郭卿平：生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與進(jìn)度控制-中華講師網(wǎng)

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與進(jìn)度控制主講郭卿平教學(xué)目標(biāo)

1、通過對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的分解、進(jìn)度的掌控、工藝流程的合理布局、出貨及時(shí)準(zhǔn)確以及過程信息等的有效管理，幫助企業(yè)打造一個(gè)靈活、高效、合理的生產(chǎn)管理體系。2、為企業(yè)生產(chǎn)組織過程研究提供了系統(tǒng)化方法，并廣泛地用于其他職能領(lǐng)域；

3、為庫存管理、資源利用率和勞動(dòng)定額等的精確測(cè)算提供依據(jù)，使企業(yè)由此得出精確的成本數(shù)據(jù)，提高企業(yè)的整體計(jì)劃能力；課程收益1、針對(duì)不同生產(chǎn)類型企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的分解的方法；2、熟煉掌握生產(chǎn)進(jìn)度的控制，包括靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)控制、投入進(jìn)度控制、出產(chǎn)進(jìn)度控制等，監(jiān)控生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行；3、合理規(guī)范企業(yè)工藝布局，減少浪費(fèi)和損失；4、學(xué)會(huì)通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，分析問題及解決問題，提高企業(yè)效率，防患未然；5、掌握生產(chǎn)例會(huì)召開的技巧、方法、程序及問題解決重點(diǎn)；6、學(xué)會(huì)正確處理與經(jīng)銷商、客戶、生產(chǎn)、銷售部等之間的關(guān)系，確保出貨及時(shí)、準(zhǔn)確、高效、流程暢順。郭卿平●影響力EAP網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院特聘講師●全國高科技教工委管理人才專業(yè)委員會(huì)專家教授●浙江培訓(xùn)在線培訓(xùn)師●聚龍企業(yè)管理咨詢公司董事長●著名企業(yè)診斷與制度設(shè)計(jì)專家，生產(chǎn)管理咨詢專家●多家企業(yè)常年顧問講師介紹一、生產(chǎn)計(jì)劃及其特征生產(chǎn)計(jì)劃概念生產(chǎn)計(jì)劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計(jì)劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃管理的新特征從制造業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展到非制造業(yè)的計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃管理的涵蓋范圍加寬多品種小批量生產(chǎn)成為生產(chǎn)方式的主流技術(shù)的現(xiàn)代化帶來了管理的現(xiàn)代化全球生產(chǎn)計(jì)劃成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題二、生產(chǎn)計(jì)劃的構(gòu)成

1.綜合計(jì)劃：

2.主生產(chǎn)計(jì)劃：

3.物料需求計(jì)劃：

綜合計(jì)劃是指一定時(shí)期內(nèi)的各品種粗生產(chǎn)計(jì)劃。主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS）是確定每一個(gè)具體的產(chǎn)品在每一個(gè)具體的時(shí)間段的生產(chǎn)計(jì)劃。物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。例：綜合計(jì)劃某自行車廠的綜合計(jì)劃1月2月3月24型產(chǎn)量10000150002000028型產(chǎn)量300003000030000總工時(shí)680006800075000例：MPS某自行車廠的MPS（24型）1月2月3月C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量R型產(chǎn)量月產(chǎn)量周次123456789101112150015001500150022502250225022503000300030003000400400600600800800

160016002400240032003200100001500020000各計(jì)劃之間的關(guān)系圖

產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃生產(chǎn)能力MRP詳細(xì)的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和訂單綜合生產(chǎn)計(jì)劃勞動(dòng)力可用原材料現(xiàn)有庫存外協(xié)能力主生產(chǎn)計(jì)劃研究與開發(fā)市場(chǎng)容量與需求三、分層式生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃零件組生產(chǎn)計(jì)劃零件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃3級(jí)HPP的總體結(jié)構(gòu)

