2023年人力資源管理師三級教材下載績效管理

第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計?【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí),掌握績效考評管理機(jī)構(gòu)的構(gòu)成、績效考評周期,可以界定績效考評管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，根據(jù)相關(guān)因素擬定績效考評周期?！局R規(guī)定】一、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)的設(shè)計涉及績效管理制度的設(shè)計與績效管理程序的設(shè)計兩個部分。績效管理制度是公司單位組織實行績效管理活動的準(zhǔn)則和行為的規(guī)范，它是以公司單位規(guī)章規(guī)則的形式,對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點(diǎn),以及組織實行績效管理的程序、環(huán)節(jié)、方法、原則和規(guī)定所作的統(tǒng)一規(guī)定?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計,由于涉及的工作對象和內(nèi)容的不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計兩部分?？偭鞒淘O(shè)計是從公司宏觀的角度對績效管理程序所進(jìn)行的設(shè)計,而具體程序設(shè)計是在較小的范圍內(nèi),對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計。?績效管理制度設(shè)計與績效管理程序設(shè)計,兩者互相制約、互相影響、互相作用，缺一不可。績效管理制度設(shè)計應(yīng)當(dāng)充足體現(xiàn)公司的價值觀和經(jīng)營理念,以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的規(guī)定，而績效管理程序設(shè)計應(yīng)當(dāng)從程序、環(huán)節(jié)和方法上，切實保障公司績效管理制度得到有效貫徹和實行。二、對績效管理系統(tǒng)的不同結(jié)識在公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計的諸多方案中,雖然有三階段、四階段乃至五階段等多種不同的設(shè)計思緒和方法，但作為公司人力資源子系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的，這一事實是不容置疑的。目前,國內(nèi)具有一定代表性的意見認(rèn)為，績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程。它涉及四個環(huán)節(jié),分別是目的設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。1．目的設(shè)計。目的設(shè)計既涉及作為結(jié)果的目的設(shè)計，比如數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間,也涉及作為行為的目的設(shè)計，重要指員工在工作中表現(xiàn)出的態(tài)度、努力限度和能力等勝任特性。目的設(shè)計重要針對具體的工作崗位職責(zé)而設(shè)計．但也要考慮公司的組織發(fā)展目的及部門目的,使它們之間建立緊密的聯(lián)系。２．過程指導(dǎo)。過程指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是考核之前管理者對于員工的激勵、反饋和輔導(dǎo)。這充足體現(xiàn)了績效管理以人為本,關(guān)注員工的思想。在激勵階段，重要強(qiáng)調(diào)的是非正式激勵的途徑和方法。在反饋階段,強(qiáng)調(diào)不僅要考慮正面反饋的方法,并且要考慮負(fù)面反饋的方法。最后的輔導(dǎo)階段，強(qiáng)調(diào)管理者,特別是基層管理者要針對員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行及時的糾正、示范和培訓(xùn),對于出現(xiàn)的問題進(jìn)行征詢。3．考核反饋?？己藢⑸婕敖Y(jié)果和行為兩個方面。結(jié)果考核較容易操作，這里重要介紹行為評價的方法,特別是實際管理中較難掌握的360度反饋評價方法。此外,還將介紹如何進(jìn)行績效面談的方法。4.激勵發(fā)展。它是將績效管理評價的結(jié)果應(yīng)用于實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涉及績效工資的設(shè)計方法和分派方式，以及根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題制訂培訓(xùn)發(fā)展計劃。以上四個環(huán)節(jié)將根據(jù)績效管理的實行不斷循環(huán)反復(fù)，在達(dá)成個人和公司的目的之后,重新設(shè)計目的,再進(jìn)入新的績效管理階段，以不斷調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的競爭力。而國外的專家對績效管理系統(tǒng)的設(shè)計則提出了自己的見解，如加拿大的專家認(rèn)為,組織未來所面臨的挑戰(zhàn)重要是建于績效考評之上的一系列績效改善活動，即可以稱之為“績效管理”。成功的績效管理重要由以下四部分組成:指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。盡管這些概念存在著一些差別，但在實際績效管理的活動過程中是緊密相連的。例如,雖然對員工進(jìn)行獎勵是整個績效管理活動的最后一部分,但員工想要得到這種獎勵的希望，成為一個重要的激勵因素。同樣,績效考評過程又為控制活動提供了必不可少的信息反饋。１.指導(dǎo)。由于員工并不能對方方面面的工作行為都給以同樣的注意，所以就有必要在某些重點(diǎn)之處給予提醒。一個比較好的績效管理活動中,上級主管應(yīng)當(dāng)明確每位雇員的工作職責(zé)，以及與此相關(guān)的特定工作行為。指導(dǎo)活動的重要內(nèi)容就是給員工清楚地指明：問題是什么，以及應(yīng)如何去做。2.激勵。與較強(qiáng)的工作動機(jī)相關(guān)的有兩方面因素：目的設(shè)定和員工參與。假如在績效管理活動中能具有這兩方面要素，員工就會積極履行各自的工作職責(zé)，具有很高的工作積極性。３.控制?？刂七^程之所以與績效管理緊密相連是由于它貫穿于績效考評的整個過程。然而值得注意的是，有時組織只注重于衡量工作表現(xiàn)的某一小方面，而忽視了所應(yīng)達(dá)成的大的目的。換句話說，就是組織要從短期和長期戰(zhàn)略出發(fā)來設(shè)計績效評估體系。有很多管理者為了在本年度取得輝煌成果竭盡全力，到頭來才意識到身患重?。X力或體力方面)，顯然在以后的工作中就不會再達(dá)成同樣的水平了。總之,控制過程不僅涉及階段性的評估,還應(yīng)有長遠(yuǎn)考慮。4．獎勵。獎勵活動是績效管理活動過程中的最后一個要素。現(xiàn)在,績效工資制已經(jīng)成為薪資管理專家們研究的“熱點(diǎn)”問題之一。盡管這類薪資制度在研究領(lǐng)域頗為盛行,但許多組織發(fā)現(xiàn)這一計劃并沒有付諸實行。其重要因素就在于:公司有限的資金預(yù)算導(dǎo)致了計劃的落空?？傊境晒Φ目冃Ч芾砘顒泳褪且粋€基于上述四個基本環(huán)節(jié)的互相影響、互相作用、互相適應(yīng)、互相調(diào)整、循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程?！灸芰σ?guī)定】一、績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程績效管理總流程的設(shè)計是一項系統(tǒng)工程,大體由五個階段構(gòu)成,依次為準(zhǔn)備階段、實行階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。(一)準(zhǔn)備階段本階段是績效管理活動的前提和基礎(chǔ)，需要解決四個基本問題。1．明確績效管理的對象以及各個管理層級的關(guān)系,對的地回答“誰來考評,考評誰”。在設(shè)計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人員組成,取決于三種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。例如，在一項了解員工績效提高限度的對操作工人的考評中，就應(yīng)以該員工的直接主管作為信息的重要來源，以他們?yōu)橹鬟M(jìn)行考評評價。由于這些人最熟悉員工的工作情況,并能作出比較符合實際的判斷。假如考評目的是為了培訓(xùn)和開發(fā)人才,通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要填補(bǔ)的技能缺陷,那么就應(yīng)當(dāng)在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評,讓員工本人和同事積極參與，通過多視度的考評，全方位地了解被考評者的優(yōu)勢和局限性，發(fā)現(xiàn)員工存在的重要問題,在哪些方面存在缺陷亟待填補(bǔ)和提高，為技能培訓(xùn)和開發(fā)提供有力的證據(jù)。再如公司專業(yè)技術(shù)人員的績效考評,假如主管獨(dú)立完畢考評,由于他們對下屬具體的技術(shù)性工作的內(nèi)容不夠熟悉,難以保證判斷和評價的準(zhǔn)確性和客觀公正性。因此,這時的考評也許又是另一種方式,公司也許召開由主管主持的，有被考評者即專業(yè)人員自己、下級、有關(guān)同事,以及其他相關(guān)人員參與的績效考評會議，圍繞技術(shù)績效的核心問題一起進(jìn)行討論,以求獲得滿意的考評結(jié)果。此外,假如公司的人文環(huán)境良好,員工個人的素養(yǎng)較高,同事之間的人際關(guān)系融洽,彼此之間高度信任。在同事之間工作接觸頻繁,應(yīng)采用自我考評與同事考評相結(jié)合，以上級主管考評為輔的方法,也也許會獲得較好的考評效果。當(dāng)考評的目的是為了發(fā)掘人員潛力,而不是單純用于人事決策時,也應(yīng)采用這些考評方式。再如,對教師工作和教學(xué)效果的考評，假如沒有下級考評,請所教的學(xué)生參與的話,不也許得到對教師更準(zhǔn)確、更全面的評判?？荚u者是保證績效管理有效運(yùn)營和工作質(zhì)量的主體,在一般情況下，所有考評者都應(yīng)具有以下條件：作風(fēng)正派，辦事公道;有事業(yè)心和責(zé)任感;有主見，善于獨(dú)立思考;堅持原則,大公無私：具有實際工作經(jīng)驗,熟悉被考評對象情況等。此外，參與管理的考評者的多少也會影響績效考評的質(zhì)量，根據(jù)記錄測量和數(shù)據(jù)分析的原理可知，考評者數(shù)量越多,個人的“偏見效應(yīng)”就越小，考評所得到的數(shù)據(jù)就越接近于客觀值。然而，對公司來說，符合考評者的條件和規(guī)定，并熟悉被考評者的人數(shù)是有限的。因此,在績效管理的準(zhǔn)備階段,除了需要明確被考評者和考評者之外,一項重要的任務(wù)就是培訓(xùn)考評者。按不同的培訓(xùn)對象和規(guī)定，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā),可分專員工作人員的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。培訓(xùn)的內(nèi)容一般應(yīng)涉及以下幾個方面。（1)公司績效管理制度的內(nèi)容和規(guī)定，績效管理的目的、意義，考評者的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等。（2)績效管理的基本理論和基本方法，成功公司績效管理的案例剖析。(3)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)。(4)績效管理的程序、環(huán)節(jié),以及貫徹實行的要點(diǎn)。(5)績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止。(6)如何建立有效的績效管理運(yùn)營體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突,如何組織有效的績效面談等。