2023年一級建造師工程管理講義大全

１Ｚ202300建設工程項目的組織與管理1Z２02310建設工程項目管理的目的和任務項目的實行階段涉及設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期,項目實行階段管理的重要任務是通過管理使項目的目的得以實現。練習:1.項目實行期管理的重要任務是()。A．擬定項目的范圍B.擬定項目的定義C．實現項目的目的D．溝通與協調答案：C建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完畢，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目的、進度目的和質量目的得以實現。練習:1.建設工程項目管理就是自項目開始到項目完畢,通過（)使項目目的得以實現。A.項目策劃和項目組織 ?B.項目控制和項目協調C.項目組織和項目控制D.項目策劃和項目控制答案：D該定義的有關字段的含義如下:·“自項目開始至項目完畢”指的是項目的實行階段;·“項目策劃”指的是目的控制前的一系列籌劃和準備工作;·“費用目的”對業(yè)主而言是投資目的，對施工方而言是成本目的。項目管理的核心任務是項目的目的控制。練習：２、建設工程項目管理的核心任務是項目的(）

A、目的規(guī)劃

Ｂ、目的比選

C、目的論證?D、目的控制答案：Ｄ業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分，項目管理有如下幾種類型：1業(yè)主方的項目管理２設計方的項目管理；3施工方的項目管理；4建設物資供貨方的項目管理5建設項目總承包ｌＺ202311建設工程管理的任務一、建設工程管理的內涵建設工程項目的全壽命周期涉及項目的決策階段、實行階段和使用階段（或稱運營階段,或稱運營階段）。從項目建設意圖的醞釀開始,調查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經濟和技術方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的重要任務是擬定項目的定義。練習:1.項目決策期管理的重要任務是（)。A.擬定項目的范圍B.擬定項目的定義C．擬定項目的初步設計D．擬定項目的WＢS答案：B

建設工程管理涉及：1．決策階段管理2．實行階段管理3．使用階段管理二、建設工程管理的核心任務建設工程管理的核心任務是為工程的建設和使用增值練習:１.建設工程管理的核心任務是()。A．目的控制B．提高建設項目生命周期價值C.實現業(yè)主的建設目的和為工程的建設增值D.為工程的建設和使用增值答案:DlZ202３１２業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目的和任務一、業(yè)主方項目管理的目的和任務業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益，其項目管理的目的涉及項目的投資目的、進度目的和質量目的。其中投資目的指的是項目的總投資目的。進度目的指的是項目動用的時間目的，也即項目交付使用的時間目的,如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目的等。項目的質量目的不僅涉及施工的質量,還涉及設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運營或運營的環(huán)境質量等。質量目的涉及滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定,以及滿足業(yè)主方相應的質量規(guī)定。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實行階段的全過程,即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作:·安全管理；·投資控制；·進度控制；·質量控制；·協議管理；·信息管理；·組織和協調。其中安全管理是項目管理中的最重要的任務,由于安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和協議管理等則重要涉及物質的利益。二、設計方項目管理的目的和任務設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理重要服務于項目的整體利益和設計方自身的利益。由于項目的投資目的能否得以實現與設計工作密切相關,因此,設計方項目管理的目的涉及設計的成本目的、設計的進度目的和設計的質量目的,以及項目的投資目的。設計方的項目管理工作重要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務涉及:·與設計工作有關的安全管理;·設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；·設計進度控制;·設計質量控制;·設計協議管理；·設計信息管理；·與設計工作有關的組織和協調。三、供貨方項目管理的目的和任務供貨方作為項目建設的一個參與方,其項目管理重要服務于項目的整體利益和供貨方自身的利益，其項目管理的目的涉及供貨方的成本目的、供貨的進度目的和供貨的質量目的。供貨方的項目管理工作重要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的重要任務涉及:·供貨的安全管理；·供貨方的成本控制；·供貨的進度控制;·供貨的質量控制;·供貨協議管理;·供貨信息管理；·與供貨有關的組織與協調。練習:１.作為工程項目建設的參與方之一，供貨方的項目管理工作重要是在()進行。A．設計階段B．施工階段C．保修階段D．動用前準備階段答案:Ｂ建設工程項目管理的背景和發(fā)展趨勢1Z２02３1３建設項目工程總承包方項目管理的目的和任務一、建設項目工程總承包方項目管理的目的由于建設工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔工程建設任務,建設項目工程總承包方必須樹立服務觀念,為項目建設服務,為業(yè)主提供建設服務。此外，協議也規(guī)定了建設項目工程總承包方的任務和義務，因此,建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方,其項目管理重要服務于項目的整體利益和建設項目工程總承包方自身的利益,其項目管理的目的應符合協議的規(guī)定，涉及:●工程建設的安全管理目的；●項目的總投資目的和建設項目工程總承包方的成本目的；●建設項目工程總承包方的進度目的;●建設項目工程總承包方的質量目的。建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實行階段的全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。二、建設項目工程總承包方項目管理的任務建設項目工程總承包方項目管理的重要任務涉及:1安全管理；2項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制;3進度控制;4質量控制；5協議管理；６信息管理;７與建設項目工程總承包方有關的組織和協調等。《建設項目工程總承包管理規(guī)范》的有關規(guī)定：工程總承包管理應涉及項目部的項目管理活動和工程總承包公司職能部門參與的項目管理活動。范圍由協議約定重要內容有三個，具體看教材。1Ｚ202314施工方項目管理的目的和任務一、施工方項目管理的目的由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔工程建設任務，施工方必須樹立服務觀念，為項目建設服務，為業(yè)主提供建設服務;此外，協議也規(guī)定了施工方的任務和義務，因此施工方作為項目建設的一個重要參與方,其項目管理不僅應服務于施工方自身的利益,也必須服務于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方自身的利益是對立的統一關系,兩者有其統一的一面，也有其矛盾的一面。施工方項目管理的目的應符合協議的規(guī)定,它涉及:１施工的安全管理目的；２施工的成本目的；3施工的進度目的;４施工的質量目的。按國際工程的慣例,當采用指定分包商時,不管指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂協議，由于指定分包商協議在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可,因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對協議規(guī)定的工期目的和質量目的負責。練習:1.按照國際工程的慣例，當建設工程采用指定分包時，()應對分包工程的工期目的和質量目的負責。Ａ.業(yè)主方B．監(jiān)理方C.施工總承包方D.勞務分包方答案：C二、施工方項目管理的任務施工方項目管理的任務涉及：●施工安全管理；●施工成本控制;●施工進度控制;●施工質量控制；●施工協議管理；●施工信息管理；●與施工有關的組織與協調等。施工方的項目管理工作重要在施工階段進行，但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此,施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工協議尚未終止,在這期間，尚有也許出現涉及工程安全、費用、質量、協議和信息等方面的問題，因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。1Z２02３２０建設工程項目的組織一、系統的概念建設工程項目作為一個系統,它與一般的系統相比有其明顯的特性,如:

