2023年專升本管理學(xué)知識(shí)梳理與習(xí)題控制

第九章控制一、學(xué)習(xí)規(guī)定1．掌握控制的概念、原理和方法２．了解控制系統(tǒng)、控制的過(guò)程３．熟悉控制的作用以及有效控制的條件。4.熟悉人員控制，時(shí)間控制,成本控制和質(zhì)量控制等在實(shí)際的管理實(shí)踐中廣泛應(yīng)用。二、學(xué)習(xí)內(nèi)容要點(diǎn)所謂控制就是指獲得和使用信息,按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一定的作用機(jī)制來(lái)改善某個(gè)或某些受控對(duì)象的功能或狀態(tài)的過(guò)程?？刂频幕A(chǔ)是信息。一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)。信息反饋是控制論中的一個(gè)重要概念。通俗地講,信息反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來(lái),并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響,起到控制的作用,從而達(dá)成預(yù)定的目的。組織中的控制活動(dòng)是通過(guò)組織的控制系統(tǒng)來(lái)完畢的，而控制系統(tǒng)重要涉及以下幾個(gè)方面:第一，控制的目的，即進(jìn)行控制活動(dòng)的目的取向，也是進(jìn)行控制活動(dòng)的依據(jù)。第二,控制的主體,即各級(jí)管理者及其所屬的各職能部門。第三,控制的對(duì)象,控制系統(tǒng)控制的對(duì)象應(yīng)是組織的整個(gè)活動(dòng)。第四，控制的方法和手段,即為達(dá)成有效的控制,所采用的各種科學(xué)方法和手段。控制的類型可以劃分為以下幾種類型：按控制點(diǎn)的位置或糾正措施的環(huán)節(jié)劃分,管理控制有前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。前饋控制也叫事先控制,是一種預(yù)先控制,是在活動(dòng)開始之前實(shí)行控制，即主管人員運(yùn)用最新信息,涉及上一控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),對(duì)尚未出現(xiàn)也許出現(xiàn)的偏差進(jìn)行預(yù)測(cè),采用措施防止偏差的發(fā)生,保證目的的實(shí)現(xiàn)。典型的前饋控制,如，進(jìn)廠材料和設(shè)備的檢查、驗(yàn)收,工廠的招工考試,入學(xué)考試,干部的選拔，等等。現(xiàn)場(chǎng)控制也叫同期控制或過(guò)程控制,是在活動(dòng)的進(jìn)行過(guò)程中實(shí)行的控制，在活動(dòng)的過(guò)程中出現(xiàn)的偏差,但未發(fā)現(xiàn)實(shí)際的損害,采用措施糾正正在發(fā)生的偏差。典型的現(xiàn)場(chǎng)控制如：生產(chǎn)制造活動(dòng)的生產(chǎn)進(jìn)度控制，每日情況的記錄報(bào)表,每日對(duì)住院病人進(jìn)行臨床檢查等。反饋控制也叫事后控制或成果控制，將注意力集中于組織活動(dòng)的歷史結(jié)果方面,即通過(guò)度析工作的執(zhí)行結(jié)果,將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生的偏差和損害，分析其因素，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)行,以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其此后再度發(fā)生。還可以分為直接控制與間接控制。直接控制是指通過(guò)提高主管人員素質(zhì),使他們改善管理工作,從而防止出現(xiàn)因管理不善而導(dǎo)致不良后果的一種控制方式。間接控制是指根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)考核工作的實(shí)際結(jié)果,分析出現(xiàn)偏差的因素，并追究責(zé)任者的個(gè)人責(zé)任以使其改善未來(lái)工作的一種控制方法，多見(jiàn)于上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員工作過(guò)程的控制。控制職能的作用體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是控制是完畢計(jì)劃的重要保證。控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段，沒(méi)有控制，計(jì)劃就不能順利實(shí)現(xiàn)。只有有效地實(shí)行控制，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)才有切實(shí)的保證。二是控制是實(shí)現(xiàn)組織目的的主線措施。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)一些難以預(yù)料的情況，導(dǎo)致實(shí)際工作與計(jì)劃不符的偏差，有些是工作偏差，應(yīng)服從計(jì)劃加以調(diào)整;有些是計(jì)劃偏差，則應(yīng)服從實(shí)際情況加以糾正?？