在組織培訓(xùn)時,一般以短期的業(yè)余培訓(xùn)班為主,由績效管理的專家或公司專職的績效管理人員,按照預(yù)先設(shè)計的教學(xué)計劃、教學(xué)大綱和編寫專門教案及實用教材,運(yùn)用豐富多彩的授課方式，組織教學(xué)與培訓(xùn)活動。在以個體為對象(而不是以組織整體為中心)的績效考評中,考評者的擬定是由被考評者的工作崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。在公司中,被考評者大體可以分為四大類：生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員。這四類人員所承擔(dān)的工作任務(wù)的內(nèi)容，作業(yè)環(huán)境和條件,勞動強(qiáng)度,工作責(zé)任和能力素質(zhì)等具有明顯的差別,在明確了這些人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)之后，才干保證所設(shè)計的績效考評體系具有針對性和可行性。２.根據(jù)考評的具體對象,提出公司各類人員的績效考評要素（指標(biāo)）和標(biāo)準(zhǔn)體系,明確地回答“考評什么,如何進(jìn)行衡量和評價”。大多數(shù)人認(rèn)為，既然是績效管理,當(dāng)然考評的中心和重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是員工的績效。其實，這種結(jié)識有一定片面性，績效管理中所說“績效”，不僅包含著勞動者勞動活動的結(jié)果,即凝結(jié)勞動,還包含著勞動者的潛在勞動和流動勞動，也就是說，績效管理不僅要考察衡量員工的最終勞動成果,還重視員工在勞動過程中的表現(xiàn);不僅要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì),這是由于員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。其關(guān)系如圖４—1所示。

因此,在考評者和被考評者以及考評方法作出明確的定位之后,需要根據(jù)考評方法及其對象的特點(diǎn)，進(jìn)行績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計。3．根據(jù)績效考評的內(nèi)容,對的地選擇考評方法,具體地回答“采用什么樣的方法”的問題。目前，適合于公司不同類別崗位人員的考評方法已達(dá)幾十種，具體在本章第二節(jié)進(jìn)行具體介紹。這些方法各具特色，具有不同的特點(diǎn)和合用范圍，為績效考評提供豐富選擇的同時，也給人們的選擇帶來了困難。為了保證考評方法的科學(xué)有效,在選擇擬定具體的績效考評方法時,應(yīng)當(dāng)充足考慮以下三個重要因素。(1)管理成本。在設(shè)計考評方法時,需要進(jìn)行管理成本的分析。管理成本涉及考評方法的研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預(yù)付成本,如績效管理的培訓(xùn)成本,各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印制的成本等;實行應(yīng)用成本，如考評者定期觀測的費(fèi)用，進(jìn)行評估回饋考評結(jié)果、改善績效的成本。在管理成本之外，還存在著隱含成本，如方法不得當(dāng),也許會引起員工的厭煩感和抵觸情緒,乃至影響全員的士氣,有時假如解決不妥,還也許誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴(yán)重影響公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。(2）工作實用性。任何一種考評方法,都必須體現(xiàn)實用性的原則規(guī)定，即考評方法應(yīng)充足滿足組織績效管理的需要,能在實際考評中推廣應(yīng)用。假如一種方法需要花費(fèi)幾年的時間才干研制出來,那么再好的考評工具也失去了實際的使用價值和意義。再如,一種考評方法雖然設(shè)計得“有理有據(jù)”，其考評的指標(biāo)體系也十分完整，但是在實際應(yīng)用時卻發(fā)現(xiàn)有很多指標(biāo)主線無法進(jìn)行測量和評估，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進(jìn)行全面的整合修改,甚至需要另起爐灶重新設(shè)計?？傊?所設(shè)計的考評方法必須切實可行,便于貫徹實行。(3)工作合用性?？荚u方法的合用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的相應(yīng)性和一致性，切實保證考評方法可以體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)。一般來說，在生產(chǎn)公司中．一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特性為導(dǎo)向的考評方法;在一些大的公司中,總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法,而低層次的一般員工通常采用以行為或特性為導(dǎo)向的考評方法。4.對績效管理的運(yùn)營程序、實行環(huán)節(jié)提出具體規(guī)定，說明“如何組織實行績效管理的全過程,在什么時間做什么事情”。一般來說，在明確了“考評誰,誰負(fù)責(zé)考評,用何種方法考評，考評的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么”等一系列問題之后。需要對績效管理的運(yùn)營程序、環(huán)節(jié)提出具體明確的規(guī)定。重要應(yīng)考慮以下幾個問題。(１)考評周期的擬定。考評周期除取決于績效考評的目的，還應(yīng)服從于公司人力資源與其他相關(guān)的管理制度。一般情況下,考評時間要與考評目的、公司管理制度相協(xié)調(diào)，以定期提薪和獎金分派為目的的績效考評總是定期進(jìn)行的，并且與公司的薪酬獎勵制度的規(guī)定相適應(yīng)相配套。用于培訓(xùn)的考評，可以在員工提出申請時或公司發(fā)現(xiàn)員工的績效減少或是有新的技術(shù)和管理規(guī)定期組織進(jìn)行,以便對的地進(jìn)行員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的需求分析，制訂有針對性的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)實行方案。用于員工晉升晉級的績效考評，其考評時間一般是在出現(xiàn)職位空缺或準(zhǔn)備提高某類人員的時候進(jìn)行,它屬于不定期的績效考評。(2)工作程序的擬定。上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系,是公司績效管理活動的基本單元。從公司單位的全局來看,績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推動，其基本作業(yè)程序如圖4—2所示。但對于各個績效管理的單元來說,其具體的工作環(huán)節(jié)如圖4—3所示。在績效管理的準(zhǔn)備階段上,除應(yīng)完畢上述四個方面技術(shù)性和組織性工作的設(shè)計之外,還必須在思想上、組織上有充足的準(zhǔn)備,做好宣傳解釋工作，使公司單位所有的人員,從高中層管理人員到專業(yè)技術(shù)人員,乃至一般員工，對公司績效管理制度實行的重要性和必要性有比較進(jìn)一步、全面和對的的結(jié)識。事實上，一項管理制度或者一個管理系統(tǒng)，假如沒有全體員工的支持和協(xié)助,將不也許貫徹到平常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，其預(yù)定目的也絕不也許實現(xiàn)。一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實行的制度,一個沒有全員理解和認(rèn)同的管理系統(tǒng)將是難以有效運(yùn)營的系統(tǒng)。為了切實保證公司績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性,必須采用“抓住兩頭,吃透中間”的策略,具體辦法如下。(1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持。實踐證明，沒有公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,公司績效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領(lǐng)導(dǎo)必須對公司績效管理的制度以及支持系統(tǒng)有充足的理性結(jié)識，他們樂意將這套系統(tǒng)推廣到公司中,并為之投入足夠的人力、物力和財力。績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者應(yīng)當(dāng)通過正式的渠道，采用簡要概括的方式,向高層領(lǐng)導(dǎo)闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢,以及實行中也許碰到的障礙和問題，以期獲得公司領(lǐng)導(dǎo)層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行。模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。(2)贏得一般員工的理解和認(rèn)同。公司的一般員工是績效管理的基本對象,績效管理對他們來說是一種壓力。過去,他們可以以悲觀的態(tài)度完畢上級交辦的工作，本來今天應(yīng)當(dāng)做的事情,也許拖幾天再去完畢；或者上下級、同事之間和和氣氣，相安無事，你好我好大家都好，缺少有效的監(jiān)督和競爭的意識，凡此種種，不一而足。但是,一旦新的績效管理系統(tǒng)建立之后,員工就需要有更多的投入和關(guān)注,才干取得較好的業(yè)績。因此,績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性,特別是對自己此后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所結(jié)識、有所理解,并在思想上、觀念上達(dá)成一定的共識，才干提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些專家建議，為了提高員工的參與意識，應(yīng)當(dāng)吸取員工的代表,參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程,使他們對績效管理制度有更加全面進(jìn)一步的理解和認(rèn)同。(3)尋求中間各層管理人員的全心投入。公司中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量,他們既是被考評者，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理活動的質(zhì)量和效果。假如抓住了“公司領(lǐng)導(dǎo)層”和“一般員工”的“兩頭”,也就為推動績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎(chǔ)，但這只是解決了問題的一半。更重要的一半是“吃透”中間,不僅使公司各層次的主管即考評者對績效管理制度和運(yùn)營體系的貫徹實行充滿信心,還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到公司的績效管理活動中去。要“吃透中間”，就要加大績效培訓(xùn)與開發(fā)的力度,端正中層主管的結(jié)識,提高他們的管理水平,使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。(二)實行階段實行階段是在完畢公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中,無論是主管上級,還是下級,他們作為績效的考評者與被考評者,都必須嚴(yán)格地執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)厲認(rèn)真地完畢各項工作任務(wù)。