（1)一次性；(2)時間長；

（３)合作關系多數不是固定的，并且一些參與單位的利益不盡相同，甚至相對立。二、系統的目的和系統的組織的關系影響一個系統目的實現的重要因素除了組織以外,尚有以下兩種：(1）人的因素

（2)方法與工具

結合建設工程項目的特點,其中人的因素涉及:(１)所有參與單位管理人員的數量和質量;(２)所有參與單位生產人員的數量和質量。其中方法與工具涉及：（1）建設單位和所有參與單位管理的方法與工具；(2）所有參與單位生產的方法與工具(設計和施工的方法與工具等）。系統的目的決定了系統的組織，而組織是目的能否實現的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。假如把一個建設項目的項目管理視作為一個系統,其目的決定了項目管理的組織,而項目管理的組織是項目管理的目的能否實現的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂祈椖磕康牡闹匾胧┥婕敖M織措施、管理措施、經濟措施和技術措施,其中組織措施是最重要的措施。假如對一個建設工程的項目管理進行診斷,一方面應分析其組織方面存在的問題。三、組織論和組織工具組織論是一門學科，它重要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素（各工作部門或各管理人員）之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系,是一種動態(tài)關系。練習：1．下列組織工具中,可以反映一個組織系統中各工作部門或管理人員之間指令關系的是()。Ａ.組織分工B．組織結構模式C．工作流程組織D．項目結構模式答案:B2.下列屬于動態(tài)關系的是()。

Ａ.組織結構模式B.組織分工?Ｃ．工作流程組織D．WＢS答案：C1Z202３21項目結構分析的應用項目結構圖項目結構圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構圖中,矩形表達工作任務（或第一層、第二層子項目等),矩形框之間的連接用連線表達。練習1.對項目的結構進行逐層分解所采用的組織工具是（)。A.項目結構圖B.組織結構圖C.協議結構圖D．工作流程圖答案:A二、項目結構的編碼編碼由一系列符號（如文字)和數字組成,編碼工作是信息解決的一項重要的基礎工作。一個建設工程項目有不同類型和不同用途的信息,為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼,如:·項目的結構編碼;·項目管理組織結構編碼；·項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼);·項目實行的工作項編碼(項目實行的工作過程的編碼);·項目的投資項編碼（業(yè)主方)／成本項編碼（施工方）;·項目的進度項(進度計劃的工作項）編碼；·項目進展報告和各類報表編碼；·協議編碼;·函件編碼；·工程檔案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的。項目結構的編碼依據是項目結構圖,對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼。1Z２02322組織結構的應用一、基本的組織結構模式常用的組織結構模式涉及職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。（一）職能組織結構的特點及其應用在人類歷史發(fā)展過程中，當手工業(yè)作坊發(fā)展到一定的規(guī)模時，一個公司內需要設立對人、財、物和產、供、銷管理的職能部門，這樣就產生了初級的職能組織結構。因此,職能組織結構是一種傳統的組織結構模式。在職能組織結構中,每一個職能部門可根據它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令,因此,每一個工作部門也許得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令,它就會有多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響公司管理機制的運營。在一般的工業(yè)公司中，設有人、財、物和產、供、銷管理的職能部門，另有生產車間和后勤保障機構等。雖然生產車間和后勤保障機構并不一定是職能部門的直接下屬部門,但是,職能管理部門可以在其管理的職能范圍內對生產車間和后勤保障機構下達工作指令,這是典型的職能組織結構。在高等院校中,設有人事、財務、教學、科研和基本建設等管理的職能部門(處室)，另有學院、系和研究中心等教學和科研的機構，其組織結構模式也是職能組織結構，人事處和教務處等都可對學院和系下達其分管范圍內的工作指令。在圖1Z202３２2-3所示的職能組織結構中，Ａ、B1、B2、B３、C5和C６都是工作部門,A可以對B1、B２、Ｂ3下達指令；B1、Ｂ2、B3都可以在其管理的職能范圍內對C5和C６下達指令；因此C5和Ｃ6有多個指令源，其中有些指令也許是矛盾的。圖1Z202322－3職能組織結構（二）線性組織結構的特點及其應用在軍事組織系統中，組織紀律非常嚴謹，軍、師、旅、團、營、連、排和班的組織關系是指令按逐級下達,一級指揮一級和一級對一級負責。線性組織結構就是來自于這種十分嚴謹的軍事組織系統。在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門,因此,每一個工作部門只有惟一個指令源,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統的運營。在國際上,線性組織結構模式是建設項目管理組織系統的一種常用模式,由于一個建設項目的參與單位很多,少則數十，多則數百,大型項目的參與單位將數以千計,在項目實行過程中矛盾的指令會給工程項目目的的實現導致很大的影響,而線性組織結構模式可保證工作指令的惟一性。但在一個特大的組織系統中，由于線性組織結構模式的指令途徑過長，有也許會導致組織系統在一定限度上運營的困難。圖１22０23２２－4所示的線性組織結構中：·A可以對其直接的下屬部門Ｂl、B2、Ｂ３下達指令;·Ｂ2可以對其直接的下屬部門Ｃ21、Ｃ2２、C２3下達指令;·雖然Ｂ1和B3比C2１、Ｃ22、C23高一個組織層次，但是,B1和B３并不是C2１、Ｃ22、C２3的直接上級部門,它們不允許對C21、Ｃ22、C23下達指令。在該組織結構中，每一個工作部門的指令源是惟一的。圖122０２32２-４線性組織結構（三)矩陣組織結構的特點及其應用矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式。在矩陣組織結構最高指揮者(部門)下設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。縱向工作部門如人、財、物、產、供、銷的職能管理部門,橫向工作部門如生產車間等。一個施工公司,如采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術管理、協議管理、財務管理和人事管理部門等,而橫向工作部門可以是項目部（圖122０２322-5）。圖１２２0２３2２-5施工公司矩陣組織結構模式的示例一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，則縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制、協議管理、信息管理、人事管理、財務管理和物資管理等部門,而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統,在上海地鐵和廣州地鐵一號線建設時都采用了矩陣組織結構模式。在矩陣組織結構中,每一項縱向和橫向交匯的工作指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統的最高指揮者(部門)進行協調或決策。練習:1．線性組織結構模式的特點之一是()。A.組織內每個工作部門也許有多個矛盾的指令源B。組織內每個工作部門有橫向和縱向兩個指令源Ｃ.能促進組織內管理專業(yè)化分工D．組織內每個工作部門只接受一個上級的直接領導答案：D二、項目管理的組織結構圖對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表達，就形成項目組織結構圖(OBS圖一Diaｇrａmof０rganizａt(yī)iｏｎaｌBreａkｄownStrｕcture)，或稱項目管理組織結構圖。項目組織結構圖反映一個組織系統(如項目管理班子)中各子系統之間和各元素（如各工作部門)之間的組織關系,反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。對一個稍大一些的項目的組織結構應當進行編碼,它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯系。圖1Ｚ２02322-８是項目組織結構圖的示例,它屬于職能組織結構。一個建設工程項目的實行除了業(yè)主方外,尚有許多單位參與，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。練習:1.對一個項目的管理組織結構進行分解,并用圖的形式表達就形成（）。?A.項目結構圖B．項目管理結構圖

