2023年專升本管理學(xué)知識梳理與習(xí)題控制

第九章控制一、學(xué)習(xí)規(guī)定1．掌握控制的概念、原理和方法２．了解控制系統(tǒng)、控制的過程３．熟悉控制的作用以及有效控制的條件。4.熟悉人員控制，時間控制,成本控制和質(zhì)量控制等在實際的管理實踐中廣泛應(yīng)用。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容要點所謂控制就是指獲得和使用信息,按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的作用機(jī)制來改善某個或某些受控對象的功能或狀態(tài)的過程。控制的基礎(chǔ)是信息。一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來實現(xiàn)。信息反饋是控制論中的一個重要概念。通俗地講,信息反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來,并對信息的再輸出發(fā)生影響,起到控制的作用,從而達(dá)成預(yù)定的目的。組織中的控制活動是通過組織的控制系統(tǒng)來完畢的，而控制系統(tǒng)重要涉及以下幾個方面:第一，控制的目的，即進(jìn)行控制活動的目的取向，也是進(jìn)行控制活動的依據(jù)。第二,控制的主體,即各級管理者及其所屬的各職能部門。第三,控制的對象,控制系統(tǒng)控制的對象應(yīng)是組織的整個活動。第四，控制的方法和手段,即為達(dá)成有效的控制,所采用的各種科學(xué)方法和手段。控制的類型可以劃分為以下幾種類型：按控制點的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)劃分,管理控制有前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。前饋控制也叫事先控制,是一種預(yù)先控制,是在活動開始之前實行控制，即主管人員運(yùn)用最新信息,涉及上一控制循環(huán)中的經(jīng)驗教訓(xùn),對尚未出現(xiàn)也許出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測,采用措施防止偏差的發(fā)生,保證目的的實現(xiàn)。典型的前饋控制,如，進(jìn)廠材料和設(shè)備的檢查、驗收,工廠的招工考試,入學(xué)考試,干部的選拔，等等?，F(xiàn)場控制也叫同期控制或過程控制,是在活動的進(jìn)行過程中實行的控制，在活動的過程中出現(xiàn)的偏差,但未發(fā)現(xiàn)實際的損害,采用措施糾正正在發(fā)生的偏差。典型的現(xiàn)場控制如：生產(chǎn)制造活動的生產(chǎn)進(jìn)度控制，每日情況的記錄報表,每日對住院病人進(jìn)行臨床檢查等。反饋控制也叫事后控制或成果控制，將注意力集中于組織活動的歷史結(jié)果方面,即通過度析工作的執(zhí)行結(jié)果,將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的偏差和損害，分析其因素，及時擬定糾正措施并予以實行,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其此后再度發(fā)生。還可以分為直接控制與間接控制。直接控制是指通過提高主管人員素質(zhì),使他們改善管理工作,從而防止出現(xiàn)因管理不善而導(dǎo)致不良后果的一種控制方式。間接控制是指根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)考核工作的實際結(jié)果,分析出現(xiàn)偏差的因素，并追究責(zé)任者的個人責(zé)任以使其改善未來工作的一種控制方法，多見于上級管理者對下級人員工作過程的控制。控制職能的作用體現(xiàn)在三個方面:一是控制是完畢計劃的重要保證?？刂剖菍崿F(xiàn)計劃的手段，沒有控制，計劃就不能順利實現(xiàn)。只有有效地實行控制，計劃的實現(xiàn)才有切實的保證。二是控制是實現(xiàn)組織目的的主線措施。在計劃的實際執(zhí)行中會出現(xiàn)一些難以預(yù)料的情況，導(dǎo)致實際工作與計劃不符的偏差，有些是工作偏差，應(yīng)服從計劃加以調(diào)整;有些是計劃偏差，則應(yīng)服從實際情況加以糾正?？刂凭哂姓{(diào)整和糾正這兩種偏差的職能,這不僅保證了計劃的實現(xiàn)，并且又是對計劃的完善和補(bǔ)充，從而在主線上保證了組織目的的實現(xiàn)。三是控制是改善工作的有效手段。結(jié)識并且糾正錯誤是管理水平提高的重要標(biāo)志，同時也是組織不斷完善，不斷發(fā)展的必要前提，而控制則是組織發(fā)現(xiàn)錯誤,糾正錯誤的重要手段。使一個控制系統(tǒng)變得更有效的一些條件涉及：有明確的控制機(jī)構(gòu)。即計劃要有明確、完整的組織結(jié)構(gòu)；有合理控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是開展控制工作的依據(jù)?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)成的；有準(zhǔn)確及時的信息。一個準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的，并且能提供對的的數(shù)據(jù)；有操作的經(jīng)濟(jì)性。為了使成本最少，管理層應(yīng)當(dāng)嘗試使用能產(chǎn)生盼望結(jié)果的最少量的控制；有靈活的措施。控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化,或運(yùn)用各種新的機(jī)會;有易懂的標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。一個不容易理解的控制是沒有價值的。因此,有時需要用簡樸的控制手段來代替復(fù)雜的控制手段;有戰(zhàn)略高度?？刂频闹攸c應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方,或放在偏差導(dǎo)致的危害很大的地方；有強(qiáng)調(diào)例外的方式。管理層不也許控制所有的活動,因此他們的控制手段應(yīng)當(dāng)顧及例外情況的發(fā)生;有多重標(biāo)準(zhǔn)。實際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價的。所以多重標(biāo)準(zhǔn)可以更準(zhǔn)確地衡量實際工作;有糾正行動。一個有效的控制系統(tǒng)不僅可以指出一個顯著偏差的發(fā)生,并且還可以建議如何糾正這種偏差。管理控制的一般過程涉及以下三個基本環(huán)節(jié)：擬定控制標(biāo)準(zhǔn),擬定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過程的起點；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況,衡量成效是控制過程的第二個環(huán)節(jié);糾正實際執(zhí)行情況偏離標(biāo)準(zhǔn)的誤差。