作為公司績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者和考評者，在貫徹實行階段應(yīng)當(dāng)注意以下兩個問題:１．通過提高員工的工作績效增強(qiáng)核心競爭力。從宏觀上看，公司強(qiáng)化績效管理的目的是非常明確的,就是要不斷地提高公司的整體素質(zhì)以增強(qiáng)公司的核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強(qiáng)公司的競爭優(yōu)勢。(1)目的第一。在績效考評期初,上級主管必須和考評者進(jìn)行必要溝通，明確工作績效的目的和規(guī)定,使員工對的地理解和接受,并能全身心地投人工作。（2)計劃第二。主管應(yīng)根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件,聽取員工的意見,分清輕重緩急,選擇擬定實現(xiàn)績效目的的具體環(huán)節(jié)、措施和方法。(3）監(jiān)督第三。良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)全面地監(jiān)督下級的程序和方法，主管知道“員工應(yīng)當(dāng)在什么時間和地點(diǎn)，如何去完畢工作任務(wù)”,主管可以通過多種監(jiān)測手段,了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，并激勵下屬達(dá)成考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超越標(biāo)準(zhǔn)。對達(dá)不到考評標(biāo)準(zhǔn)的員工，通過監(jiān)測和確認(rèn),幫助他們改善工作,迎頭趕上先進(jìn)者。（4）指導(dǎo)第四。員工為了“達(dá)標(biāo)”,在執(zhí)行計劃的過程中,會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問，在作業(yè)中會碰到很多困難和難題,當(dāng)下屬有困難的時候,上級主管一定要對其作出必要的指導(dǎo)。可以與下屬互換意見,解釋有關(guān)決策、指令的含義，說明預(yù)定的環(huán)節(jié)和方法；亦可以召集有關(guān)人員共同研討，集思廣益,合作攻關(guān);也可以對不切合實際的計劃、目的和措施進(jìn)行必要的調(diào)整，以促進(jìn)員工工作績效的提高。在員工按照預(yù)定目的努力工作的過程中，假如員工碰到困難，不僅僅應(yīng)對下屬的具體工作進(jìn)行必要的指導(dǎo),還應(yīng)在精神上、物質(zhì)上給予必要的支持和幫助，積極為下屬排憂解難,以增強(qiáng)他們的信心，鼓勵他們的斗志。(5)評估第五。主管應(yīng)定期對工作目的進(jìn)行復(fù)查,對員工的業(yè)績作出評估，找出差距和問題，分析因素，并將信息反饋到員工,全力推動工作的開展。2.收集信息并注意資料的積累。在績效管理的實行階段，無論是從宏觀上看，由公司整體到各個業(yè)務(wù)、職能部門,還是從微觀上看，具體到每個績效管理的單元，在績效管理系統(tǒng)運(yùn)營的過程中會產(chǎn)生大量的新信息，這些信息既也許涉及考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系,也也許涉及某些部門或個人，因此,需要各級主管注意定期或不定期地采集和存儲這些相關(guān)信息，以便為下一個階段的考評工作提供準(zhǔn)確、翔實和可靠的數(shù)據(jù)資料。有些公司為了保證績效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始記錄的登記制度,該制度提出了以下具體規(guī)定。(１)所采集的材料盡也許以文字的形式證明所有的行為,應(yīng)涉及有利和不利的記錄。（2)所采集的材料，應(yīng)當(dāng)說明是考評者直接觀測的第一手資料,還是間接的由別人觀測的結(jié)果。(３）具體記錄事件發(fā)生的時間地點(diǎn)以及參與者。(４)所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡也許對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果作出說明。(５)在進(jìn)行考評時，應(yīng)以文字描述記錄為依據(jù),可以保證考評的質(zhì)量。(三)考評階段考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)營的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益,需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實行工作。1．考評的準(zhǔn)確性。在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。對的的績效考評結(jié)果有助于人事決策的科學(xué)性,能有效地激勵員工、鼓舞士氣;不準(zhǔn)確的績效評分,不僅會導(dǎo)致決策上的失誤,嚴(yán)重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失,給公司正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。通常人們將考評失誤的責(zé)任歸因于考評者,并認(rèn)為考評的偏誤和誤差重要來自以下一些因素,如考評標(biāo)準(zhǔn)缺少客觀性和準(zhǔn)確性；考評者不能堅持原則,隨心所欲,親者寬，遠(yuǎn)者嚴(yán);觀測不全面，記憶力不好;行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，以及其他因素的影響。2．考評的公正性。在保證績效考評準(zhǔn)確性的同時。還應(yīng)當(dāng)重視考評的公正公平性，帶有偏見缺少公正公平性的考評,也許滋生員工中不良的思想情緒,不僅貽害組織和各級主管人員的管理活動,還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴(yán)重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，公司人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)，即：(1)公司員工績效評審系統(tǒng)。公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng),重要有以下功能。①監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作。②針對績效考評中存在的重要問題，進(jìn)行專題研究，提出具體的對策。③對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查,保證考評結(jié)果的公平和公正性。④對存在嚴(yán)重爭議的考評結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別.防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障子系統(tǒng)的運(yùn)營，可以由人力資源部門牽頭．建立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動(如每月開展一次活動）,承擔(dān)起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。(2)公司員工申訴系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道,公司應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng),這～系統(tǒng)重要具有以下功能。①允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和見解。②給考評者一定的約束和壓力,使他們慎重從事,在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。③減少矛盾和沖突,防患于未然，將不利影響控制在最小限度內(nèi)。在人力資源部應(yīng)建立一個工作小組，全面負(fù)責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處。有些公司設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責(zé)也可由其承擔(dān)。一般來說,在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當(dāng)允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見,盡也許地達(dá)成共識，假如對某項結(jié)果爭持不下.可以記錄在考評回饋的表格上,保存在個人檔案里作為以后的參考。假如員工仍不滿意,可以通過申訴通道,規(guī)定更高一層的領(lǐng)導(dǎo)者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參與的專門會議,傾聽員工的申訴，尋求解決的對策。３.考評結(jié)果的反饋方式。績效反饋重要的目的是為了改善和提高績效,被考評者應(yīng)當(dāng)知道自己在過去的工作中取得了何種進(jìn)步，自己在哪些方面還存在局限性,有待在此后的工作中加以改善提高。人們常說，知人者智,自知者明。但人們往往不自知，對自己的短處、劣勢或局限性看得過輕，或者主線看不清。事實上即使一名最優(yōu)秀的主管,也會感到有效批評下屬的難度,顯然，“好大喜功”是人之常情,在面談時應(yīng)當(dāng)是以表揚(yáng)為主,但是不能沒有必要的批評指正,特別是對那些不夠自覺的下屬。一般來說，過于強(qiáng)烈的指責(zé)和批評,特別是在大庭廣眾之下的斥責(zé),對下屬的影響很大，他們會尋求各種辦法包裝、保護(hù)或證明自己，這種自我防衛(wèi)機(jī)制一旦形成,不僅對個人績效目的和計劃的實現(xiàn)極為不利，并且也會嚴(yán)重制約和影響組織績效的提高和發(fā)展。選擇擬定有理有利有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學(xué)問和藝術(shù)。一名成功的主管應(yīng)當(dāng)學(xué)會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。(四)總結(jié)階段總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。在這個階段上,各個管理的單元即主管與下級(考評者和被考評者）之間需要完畢績效考評的總結(jié)工作,各個部門乃至全公司,應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的職責(zé)范圍和規(guī)定。對績效管理的各項活動進(jìn)行進(jìn)一步全面的總結(jié),完畢績效考評的總結(jié)工作．同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準(zhǔn)備工作。績效管理的最終目的是為了促進(jìn)公司與員工的共同提高和發(fā)展,因此,每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動作一次全面的回顧,總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤,以利再戰(zhàn)。從公司的全局來看，負(fù)責(zé)績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應(yīng)當(dāng)將各個部門的考評結(jié)果回饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負(fù)責(zé)人，使他們對本次考評結(jié)果有更加全面進(jìn)一步的了解和結(jié)識。例如，本單位有何長處和優(yōu)勢;與先進(jìn)的單位相比,本單位還存在著什么明顯的差距;下一步的主攻方向是什么。而從個體來看,每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進(jìn)行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進(jìn)行必要的回顧和總結(jié)，看到自己的長處和所取得的業(yè)績,也要冷靜客觀地進(jìn)行分析,找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的重要問題,查明問題產(chǎn)生的因素，提出此后的績效改善計劃，突出工作的重點(diǎn)，明確努力的方向。