確定對(duì)產(chǎn)品的需求量產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃分解為零件組生產(chǎn)計(jì)劃分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃TOP級(jí)計(jì)劃MID級(jí)計(jì)劃BOT級(jí)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)要保證交貨日期與生產(chǎn)量作為物料采購的基準(zhǔn)依據(jù)使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量（負(fù)荷）及適當(dāng)開工率將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平對(duì)長期的增產(chǎn)計(jì)劃，作人員與機(jī)械設(shè)備補(bǔ)充的安排生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃程序預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃接單庫存計(jì)劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負(fù)荷計(jì)劃(調(diào)整)編制月生產(chǎn)計(jì)劃日程計(jì)劃各種安排及準(zhǔn)備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力負(fù)荷基準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工的場(chǎng)所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；⑵作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴基準(zhǔn)日程表；⑵加工及裝配批量材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點(diǎn)、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予維持！生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃概念

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃。它是把企業(yè)全年的生產(chǎn)任務(wù)具體地分配到各車間、工段、班組以至每個(gè)工作地和工人，規(guī)定他們?cè)谠?、旬、周、日以至輪班和小時(shí)內(nèi)的具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。

生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃工作的內(nèi)容1編制企業(yè)各層次的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃2編制生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃3設(shè)備和生產(chǎn)面積的負(fù)荷率核算和平衡4制定或修改期量標(biāo)準(zhǔn)5日常生產(chǎn)派工6通過生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)，檢查和控制生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃進(jìn)度完成情況生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃實(shí)施控制車間作業(yè)計(jì)劃編制明確車間作業(yè)計(jì)劃的編制過程

把企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)逐層分配分解到車間、工段以至小組；

1、對(duì)象專業(yè)化的車間按產(chǎn)品專業(yè)分工。

2.工藝專業(yè)化的車間按工藝的不同，各個(gè)車間是依次加工半成品的關(guān)系。參與生產(chǎn)進(jìn)度控制的部門與職能1制定進(jìn)度控制目標(biāo)的職能部門廠級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃部門車間計(jì)劃組班組計(jì)劃人員2執(zhí)行測(cè)量比較的職能部門班組兼職統(tǒng)計(jì)員車間專職統(tǒng)計(jì)組廠級(jí)專門統(tǒng)計(jì)機(jī)構(gòu)3制定控制措施與實(shí)施的職能部門廠級(jí)生產(chǎn)調(diào)度車間生產(chǎn)調(diào)度廠級(jí)生產(chǎn)調(diào)度調(diào)度員分工方式：按車間分工、按產(chǎn)品分工重要的調(diào)度制度：生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議制度：

調(diào)度值班制度：

調(diào)度報(bào)告制度：

期量標(biāo)準(zhǔn)

概念：為制造對(duì)象（產(chǎn)品、部件、零件）在生產(chǎn)過程中的運(yùn)動(dòng)所規(guī)定的生產(chǎn)期限（時(shí)間）和生產(chǎn)數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)不同生產(chǎn)類型的期量標(biāo)準(zhǔn)途程計(jì)劃

途程計(jì)劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目。

途程計(jì)劃的目的有二：⑴即要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；⑵籍著作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了都明白。途程計(jì)劃的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（ST）制程別標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間（含準(zhǔn)備及換模時(shí)間）標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號(hào)等其他條件加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所、制程分類、日程的有限順序等。途程計(jì)劃是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙/資料，就各項(xiàng)目分別設(shè)定途程計(jì)劃的要點(diǎn)1、充分考慮Q、C、D的特性必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設(shè)備的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設(shè)計(jì)的檢討為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟(jì)性的檢討。途程計(jì)劃的編制“途程計(jì)劃表”須對(duì)下列內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范:1、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；4、各工序使用的機(jī)器設(shè)備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；8、其他必要事項(xiàng)。途程計(jì)劃表負(fù)荷計(jì)劃

負(fù)荷計(jì)劃又稱為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），在生產(chǎn)計(jì)劃里只是基本的機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬定。