C.工作流程圖D.項目組織結構圖答案:D1Z202323工作任務分工業(yè)主方和項目各參與方,如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應當編制各自的項目管理任務分工表。為了編制項目管理任務分工表,一方面應對項目實行的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、協議管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行具體分解,在項目管理任務分解的基礎上擬定項目經理和費用（投資或成本）控制、進度控制、質量控制、協議管理、信息管理及組織與協調等主管工作部門或主管人員的工作任務。一、工作任務分工每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文獻的一部分。在編制項目管理任務分工表前,應結合項目的特點,對項目實行各階段的費用（投資或成本)控制、進度控制、質量控制、協議管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行具體分解。在項目管理任務分解的基礎上,明確項目經理和上述管理任務主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表二、工作任務分工表在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門(或個人)負責,由哪些工作部門(或個人)配合或參與。無疑，在項目的進展過程中,應視必要性對工作任務分工表進行調整。練習:1．編制施工管理任務分工表,涉及到的事項有：①擬定工作部門或個人的工作任務;②項目管理任務分解:③編制任務分工表。對的的編制程序是()。Ａ.①②③B.②①③C.③①②Ｄ．②③①答案：B1Z101０24管理職能分工管理職能的內涵管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：（1)提出問題；(2)籌劃——提出解決問題的也許的方案,并對多個也許的方案進行分析;（3)決策;（4）執(zhí)行;(５)檢查。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。管理的職能在一些文獻中也有不同的表述,但其內涵是類似的。業(yè)主方和項目各參與方,如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理征詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應當編制各自的項目管理職能分工表。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。1Z1０１025工作流程組織工作流程組織涉及:（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、協議管理、付款和設計變更等流程;（2)信息解決工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據解決流程；(3)物質流程組織,如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。一、工作流程組織的任務二、工作流程圖工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。工作流程圖是一個重要的組織工具。工作流程圖用矩形框表達工作,箭線表達工作之間的邏輯關系,菱形框表達判別條件。也可用兩個矩形框分別表達工作和工作的執(zhí)行者。1Z202330建設工程項目策劃建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充足占有信息的基礎上,針對建設工程項目的決策和實行，或決策和實行中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證,旨在為項目建設的決策和實行增值。其增值重要反映在以下幾個方面，如：·有助于人類生活和工作的環(huán)境保護;·有助于建筑環(huán)境的改善；·有助于項目的使用功能和建設質量的提高;·有助于合理地平衡建設工程項目建設成本和運營成本的關系;·有助于提高社會效益和經濟效益;·有助于實現合理的建設周期;·有助于建設過程的組織和協調等。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實質是知識管理的過程,即通過知識的獲取，通過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作過程,它需整合多方面專家的知識。1Z20２331項目決策階段策劃的工作內容建設工程項目決策階段策劃的重要任務是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。建設工程項目實行階段策劃的基本內容有7條（略)練習:1.建設工程項目決策階段策劃的重要任務是()。A．定義如何組織項目建設B.定義項目開發(fā)或建設的任務和意義C．定義如何組織項目開發(fā)D．定義項目開發(fā)的程序和內容答案:B１Z20２332項目實行階段策劃的工作內容建設工程項目實行階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實行而形成的指導性的項目實行方案。建設工程項目實行階段策劃的內容涉及的范圍和深度,在理論上和工程實踐中并沒有統一的規(guī)定,應視項目的特點而定。建設工程項目實行階段策劃的重要任務是擬定如何組織該項目的開發(fā)或建設。建設工程項目實行階段策劃的基本內容如下。1．項目實行的環(huán)境和條件的調查與分析2．項目目的的分析和再論證3．項目實行的組織策劃4.項目實行的管理策劃5．項目實行的協議策劃6.項目實行的經濟策劃７.項目實行的技術策劃8.項目實行的風險策劃等練習：1.建設工程項目實行階段策劃的重要任務是()。Ａ．擬定如何組織該項目的開發(fā)或建設B．定義項目開發(fā)或建設的任務和意義C.定義如何組織項目D.定義項目開發(fā)的程序和內容答案:A1Z２02340建設工程項目采購的模式１Z202341項目管理委托的模式在國際上項目管理征詢公司(征詢事務所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理征詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程征詢（工程顧問)服務。在國際上業(yè)主方項目管理的方式重要有三種也許:·業(yè)主方自行項目管理;·業(yè)主方委托項目管理征詢公司承擔所有業(yè)主方項目管理的任務；·業(yè)主方委托項目管理征詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理,業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理征詢公司委派的項目經理的領導下工作。練習：１.在國際上,業(yè)主方項目管理的方式有多種也許,在以下描述中,對的的是()。A、業(yè)主方自行完畢其項目管理任務B、業(yè)主方委托項目管理征詢公司進行項目管理C、業(yè)主方與項目管理征詢公司共同進行項目管理任務Ｄ、業(yè)主方委托本工程的總承包管理公司完畢其項目管理任務E、業(yè)主方委托本工程的項目總承包公司完畢其項目管理任務答案：ＡBC1Z2０2342設計任務委托的模式我國業(yè)主方重要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。設計任務的委托重要有兩種模式，即：·業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計?！I(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。練習:1．我國建設工程的業(yè)主方選擇設計方案和設計單位的重要方式是（)。Ａ．設計競賽Ｂ．設計招標C．直接委托D.設計競賽與設計招標結合答案：B1Z２０2343項目總承包的模式一、建設項目工程總承包的內涵“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位,也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是,不得將應當由一個承包單位完畢的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位”（引自《中華人民共和國建筑法》第２4條)。“工程總承包公司受業(yè)主委托，按照協議約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運營等實行全過程或若干階段的承包”（引自《建設項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T５0358—2０23)?！