1.對公司績效管理系統(tǒng)的全面診斷?？冃Ч芾淼目偨Y(jié)階段,不僅是在各個層面上下級之間進(jìn)行績效面談,溝通管理信息，互相激勵的過程,也是對公司整體績效管理體系，乃至公司總體管理狀況和水平進(jìn)行必要的檢測、評估和診斷的過程?？冃Ч芾淼脑\斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“以小見大”,通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示公司組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強(qiáng)公司總體經(jīng)營管理水平,增強(qiáng)公司核心競爭力提供依據(jù)。在績效管理的總結(jié)階段,績效診斷的重要內(nèi)容涉及對公司績效管理制度的診斷、對公司績效管理體系的診斷、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷、對考評者全面全過程的診斷、對被考評者全面全過程的診斷以及對公司組織的診斷等。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題,應(yīng)及時反饋到有關(guān)的主管和員工，這樣做既有助于保證公司總體系統(tǒng)的有效運(yùn)營，也有助于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。2.各個單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。在績效管理的總結(jié)階段,各個單位的主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地履行以下兩項重要的管理職責(zé)。(1)召開月度或季度績效管理總結(jié)會。各個單位的主管應(yīng)當(dāng)定期召開有全體員工參與的績效管理總結(jié)會議，與下屬一起討論和回顧他們在本期內(nèi)所取得的績效?？冃Ч芾淼目偨Y(jié)會應(yīng)當(dāng)以員工為中心，使他們在自由寬松的氣氛下，對組織的工作進(jìn)度和成果，以及個人所面臨的問題,廣泛地發(fā)表意見，并針對現(xiàn)存的問題，探討和尋求具體的解決途徑和辦法。在績效管理的總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當(dāng)具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導(dǎo)性，討論中應(yīng)當(dāng)注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，幫助員工找出改善其績效的方法,要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。(２)召開年度績效管理總結(jié)會。召開本單位年度績效總結(jié)會的目的是：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將被使用的情況(如晉升、加薪)告知員工，進(jìn)行績效反饋,讓有效率的員工達(dá)成預(yù)定的目的，同時改善無效率員工的績效。將考評結(jié)果反饋給被考評者,有助于增強(qiáng)考評的透明度與公開性，有助于激勵被考評者,從而達(dá)成既定的考評目的。3.各級考評者應(yīng)當(dāng)掌握績效面談的技巧。績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段,每個考評者都應(yīng)當(dāng)學(xué)會并有效地運(yùn)用這一工具。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評者應(yīng)循循善誘使員工明白其工作中的優(yōu)缺陷,鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達(dá)成共識，也應(yīng)當(dāng)允許員工保存自己的意見?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績,挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會。同時，上下級之間進(jìn)行面談，可以更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。面談是整個績效管理中非常重要的一環(huán),應(yīng)當(dāng)給予足夠充足的重視。(五)應(yīng)用開發(fā)階段應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點(diǎn)，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點(diǎn)。在這個階段上,應(yīng)從以下幾個方面人手，進(jìn)一步推動公司績效管理活動的順利開展。１.重視考評者績效管理能力的開發(fā)。在績效管理的全過程中,考評者擔(dān)負(fù)著極為重要的“導(dǎo)演”角色,在一定的條件下,績效管理的成效與結(jié)果如何,關(guān)鍵看各級考評者“導(dǎo)演”的如何，假如每個考評者都能理解績效管理的“真諦”,純熟地掌握考評的技術(shù)、技巧和要領(lǐng),認(rèn)真地貫徹執(zhí)行管理制度和運(yùn)營程序的規(guī)則和規(guī)定,即使在考評中會碰到各種各樣的困難和問題,也能較為圓滿地加以解決。因此，人力資源部門應(yīng)定期地組織專題培訓(xùn)或研討會議，組織考評者圍繞績效管理中碰到的各種問題進(jìn)行培訓(xùn)和討論，尋求解決問題的辦法和對策。采用有效的措施和方法，不斷增強(qiáng)各級主管績效管理的意識和管理技能,對促進(jìn)公司和員工的績效的提高具有十分重要的意義。2．被考評者的績效開發(fā)。被考評者與考評者的概念,在績效管理中具有同等重要的地位和作用,假如說考評者是績效管理的“導(dǎo)演”的話，那么被考評者則是績效管理表演舞臺上的“主角”，考評者運(yùn)用績效管理的工具對下屬的工作活動和所取得的績效進(jìn)行考評,其目的就在于激勵員工不斷增長自己的才干，在促進(jìn)公司生產(chǎn)經(jīng)營增長和發(fā)展的同時,使員工獲得同步的提高和發(fā)展。因此，從這個意義上說,公司績效管理具有雙重功能,一方面是要為公司重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù);另一方面是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、積極性和發(fā)明性，行使開發(fā)公司員工潛能的職能。為了使績效管理的雙重功能得以貫徹和體現(xiàn)，在績效管理各個環(huán)節(jié)中，被考評者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心和焦點(diǎn)，其一言一行都應(yīng)當(dāng)置于考評者的關(guān)懷之中，使被考評者在優(yōu)化的寬松氛圍和環(huán)境中得以提高和發(fā)展。３．績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。公司績效管理體系是保證考評者和被考評者正?；顒拥那疤岷蜅l件。一個績效管理系統(tǒng)需要通過多次實踐驗證、多次修改和反復(fù)調(diào)整,才干成為一個具有可靠性、準(zhǔn)確性和實用性的系統(tǒng)。績效管理的各個階段,準(zhǔn)備階段是要為這套系統(tǒng)的運(yùn)營提供各種前期的保全;實行和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性;總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，以便查明因素提出改善對策；而在應(yīng)用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改善的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實,對該體系作出必要的修改調(diào)整,進(jìn)行深層開發(fā)的過程，使其在公司的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。４．公司組織的績效開發(fā)。在績效管理應(yīng)用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā),其最終目的是一致的,就是要推動公司組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展。因此,在這個階段上各個部門主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)本期績效考評的結(jié)果和績效改善計劃，從本部門全局出發(fā),針對現(xiàn)存的各種問題,分清主次，按照重要限度逐個解決?？冃Ч芾碇邪l(fā)現(xiàn)的各種問題,究其因素,有的源于本部門的員工，有的屬于本部門內(nèi)部的管理者,有的也許來自上級或同級相關(guān)部門。為了推動組織的進(jìn)步,部門主管一方面應(yīng)當(dāng)從我做起,認(rèn)真地轉(zhuǎn)變觀念，優(yōu)化組織的環(huán)境，改善各種不合理的規(guī)章制度,簡化作業(yè)程序，提高工作的計劃性和指導(dǎo)性，同時。針對員工存在的共性問題組織必要的培訓(xùn)和專題研討,使員工找到克服目前困難和問題的途徑和辦法。對上級和同級部門存在的問題，應(yīng)當(dāng)提請上一級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決,有些問題也許會不久得到解決,但有些短時間內(nèi)無法解決,對這種“議而不決”短期內(nèi)難以克服的問題,部門主管應(yīng)靈活應(yīng)對，盡也許地平和下屬的抱怨情緒，采用機(jī)動靈活的策略,保證本部門的工作沿著正常的軌道前進(jìn)。二、績效管理系統(tǒng)的評估(一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容績效管理系統(tǒng)評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測分析的過程。評估的具體內(nèi)容涉及以下五個方面。1．對管理制度的評估。如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了貫徹,哪些條款碰到了障礙難以貫徹,績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。2．對績效管理體系的評估。如績效管理體系在運(yùn)營中存在著哪些問題,各個子系統(tǒng)之間健全完善的限度如何，各子系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)配合的情況如何,目前亟待解決的問題是什么等。３．對績效考評指標(biāo)體系的評估。如績效考評指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)是否全面完整、科學(xué)合理、切實可行,有哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)需要修改調(diào)整等。4.對考評全面、全過程的評估。如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實行考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣,有哪些問題亟待解決;考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些局限性等；在公司績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變,在實際工作取得何種成果,職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。重要觀測績效管理與培訓(xùn)、薪酬、年度先進(jìn)評選、人事變動等工作是否銜接得當(dāng)。(二)績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計績效管理調(diào)查問卷是評估公司績效管理問題最常用也是最有效的工具，見表4—1。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面,從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評結(jié)果的應(yīng)用。一般來說，績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。1.基本信息。填寫問卷者的相關(guān)信息，涉及姓名、崗位、部門甚至年齡、學(xué)歷、工齡等個人信息。２．問卷說明。重要涉及本問卷的目的、填寫方法和填寫原則等內(nèi)容。3．主體部分。重要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。４．意見征詢。在問卷末尾,規(guī)定填寫問卷者提出對本次問卷調(diào)查的意見和建議,以便為下次問卷調(diào)查提供經(jīng)驗。