刂凭哂姓{(diào)整和糾正這兩種偏差的職能,這不僅保證了計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并且又是對(duì)計(jì)劃的完善和補(bǔ)充，從而在主線上保證了組織目的的實(shí)現(xiàn)。三是控制是改善工作的有效手段。結(jié)識(shí)并且糾正錯(cuò)誤是管理水平提高的重要標(biāo)志，同時(shí)也是組織不斷完善，不斷發(fā)展的必要前提，而控制則是組織發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,糾正錯(cuò)誤的重要手段。使一個(gè)控制系統(tǒng)變得更有效的一些條件涉及：有明確的控制機(jī)構(gòu)。即計(jì)劃要有明確、完整的組織結(jié)構(gòu)；有合理控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是開展控制工作的依據(jù)。控制的標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的且能達(dá)成的；有準(zhǔn)確及時(shí)的信息。一個(gè)準(zhǔn)確的控制系統(tǒng)是可靠的，并且能提供對(duì)的的數(shù)據(jù)；有操作的經(jīng)濟(jì)性。為了使成本最少，管理層應(yīng)當(dāng)嘗試使用能產(chǎn)生盼望結(jié)果的最少量的控制；有靈活的措施?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有足夠的靈活性適應(yīng)各種不利的變化,或運(yùn)用各種新的機(jī)會(huì);有易懂的標(biāo)準(zhǔn)和控制手段。一個(gè)不容易理解的控制是沒(méi)有價(jià)值的。因此,有時(shí)需要用簡(jiǎn)樸的控制手段來(lái)代替復(fù)雜的控制手段;有戰(zhàn)略高度?？刂频闹攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出現(xiàn)偏差的地方,或放在偏差導(dǎo)致的危害很大的地方；有強(qiáng)調(diào)例外的方式。管理層不也許控制所有的活動(dòng),因此他們的控制手段應(yīng)當(dāng)顧及例外情況的發(fā)生;有多重標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的。所以多重標(biāo)準(zhǔn)可以更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作;有糾正行動(dòng)。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)不僅可以指出一個(gè)顯著偏差的發(fā)生,并且還可以建議如何糾正這種偏差。管理控制的一般過(guò)程涉及以下三個(gè)基本環(huán)節(jié)：擬定控制標(biāo)準(zhǔn),擬定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過(guò)程的起點(diǎn)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況,衡量成效是控制過(guò)程的第二個(gè)環(huán)節(jié);糾正實(shí)際執(zhí)行情況偏離標(biāo)準(zhǔn)的誤差。有效的控制應(yīng)遵循如下原則:適時(shí)控制的原則；適度控制的原則;全面控制與重點(diǎn)控制的原則;控制成本與控制效益權(quán)衡的原則;客觀控制的原則;彈性控制?？刂频膬?nèi)容涉及人員、時(shí)間、成本、質(zhì)量控制四發(fā)方面。人員控制分直接控制和間接控制。人員的直接控制是指管理者是通過(guò)別人的工作實(shí)現(xiàn)自己的目的。為了實(shí)現(xiàn)組織的目的,管理者需要并且必須依靠下屬員工。人員的間接控制是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)定，通過(guò)有計(jì)劃地對(duì)員進(jìn)行合理配置,搞好公司員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā),采用各種措施,激發(fā)公司員工的積極性，充足發(fā)揮他們的潛能,做到人盡其才,人盡其用，更好地促進(jìn)生產(chǎn)效率、工作效率和社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的提高,進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)公司各項(xiàng)工作的開展,以保證公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)行時(shí)間控制意味著時(shí)間就是金錢,時(shí)間就是效率。在公司的經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，工程的準(zhǔn)時(shí)竣工,貿(mào)易中的準(zhǔn)時(shí)交貨,協(xié)議的準(zhǔn)時(shí)執(zhí)行等都是十分重要的。在這里所說(shuō)的準(zhǔn)時(shí)其實(shí)就是計(jì)劃時(shí)間，科學(xué)準(zhǔn)確的做好時(shí)間計(jì)劃是時(shí)間控制的第一步,從某種限度上說(shuō),計(jì)劃一方面是時(shí)間的安排。