肮こ炭偝邪景凑諈f議約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包公司可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質的分包公司；分包公司按照分包協議的約定對總承包公司負責”(引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》,建市[2０2３］30號)。建設項目工程總承包重要有以下兩種方式。1．設計——施工總承包，“設計——施工總承包是指工程總承包公司按照協議約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》，建市[202３]3０號）。2．設計采購施工總承包，“設計采購施工總承包是指工程總承包公司按照協議約定,承擔工程項目的設計、采購、施工、試運營服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”(引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》，建市[2０23]3０號)。設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用?！肮こ炭偝邪凸こ添椖抗芾硎菄H通行的工程建設項目組織實行方式。積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設項目組織實行方式改革,提高工程建設管理水平,保證工程質量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施;是勘察、設計、施工、監(jiān)理公司調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發(fā)展和加人世界貿易組織后新形勢的必然規(guī)定；是貫徹黨的十六大關于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際承包市場,帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出,提高我國公司國際競爭力的有效途徑”（引自建設部《關于哺育發(fā)展工程總承包和工程項目管理公司的指導意見》，建市[２０23]３0號)。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗,實現建設生產過程的組織集成化,以克服由于設計與施工的分離致使投資增長，以及克服由于設計和施工的不協調而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的重要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成,促進設計與施工的緊密結合，以達成為項目建設增值的目的。應當指出，即使采用總價包干的方式,稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數采用變動總價協議。練習：1．建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗,實現建設生產過程的(）,以克服由于設計和施工不協調而影響建設進度等的弊病。A.組織集成化Ｂ.組織扁平化Ｃ．組織柔性化D.組織標準化答案:A二、國際建設項目工程總承包的組織國際建設項目工程總承包的組織有如下幾種也許的模式:·一個組織(公司)既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設項目工程總承包的任務(在美國這種模式較為常用）;·由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯合體或合作體,以承擔建設項目工程總承包的任務(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設計單位和施工單位組成的項目聯合體或合作體承擔。待項目結束后項目聯合體或合作體就解散)；·由施工單位承接建設項目工程總承包的任務,而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；·由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。三、建設項目工程總承包從招標開始至擬定協議價的基本工作程序工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目的工程總承包各有其特點,但其從招標開始至擬定協議價的基本工作程序是類似的，以下工作環(huán)節(jié)僅供參考。1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要,它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據。項目建設綱要或設計綱要可涉及如下內容:·項目定義;·設計原則和設計規(guī)定；·項目實行的技術大綱和技術規(guī)定;·材料和設施的技術規(guī)定等。２．建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文獻。3.設計評審。４．協議洽談，涉及擬定協議價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，由于項目構造描述的招標依據是設計文獻，而工程總承包招標時業(yè)主方還不也許提供具體的設計文獻。練習：1.在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數采用()描述的方式。A．項目構造B．項目功能C．項目結構Ｄ.項目價值答案:B四、建設項目工程總承包方的工作程序建設項目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設項目工程總承包管理規(guī)范》GB／T5０35８——20２3）。1．項目啟動：在工程總承包協議條件下，任命項目經理，組建項目部。２．項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃,召開開工會議；發(fā)表項目協調程序,發(fā)表設計基礎數據；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運營計劃、財務計劃和安全管理計劃，擬定項目控制基準等。3．設計階段：編制初步設計或基礎工程設計文獻,進行設計審查,編制施工圖設計或具體工程設計文獻。４.采購階段:采買、催交、檢查、運送、與施工辦理交接手續(xù)。5．施工階段：施工開工前的準備工作，現場施工,竣工實驗,移交工程資料,辦理管理權移交,進行竣工決算。6.試運營階段：對試運營進行指導和服務。7．協議收尾:取得協議目的考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權債務;缺陷告知期限滿后取得履約證書。8.項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結,對項目部人員進行考核評價，解散項目部。練習：1.采用建設項目工程總承包時,從招標至擬定協議價的基本工作程序中，第一步工作是()。A．編制項目建議書B．編制項目建設綱要或設計綱要C.進行設計評審D.進行協議洽談答案：B1Ｚ202３44施工任務委托的模式施工任務的委托重要有如下幾種模式:·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；·業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位,業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；·業(yè)主方不委托施工總包單位,也不委托施工總包管理單位,而平行委托多個施工單位進行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包單位，經業(yè)主批準,施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。施工總承包模式有如下特點:１．投資控制方面·一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據;·在開工前就有較明確的協議價,有助于業(yè)主的總投資控制；·若在施工過程中發(fā)生設計變更,也許會引發(fā)索賠。2．進度控制方面由于一般要等施工圖設計所有結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此,開工日期不也許太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺陷，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。3.質量控制方面建設工程項目質量的好壞在很大限度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。4．協議管理方面·業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約,因此招標及協議管理工作量將會減??