2023年人力資源管理師知識(shí)串講寬帶績效應(yīng)用原則

2023人力資源管理師知識(shí)串講:寬帶績效應(yīng)用原則每年制定經(jīng)營目的時(shí)，公司都會(huì)被高管年度經(jīng)營目的困擾一番,特別對(duì)于那些屬于新興市場，或者業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、受市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，情況尤為劇烈;而年終時(shí),公司似乎又早預(yù)料到業(yè)績目的不合理,就視情況給每位高管塞個(gè)紅包，績效考核辦法似有實(shí)無，甚至也許引起高管離職。下面將解釋為什么在傳統(tǒng)考核辦法下，業(yè)績指標(biāo)制定經(jīng)常不合理的因素，并介紹一種新的高管年度業(yè)績指標(biāo)的制定辦法，這種方法可在一定限度上消除業(yè)績指標(biāo)制定的不合理性，因理念與“寬帶薪酬”有相似之處,暫稱之為“寬帶績效”。傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)制定方法的弊病傳統(tǒng)方法在制定高管年度業(yè)績指標(biāo)時(shí)，通常會(huì)設(shè)定保本目的,基本目的和奮斗目的三項(xiàng)，保本目的決定高管能否獲得績效薪酬,基本目的決定高管可得績效薪酬的比例,奮斗目的決定高管可得的額外獎(jiǎng)勵(lì)。由于多種因素,保本目的和奮斗目的在大多數(shù)公司其實(shí)形同虛設(shè)，比如完不成保本目的的高管,也許早就辭職或下臺(tái);完畢業(yè)績指標(biāo)的高管在公司中非常少,能完畢奮斗目的的公司高管更是鳳毛麟角,不說也罷。這里只考慮通常情況下,高管所得年度績效薪酬的狀況(即保本目的與奮斗目的之間的區(qū)間)。傳統(tǒng)方法中，高管實(shí)際所得績效薪酬以是否完畢業(yè)績目的為標(biāo)準(zhǔn)分為兩段。段績效薪酬通常以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)計(jì)算,段通常以銷售額、利潤額、凈利潤等為基準(zhǔn)計(jì)算獎(jiǎng)金。并且，一般情況下,公司為強(qiáng)化激勵(lì)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要比前者大許多。問題出來了，由于業(yè)績目的值硬生生將兩種完全不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式予以分離,前后激勵(lì)效果落差較大，導(dǎo)致公司和高管在業(yè)績目的值的設(shè)定上都寸土不讓,即便公司挾資源優(yōu)勢最后強(qiáng)行設(shè)立一個(gè)業(yè)績目的值，在大多數(shù)高管眼里,也是過高不合理的,故而年終時(shí)必然發(fā)生高管奮起“控訴”公司年初業(yè)績目的制定不合理的事件，而公司通常也只能用紅包或辛勞費(fèi)的方式進(jìn)行補(bǔ)償。公司為什么總喜歡將業(yè)績目的值定得很高(通常是過高)?最明顯的一個(gè)因素是高目的會(huì)對(duì)高管有更強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力,但我們知道驅(qū)動(dòng)力最強(qiáng)的應(yīng)當(dāng)是“不僅高并且夠得著”的目的;第二個(gè)因素是高目的看起來比較宏偉,通常在國有公司比較容易發(fā)生；剩下一個(gè)因素就是公司怕目的一旦低了，高管會(huì)過于容易的完畢目的。獎(jiǎng)勵(lì)高管多少倒在另一方面，重要的是怕內(nèi)部引發(fā)薪酬公平性問題,打擊其他高管工作的積極性。由于即便在抱負(fù)情況下，高管年度業(yè)績指標(biāo)也無法預(yù)先準(zhǔn)確制定,特別對(duì)于那些屬于新興市場、業(yè)務(wù)不穩(wěn)定、投機(jī)性強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響較大的行業(yè)，業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否并不能完全代表高管個(gè)人的素質(zhì)和能力，比較典型的有外貿(mào)、物流、能源或金屬等，這類征詢行業(yè)也是其中之一,公司內(nèi)部開辟新業(yè)務(wù)、新市場時(shí)也是如此。而高管希望將業(yè)績目的定低的因素很簡樸，當(dāng)然是低些容易完畢,高了拿不到錢;或者進(jìn)一步說,目的越低，就越容易拿到高激勵(lì)段的獎(jiǎng)金。如此一來，這一年度業(yè)績指標(biāo)就成了眾矢之的，成了兩方爭搶的橋頭堡。當(dāng)然通常的結(jié)果都是公司大占上風(fēng)，定下一個(gè)很高、并且不太容易實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。寬帶績效就是針對(duì)這類情況設(shè)計(jì)的,它不僅能解決“因高管完畢業(yè)績指標(biāo)獲得不合理獎(jiǎng)勵(lì),公司內(nèi)部引發(fā)的薪酬不公平”問題，也能使“高管在完畢業(yè)績指標(biāo)時(shí),獲得比傳統(tǒng)績效考核更高的薪酬激勵(lì)”，并且操作簡便。寬帶績效的應(yīng)用寬帶績效就是將單一業(yè)績指標(biāo)變?yōu)閷拵?，在?shí)際操作中，我們通常只要設(shè)定兩級(jí)指標(biāo)。