為使生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，有一可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。負(fù)荷計(jì)劃的目的和標(biāo)準(zhǔn)一、目的1、負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；3、維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。二、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)1、基準(zhǔn)負(fù)荷。每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）。2、基準(zhǔn)能力。對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。負(fù)荷計(jì)劃的要點(diǎn)1、負(fù)荷與能力必須取得平衡；調(diào)整負(fù)荷使之不集中于某一時(shí)段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機(jī)械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的負(fù)荷變動(dòng)小。實(shí)際作業(yè)中，每日的負(fù)荷都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，為因應(yīng)日程計(jì)劃，須考慮可能出現(xiàn)的負(fù)荷量的誤差。生產(chǎn)能力的掌握

能力（人/機(jī)）=1個(gè)月開工日數(shù)×每天平均實(shí)際工作時(shí)間×開工率×人員或機(jī)械（臺(tái)）數(shù)

機(jī)械開工率=開機(jī)率×（1-故障率）生產(chǎn)能力不足時(shí)的對(duì)策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程計(jì)劃，部分工作后推；4、增加零時(shí)用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計(jì)劃增加人員/設(shè)備。案例

某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評(píng)估后確認(rèn)接受，由PMC部門負(fù)責(zé)計(jì)劃：

客戶訂單明細(xì)表：

①產(chǎn)品別、機(jī)械別負(fù)荷說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機(jī)械＊機(jī)械配置：甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)＊機(jī)械能力（單機(jī)）

=25(天)×8(小時(shí)/天)×90%=180(小時(shí))基準(zhǔn)能力:甲機(jī)械=3×180=540(H)乙機(jī)械=1×180=180(H)丙機(jī)械=2×180=360(H)②機(jī)械別、制程別負(fù)荷③負(fù)荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整

負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)表A、乙負(fù)荷超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（負(fù)荷能力調(diào)整）；100200300400500600540(能力)360(負(fù)荷)180242(負(fù)荷)135(負(fù)荷)360(能力)甲（3臺(tái)）乙（1臺(tái)）丙（2臺(tái)）負(fù)荷計(jì)劃步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計(jì)算出負(fù)荷；

2、依機(jī)械（人員）別、制程別作負(fù)荷合計(jì)；3、進(jìn)行負(fù)荷、能力的比較、分析；

4、對(duì)負(fù)荷、能力進(jìn)行調(diào)整，使之一致。日程計(jì)劃日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對(duì)計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時(shí)間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。

企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系能順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運(yùn)作才可能有序、高效。日程計(jì)劃追求的目標(biāo)縮短生產(chǎn)周期減少在制品作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升對(duì)最終產(chǎn)品組合裝配的同步化生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu)日程計(jì)劃目的計(jì)劃手段計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃日期計(jì)劃成本計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃對(duì)象計(jì)劃主體計(jì)劃方法計(jì)劃(生產(chǎn)管理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程計(jì)劃體系生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)計(jì)劃周生產(chǎn)計(jì)劃(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨計(jì)劃基準(zhǔn)日程1.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表2.途程表3.產(chǎn)能負(fù)荷分析表(生產(chǎn)計(jì)劃)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)生產(chǎn)日程計(jì)劃架構(gòu)目的計(jì)劃手段計(jì)劃數(shù)量計(jì)劃日期計(jì)劃成本計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃對(duì)象計(jì)劃主體計(jì)劃方法計(jì)劃(生產(chǎn)管理)(成本管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)日程計(jì)劃擬定1、決定基準(zhǔn)日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時(shí)期的基準(zhǔn)/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準(zhǔn)日程、生產(chǎn)能力及出貨計(jì)劃的要求訂立詳細(xì)的月份生產(chǎn)計(jì)劃。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準(zhǔn)備充分的作業(yè)準(zhǔn)備及生產(chǎn)日程計(jì)劃的檢討，確保計(jì)劃的可行及達(dá)成。日程計(jì)劃的實(shí)施步驟日程計(jì)劃實(shí)施步驟6.以作業(yè)日程表明確作業(yè)/機(jī)臺(tái)別開工及完工日7.確認(rèn)日程計(jì)劃的前期生產(chǎn)準(zhǔn)備5.以生產(chǎn)日程表明確產(chǎn)品開工及完工日8.必要時(shí)，調(diào)整/修訂日程計(jì)劃3.確定個(gè)別制程的標(biāo)準(zhǔn)加工時(shí)間2.依基準(zhǔn)日程決定產(chǎn)品開工及完工日4.依制程資料及機(jī)器/人工負(fù)荷決定各制程開工及完工時(shí)間1.依生產(chǎn)計(jì)劃決定月別生產(chǎn)計(jì)劃緊急訂單的處理客戶訂單及需求的穩(wěn)定性長、短期訂單的搭配季節(jié)性的變化制造途程的安排生產(chǎn)狀況的確實(shí)掌握設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性存貨調(diào)整的必要性影響日程計(jì)劃的因素產(chǎn)品B