；·在很多工程實踐中,采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費率招標”。5．組織與協調方面練習:1．關于項目施工總承包模式特點的說法，對的的有()。Ａ.項目質量好壞在很大限度上取決于總承包單位的管理水平和技術水平Ｂ.不利于投資總控制C．開工日期不也許太早，建設周期會較長Ｄ.與平行發(fā)包模式相比，組織協調工作量大E.業(yè)主選擇承包方范圍小答案ＡＣ二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下,施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參與該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務。（一）施工總承包管理模式的特點1．投資控制方面·一部分施工圖完畢后,業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標,分包協議的投標報價和協議價以施工圖為依據;·在進行對施工總承包管理單位的招標時，只擬定施工總承包管理費，而不擬定工程總造價，這也許成為業(yè)主控制總投資的風險;·多數情況下,由業(yè)主方與分包人直接簽約,這樣有也許增長業(yè)主方的風險。2．進度控制方面不需要等待于施工圖設計完畢后再進行施工總承包管理的招標，分包協議的招標也可以提前,這樣就有助于提前開工，有助于縮短建設周期。3．質量控制方面·對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；·分包工程任務符合質量控制的“別人控制”原則，對質量控制有利;·各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責,這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。４.協議管理方面·一般情況下,所有分包含同的招投標、協議談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及協議管理工作量較大；·對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付,前者有助于施工總包管理單位對分包人的管理。5.組織與協調方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協調,這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。練習：1.某建設工程項目采用施工總承包管理模式,若施工總承包管理單位想承擔部分工程的施工任務,則應()。A.通過投標競爭取得施工任務B.通過項目業(yè)主委托取得施工任務Ｃ．自行決定便可取得施工任務D。通過施工總承包單位委托取得施工任務答案：A（二)施工總承包管理與施工總承包模式的比較１.工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是:先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而假如采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完畢一部分施工圖就可對其進行招標。2．協議關系正如前述，施工總承包管理模式的協議關系有兩種也許,即業(yè)主與分包單位直接簽訂協議或者由施工總承包管理單位與分包簽訂協議。3．分包單位的選擇和認可一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包協議由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要通過施工總承包管理單位的認可，由于施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目的控制的任務和責任。假如施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人的確沒有能力完畢分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不愿更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包協議,并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時,分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。4．對分包單位的付款5.對分包單位的管理和服務施工總承包管理單位和施工總承包單位同樣,既要負責對現場施工的總體管理和協調,也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時用房等，假如分包人需要使用，則應由雙方協商所支付的費用。6．施工總承包管理的協議價格施工總承包管理協議中一般只擬定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定比例計取)，而不需要擬定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的因素之一。分包協議一般采用單價協議或總價協議。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在協議價方面有以下優(yōu)點：·協議總價不是一次擬定,某一部分施工圖設計完畢以后，再進行該部分施工招標，擬定該部分協議價，因此整個建設項目的協議總額的擬定較有依據;·所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;·在施工總承包管理模式下，分包協議價對業(yè)主是透明的。1Z２０l(fā)045物資采購的模式工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式,如:·業(yè)主方自行采購；·與承包商約定某些物資為指定供貨商；·承包商采購等。練習:1.根據我國《建筑法》，協議約定由工程承包單位采購的工程建設物資,建設單位可以（）。Ａ．指定生產廠Ｂ.指定供應商C.提出質量規(guī)定D.指定具體品牌答案：C1Z20２3５0建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的大綱性文獻。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實行階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。假如采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》中,把項目管理規(guī)范提成兩個類型：“項目管理規(guī)范應涉及項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃兩類文獻”。1Z２0２351項目管理規(guī)劃的內容一、建設工程項目管理規(guī)劃的內容建設工程項目管理規(guī)劃一般涉及如下內容:１．項目概述;2．項目的目的分析和論證；3．項目管理的組織;4．項目采購和協議結構分析;５．投資控制的方法和手段;6.進度控制的方法和手段；7．質量控制的方法和手段；8．安全健康與環(huán)境管理的策略；9.信息管理的方法和手段；10．技術路線和關鍵技術的分析;1１.設計過程的管理;12．施工過程的管理；13．價值工程的應用;14．風險管理的策略等。建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。二、《建設工程項目管理規(guī)范》（GＢ／Ｔ5０３２6－2023)對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃內容的規(guī)定(一）項目管理規(guī)劃大綱的內容(二)項目管理實行規(guī)劃的內容為充足發(fā)揮價值工程對工程建設增值的作用，在編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃時應重視價值工程的應用。“價值工程是通過各相關領域的協作,對所研究對象的功能與費用進行系統分析,不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術”，其中價值是研究對象的功能與費用(成本)的比值,即:V＝F/C式中Ｖ—價值；F—功能；C—費用。建設項目價值不高有很多因素，如：·工程進度規(guī)定過度緊迫；·設計人員習慣性思維的影響；·設計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺;·材料、設備、設計和施工的標準和規(guī)范過時；·設計人員、業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠，對新技術不了解；·思想保守等。1Z2023５２項目管理規(guī)劃的編制方法《建設工程項目管理規(guī)范》(ＧB／T50326-20２3）規(guī)定：·“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”；·“項目管理實行規(guī)劃應由項目經理組織編制”?