三、公司績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)為了保障公司績效管理系統(tǒng)正常地運(yùn)營，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性,充足發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題、查找因素,及時地進(jìn)行必要的調(diào)整和改善。下面所提供的案例證明任何一個管理系統(tǒng)都不是一勞永逸的,需要隨時檢測隨時跟進(jìn),有時可以采用打補(bǔ)丁的方法,有時則需要推倒重來、改弦更張,才干保持績效管理系統(tǒng)始終充滿活力。?【公司績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之一】例如,某公司現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)營了三年。該系統(tǒng)包含常規(guī)績效管理系統(tǒng)所有的要素,如月度考核、季度考核和年度考核，并建立了記錄員工工作成果的記錄臺賬，采用了五個等級的考評量表,但一次調(diào)查卻顯示出以下問題。1.公司大多數(shù)人抱怨該系統(tǒng)缺少有效性,沒有起到調(diào)動積極性的作用。2．考評結(jié)果明顯不合理，將近有９５％的員工績效綜合評分在三等或四等上。３．考評后每等獎金增長1%～２％,主線起不到激勵員工調(diào)動積極性的作用。4．在績效面談中上級主管將大部分時間花費(fèi)在員工考評結(jié)果以及報酬水平上。5.那些長期被評為四等的下屬員工,怨聲載道自暴自棄,認(rèn)為自己是“二等公民”。6．以績效管理為內(nèi)容的培訓(xùn)幾乎沒有開展，特別是沒有針對考評者組織過專題培訓(xùn)。該公司在總結(jié)過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定出一套新的“績效反饋與開發(fā)”的管理程序。該新系統(tǒng)涉及以下內(nèi)容。1.在考評期期初，主管與下屬通過認(rèn)真討論共同制訂績效計劃，明確本期的工作績效目的。2.每月度末，上下級進(jìn)行面談一起總結(jié)工作,分析績效目的達(dá)成的限度,評估員工的工作進(jìn)度，找出差距和局限性，明確下一步的改善績效的環(huán)節(jié)和方法,并寫出分析結(jié)果的書面報告。3.每個季度進(jìn)行一次綜合考評,由部門根據(jù)員工績效決定報酬增減的限度和水平。報酬的增長是根據(jù)每個員工實現(xiàn)目的的限度擬定的。４.加強(qiáng)了對各級主管和員工的培訓(xùn)，考評者以提高其管理技能為重點(diǎn),下屬員工以開發(fā)其潛質(zhì)為重點(diǎn),進(jìn)行定期的系統(tǒng)培訓(xùn)。5.年末每個員工都要采用書面的形式寫出績效自評報告,對個人和組織的進(jìn)步以及差距作出評述，各個部門主管要根據(jù)每個人的自評報告,寫出本單位的總體評估報告，建立起“自我剖析、自我評價、自我完善、自我發(fā)展”的自己教育自己的管理機(jī)制。6．在一個新的工作周期開始前,主管和員工除了制定工作計劃目的外，還要就人力資源管理和開發(fā)的目的達(dá)成一致。本系統(tǒng)通過一年多的試運(yùn)營,人力資源部門一項專題調(diào)查得出如下結(jié)果：一年來有81%的員工明確組織中工作群體的目的；有７5％的員工理解了自己報酬水平增長的真實因素;有77％的員工認(rèn)為新管理體系有了很大的進(jìn)步，可以體現(xiàn)公平效率的原則?！竟究冃Ч芾硐到y(tǒng)再開發(fā)的案例之二】美國福特汽車公司已不再實行與工作表現(xiàn)掛鉤的薪酬體系，因素是這樣做對公司雇員的士氣損害太大。福特汽車公司將取消對該公司全球經(jīng)理人員制定的薪酬評級制度，由于有人投訴老年雇員經(jīng)常在評級中受到歧視對待。根據(jù)這個評級體系,有五分之一的經(jīng)理在評級中被定為“丙級”。換句話說,這些經(jīng)理將無法得到獎金。老年經(jīng)理人士在美國對福特汽車公司提出了訴訟，聲稱老年雇員在被自動評估為5％的最底層“丙級”的人員中占有較高的比例。在此外一個訴訟案中,福特汽車公司被指運(yùn)用這個評級定薪體系提拔非白人婦女雇員,但此舉是以淘汰白人男性經(jīng)理人員為代價的。有鑒于此，福特汽車公司已向全球的白領(lǐng)經(jīng)理雇員發(fā)出一電子郵件，表達(dá)本來的評級定薪體系將被弱化修改。

【公司績效管理系統(tǒng)再開發(fā)的案例之三】某個公司的績效管理系統(tǒng)存在著明顯的缺陷，為了績效管理的有效性，該公司請征詢專家設(shè)計了一種“自我行為控制”的新方法。它是為解決員工工作行為表現(xiàn)不符合(標(biāo)準(zhǔn))規(guī)定而設(shè)計的相對較新的一種考評方法，它是規(guī)定員工對自己的工作行為進(jìn)行控制。自我行為控制法,一方面規(guī)定員工尋找各自存在的工作差距和局限性，并確認(rèn)有針對性的、與解決問題有關(guān)的績效目的。一旦目的設(shè)定以后,員工們就要討論促使或阻礙目的實現(xiàn)的各種影響因素。這里的關(guān)鍵是采用什么措施和辦法,清除前進(jìn)道路上的重要障礙。換言之,自我行為控制法就是激勵和鞭策員工積極積極地進(jìn)行自我檢查,自我評選,自我監(jiān)控，自我完善和自我發(fā)展。下屬員工實行自我管理，通過對比分析,查找工作業(yè)績與計劃目的的差距,努力改善自己的工作績效,不斷增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢。由于自我行為控制法非常有功效,受到公司界人士的重視。一項調(diào)查表白,某公司中有20多名出勤率很低的員工，通過自我管理都克服了自己的缺陷。這些員工通過多次反復(fù)的座談討論,找出了常請假的主客觀因素,并提出了解決問題的具體措施和辦法。在此基礎(chǔ)上,為了提高工時運(yùn)用率，在下一個階段中他們制定了更加明確的長期工作目的，將這一總目的分解成若干小目的，并且與員工天天的作業(yè)計劃聯(lián)系在一起,以保證最終目的的實現(xiàn)。主管規(guī)定每個員X-各自記錄自己的出勤情況，解釋說明工時運(yùn)用率高低的因素，以及下一步工作的具體環(huán)節(jié)。上級主管同時采用一系列可以自我實行的獎懲措施,如明確績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度，由員工根據(jù)自己的業(yè)績提出獎勵分派額度。事實表白,建立以自我行為控制為主導(dǎo)的績效管理系統(tǒng)比其他方法更能有效地激勵和鞭策員工。第二節(jié)員工績效考評第一單元績效計劃的內(nèi)容與實行【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí),掌握績效計劃的目的、內(nèi)容、特性以及作用，可以實行績效計劃并設(shè)計績效協(xié)議。【知識規(guī)定】一、績效計劃的目的和內(nèi)容凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢。為了要達(dá)成各種形式的目的,管理者必須要針對目的作出一系列的安排,以保證各項任務(wù)可以順利完畢,這就是計劃。計劃是未來行動的藍(lán)圖，是為實現(xiàn)組織目的而對未來行動所作的統(tǒng)籌安排，它是未來組織活動的指導(dǎo)文獻(xiàn),提供了從當(dāng)前通向未來目的的路線。從定義上來看,計劃既涉及目的,也涉及達(dá)成目的的方法;既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段?？冃в媱澥强冃Ч芾硐到y(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，對于績效計劃的含義，可以從兩個角度加以理解。一個角度是把績效計劃理解成動詞，績效計劃就是管理人員和員工互相溝通，形成對工作目的和工作標(biāo)準(zhǔn)的一致意見,并最終擬定績效合約的過程;此外一個角度是可以把績效計劃理解為名詞,績效計劃就是關(guān)于工作目的和工作標(biāo)準(zhǔn)的合約。既然績效計劃可以有這樣兩層含義，因此，在績效管理過程中績效計劃既要注重動態(tài)的溝通過程,又要關(guān)注最終擬定的績效協(xié)議。因此,績效計劃是管理者和員工就工作目的和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見,形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點(diǎn)。績效計劃也并不是說~經(jīng)訂立就不可改變的,在計劃實行的過程中，往往需要根據(jù)實際情況不斷地調(diào)整績效計劃。從具體工作內(nèi)容來看,績效計劃的最終結(jié)果是簽訂績效協(xié)議。其目的，一是使員工明確自身的工作目的，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文獻(xiàn)，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)。但是在實行的過程中,績效計劃并不是僅簽訂一份績效合約這樣簡樸，現(xiàn)代績效管理更加強(qiáng)調(diào)通過互動式的溝通手段使管理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達(dá)成共識。因此，績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目的之外，還涉及為了達(dá)成計劃中的績效結(jié)果,雙方應(yīng)作出什么樣的努力、應(yīng)采用什么樣的方式、應(yīng)當(dāng)進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時,在績效計劃環(huán)節(jié),應(yīng)當(dāng)根據(jù)計劃的內(nèi)容,明確考評指標(biāo)和考評周期兩個關(guān)鍵決策，為下一步績效執(zhí)行、績效考評和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的的實現(xiàn)。因此，在績效計劃制訂的過程中,既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才干最終形成關(guān)于工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的績效合約。二、績效計劃的特性作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)，績效計劃與傳統(tǒng)強(qiáng)壓式下任務(wù)的考評方式相比，具有以下重要特性。(一）績效計劃是一個雙向溝通的過程傳統(tǒng)上，績效計劃的制訂通常是一個單向的過程,即由上級制定總體目的,下級具體執(zhí)行。在這種體制下，下級在績效計劃環(huán)節(jié)沒有發(fā)言權(quán),完全處在被動接受的地位,這不僅會導(dǎo)致績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定出現(xiàn)不合理的狀況，并且還缺少對績效目的實現(xiàn)途徑的有效溝通?