1000個(gè)產(chǎn)品C2000個(gè)產(chǎn)品C2000個(gè)產(chǎn)品B

1000個(gè)產(chǎn)品B3000個(gè)產(chǎn)品A1000個(gè)產(chǎn)品C4000個(gè)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排生產(chǎn)進(jìn)度安排方式1、產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度安排

（1）大量生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排方法產(chǎn)品品種少，產(chǎn)量大，而且比較固定。確定各月以至每日的產(chǎn)量，用庫存量來調(diào)節(jié)。主要有：

A、平均安排法；

B、配合銷售量變化安排法；（2）成批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排方法

產(chǎn)品品種較多，少數(shù)品種產(chǎn)量大，產(chǎn)品數(shù)量、出產(chǎn)期限的要求各不相同。因此，要著重解決不同時(shí)期不同品種的合理搭配和按季按月分配產(chǎn)品產(chǎn)量。一般應(yīng)用、搜索法進(jìn)行安排。

①對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品，即經(jīng)常生產(chǎn)而且產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，在全年各月份里給予較均衡的安排，以保持企業(yè)生產(chǎn)具有一定的穩(wěn)定性。

②盡可能減少同期(一季或一月)生產(chǎn)的品種數(shù)，以便擴(kuò)大產(chǎn)品批量；對(duì)小批生產(chǎn)的產(chǎn)品，組織集中輪番生產(chǎn)。③組織同類型(同系列)產(chǎn)品集中連續(xù)生產(chǎn)。同類型(同系列)產(chǎn)品，其結(jié)構(gòu)有很多相同之處，大部分零件可以通用，可以組織同類型零件的集中生產(chǎn)，擴(kuò)大生產(chǎn)批量，提高經(jīng)濟(jì)效益。

④需要關(guān)鍵設(shè)備加工的產(chǎn)品，要適當(dāng)分散，使關(guān)鍵設(shè)備和大型設(shè)備的負(fù)荷均勻，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品要合理搭配，以保證生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的均衡負(fù)荷。

⑤盡可能使各種產(chǎn)品在各季、各月的產(chǎn)量，同該產(chǎn)品的生產(chǎn)批量相等或成倍數(shù)，以有利于生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的組織工作。（3）單件小批生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的安排方法

特點(diǎn)：產(chǎn)品品種較多，不重復(fù)生產(chǎn)或很少重復(fù)生產(chǎn)的。因此，在這類企業(yè)里，主要是根據(jù)用戶的要求，按照訂貨合同來組織生產(chǎn)。在安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，應(yīng)遵循以下一些原則：①先安排已明確了的生產(chǎn)任務(wù)，而對(duì)那些還沒有明確的任務(wù)，以概略計(jì)量單位(噸、千瓦、工時(shí)等)進(jìn)行初步安排。當(dāng)各項(xiàng)訂貨具體落實(shí)后，通過季度、月度計(jì)劃對(duì)原初步安排進(jìn)行調(diào)整。②要考慮生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備工作的進(jìn)度和負(fù)荷的均衡，保證訂貨按期投入生產(chǎn)。

③要做好設(shè)備、人員的生產(chǎn)負(fù)荷均衡，為此，要做好生產(chǎn)能力的核算平衡工作。

總之，單件小批生產(chǎn)的企業(yè)，要加強(qiáng)訂貨的組織管理工作和編制短期的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，使之與年度的生產(chǎn)計(jì)劃相互銜接。生產(chǎn)進(jìn)度控制執(zhí)行