有效的控制應(yīng)遵循如下原則:適時控制的原則；適度控制的原則;全面控制與重點控制的原則;控制成本與控制效益權(quán)衡的原則;客觀控制的原則;彈性控制?？刂频膬?nèi)容涉及人員、時間、成本、質(zhì)量控制四發(fā)方面。人員控制分直接控制和間接控制。人員的直接控制是指管理者是通過別人的工作實現(xiàn)自己的目的。為了實現(xiàn)組織的目的,管理者需要并且必須依靠下屬員工。人員的間接控制是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，通過有計劃地對員進(jìn)行合理配置,搞好公司員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā),采用各種措施,激發(fā)公司員工的積極性，充足發(fā)揮他們的潛能,做到人盡其才,人盡其用，更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率、工作效率和社會經(jīng)濟(jì)效益的提高,進(jìn)而推動整個公司各項工作的開展,以保證公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。進(jìn)行時間控制意味著時間就是金錢,時間就是效率。在公司的經(jīng)營管理的過程中，工程的準(zhǔn)時竣工,貿(mào)易中的準(zhǔn)時交貨,協(xié)議的準(zhǔn)時執(zhí)行等都是十分重要的。在這里所說的準(zhǔn)時其實就是計劃時間，科學(xué)準(zhǔn)確的做好時間計劃是時間控制的第一步,從某種限度上說,計劃一方面是時間的安排。較好的安排時間的計劃方法有甘特圖計劃、滾動計劃和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等,其中網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為管理活動的時間合理安排和資源的科學(xué)安排起到了很重要的作用。進(jìn)行成本控制是指當(dāng)一個公司的經(jīng)營設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備裝置、作業(yè)設(shè)計等已擬定并按規(guī)范投入各生產(chǎn)要素時,成本管理的中心是成本的控制，即要使經(jīng)營活動的各環(huán)節(jié)、各方面達(dá)成或低于目的成本。進(jìn)行質(zhì)量控制意味著產(chǎn)品質(zhì)量是公司的生命，也是公司競爭取勝的關(guān)鍵。公司產(chǎn)品質(zhì)量好，競爭能力就強(qiáng)，在市場上才干站得住腳。否則，產(chǎn)品就會被市場合淘汰，公司就不會有前程。質(zhì)量控制是公司生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中一項極其重要的控制活動。質(zhì)量控制的主線目的顯然是要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而提高產(chǎn)品質(zhì)量,是增強(qiáng)公司國內(nèi)外市場競爭能力，保證公司生存和發(fā)展,提高公司經(jīng)濟(jì)效益的客觀需要。因而,各級主管人員必須切實重視質(zhì)量控制，在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。質(zhì)量控制具有兩個方面的含義:一是工作的質(zhì)量,二是產(chǎn)品的質(zhì)量。兩者既有聯(lián)系,又有區(qū)別。產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn),工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。質(zhì)量控制涉及對公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的控制,又涉及對工作質(zhì)量(涉及制度、標(biāo)準(zhǔn)等)的控制。三、思考練習(xí)題1．名詞解釋控制前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制直接控制間接控制質(zhì)量控制２．選擇題(1)管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不妥,立即指明對的的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按對的的方式操作。這是一種（)A.反饋控制B．現(xiàn)場控制C.前饋控制Ｄ.指揮命令(2)為了消除腐敗，廉潔為政,某部門除了大力提倡工作人員規(guī)定嚴(yán)格自律之外，還一直實行著一種崗位輪換制度,規(guī)定處級以上干部在同一崗位工作不得超過五年。這種做法可以若為是一種（）。A．反饋控制B.前饋控制Ｃ.現(xiàn)場控制D．間接控制

（３)在管理控制上實行例外原則，是說管理()A.一般平常事務(wù)B.例外情況的決策C.對平常事務(wù)的監(jiān)督D.概括性的壓縮性的和比較短的報告(4)控制的根據(jù)是()Ａ.計劃和各種標(biāo)準(zhǔn)B.組織C.人員配備D.指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)（5）從輸入端提取信息達(dá)成對受控對象的控制是(）Ａ．現(xiàn)場控制Ｂ.反饋控制Ｃ.前饋控制D.直接控制(６)現(xiàn)場控制工作的重點是()A.把注意力集中在歷史結(jié)果上B．正在進(jìn)行的計劃實行過程C.在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動的結(jié)果（7）通過提高主管人員的素質(zhì)來進(jìn)行的控制工作是()A.現(xiàn)場控制B．反饋控制C.直接控制D.間接控制(８)控制工作要達(dá)成的第一個目的是()A．打破現(xiàn)狀B．維持現(xiàn)狀C.改變現(xiàn)狀D.實現(xiàn)創(chuàng)新(9)“亡羊補(bǔ)牢”是指哪種控制呢?（）Ａ．反饋控制B.時間控制Ｃ.同期控制Ｄ.間接控制(１0)在公司生產(chǎn)經(jīng)營中,不屬于跟蹤控制性質(zhì)的有（）A.稅金的交納Ｂ.利潤、工資、獎金的分派C．信息控制程序D.資金、材料的供應(yīng)3.簡答題(1)簡述制定控制標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)。（2）簡述控制標(biāo)準(zhǔn)的制定規(guī)定。（3)如何理解控制工作的重要性?(4)為什么糾正偏差是控制的關(guān)鍵？（5）簡述有效控制的原則。（6)控制有哪些類型？4.論述題（1)結(jié)合實際論述控制工作的重要性（2)試聯(lián)系實際闡述對控制工作的規(guī)定５.