較好的安排時(shí)間的計(jì)劃方法有甘特圖計(jì)劃、滾動(dòng)計(jì)劃和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等,其中網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為管理活動(dòng)的時(shí)間合理安排和資源的科學(xué)安排起到了很重要的作用。進(jìn)行成本控制是指當(dāng)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備裝置、作業(yè)設(shè)計(jì)等已擬定并按規(guī)范投入各生產(chǎn)要素時(shí),成本管理的中心是成本的控制，即要使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各環(huán)節(jié)、各方面達(dá)成或低于目的成本。進(jìn)行質(zhì)量控制意味著產(chǎn)品質(zhì)量是公司的生命，也是公司競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。公司產(chǎn)品質(zhì)量好，競(jìng)爭(zhēng)能力就強(qiáng)，在市場(chǎng)上才干站得住腳。否則，產(chǎn)品就會(huì)被市場(chǎng)合淘汰，公司就不會(huì)有前程。質(zhì)量控制是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中一項(xiàng)極其重要的控制活動(dòng)。質(zhì)量控制的主線目的顯然是要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而提高產(chǎn)品質(zhì)量,是增強(qiáng)公司國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，保證公司生存和發(fā)展,提高公司經(jīng)濟(jì)效益的客觀需要。因而,各級(jí)主管人員必須切實(shí)重視質(zhì)量控制，在提高產(chǎn)品質(zhì)量上下功夫。質(zhì)量控制具有兩個(gè)方面的含義:一是工作的質(zhì)量,二是產(chǎn)品的質(zhì)量。兩者既有聯(lián)系,又有區(qū)別。產(chǎn)品質(zhì)量是工作質(zhì)量的體現(xiàn),工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證。質(zhì)量控制涉及對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的控制,又涉及對(duì)工作質(zhì)量(涉及制度、標(biāo)準(zhǔn)等)的控制。三、思考練習(xí)題1．名詞解釋控制前饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制直接控制間接控制質(zhì)量控制２．選擇題(1)管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機(jī)器不妥,立即指明對(duì)的的操作方法并告訴該員工在以后的工作中要按對(duì)的的方式操作。這是一種（)A.反饋控制B．現(xiàn)場(chǎng)控制C.前饋控制Ｄ.指揮命令(2)為了消除腐敗，廉潔為政,某部門除了大力提倡工作人員規(guī)定嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度,規(guī)定處級(jí)以上干部在同一崗位工作不得超過(guò)五年。這種做法可以若為是一種（）。A．反饋控制B.前饋控制Ｃ.現(xiàn)場(chǎng)控制D．間接控制

（３)在管理控制上實(shí)行例外原則，是說(shuō)管理()A.一般平常事務(wù)B.例外情況的決策C.對(duì)平常事務(wù)的監(jiān)督D.概括性的壓縮性的和比較短的報(bào)告(4)控制的根據(jù)是()Ａ.計(jì)劃和各種標(biāo)準(zhǔn)B.組織C.人員配備D.指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)（5）從輸入端提取信息達(dá)成對(duì)受控對(duì)象的控制是(）Ａ．現(xiàn)場(chǎng)控制Ｂ.反饋控制Ｃ.前饋控制D.直接控制(６)現(xiàn)場(chǎng)控制工作的重點(diǎn)是()A.把注意力集中在歷史結(jié)果上B．正在進(jìn)行的計(jì)劃實(shí)行過(guò)程C.在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的輸入環(huán)節(jié)上D.控制行動(dòng)的結(jié)果（7）通過(guò)提高主管人員的素質(zhì)來(lái)進(jìn)行的控制工作是()A.現(xiàn)場(chǎng)控制B．反饋控制C.直接控制D.間接控制(８)控制工作要達(dá)成的第一個(gè)目的是()A．打破現(xiàn)狀B．維持現(xiàn)狀C.改變現(xiàn)狀D.實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新(9)“亡羊補(bǔ)牢”是指哪種控制呢?（）Ａ．反饋控制B.時(shí)間控制Ｃ.同期控制Ｄ.間接控制(１0)在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中,不屬于跟蹤控制性質(zhì)的有（）A.稅金的交納Ｂ.利潤(rùn)、工資、獎(jiǎng)金的分派C．信息控制程序D.資金、材料的供應(yīng)3.簡(jiǎn)答題(1)簡(jiǎn)述制定控制標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)節(jié)。