生產(chǎn)進(jìn)度控制是指對(duì)某種產(chǎn)品生產(chǎn)的計(jì)劃、程序、日程所進(jìn)行的安排和檢查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。生產(chǎn)進(jìn)度控制要求從原材料投入生產(chǎn)到成品出產(chǎn)、入庫的全部過程都要進(jìn)行控制，包括時(shí)間上的控制和數(shù)量上的控制。影響進(jìn)度的原因分析質(zhì)量問題影響配套率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜計(jì)劃方式銜接不好

措施：廠部計(jì)劃一竿子到底縮短計(jì)劃期采用先進(jìn)的計(jì)劃手段

1、生產(chǎn)進(jìn)度的動(dòng)態(tài)控制它是從生產(chǎn)的時(shí)間、進(jìn)度方面或從時(shí)間序列縱向去進(jìn)行觀察、核算和分析比較，用以控制生產(chǎn)進(jìn)度變化的一種方法，一般包括投入進(jìn)度控制、出產(chǎn)進(jìn)度控制和工序進(jìn)度控制等。在機(jī)械制造企業(yè)中，雖然對(duì)不同的生產(chǎn)類型和不同的生產(chǎn)組織采用不同的控制方法，但控制的依據(jù)主要都是生產(chǎn)作業(yè)憑證、作業(yè)核算和作業(yè)統(tǒng)計(jì)、分析等信息資料。(1)投入進(jìn)度控制

①定義及范圍

它是指對(duì)產(chǎn)品開始投入的日期、數(shù)量、品種進(jìn)行控制，以便符合計(jì)劃要求。它還包括檢查各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各種原材料、毛坯、零部件是否按提前期標(biāo)準(zhǔn)投入，設(shè)備、人力、技術(shù)措施等項(xiàng)目的投入生產(chǎn)是否符合計(jì)劃日期。

②投入進(jìn)度控制不良的影響

投入進(jìn)度控制是預(yù)防性的控制?；鶞?zhǔn)日程表開始日完工日投入進(jìn)度控制的方法

a.大量大批生產(chǎn)投入進(jìn)度控制方法?？筛鶕?jù)投產(chǎn)指令、投料單、投入進(jìn)度表、投產(chǎn)日?qǐng)?bào)表等進(jìn)行控制。

b.成批和單件生產(chǎn)投入進(jìn)度控制方法。成批和單件生產(chǎn)的投入進(jìn)度控制比大量大批生產(chǎn)投入進(jìn)度控制復(fù)雜。一方面要控制投入的品種、批量和成套性；另一方面要控制投入提前期，利用投產(chǎn)計(jì)劃表、配套計(jì)劃表、加工線路單、工作命令及任務(wù)分配箱來控制投入任務(wù)。利用任務(wù)分配箱來分配任務(wù)，是在單件成批生產(chǎn)條件下控制投入的一種常用方法。(2)出產(chǎn)進(jìn)度控制

生產(chǎn)進(jìn)度控制指對(duì)產(chǎn)品(或零部件)的出產(chǎn)日期、出產(chǎn)提前期、出產(chǎn)量、出產(chǎn)均衡性和成套性的控制。出產(chǎn)進(jìn)度控制，是保證按時(shí)按量完成計(jì)劃，保證生產(chǎn)過程各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密銜接、各零部件出產(chǎn)成套和均衡生產(chǎn)的有效手段?？刂品椒ǎ喊延?jì)劃出產(chǎn)進(jìn)度同實(shí)際出產(chǎn)進(jìn)度同列在一張表上進(jìn)行比較來控制，而不同的生產(chǎn)類型各有不同的控制方法。