案例分析題案例一:鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務(wù)控制(１）四大職能中心的重中之重:財務(wù)中心鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最主線的是財務(wù)控制。集團(tuán)在１９9７年組建了財務(wù)公司。它的重要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級管理,兩個重點，六項工作”?！八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬公司財務(wù)部門的設(shè)立所有由集團(tuán)財務(wù)公司統(tǒng)一決定，大公司設(shè)部,中公司設(shè)科，小公司設(shè)股。人員統(tǒng)一:全集團(tuán)所有財務(wù)人員由集團(tuán)財務(wù)公司派駐和管理，實行垂直領(lǐng)導(dǎo),人員的工資、獎金、升遷、職稱評估，所有實行垂直管理。制度統(tǒng)一：財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過去各成員公司報銷制度各行其是，你一個標(biāo)準(zhǔn),我一個標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y?，F(xiàn)在就是一個制度,各成員公司必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一:全集團(tuán)所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬公司在外的開戶一律取消,成立內(nèi)部銀行,從源頭上管理資金的流向。過去有些公司亂借錢,亂擔(dān)保，給集團(tuán)導(dǎo)致了很大的損失?！耙环帧?就是分別核算。各成員公司依舊是獨立核算,自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要動用資金，就先報預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了?！岸壒芾怼?集團(tuán)一級核算,各公司一級管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各公司再對自己的車間、總務(wù)、工會、分廠等部門進(jìn)行二級管理?！皟蓚€重點”：集團(tuán)的財務(wù)管理以資金和成本為重點。采用“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場來進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲椆ぷ鳌保阂皇潜葍r采購:原輔材料的采購,采用貨比三家的方式進(jìn)行。二是工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修所有實行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建設(shè)安裝公司和其他非集團(tuán)公司同樣參與競標(biāo)。三是預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實行預(yù)算申報，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。四是成本否決:集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬公司分解以后，假如完不成,對這個公司領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決。五是費用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、公司管理處、勞資處、財務(wù)處、財務(wù)公司等行政部門都實行成本費用包干,就是給核定一定費用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎勵。六是（2)財務(wù)運(yùn)營只用“一個漏斗”財務(wù)公司實行賬戶統(tǒng)一管理后,銀行的利息費用就減少了28０0多萬元。由于變散存為統(tǒng)存,僅利息一項1999年就至少節(jié)約836萬元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一,統(tǒng)一管理后,由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個賬戶上,可積聚大量的資金,內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動大量資金還貸款,負(fù)責(zé)財務(wù)的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向,假如發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了,就拿出一筆資金先還掉。過去這個公司的錢不也許還那個公司的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個公司的概念。在財務(wù)的運(yùn)營上他們稱之為“一個漏斗進(jìn)出”。財務(wù)管理從被動轉(zhuǎn)為積極。集團(tuán)的子公司想用資金,一方面必須保證它的回款,并預(yù)先提出申請。比如說集團(tuán)某個公司預(yù)計年銷售額20０0萬元,那就給它的賬上記下200０萬元。公司要買原料，需要預(yù)付款,必須把原料的購進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請報告提供應(yīng)財務(wù)公司，假如三證齊全,自己的賬上有資金,就可以批準(zhǔn)動用；假如賬上沒有錢,那要一方面向財務(wù)公司貸款，財務(wù)公司給予貸款后，計收利息。子公司在財務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清楚方便，財務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費,要先打報告。如集團(tuán)規(guī)定每個職工福利費一年是1０0元，子公司想發(fā)２00元，財務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過去就管不了,集團(tuán)公司一個制度出臺以后,全能管住。所以財務(wù)管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣,就把過去的被動管理變成了積極管理。(3)營銷環(huán)節(jié)的財務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場由集團(tuán)在北京注冊的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財務(wù)關(guān)系上也實行“四統(tǒng)一分”，然后通過它,再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上,然后工貿(mào)中心再所有打回集團(tuán)財務(wù)公司的統(tǒng)一賬戶上來。