，F(xiàn)代績效管理理念規(guī)定績效計劃必須通過雙向溝通，這樣做至少有三點(diǎn)好處：第一，通過溝通,上級在制訂績效計劃時可以更加全面地考慮下屬實際情況,使指標(biāo)及目的值的設(shè)定更加科學(xué)；第二,在溝通的過程中,上下級還可就為了達(dá)成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改善或技能開發(fā)等具體方式互換意見,有助于績效目的的實現(xiàn);第三，研究表白,人們對于自己親自參與作出的選擇投入限度更大,假如讓下級參與績效計劃環(huán)節(jié)。則可以增強(qiáng)下級對績效目的的承諾感，樂意積極地為之付出更大的努力，強(qiáng)化了目的的可執(zhí)行性。因此，績效計劃應(yīng)當(dāng)建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上,這對于績效管理目的的實現(xiàn)具有非常重要的意義。(二)參與和承諾是制訂績效計劃的前提社會心理學(xué)家進(jìn)行了大量關(guān)于人們對某件事情的態(tài)度形成與改變的研究,結(jié)果表白，人們堅持某種態(tài)度的限度和改變態(tài)度的也許性重要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時參與的限度，二是他是否為此進(jìn)行了正式承.諾。在績效計劃階段，讓員工參與績效目的的制定,且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，事實上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想,這樣員工就會更加遵守這些承諾,履行自己認(rèn)可的績效目的。(三)績效計劃是關(guān)于工作目的和標(biāo)準(zhǔn)的契約績效計劃過程中，由上級和下級之間共同制定并修正績效目的以及實現(xiàn)目的所需的環(huán)節(jié)，這包含兩個方面的內(nèi)容:做什么和如何做。所謂做什么,事實上就是組織的績效目的；而如何做是實現(xiàn)目的的手段,它對不同組織也許包含著不同的內(nèi)容?？冃в媱潖?qiáng)調(diào)通過互動式的溝通,使上下級之間就制定績效管理周期內(nèi)的績效目的及如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題達(dá)成共識?？冃в媱澋哪康膬?nèi)容除了最終的績效目的外,還涉及雙方應(yīng)采用什么樣的方式、作出什么樣的努力、進(jìn)行什么樣的績效改善或技能開發(fā)等,以達(dá)成計劃中的績效結(jié)果。也就是說,在這個過程中各級機(jī)構(gòu)和相關(guān)人員都負(fù)有責(zé)任?！灸芰σ?guī)定】一、績效計劃的實行流程(一)準(zhǔn)備階段在新的績效周期開始之前,由高層管理者組成的一個戰(zhàn)略委員會開始對新的組織戰(zhàn)略和具體目的進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)這些新的戰(zhàn)略及目的形成時,新一輪的績效周期也拉開了序幕。事實上這時已經(jīng)進(jìn)入了績效計劃的準(zhǔn)備階段，這一階段重要的工作是交流信息和動員員工。績效計劃的一項重要任務(wù)就是明確公司和公司員工的目的，因此讓員工了解公司前進(jìn)的方向是非常重要的。只有員工對公司的目的和實現(xiàn)目的的途徑有了清楚的結(jié)識之后,他才也許調(diào)整自己的方向和行動,以適應(yīng)公司的規(guī)定，個人的目的才有也許與公司目的結(jié)合起來。所以,先要讓員工了解“大目的”,即公司的戰(zhàn)略、近幾年的發(fā)展目的、年度計劃及其所在部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目的和經(jīng)營計劃等。一般而言,員工擁有的“大目的”信息越多,就越能將個人目的與公司和部門的需要結(jié)合起來。獲得這種“大目的”信息的渠道重要有每年的總結(jié)大會，事業(yè)部以及各部門的傳達(dá)會，高層領(lǐng)導(dǎo)的走訪，各種文獻(xiàn)、通告，公司的內(nèi)部網(wǎng)以及公司的內(nèi)部刊物等。當(dāng)然，當(dāng)通過正式渠道不能獲得完全的信息時,很多流言會通過非正式渠道傳播。這些流言就是人們通常所說的“小道消息”。管理者應(yīng)當(dāng)注意觀測這方面的動向,將流言限定在可控制的范圍內(nèi)。此外。對于許多員工來說,他們也許并不關(guān)心公司的戰(zhàn)略，但是必須清楚其所在部門的目的與行動計劃,這種部門目的是員工制訂工作計劃的最直接來源。除了這些大的目的外，員工還要了解與他個人相關(guān)的一些信息,比如他所在職位的工作分析和前一績效周期的情況反饋。工作分析用于說明為達(dá)成某一工作最抱負(fù)的績效所需要的行動規(guī)定。從工作分析入手，可以使員工更好地了解自己所在的職位,并把職位與部門的目的和個人的目的聯(lián)系在一起。在每個績效周期的開始，進(jìn)行工作分析并形成職位說明書不是簡樸的例行公事，而是一件非常故意義的事情。職位的規(guī)定也許隨著新的績效周期的環(huán)境和目的的改變而需要調(diào)整,舊的職位說明書很也許已通過時,所以重新思考和定位每個職位,并將信息傳遞給員工是很有必要的。同樣，上一績效周期的反饋也是很重要的信息。工作結(jié)束后，員工也許并不清楚導(dǎo)致他們績效高低的因素。因此,管理者必須對高績效員工給予肯定，同時提出績效提高的建議；并幫助低績效員工分析績效不佳的因素，指出改善績效的辦法,從而使員工不斷提高工作績效。同時，信息不僅要像前面所講的那樣可以自上而下傳遞。還要能自下而上傳遞。這就是1ＢM的前總裁郭士納主張到現(xiàn)場走走的因素。他認(rèn)為,僅僅坐在辦公室里不也許成功地管理好自己的公司。下層也許掌握著上層所沒有掌握的信息，因此應(yīng)當(dāng)廣開言路,讓信息向上流動。(二）溝通階段溝通階段是整個績效計劃階段的核心。在這個階段,管理者與員工通過充足交流,對員工在本次績效期間內(nèi)的工作目的和計劃達(dá)成共識。1.溝通環(huán)境。一方面,管理人員和員工都應(yīng)當(dāng)擬定一個專門的時間,放下手頭工作，專心致志地進(jìn)行績效計劃的溝通。另一方面，溝通的時候最佳不要被其別人打擾,否則影響溝通的效果。最后,溝通的氣氛要盡也許寬松，不要給人太大的壓力。２．溝通原則。在溝通時。管理人員應(yīng)遵循以下原則:一方面，雙方在溝通中是一種相對平等的關(guān)系,大家是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而編制計劃。另一方面,管理人員在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)更多地發(fā)揮員工的積極性，更多地聽取員工的意見。最后，管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起作決定,而一定不是代替員工作決定,員工自己做決定的成分越多,績效管理就越容易成功。３．溝通過程。在前面已經(jīng)說過績效計劃是一個雙向溝通的過程,但溝通的過程并不是千篇一律，這里只介紹最常見的一種。（1)回顧有關(guān)信息。在進(jìn)行績效計劃溝通時,一方面需要回顧一下已經(jīng)準(zhǔn)備好的各種信息，涉及組織的經(jīng)營計劃信息、員工的工作描述和上一個績效期間的評估結(jié)果等。(２）擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在組織的經(jīng)營目的基礎(chǔ)上,每個員工需要設(shè)定自己的工作目的。員工要針對自己的工作目的擬定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，一定要注意這些關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的、可衡量的，并且應(yīng)當(dāng)有時間限制。(３）討論主管人員提供的幫助。在績效計劃過程中,主管人員還需要了解員工完畢計劃中也許碰到的困難和障礙,并就其為員工提供也許的幫助。(４)結(jié)束溝通。在將要結(jié)束績效計劃溝通會談時,雙方還要約定下一次溝通的時間。(三)形成階段在通過了周密的準(zhǔn)備,并且與員工進(jìn)行了溝通之后，績效計劃就初步形成了。但仍然需要審定一下績效計劃的工作是否成功地完畢了。當(dāng)績效計劃結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)在溝通之后確認(rèn)一下雙方是否能達(dá)成以下共識。1．員工的工作目的與公司的總體目的緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目的與組織的整體目的之間的關(guān)系。２．員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進(jìn)行了修改,可以反映本績效期內(nèi)重要的工作內(nèi)容。３．管理人員和員工就員工的重要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要限度、完畢任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、員工在完畢任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已經(jīng)達(dá)成了共識。4.管理人員和員工都十分清楚在完畢工作目的的過程中也許碰到的困難和障礙,并且明確管理人員所能提供的支持幫助。５．形成了一個通過雙方協(xié)商討論的文檔,該文檔中涉及員工的工作目的、實現(xiàn)工作目的的重要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重,并且雙方都要在該文檔上簽字。最后要說明的是,要保證計劃的時效性。隨時補(bǔ)充新的內(nèi)容使其具有靈活性是十分必要的，也就是說，當(dāng)情況發(fā)生變化時,必須調(diào)整或修改整個計劃或者其中的一部分內(nèi)容。二、績效協(xié)議的設(shè)計在績效計劃的實行階段，即全公司上下為了設(shè)定的目的而努力的過程中，為了使得績效目的能以書面的形式固定下來,以作為年度績效考核的基本依據(jù),公司組織經(jīng)常使用“績效協(xié)議”這一工具。所謂績效協(xié)議，其實就是在績效指標(biāo)擬定以后，由主管與員工共同商定員工的考核周期內(nèi)的績效指標(biāo)和行動計劃，然后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績效指導(dǎo)方向和考核考評時的對照標(biāo)準(zhǔn)和績效面談的綱要,以及以后就考核結(jié)果進(jìn)行個人素質(zhì)提高的依據(jù)?？冃f(xié)議是進(jìn)行考核的依據(jù)，在主管與員工就員工在本考核周期的業(yè)績目的通過反復(fù)溝通,雙方達(dá)成一致后就可以按照公司提供的績效協(xié)議樣式,將員工的個人考核指標(biāo)、預(yù)期目的填寫完整，簽字后雙方各執(zhí)一份備查?？冃f(xié)議沒有固定的流程和格式，它一般涉及以下內(nèi)容。1．受約人信息。即被考評對象的基本信息，涉及員工的姓名、職位、所在部門等。２．發(fā)約人信息。發(fā)約人經(jīng)常是由被考評員工的上一級正職(或正職授權(quán)的副職)擔(dān)任。3．協(xié)議期限。規(guī)定了績效協(xié)議生效到截止時間，一般而言為一個績效管理周期。4．計劃內(nèi)容。重要是績效指標(biāo)、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)等,用于衡量被考評員工的重要工作成果，是績效協(xié)議的重要組成部分。5．考評意見。在績效考評完畢之后,由發(fā)約人根據(jù)受約人的實際表現(xiàn)填寫，用于分析績效完畢的亮點(diǎn)與局限性，以達(dá)成績效提高和改善的目的。６.簽字確認(rèn)?？冃f(xié)議需要由發(fā)約人和受約人雙方簽字確認(rèn)后方可生效，因此績效協(xié)議的最后部分要留出相應(yīng)的空間,以供簽字使用。除了以上基本內(nèi)容,一些績效協(xié)議中還規(guī)定了協(xié)議雙方的權(quán)利和義務(wù)、績效目的完畢與否的獎懲措施、員工能力發(fā)展計劃、績效目的修改履歷等?？冃f(xié)議設(shè)計的繁簡與否,取決于公司的績效管理水平和重視限度，不能一概而論，只要適合公司的實際情況即可。表4—２到表４—4提供了幾個績效協(xié)議的樣本,供讀者參考。??第二單元績效考評方法及應(yīng)用【學(xué)習(xí)目的】通過學(xué)習(xí),掌握績效考評方法及差異,可以應(yīng)用各種行為導(dǎo)向型主觀考評方法、行為導(dǎo)向型客觀考評方法、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法以及綜合型績效考評方法?！