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》（GB/T5０326-２0２3)對項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實行規(guī)劃的編制依據和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項目管理規(guī)劃大綱的編制(一）項目管理規(guī)劃大綱的編制依據“項目管理規(guī)劃大綱可依據下列資料編制:1．可行性研究報告;2.設計文獻、標準、規(guī)范與有關規(guī)定;3．招標文獻及有關協議文獻；4．相關市場信息與環(huán)境信息。（二)項目管理實行規(guī)劃的編制工作程序二、項目管理實行規(guī)劃的編制(一）編制依據(二)編制程序練習：1.根據《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/Ｔ50３2６－-２02３），項目管理實行規(guī)劃應由（)組織編制。A．項目經理B.項目技術負責人C．公司技術負責人Ｄ．公司生產負責人答案：Ａ1Z202360施工組織設計的內容和編制方法１Ｚ２０23６１施工組織設計的內容一、施工組織設計的基本內容1.工程概況(1)本項目的性質、規(guī)模、建設地點、結構特點、建設期限、分批交付使用的條件、協議條件；(2)本地區(qū)地形、地質、水文和氣象情況；(3)施工力量，勞動力、機具、材料、構件等資源供應情況；（4)施工環(huán)境及施工條件等。2.施工部署及施工方案（1)根據工程情況,結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件,全面部署施工任務，合理安排施工順序，擬定重要工程的施工方案；(2）對擬建工程也許采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經濟評價,選擇最佳方案。3．施工進度計劃（1)施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排,采用計劃的形式,使工期、成本、資源等方面,通過計算和調整達成優(yōu)化配置，符合項目目的的規(guī)定；(2)使工序有序地進行,使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調整達成既定目的,在此基礎上編制相應的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。4.施工平面圖施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。它把投人的各種資源、材料、構件、機械、道路、水電供應網絡、生產、生活活動場地及各種臨時工程設施合理地布置在施工現場，使整個現場能有組織地進行文明施工。５.重要技術經濟指標技術經濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文獻的技術經濟效益進行全面評價。二、施工組織設計的分類及其內容根據施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同,可分為:(1)施工組織總設計;(２)單位工程施工組織設計;(3）分部（分項)工程施工組織設計（或稱分部(分項）工程作業(yè)設計)。(—）施工組織,總設計的內容施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程(涉及橋梁）、一個居住社區(qū)等）而編制的。它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署，是指導全局性施工的技術和經濟綱要。施工組織總設計的重要內容如下:1.建設項目的工程概況;2.施工部署及其核心工程的施工方案;3.全場性施工準備工作計劃;4.施工總進度計劃;5.各項資源需求量計劃；6．全場性施工總平面圖設計；7.重要技術經濟指標練習:1．對整個建設工程項目的施工進行戰(zhàn)略部署,并且是指導全局性施工的技術和經濟綱要的文獻是()。A．施工總平面圖B．施工組織總設計C．施工部署及施工方案D.施工圖設計文獻答案:Ｂ（二)單位工程施工組織設計的內容單位工程施工組織設計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪、一段道路、一座橋等）為對象編制的，在施工組織總設計的指導下,由直接組織施工的單位根據施工圖設計進行編制,用以直接指導單位工程的施工活動,是施工單位編制分部(分項）工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據。單位工程施工組織設計根據工程規(guī)模和技術復雜限度不同，其編制內容的深度和廣度也有所不同。對于簡樸的工程,一般只編制施工方案,并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設計的重要內容如下:1.工程概況及施工特點分析；2．施工方案的選擇；3．單位工程施工準備工作計劃；４．單位工程施工進度計劃；５．各項資源需求量計劃；６.單位工程施工總平面圖設計；7.技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施；8.重要技術經濟指標(工期、資源消耗的均衡性、機械設備的運用限度等)。練習：1．單位工程施工組織設計的重要內容有（)。A.工程概況及施工特點分析B．施工方案的選擇;C．施工總進度計劃D．各項資源需求量計劃E．單位工程施工總平面圖設計答案：ABＤE(三)分部（分項）工程施工組織設計的內容分部（分項)工程施工組織設計（也稱為分部(分項)工程作業(yè)設計，或稱分部(分項）工程施工設計)是針對某些特別重要的、技術復雜的，或采用新工藝、新技術施工的分部(分項）工程，如深基礎、無粘結預應力混凝土、特大構件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的，其內容具體、具體,可操作性強,是直接指導分部（分項）工程施工的依據。分部(分項)工程施工組織設計的重要內容如下：１.工程概況及施工特點分析；2．施工方法和施工機械的選擇；3．分部(分項)工程的施工準備工作計劃;4．分部（分項）工程的施工進度計劃；5.各項資源需求量計劃;６．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施;7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。練習：1．分部(分項)工程施工組織設計的重要內容有()。Ａ．建設項目的工程概況B.施工方法的選擇C.施工機械的選擇D．勞動力需求量計劃E.安全施工措施答案:BCＤE１Ｚ1０１０6２施工組織設計的編制方法一、施工組織設計的編制原則在編制施工組織設計時，宜考慮以下原則：1．重視工程的組織對施工的作用;2．提高施工的工業(yè)化限度；3．重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新;4．重視工程施工的目的控制;5.積極采用國內外先進的施工技術;6.充足運用時間和空間,合理安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡性;７．合理部署施工現場,實現文明施工。二、施工組織總設計和單位工程施工組織設計的編制依據（—）施工組織總設計的編制依據重要涉及:1．計劃文獻；2．設計文獻;3．協議文獻;4．建設地區(qū)基礎資料;5.有關的標準、規(guī)范和法律;6.類似建設工程項目的資料和經驗。（二）單位工程施工組織設計的編制依據重要涉及:1.建設單位的意圖和規(guī)定，如工期、質量、預算規(guī)定等;2.工程的施工圖紙及標準圖;3．施工總組織設計對本單位工程的工期、質量和成本的控制規(guī)定;４.資源配置情況；5.建筑環(huán)境、場地條件及地質、氣象資料，如工程地質勘測報告、地形圖和測量控制等；6.有關的標準、規(guī)范和法律;７.有關技術新成果和類似建設工程項目的資料和經驗。三、施工組織總設計的編制程序施工組織總設計的編制通常采用如下程序：1.收集和熟悉編制施工組織總設計所需的有關資料和圖紙,進行項目特點和施工條件的調查研究；2．計算重要工種工程的工程量;３．擬定施工的總體部署;4．擬訂施工方案；5.編制施工總進度計劃;6．編制資源需求量計劃;7．編制施工準備正作計劃;８．施工總平面圖設計；9．計算重要技術經濟指標。應當指出，以上順序中有些順序必須這樣,不可逆轉，如：(１)擬訂施工方案后才可編制施工，洼進度計劃（由于進度的安排取決于施工的方案);（２）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃(由于資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）。但是在以上順序中也有些順序應當根據具體項目而定,如擬定施工的總體部署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯系，往往可以交叉進行。單位工程施工組織設計的編制程序與施工組織總設計的編制程序非常類似，此不贅述。練習1．下列有關施工組織設計的表述，對的的有（）。