同時附有一個分派表，就是它這個資金里邊其中應(yīng)當(dāng)給某一個公司多少，給另一個公司多少,財務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。假如有一個公司資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來還集團(tuán)其他公司的到期貸款，這就把資金的運(yùn)用率有機(jī)地結(jié)合了起來。工貿(mào)中心在全中各地有39家分公司,分公司的業(yè)務(wù)重要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)重要針對全國各大商場，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國有2０0多個專賣店。1９99年集團(tuán)對工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后,工貿(mào)中心下面的分公司變成了營銷、配貨、財務(wù)三位一體。財務(wù)方面,由集團(tuán)財務(wù)公司對工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對分公司實行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務(wù)人員的任命、工資和獎金發(fā)放，由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰就雇誰，而是由工貿(mào)中心的財務(wù)部直接給配置,配誰就是誰,賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動用，工貿(mào)中心財務(wù)部指令分公司的財務(wù)人員匯款就得全匯來。假如不匯來,就解決財務(wù)人員。隨著集團(tuán)母子公司體制的建立,母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督,控制子公司的資金運(yùn)營情況和經(jīng)營發(fā)展方向,最大限度地調(diào)動子公司管理層的積極性和發(fā)明性,是當(dāng)前公司重組過程中碰到的帶有共性的問題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實踐中推出的“四統(tǒng)一一分”財務(wù)管理模式,為解決上述問題提供了可借鑒的途徑。討論:（1)鄂爾多斯的財務(wù)控制具有什么特點？其理論依據(jù)是什么?（2）鄂爾多斯的財務(wù)控制能給我們以什么啟迪?案例二：蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有公司,重要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。公司從小到大,經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨,為國家作出過很大的奉獻(xiàn)。8０年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家有關(guān)部委的考核,公司各項指標(biāo)均達(dá)成了規(guī)定的規(guī)定，因此被光榮地評為國家一級公司；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎。隨著外貿(mào)體制改革,逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外,有關(guān)部門經(jīng)考核,挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型公司,賦予它們外貿(mào)自主權(quán),讓它們直接進(jìn)入國際市場,從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢下,得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。

進(jìn)入90年代,公司上上下下都感到日子吃緊，雖然通過轉(zhuǎn)制,工廠改制成了公司，但資金問題日益突出,一方面公司受"三角債＂的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作,大部分人都認(rèn)為,公司的產(chǎn)品銷不動,經(jīng)常競爭但是一些三資公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司,問題不在產(chǎn)品質(zhì)量,而重要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對銷售工作做了幾次大的改革,先是打破了只有公司銷售部門獨家對外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即本來的各車間)進(jìn)行對外銷售的權(quán)力,還此外組建了幾個銷售門市部，從而形成一種競爭的局面,運(yùn)用多方力量來推動銷售工作,公司下達(dá)涉及價格浮動幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。與此同時，公司對本來的銷售科進(jìn)行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進(jìn)銷售公司。這樣一來,從事銷售工作的人員增長了不少，銷售的口子也從本來一個變成了十幾個。當(dāng)初人們緊張，這樣會導(dǎo)致混亂,但由于公司通過一些指標(biāo)加以控制,所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況,但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有主線改變,這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。

與此同時,公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán),公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作,人員也從本來的幾個發(fā)展到了今天的３０個：除了12個人在外銷倉庫,18個人中有５個外銷員，５個貨源員,其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的重要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)成5００萬美元,199８年計劃為65０萬美元,Ｉ到9月份已達(dá)成了500多萬美元,看來完畢預(yù)定的計劃是不成問題的。

成績是顯