（2）簡(jiǎn)述控制標(biāo)準(zhǔn)的制定規(guī)定。（3)如何理解控制工作的重要性?(4)為什么糾正偏差是控制的關(guān)鍵？（5）簡(jiǎn)述有效控制的原則。（6)控制有哪些類型？4.論述題（1)結(jié)合實(shí)際論述控制工作的重要性（2)試聯(lián)系實(shí)際闡述對(duì)控制工作的規(guī)定５.案例分析題案例一:鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制(１）四大職能中心的重中之重:財(cái)務(wù)中心鄂爾多斯集團(tuán)公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最主線的是財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)在１９9７年組建了財(cái)務(wù)公司。它的重要職能可概括為：“四統(tǒng)一分，二級(jí)管理,兩個(gè)重點(diǎn)，六項(xiàng)工作”?！八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。機(jī)構(gòu)統(tǒng)一：集團(tuán)下屬公司財(cái)務(wù)部門的設(shè)立所有由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一決定，大公司設(shè)部,中公司設(shè)科，小公司設(shè)股。人員統(tǒng)一:全集團(tuán)所有財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo),人員的工資、獎(jiǎng)金、升遷、職稱評(píng)估，所有實(shí)行垂直管理。制度統(tǒng)一：財(cái)務(wù)方面的制度由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一執(zhí)行。過(guò)去各成員公司報(bào)銷制度各行其是，你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y?，F(xiàn)在就是一個(gè)制度,各成員公司必須嚴(yán)格統(tǒng)一執(zhí)行。資金統(tǒng)一:全集團(tuán)所有的資金由財(cái)務(wù)公司一個(gè)賬戶統(tǒng)一進(jìn)行管理。所有下屬公司在外的開戶一律取消,成立內(nèi)部銀行,從源頭上管理資金的流向。過(guò)去有些公司亂借錢,亂擔(dān)保，給集團(tuán)導(dǎo)致了很大的損失。“一分”:就是分別核算。各成員公司依舊是獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧?！八慕y(tǒng)一分”把過(guò)去管不住、管不到位的地方從源頭上管住了，只要?jiǎng)佑觅Y金，就先報(bào)預(yù)算，由集團(tuán)審批，不合理的就給卡住了。“二級(jí)管理”:集團(tuán)一級(jí)核算,各公司一級(jí)管理。集團(tuán)把下屬的各投資主體管住，各公司再對(duì)自己的車間、總務(wù)、工會(huì)、分廠等部門進(jìn)行二級(jí)管理。“兩個(gè)重點(diǎn)”：集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理以資金和成本為重點(diǎn)。采用“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本，以倒算成本、模擬市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行成本指標(biāo)的分解?！傲?xiàng)工作”：一是比價(jià)采購(gòu):原輔材料的采購(gòu),采用貨比三家的方式進(jìn)行。二是工程招標(biāo)：集團(tuán)所有的建筑、安裝、設(shè)備維修所有實(shí)行招標(biāo)制，提高透明度。集團(tuán)下屬的建設(shè)安裝公司和其他非集團(tuán)公司同樣參與競(jìng)標(biāo)。三是預(yù)算控制：集團(tuán)所有單位和部門的支出都要實(shí)行預(yù)算申報(bào)，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行資金預(yù)算管理。四是成本否決:集團(tuán)把成本指標(biāo)給下屬公司分解以后，假如完不成,對(duì)這個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決。五是費(fèi)用包干：除有成本的單位外，黨政工作處、事業(yè)發(fā)展處、公司管理處、勞資處、財(cái)務(wù)處、財(cái)務(wù)公司等行政部門都實(shí)行成本費(fèi)用包干,就是給核定一定費(fèi)用，超支不補(bǔ)，節(jié)約部分給予獎(jiǎng)勵(lì)。六是（2)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)只用“一個(gè)漏斗”財(cái)務(wù)公司實(shí)行賬戶統(tǒng)一管理后,銀行的利息費(fèi)用就減少了28０0多萬(wàn)元。由于變散存為統(tǒng)存,僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬(wàn)元。