①大量生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度控制方法a.它主要用生產(chǎn)日?qǐng)?bào)(班組的生產(chǎn)記錄、班組和車間的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)日?qǐng)?bào)等）同出產(chǎn)日歷進(jìn)度計(jì)劃表進(jìn)行比較，來控制每日出產(chǎn)進(jìn)度、累計(jì)出產(chǎn)進(jìn)度和一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)均衡程度。b.在大量生產(chǎn)條件下，投入和出產(chǎn)的控制往往是分不開的，計(jì)劃與實(shí)際、投入與出產(chǎn)均反映在同一張投入出產(chǎn)日歷進(jìn)度表上，它既是計(jì)劃表，又是企業(yè)核算表和投入出產(chǎn)進(jìn)度控制表。c.對(duì)生產(chǎn)均衡程度的控制，主要利用年、月均衡率和旬均衡率。②成批生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度控制方法

a.主要是根據(jù)零件輪番標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃、出產(chǎn)提前期、零部件日歷進(jìn)度表、零部件成套進(jìn)度表和成批出產(chǎn)日歷裝配進(jìn)度表等來進(jìn)行控制。b.對(duì)零部件成批出產(chǎn)日期和出產(chǎn)提前期的控制，可直接利用月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃進(jìn)度表，只要在月度作業(yè)計(jì)劃的“實(shí)際”欄中逐日填寫完成的數(shù)量，就可以清楚地看出實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量及計(jì)劃進(jìn)度的比較情況。c.在成批生產(chǎn)條件下，對(duì)零部件出產(chǎn)成套性的控制，可直接利用月度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，不但要對(duì)零部件的出產(chǎn)日期和出產(chǎn)提前期進(jìn)行控制，還應(yīng)對(duì)零部件的成套性進(jìn)行控制，才能保證按期投入裝配。通常采用編制零部件成套進(jìn)度表來控制零、部件的成套性。d.對(duì)成品裝配出產(chǎn)進(jìn)度的控制，可利用成批出產(chǎn)日歷裝配進(jìn)度表進(jìn)行控制。③單件小批生產(chǎn)出產(chǎn)進(jìn)度控制

方法主要是根據(jù)各項(xiàng)訂貨合同所規(guī)定的交貨期進(jìn)行控制，通常是直接利用作業(yè)計(jì)劃圖表，只要在計(jì)劃進(jìn)度線下用不同顏色畫上實(shí)際的進(jìn)度線即可。（3）工序進(jìn)度控制

工序進(jìn)度控制是指對(duì)產(chǎn)品(零部件)在生產(chǎn)過程中經(jīng)過每道加工工序的進(jìn)度所進(jìn)行的控制。在成批、單位生產(chǎn)條件下，由于品種多、工序不固定，各品種(零部件)加工進(jìn)度所需用設(shè)備經(jīng)常發(fā)生沖突，因此，對(duì)成批或單件生產(chǎn)只控制投入進(jìn)度和出產(chǎn)進(jìn)度是不夠的，還必須加強(qiáng)工序進(jìn)度的控制。常用的方法有以下幾種：

①按加工路線單經(jīng)過的工序順序進(jìn)行控制。②按工序票進(jìn)行控制。

按工序票進(jìn)行控制即按零部件加工順序的每一工序開一工序票交給操作者進(jìn)行加工，完成后將工序票交回，再派工時(shí)又開一工序票通知加工，用此辦法進(jìn)行控制。

③跨車間工序進(jìn)度控制。

控制的主要方法是明確協(xié)作車間分工及交付時(shí)間，由零部件加工主要車間負(fù)責(zé)到底，將加工路線單下達(dá)給他們。主要車間要建立健全零件臺(tái)賬，及時(shí)登記進(jìn)賬，按加工順序派工生產(chǎn)；協(xié)作車間要認(rèn)真填定“協(xié)作單”，并將協(xié)作單號(hào)及加工工序、送出時(shí)間一一標(biāo)注在加工路線單上，待外協(xié)加工完畢，“協(xié)作單”連同零件送回時(shí)，主要車間要在“協(xié)作單”上簽收，雙方各留一聯(lián)作為記賬的原始憑證。2.生產(chǎn)進(jìn)度的靜態(tài)控制