Ａ施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排B單位工程施工組織設計是指導分部分項工程施工的依據Ｃ只有在編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃Ｄ對于簡樸工程,可以只編制施工方案及施工進度計劃和施工平面圖E只有在編制施工總進度計劃后才可制訂施工方案答案：ABＣD1Z２０２370建設工程項目目的的動態(tài)控制1Z２02３71項目目的的動態(tài)控制方法項目目的的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。一、動態(tài)控制工作程序項目目的動態(tài)控制的工作程序如下1.項目目的動態(tài)控制的準備工作：將對項目的目的(如投資/成本、進度和質量目的)進行分解，以擬定用于目的控制的計劃值(如投資/成本、進度和質量標準等)。2.在項目實行過程中(如設計過程中、招投標過程中和施工過程(1)收集項目目的的實際值,如實際投資/成本、實際施工進度和施工的質量狀況等；(2)定期（如每兩周或每月)進行項目目的的計劃值和實際值的比較;(3)通過項目目的的計劃值和實際值的比較,如有偏差,則采用糾偏措施進行糾偏。3．如有必要(即原定的項目目的不合理，或原定的項目目的無法實現),進行項目目的的調整,目的調整后控制過程再回到上述的第一步。練習：1．某建設工程項目經理部根據目的動態(tài)控制原理,將項目目的進行了分解,那么在項目目的實行過程中，一方面應進行的工作是（）。A．擬定目的控制的計劃值B．定期比較目的的計劃值與實際值C.分析比較結果,采用糾偏措施D.收集目的的實際完畢值答案：D二、項目目的動態(tài)控制的糾偏措施項目目的動態(tài)控制的糾偏措施重要涉及:1．組織措施，分析由于組織的因素而影響項目目的實現的問題,并采用相應的措施,如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;2.管理措施（涉及協議措施），分析由于管理的因素而影響項目目的實現的問題,并采用相應的措施，如調整進度管理的方法和手段,改變施工管理和強化協議管理等；3．經濟措施,分析由于經濟的因素而影響項目目的實現的問題,并采用相應的措施,如貫徹加快工程施工進度所需的資金等;４．技術措施，分析由于技術(涉及設計和施工的技術)的因素而影響項目目的實現的問題,并采用相應的措施,如調整設計、改善施工方法和改變施工機具等。當項目目的失控時，人們往往一方面思考的是采用什么技術措施，而忽略也許或應當采用的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是：組織是目的能否實現的決定性因素。應充足重視組織措施對項目目的控制的作用。練習：１.．在應用動態(tài)控制原理控制建設工程項目目的時，調整項目管理班子人員屬于()措施。A．組織B.協議C．經濟D．技術答案:A２.下列屬于進度糾偏的管理措施的是(

)。Ａ.調整進度管理的方法和手段B．強化協議管理C．改變施工方法

D．改變施工機具E.及時解決工程款支付答案:AB三、項目目的的動態(tài)控制和積極控制項目目的動態(tài)控制的核心是,在項目實行的過程中定期地進行項目目的的計劃值和實際值的比較,當發(fā)現項目目的偏離時采用糾偏措施。為避免項目目的偏離的發(fā)生,還應重視事前的積極控制，即事前分析也許導致項目目的偏離的各種影響因素,并針對這些影響因素采用有效的防止措施練習:1．下列項目目的控制工作中，屬于積極控制的是（)。A.事前分析也許導致目的偏離的各種影響因素B.目的出現偏離時采用糾偏措施Ｃ.進行目的的實際值與計劃值比較D.分析目的的實際值與計劃值之間存在偏差的因素答案:A１Z2０2372動態(tài)控制方法在進度控制中的應用運用動態(tài)控制原理控制施工進度的環(huán)節(jié)如下:1施工進度目的的逐層分解2在施工過程中對施工進度目的進行動態(tài)跟蹤和控制（１）按照進度控制的規(guī)定，收集施工進度實際值。（2）定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。(３)通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現進度的偏差,則必須采用相應的糾偏措施進行糾偏。3調整施工進度目的如有必要（即發(fā)現原定的施工進度目的不合理，或原定的施工進度目的無法實現等）,則調整施工進度目的。１Ｚ202373動態(tài)控制方法在投資控制中的應用(與上同，略講）（—）目的分解(二)進行動態(tài)跟蹤和控制(三)調整目的1Ｚ2０2380施工公司項目經理１Z2０23８1項目經理的工作性質2023年2月27日《國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定》（國發(fā)［20２３]５號)規(guī)定:“取消建筑施工公司項目經理資質核準,由注冊建造師代替，并設立過渡期”。建筑業(yè)公司項目經理資質管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)[２０２3]5號文印發(fā)之日起至2023年在全面實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度后仍然要堅持貫徹項目經理崗位責任制。項目經理崗位是保證工程項目建設質量、安全、工期的重要崗位。建筑施工公司項目經理(以下簡稱項目經理），是指受公司法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱,應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表達其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的規(guī)定，但其在公司中的工作崗位則由公司視工作需要和安排而定。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相稱寬，可以在施工公司、政府管理部門、建設單位、工程征詢單位、設計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際上,施工公司項目經理的地位和作用，以及其特性如下:（１)項目經理是公司任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人),但它并不一定是（多數不是)一個公司法定代表人在工程項目上的代表人，由于一個公司法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大;(2）他的任務僅限于主持項目管理工作，其重要任務是項目目的的控制和組織協調;（3)在有些文獻申明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位;(4)他是一個組織系統中的管理者,至于是否它有人權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級擬定。練習：1.在國際上,施工公司項目經理是(）Ａ項目的全權負責人B項目法定代表人C施工協議當事人D項目管理班子的負責人答案：D1Z202382項目經理的任務項目經理的任務涉及項目的行政管理和項目管理兩個方面,其在項目管理方面的重要任務是：（１)施工安全管理；(２)施工成本控制；（3)施工進度控制；（4）施工質量控制;（5）工程協議管理；(6）工程信息管理；(7）工程組織與協調等。1Ｚ2０２383項目經理的責任一、項目管理目的責任書（參考《建設工程項目管理規(guī)范》GB／T３0326-2０23)項目管理目的責任書應在項目實行之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協商制定。編制項目管理目的責任書應依據下列資料(在該規(guī)范中“項目管理組織是指實行或參與項目管理,且有明確的職責、權限和互相關系的人員及設施的集合。涉及發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關單位為完畢項目管理目的而建立的管理組織，簡稱為組織”):（１)項目協議文獻；(2）組織的管理制度；（３)項目管理規(guī)劃大綱；(4）組織的經營方針和目的。練習：1.根據《建設工程項目管理規(guī)范))(GB/T50326—2０23），制定項目管理目的責任書的重要依據有（)。A.項目管理實行規(guī)劃B．項目協議文獻Ｃ．組織的管理制度D.組織的經營方針和目的Ｅ．項目管理規(guī)劃大綱答案:BＣＤＥ項目管理目的責任書可涉及下列內容：(１）項目管理實行目的；（2)組織與項目經理部之間的責任、權限和利益分派;(3)項目設計、采購、施工、試運營等管理的內容和規(guī)定；（4)項目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項目經理委托的特殊事項；(6）項目經理部應承擔的風險;（７)項目管理目的的評價原則、內容和方法;(8）對項目經理部獎勵的依據、標準和辦法；(9)項目經理解職和項目經理部解體的條件及辦法。二、項目經理的職責(參考《建設工程項目管理規(guī)范》ＧB/T50326－202３)項目經理應履行下列職責:(1）項目管理目的責任書規(guī)定的職責；(2)主持編制項目管理實行規(guī)劃，并對項目目的進行系統管理;(３）對資源進行動態(tài)管理;(４)建立各種專業(yè)管理體系,并組織實行;(5)進行授權范圍內的利益分派；(6)收集工程資料,準備結算資料，參與工程竣工驗收;(７)接受審計，解決項目經理部解體的善后工作;（8）協助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。