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一,統(tǒng)一管理后,由過(guò)去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團(tuán)一個(gè)賬戶上,可積聚大量的資金,內(nèi)部從而可以運(yùn)籌資金，形成內(nèi)部貸款；第二，啟動(dòng)大量資金還貸款,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理隨時(shí)控制資金的流向,假如發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了,就拿出一筆資金先還掉。過(guò)去這個(gè)公司的錢不也許還那個(gè)公司的錢，內(nèi)部互相是一種堡壘形式，現(xiàn)在打通了，是一個(gè)公司的概念。在財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)上他們稱之為“一個(gè)漏斗進(jìn)出”。財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為積極。集團(tuán)的子公司想用資金,一方面必須保證它的回款,并預(yù)先提出申請(qǐng)。比如說(shuō)集團(tuán)某個(gè)公司預(yù)計(jì)年銷售額20０0萬(wàn)元,那就給它的賬上記下200０萬(wàn)元。公司要買原料，需要預(yù)付款,必須把原料的購(gòu)進(jìn)單、用戶單、支借單和用款申請(qǐng)報(bào)告提供應(yīng)財(cái)務(wù)公司，假如三證齊全,自己的賬上有資金,就可以批準(zhǔn)動(dòng)用；假如賬上沒(méi)有錢,那要一方面向財(cái)務(wù)公司貸款，財(cái)務(wù)公司給予貸款后，計(jì)收利息。子公司在財(cái)務(wù)公司存款也要收取利息。這樣各家的核算清楚方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。子公司給職工發(fā)放福利費(fèi),要先打報(bào)告。如集團(tuán)規(guī)定每個(gè)職工福利費(fèi)一年是1０0元，子公司想發(fā)２00元，財(cái)務(wù)公司就不給發(fā)放。這要在過(guò)去就管不了,集團(tuán)公司一個(gè)制度出臺(tái)以后,全能管住。所以財(cái)務(wù)管理就由過(guò)去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣,就把過(guò)去的被動(dòng)管理變成了積極管理。(3)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制鄂爾多斯集團(tuán)的內(nèi)銷市場(chǎng)由集團(tuán)在北京注冊(cè)的全資子公司——北京東勝鄂爾多斯工貿(mào)中心負(fù)責(zé)，集團(tuán)和它在管理上是垂直領(lǐng)導(dǎo)。在財(cái)務(wù)關(guān)系上也實(shí)行“四統(tǒng)一分”，然后通過(guò)它,再貫徹到它的分公司去。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上,然后工貿(mào)中心再所有打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬戶上來(lái)。同時(shí)附有一個(gè)分派表，就是它這個(gè)資金里邊其中應(yīng)當(dāng)給某一個(gè)公司多少，給另一個(gè)公司多少,財(cái)務(wù)公司再給它分開賬戶進(jìn)行管理。假如有一個(gè)公司資金閑置不用，集團(tuán)就可以拿來(lái)還集團(tuán)其他公司的到期貸款，這就把資金的運(yùn)用率有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。工貿(mào)中心在全中各地有39家分公司,分公司的業(yè)務(wù)重要是批發(fā)和零售兩塊。批發(fā)重要針對(duì)全國(guó)各大商場(chǎng)，由專人管理。零售就是管理專賣店，工貿(mào)中心在全國(guó)有2０0多個(gè)專賣店。1９99年集團(tuán)對(duì)工貿(mào)中心進(jìn)行全面整頓后,工貿(mào)中心下面的分公司變成了營(yíng)銷、配貨、財(cái)務(wù)三位一體。財(cái)務(wù)方面,由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)工貿(mào)中心、工貿(mào)中心對(duì)分公司實(shí)行直統(tǒng)。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財(cái)務(wù)人員的任命、工資和獎(jiǎng)金發(fā)放，由工貿(mào)中心直接進(jìn)行。分公司經(jīng)理不能想雇誰(shuí)就雇誰(shuí)，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置,配誰(shuí)就是誰(shuí),賬上銷售款不準(zhǔn)分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來(lái)。假如不匯來(lái),就解決財(cái)務(wù)人員。隨著集團(tuán)母子公司體制的建立,母公司如何發(fā)揮集團(tuán)公司的核心作用，有效監(jiān)督,控制子公司的資金運(yùn)營(yíng)情況和經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向,最大限度地調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性和發(fā)明性,是當(dāng)前公司重組過(guò)程中碰到的帶有共性的問(wèn)題。