比如原業(yè)績指標(biāo)為１0０0萬(事實(shí)上大家都知道１0００萬過高,正常情況下應(yīng)當(dāng)為800萬),那么現(xiàn)在將業(yè)績指標(biāo)設(shè)為8０0萬和100０萬兩級(jí),我們可將800萬稱為一級(jí)業(yè)績指標(biāo),１０00萬為二級(jí)業(yè)績指標(biāo)。下面我們就以上述指標(biāo)為例來說明這一方法的應(yīng)用。方法的重點(diǎn)在于一旦高管年終完畢800萬，公司將先把高管90%或95%的績效薪酬補(bǔ)足，用于鼓勵(lì)高管先完畢800萬的一級(jí)業(yè)績指標(biāo),而800萬至１０00萬之間的績效依舊以1倍績效薪酬為基準(zhǔn)繼續(xù)計(jì)算。我們可以清楚看到，高管在寬帶績效下，與傳統(tǒng)方法不同的是,當(dāng)高管的年度業(yè)績達(dá)成８０0萬時(shí)，其績效薪酬有一個(gè)跳躍,基本靠近1倍績效薪酬;而當(dāng)高管完畢１000萬指標(biāo)時(shí)，事實(shí)上高管實(shí)際所得績效薪酬已超過1倍績效薪酬,并且完畢的業(yè)績指標(biāo)在800-1０00萬之間時(shí),績效薪酬的增長是平緩的。我們可以這么來看:在這個(gè)案例里,80０萬事實(shí)上才是被公司和高管都認(rèn)可的正常年度業(yè)績指標(biāo)，一旦完畢800萬,公司基本目的便完畢了，高管績效薪酬也可拿到了,超過800萬的部分,屬于公司緊張業(yè)績的非正常增長設(shè)定的。假如公司業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定,1000萬的年度業(yè)績指標(biāo)自身比較科學(xué)，我們可以考慮將此區(qū)間設(shè)為8０0－１100萬,當(dāng)完畢８0０萬時(shí),先發(fā)放80％或８5%的績效薪酬,效果與以1000萬為年度業(yè)績指標(biāo)是類似的。寬帶績效尚有另一個(gè)強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)——它的薪酬發(fā)放方式更科學(xué)，不僅具有延期兌付特性,同時(shí)還具有激勵(lì)特性。應(yīng)用的重點(diǎn)就是在月度發(fā)放績效薪酬時(shí),以較高級(jí)的業(yè)績指標(biāo)作為基準(zhǔn),而在年終又以完畢目的作為總額發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn),使低檔指標(biāo)和高級(jí)指標(biāo)各得其所。傳統(tǒng)方法中，公司每月總會(huì)截留高管一部分(低則20%,高則5０%)的績效薪酬年終發(fā)放，以起到延期兌付和約束作用。但這部分薪酬畢竟是屬于高管的，只是扣留而已,兩者不僅會(huì)在截留比例上進(jìn)行爭論,并且一旦離職,兩者也會(huì)就是否返回，應(yīng)返回多少討價(jià)還價(jià)，出現(xiàn)很多問題。寬帶績效的發(fā)放方式可以緩和這一問題,比如在以上案例中,以８00萬作為一級(jí)業(yè)績目的,100０萬作為二級(jí)業(yè)績目的，高管每月發(fā)放的績效衡量指標(biāo)以96萬(１0００萬/１2月)萬作為基準(zhǔn)計(jì)算，顯然由于9６萬業(yè)績目的的偏高和每月業(yè)績的波動(dòng)，高管必然只能拿到部分比例的薪酬，這個(gè)比例最多不會(huì)超過一級(jí)和二級(jí)業(yè)績目的的比例(我們還可以進(jìn)一步設(shè)定高管每月的績效薪酬不得超過標(biāo)準(zhǔn)年度績效薪酬(以月計(jì)算），年終予以補(bǔ)足,將此比例進(jìn)一步減少)。以上這個(gè)案例還只是針對(duì)業(yè)績較為穩(wěn)定的公司，800萬與1000萬之間差距不大；延期兌付也只適合高管總年薪較低的情況,只有約20%的延期兌付比例。事實(shí)上，對(duì)于高管總年薪越高、業(yè)務(wù)越不穩(wěn)定、投機(jī)性越強(qiáng)、機(jī)遇性越強(qiáng)、受政策或市場環(huán)境影響越大的行業(yè),可將一級(jí)和二級(jí)業(yè)績目的值拉得越大,甚至可以設(shè)立三級(jí)業(yè)績目的,這樣對(duì)于高管的延期兌付和激勵(lì)效應(yīng)也越強(qiáng)。比如設(shè)定以300萬為一級(jí)、６００萬為二級(jí),9０0萬為三級(jí)業(yè)績指標(biāo),達(dá)成３０0萬時(shí)先發(fā)齊50%績效年薪;達(dá)成600萬先發(fā)齊90%績效年薪。假如年終完畢了３６０萬,我們可看到,高管實(shí)際在年終可拿到57%的績效年薪【50%+(360-3０0)/９00×100%】，而在年前則只拿到40%的績效年薪;當(dāng)年終完畢６６0萬時(shí),高管年終實(shí)際可拿到９7％的績效年薪【90%+(660-600)／９００×1０0%】,而在年前則只拿到７3％的績效年薪,其中近30%被變相延期兌付了。本方法與分紅不沖突，可以同時(shí)使用。寫到這里,大家也許覺得這一方法的應(yīng)用面太窄，更多合用于高管或者以量化的業(yè)績指標(biāo)為主的人員(如銷售人員)，比如銷售額、凈利潤或凈資產(chǎn)增長等。的確如此,由于這一方法解決的最大問題就是“如何更科學(xué)的制定業(yè)績指標(biāo)值”，而不是使用什么指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)用