練習:1．根據《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50３２6-2023)，項目經理的職責涉及（)。Ａ.對資源進行動態(tài)管理Ｂ.進行授權范圍內的利益分派C.建立各種專業(yè)管理體系,并組織實行Ｄ．組織設計交底E．收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收答案：ABCE三、項目經理的權限（參考《建設工程項目管理規(guī)范》GB/T5０326-20２３）項目經理應具有下列權限：（1)參與項目招標、投標和協議簽訂;(2）參與組建項目經理部;（3)主持項目經理部工作;（4)決定授權范圍內的項目資金的投人和使用；（5）制定內部計酬辦法；(６）參與選擇并使用品有相應資質的分包人；（7）參與選擇物資供應單位;(8）在授權范圍內協調與項目有關的內、外部關系;（9）法定代表人授予的其他權力。練習:１.根據《建設工程項目管理規(guī)范》(ＧＢ/T50３2６-2023），施工公司項目經理在承擔項目施工管理過程中，應具有的權限有()。A．參與項目招標、投標和協議簽訂Ｂ.制定內部計酬辦法C.參與組建項目經理部D.選擇監(jiān)理單位Ｅ．選擇分包人答案：ＡＢC項目經理應承擔施工安全和質量的責任,要加強對建筑業(yè)公司項目經理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經理,必須依法予以嚴厲解決。項目經理對施工承擔全面管理的責任:工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制。項目經理在工程項目施工中處在中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。在國際上，由于項目經理是施工公司內的一個工作崗位，項目經理的責任則由公司領導根據公司管理的體制和機制,以及根據項目的具體情況而定。項目經理由于主觀因素，或由于工作失誤有也許承擔法律責任和經濟責任。政府主管部門將追究的重要是其法律責任,公司將追究的重要是其經濟責任。但是,假如由于項目經理的違法行為而導致公司的損失,公司也有也許追究其法律責任。1Ｚ2023８4項目各參與方之間的溝通1Z2０23８5施工公司人力資源管理的任務一、資源管理、項目資源管理、人力資源管理和項目人力資源管理的內涵1．資源管理資源管理涉及人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。２．項目資源管理項目資源管理的全過程涉及項目資源計劃、配置、控制和處置。３．在一般的意義上,人力資源管理的工作環(huán)節(jié)涉及：·編制人力資源規(guī)劃；·通過招聘增補員工;·通過解聘減少員工;·進行人員甄選，通過以上四個環(huán)節(jié),可以擬定和選聘到有能力的員工；·員工的定向；·員工的培訓；·形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工;·員工的績效考評；‘·員工的業(yè)務提高和發(fā)展。４.項目人力資源管理項目人力資源管理涉及有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性,在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制,以實現項目目的。二、項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核的內涵1Z2０239０風險管理1Z202391項目的風險類型一、風險、風險量和風險等級的內涵１.風險指的是損失的不擬定性，對建設工程項目管理而言，風險是指也許出現的影響項目目的實現的不擬定因素。２.風險量反映不擬定的損失限度和損失發(fā)生的概率。若某個也許發(fā)生的事件其也許的損失限度和發(fā)生的概率都很大,則其風險量就很大,如圖12202391中的風險區(qū)A。若某事件通過風險評估，它處在風險區(qū)A，則應采用措施,減少其概率，即使它移位至風險區(qū)Ｂ;或采用措施減少其損失量，即使它移位至風險區(qū)C。風險區(qū)Ｂ和C的事件則應采用措施,使其移位至風險區(qū)D。圖1220２３９1事件風險量的區(qū)域練習:1.對建設工程項目管理而言，風險是指也許出現的影響項目目的實現的()。Ａ．不擬定因素B．錯誤決策C.不合理指令D．設計變更答案:A3.風險等級在《建設工程項目管理規(guī)范》(ＧB／T５0３26—２０２3）的條文說明中所列風險等級評估如表1２2023９１所示。也許性輕度損失中度損失重大損失很大345中檔２３４極小12３按表122023９1的風險等級劃分,圖1220239１中的各風險區(qū)的風險等級如下:·風險區(qū)A——５等風險；·風險區(qū)B——3等風險;·風險區(qū)C——3等風險；·風險區(qū)D——1等風險。二、建設工程項目的風險類型業(yè)主方和其他項目參與方都應建立風險管理體系，明確各層管理人員的相應管理責任,以減少項目實行過程中的不擬定因素對項目的影響。建設工程項目的風險有如下幾種類型。1．組織風險,重點看以下三個·業(yè)主方（涉及代表業(yè)主利益的項目管理方)人員的構成和能力；(重點）·設計人員和監(jiān)理工程師的能力；（重點)·承包方管理人員和一般技工的能力；(重點)2.經濟與管理風險，重點看以下幾個：·工程資金供應的條件；·協議風險；·現場與公用防火設施的可用性及其數量；·事故防范措施和計劃;·人身安全控制計劃；·信息安全控制計劃等。3．工程環(huán)境風險,如：·自然災害；·巖土地質條件和水文地質條件；·氣象條件;·引起火災和爆炸的因素等。4.技術風險,如：·工程勘測資料和有關文獻；·工程設計文獻；·工程施工方案;·工程物資；·工程機械等。練習:1.建設工程施工過程中，也許會出現不利的地質條件(如地勘未探明的軟弱層）而使施工進度延誤、成本增長，這種風險屬于()。A.經濟與管理風險Ｂ．組織風險C．工程環(huán)境風險D．技術風險答案:C1Z２0２392項目風險管理的工作流程一、風險管理風險管理是為了達成一個組織的既定目的,而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統過程，其采用的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的規(guī)定。風險管理涉及策劃、組織、領導、協調和控制等方面的工作。二、項目風險管理的工作流程風險管理過程涉及項目實行全過程的項目風險辨認、項目風險評估、項目風險響應和項目風險控制。1．項目風險辨認項目風險辨認的任務是辨認項目實行過程存在哪些風險,其工作程序涉及：（1)收集與項目風險有關的信息；（2）擬定風險因素;（3）編制項目風險辨認報告。2.項目風險評估項目風險評估涉及以下工作:（1）運用已有數據資料(重要是類似項目有關風險的歷史資料)和相關專業(yè)方法分析各種風險因素發(fā)生的概率；（2)分析各種風險的損失量,涉及也許發(fā)生的工期損失、費用損失，以及對工程的質量、功能和使用效果等方面的影響;（3)根據各種風險發(fā)生的概率和損失量，擬定各種風險的風險量和風險等級。3.項目風險響應常用的風險對策涉及風險規(guī)避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。對難以控制的風險,向保險公司投保是風險轉移的一種措施。項目風險響應指的是針對項目風險的對策進行風險響應。項目風險對策應形成風險管理計劃，它涉及:(1）風險管理目的;(2)風險管理范圍；（3）可使用的風險管理方法、工具以及數據來源；(4)風險分類和風險排序規(guī)定；(５）風險管理的職責和權限;（6）風險跟蹤的規(guī)定;（７）相應的資源預算。4．項目風險控制在項目進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息,預測也許發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警。1Z2０2300建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1Ｚ２02301監(jiān)理的工作性質工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際上把這類服務歸為工程征詢（工程顧問)服務。我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。綜上所述，建設工程監(jiān)理的工作性質有如下幾個特點。1．服務性，工程監(jiān)理機構受業(yè)主的委托進行工程建設的監(jiān)理活動,它提供的不是工程任務的承包,而是服務,工程監(jiān)理機構將盡一切努力進行項目的目的控制,但它不也許保證項目的目的一定實現，它也不也許承擔由于不是它的緣故而導致項目目的的失控。2.科學性,工程監(jiān)理機構擁有從事工程監(jiān)理工作的專業(yè)人士——監(jiān)理工程師，它將應用所掌握的工程監(jiān)理科學的思想、組織、方法和手段從事工程監(jiān)理活動。3.獨立性，指的是不依附性，它在組織上和經濟上不能