鄂爾多斯集團(tuán)公司在實(shí)踐中推出的“四統(tǒng)一一分”財(cái)務(wù)管理模式,為解決上述問(wèn)題提供了可借鑒的途徑。討論:（1)鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制具有什么特點(diǎn)？其理論依據(jù)是什么?（2）鄂爾多斯的財(cái)務(wù)控制能給我們以什么啟迪?案例二：蘇南機(jī)械有限公司蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國(guó)有公司,重要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。公司從小到大,經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨,為國(guó)家作出過(guò)很大的奉獻(xiàn)。8０年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國(guó)家有關(guān)部委的考核,公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)成了規(guī)定的規(guī)定，因此被光榮地評(píng)為國(guó)家一級(jí)公司；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外貿(mào)體制改革,逐漸打破了國(guó)家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外,有關(guān)部門經(jīng)考核,挑選了一部分有經(jīng)營(yíng)外貿(mào)潛力的國(guó)有大、中型公司,賦予它們外貿(mào)自主權(quán),讓它們直接進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng),從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司就是在這種形勢(shì)下,得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。

進(jìn)入90年代,公司上上下下都感到日子吃緊，雖然通過(guò)轉(zhuǎn)制,工廠改制成了公司，但資金問(wèn)題日益突出,一方面公司受"三角債＂的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作,大部分人都認(rèn)為,公司的產(chǎn)品銷不動(dòng),經(jīng)常競(jìng)爭(zhēng)但是一些三資公司和鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司,問(wèn)題不在產(chǎn)品質(zhì)量,而重要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革,先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即本來(lái)的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力,還此外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競(jìng)爭(zhēng)的局面,運(yùn)用多方力量來(lái)推動(dòng)銷售工作,公司下達(dá)涉及價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來(lái)加以控制。與此同時(shí)，公司對(duì)本來(lái)的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一來(lái),從事銷售工作的人員增長(zhǎng)了不少，銷售的口子也從本來(lái)一個(gè)變成了十幾個(gè)。當(dāng)初人們緊張，這樣會(huì)導(dǎo)致混亂,但由于公司通過(guò)一些指標(biāo)加以控制,所以基本上沒(méi)有出現(xiàn)這種情況,但是銷售工作不景氣的狀況卻沒(méi)有主線改變,這是近年來(lái)一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問(wèn)題。

與此同時(shí),公司的外銷業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán),公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作,人員也從本來(lái)的幾個(gè)發(fā)展到了今天的３０個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉(cāng)庫(kù),18個(gè)人中有５個(gè)外銷員，５個(gè)貨源員,其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室的重要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的業(yè)績(jī)令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬(wàn)美元，1997年達(dá)成5００萬(wàn)美元,199８年計(jì)劃為65０萬(wàn)美元,Ｉ到9月份已達(dá)成了500多萬(wàn)美元,看來(lái)完畢預(yù)定的計(jì)劃是不成問(wèn)題的。

成績(jī)是顯