局R規(guī)定】一、績效考評方法的分類在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時,可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，分別采用特性性、行為性和結(jié)果性三大類效標(biāo),對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看,績效考評可以分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和結(jié)果主導(dǎo)型三種類型。(一）品質(zhì)主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評,采用特性性效標(biāo),以考評員工的潛質(zhì)為主,著眼于“他這個人怎么樣”，重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)(如心理品質(zhì)、能力素質(zhì))的人。由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評需要使用如忠誠、可靠、積極、發(fā)明性、自信心、合作精神等定性的形容詞，所以很難具體掌握，并且考評操作性及其信度和效度較差。品質(zhì)主導(dǎo)型的考評涉及員工信念、價值觀、動機(jī)、忠誠度、誠信度，以及一系列能力素質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、理解能力、判斷能力、創(chuàng)新能力、改善能力、企劃能力、研究能力、計劃能力等。（二)行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型的績效考評，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。由于行為主導(dǎo)型的考評重在工作過程而非工作結(jié)果，考評的標(biāo)準(zhǔn)較容易擬定,操作性較強(qiáng)。行為主導(dǎo)型適合于對管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。例如商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其平常工作行為對公司影響很大，因此,公司要重點(diǎn)考評其平常行為表現(xiàn)。（三)結(jié)果主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評,采用結(jié)果性效標(biāo),以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”,重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品”。由于結(jié)果主導(dǎo)型的考評,注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和奉獻(xiàn)即工作業(yè)績,而不關(guān)心員工和組織的行為和工作過程,所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易擬定,操作性很強(qiáng)。例如,著名管理學(xué)家德魯克設(shè)計的目的管理法就是屬于結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法。結(jié)果主導(dǎo)型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點(diǎn)，它更適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務(wù)性工作崗位人員的考評不太適合。一般來說,結(jié)果主導(dǎo)型的績效考評，一方面是為員工設(shè)定一個衡量工作成果的標(biāo)準(zhǔn),然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是計量檢查工作結(jié)果的關(guān)鍵,一般應(yīng)涉及工作內(nèi)容和式作質(zhì)量兩個方面的指標(biāo)。二、行為導(dǎo)向型主觀考評方法(一)排列法排列法也稱排序法、簡樸排列法,是績效考評中比較簡樸易行的一種綜合比較的方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。有時為了提高其精度,也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)?shù)姆纸?分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的順序數(shù),作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡樸易行,花費(fèi)時間少,能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序,從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在擬定的范圍內(nèi)可以將排列法的考評結(jié)果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn)行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺陷的反饋。(二)選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法,是簡樸排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法運(yùn)用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理,在所有員工中，先挑出最佳的員工,然后挑出最差的員工,將他們作為第一名和最后一名,接著在剩下的員工中再選擇出最佳的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推,最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序所有排列完畢。選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時,不僅上級可以直接完畢排序工作,還可將其擴(kuò)展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。(三）成對比較法成對比較法也稱配對比較法、兩兩比較法。其基本程序是：一方面根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參與考評的人員逐個比較，按照從最佳到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序;然后根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列順序;依次類推,通過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。應(yīng)用成對比較法時,可以發(fā)現(xiàn)每個員工。在哪些方面比較杰出,哪些方面存在明顯的局限性和差距,在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。假如員工數(shù)目過多，不僅費(fèi)時費(fèi)力,其考評質(zhì)量也將受到制約和影響。成對比較法的一個應(yīng)用實例見表4—５。(四）強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱逼迫分派法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律,員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)當(dāng)最多,好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的比例，將被考評的員工強(qiáng)制分派到各個類別中。類別一般是五類,從最優(yōu)到最差的具體比例可根據(jù)需要擬定,既可以是１0%、20％、4０％、2０%、10％等比例，也可以是5%、2０％、50％、２0%、5%等比例。采用這種方法,可以避免考評者過度嚴(yán)厲或過度寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。當(dāng)然,假如員工的能力分布呈偏態(tài),該方法就不適合了。強(qiáng)制分布法只能把員工分為有限的幾種類別,難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。(五)結(jié)構(gòu)式敘述法本方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評法，它是采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)式表格(見表４—6)，由考評者按照各個項目的規(guī)定,以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點(diǎn)、長處和局限性,并根據(jù)自己的觀測分析和判斷，對其提出建設(shè)性的改善建議和意見。該法簡便易行，特別是要有被考評者的參與,使其對的性有所提高。但由于受到考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使得該法的可靠性和準(zhǔn)確性大打折扣。?從考評的性質(zhì)和特點(diǎn)上看,行為導(dǎo)向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效,通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效來進(jìn)行衡量，整體績效作為一個全面的績效考評指標(biāo),它是單一的缺少量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn),因而使考評結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影響。三、行為導(dǎo)向型客觀考評方法在績效管理的實踐活動中,人們設(shè)計出一些偏重考評員工行為的方法,對員工為有效完畢工作所必須具有的行為進(jìn)行界定。其重要內(nèi)容是:一方面運(yùn)用各種技術(shù)，對員工的工作行為加以界定,然后根據(jù)員工在多大限度上顯示出了這些行為作出評價。常用的考評方法有以下五種。(一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi),員工在完畢工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功,無效的工作行為導(dǎo)致失敗。重要事件法的設(shè)計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”,考評者要記錄和觀測這些關(guān)鍵事件，由于它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣,在評估一個員工的工作行為時,就可以運(yùn)用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù),考評者不僅要注重對行為自身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不好。例如,一名保險公司的推銷員,有利的重要事件的記錄是:“以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿?！倍焕闹匾录挠涊d是：“當(dāng)獲得保險訂單之后，對客戶的反映置之不理,甚至有欺騙行為?！敝匾录荚u的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性特性，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由于這種方法強(qiáng)調(diào)的是：選擇具有代表最佳或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例,作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就擬定了。采用本方法有較大的時間跨度,因此可與年度、季度計劃的制訂與貫徹實行緊密地結(jié)合在一起。本方法可以有效填補(bǔ)其他方法的局限性，為其他考評方法提供依據(jù)和參考,其重要特點(diǎn)是:為考評者提供了客觀的事實依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn),而是一年內(nèi)整體表現(xiàn),具有較大的時間跨度,可以貫穿考評期的始終;以事實為根據(jù),保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄,可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改善和提高績效的。關(guān)鍵事件法的缺陷是：關(guān)鍵事件的記錄和觀測費(fèi)時費(fèi)力；能作定性分析，不能作定量分析;不能具體區(qū)分工作行為的重要性限度,很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。（二)行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表(見表4一7、表4—8）可以發(fā)現(xiàn),在同一績效維度中存在著一系列的行為,每種行為分別表達(dá)這一維度中的一種特定績效水平,將績效按等級量化,可使考評結(jié)果更有效、更公平。其具體工作環(huán)節(jié)如下。1．進(jìn)行崗位分析,獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。２．建立績效評價等級,一般為５～９級,將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo),并給出確切定義。３.由另一組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分派,將它們歸人最合適的績效要素及指標(biāo)中,擬定關(guān)鍵事件的最終位置,并擬定出績效考評指標(biāo)體系。4.審核績效考評指標(biāo)等級劃分的對的性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，從優(yōu)到差、從高到低進(jìn)行排列。5．建立行為錨定法的考評體系。行為錨定等級評價法設(shè)計和實行的費(fèi)用高,比許多考評方法費(fèi)時費(fèi)力,但是它的優(yōu)點(diǎn)還是比較明顯的，重要有:①對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設(shè)計的人員眾多,對本崗位熟悉。專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)，所以精確度更高。②績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。評估量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一相應(yīng)的，或者說通過行為表述錨定評估等級，使考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。③具有良好的反饋功能。評估量表上的行為描述可認(rèn)為反饋提供更多必要的信息。④具有良好的連貫性和較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進(jìn)行不同時間段的考評,可以明顯提高考評的連貫性和可靠性。⑤考評維度清楚，各績效要素相對獨(dú)立性強(qiáng)，有助于綜合評價判斷。(三)行為觀測法行為觀測法也稱行為觀測評價法、行為觀測量表法、行為觀測量表評價法。行為觀測法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近,只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是一方面擬定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率,它規(guī)定評估者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少來對被評估者打分，如從不（１分）、偶爾(2分)、有時(3分)、經(jīng)常(4分)、總是（5分)。既可以對不同工作行為的評估分?jǐn)?shù)相加得到一個總分?jǐn)?shù),也可以按照對工作績效的重要性限度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)加權(quán)后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評估項目。行為觀測量表法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺陷,但是編制一份行為觀測量表較為費(fèi)時費(fèi)力，同時,完全從行為發(fā)生的頻率考評員工,也許會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果,見表4—9。(四)加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。其具體形式是用一系列形容性或描述性的語句,說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中,作為考評者評估的依據(jù)。在打分時,假如考評者認(rèn)為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目就做上記號,如打“√”或者打“×”.見．表4—10、表4—１1。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法如下。1.通過工作崗位調(diào)查和分析,采集涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述。2．對每一個行為項目進(jìn)行多等級(一般為5~9個等級)評判，合并同類項目,刪去缺少一致性和代表性的事項。3．求出各個保存項目評判分的加權(quán)平均數(shù),將其作為該項目等級分值。加權(quán)選擇量表法具有打分容易,核算簡樸，便于反饋等優(yōu)點(diǎn)，其重要缺陷是合用范圍較小，采用本方法時,需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容,設(shè)計不同內(nèi)容的加權(quán)選擇考評量表。（五)逼迫選擇法逼迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法,它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。在逼迫選擇法中,考評者必須從３~4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一項(有時選兩項)內(nèi)容作為單項考評結(jié)果?？荚u者也許會發(fā)現(xiàn)所有的選項都描述員工的績效，但是他只能從中選出一個或兩個最能描述員工行為表現(xiàn)的項目。和一般評級量表的方式不同,本方法在各個項目中對所列舉的工作行為表現(xiàn),由于謹(jǐn)慎地使用了中性描述語句,使考評參與者對該工作表現(xiàn)是積極的還是悲觀的認(rèn)知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高或低，還是一般。采用逼迫選擇法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)或其他常見的偏誤。如表４～12所示,逼迫選擇法不僅可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可合用于公司更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法同樣，逼迫選擇法同樣是一種定量化考評方法。逼迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的,哪些描述是悲觀的。此外，本方法難以在公司人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，由于考評者完畢考評工作填寫考評表格以后，將其交給人力資源管理部門或直接上級，最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。四、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法是以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。一般來說，重要有六種不同的表現(xiàn)形式：目的管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績記錄法、短文法和勞動定額法。(一）目的管理法目的管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想,是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目的管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目的,個人的目的依據(jù)公司的戰(zhàn)略目的及相應(yīng)的部門目的而擬定，并與它們盡也許一致;該方法用可觀測、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn),以制定的目的作為對員工考評的依據(jù),從而使員工個人的努力目的與組織目的保持一致，減少管理者將精力放到與組織目的無關(guān)的工作上的也許性。目的管理法的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容,結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤,也適合對員工提供建議,進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目的管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是,目的管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目的,因此,難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(二)績效標(biāo)準(zhǔn)法本方法與目的管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常合用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確,要有時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制,要規(guī)定完畢目的的先后順序,保證目的與組織目的的一致性?？冃Ч芾矸ū饶康墓芾矸ň哂懈嗟目荚u標(biāo)準(zhǔn)，并且標(biāo)準(zhǔn)更加具體具體。依照標(biāo)準(zhǔn)逐個評估,然后按照各標(biāo)準(zhǔn)的重要性所擬定的權(quán)數(shù),進(jìn)行考評分?jǐn)?shù)匯總。由于被考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績和另一方面的較差表現(xiàn)有共生性,而采用這種方法可以克服此類問題，能對員工進(jìn)行全面的評估?？冃?biāo)準(zhǔn)法為下屬提供了清楚準(zhǔn)確的努力方向，對員工具有更加明確的導(dǎo)向和激勵作用。本方法的局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。(三)直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素,作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的重要依據(jù)。如對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等,工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有工時運(yùn)用率、月度營業(yè)額、銷售量等;工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有顧客不滿意率、廢品率、產(chǎn)品包