（1）定義

它是指從某一“時(shí)點(diǎn)”(日)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)所結(jié)存的制品、半成品的品種和數(shù)量的變化情況來掌握和控制生產(chǎn)進(jìn)度。這是從數(shù)量方面(橫向)控制進(jìn)度的一種方法。（2）控制范圍

控制范圍包括在制品占用量的實(shí)物和信息(賬目、憑證等)形成的全過程。具體范圍有以下幾方面：①原材料投入生產(chǎn)的實(shí)物與賬目控制。②在制品加工、檢驗(yàn)、運(yùn)送和儲(chǔ)存的實(shí)物與賬目控制③在制品流轉(zhuǎn)交接的實(shí)物與賬目控制。④在制品出產(chǎn)期和投入期的控制。⑤產(chǎn)成品驗(yàn)收入庫的控制等。(3)控制方法主要取決于生產(chǎn)類型和生產(chǎn)組織形式

①大量大批生產(chǎn)時(shí)，通常采用輪班任務(wù)報(bào)告單，結(jié)合生產(chǎn)原始憑證或臺(tái)賬來進(jìn)行，即以各工作地每一輪班在制品的實(shí)際占用量，與規(guī)定的定額進(jìn)行比較，使在制品的流轉(zhuǎn)和儲(chǔ)備量經(jīng)常保持正常占用水平。

②成批和單件生產(chǎn)時(shí)，一般可采用工票或加工路線單來控制在制品的流轉(zhuǎn)，并通過在制品臺(tái)賬來掌握在制品占用量的變化情況，檢查是否符合原定控制標(biāo)準(zhǔn)(定額)，如發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取措施，組織調(diào)節(jié)，使它被控制在允許范圍之內(nèi)。生產(chǎn)進(jìn)度表的制作（1）大量大批生產(chǎn)的月度生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃表

A、確定在制品定額；B、安排每日投入產(chǎn)出量；C、以車間或工段為單位進(jìn)行編制。

（2）成批生產(chǎn)的月度進(jìn)度計(jì)劃表（任務(wù)確定方式與上同）投入產(chǎn)出累計(jì)計(jì)劃表（采用“提前期累計(jì)編號(hào)法”），生產(chǎn)數(shù)量、品種不穩(wěn)定，不適用在制品定額法；（3）生產(chǎn)周期進(jìn)度表

生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)的內(nèi)容：生產(chǎn)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)庫存在制品統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)完成情況統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)的原始憑證（成批生產(chǎn)）加工路線單單工序工票廢品通知單返修通知單停工記錄等生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)的形式生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳和報(bào)表零件統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳零件工序統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳庫存零件收發(fā)臺(tái)帳制造途程單產(chǎn)品名稱：生產(chǎn)命令：產(chǎn)品編號(hào)：批量：產(chǎn)品圖號(hào)：損壞率：材料：日期：施工施工施工所需機(jī)所需所需機(jī)器準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每小時(shí)每件規(guī)定日期號(hào)碼說明單位器名稱工具人工備工時(shí)（分/件）工資工資開工完工成品代號(hào)品名產(chǎn)出量(Kg)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能(Kg/Hr)有效工時(shí)(分)XX有限公司年月日生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表生產(chǎn)效率：％生產(chǎn)總工時(shí)：分鐘有效總工時(shí)：分鐘原料收率：％投料總重量：公斤成品總重量：公斤設(shè)備利用率：％外部停機(jī)：分鐘換產(chǎn)停機(jī)：分鐘產(chǎn)品名稱計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)量日期計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際月日~日生產(chǎn)計(jì)劃＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日制表人：制表日期：年月日日~日產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量設(shè)備工時(shí)產(chǎn)量日期人工時(shí)設(shè)備稼動(dòng)率年月工數(shù)計(jì)劃表制表人：審核：核準(zhǔn)：日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日人工時(shí)差異計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)量設(shè)備工時(shí)設(shè)備工時(shí)人工時(shí)人工時(shí)合計(jì)設(shè)備總工時(shí)總?cè)斯r(shí)生產(chǎn)部門生產(chǎn)組別設(shè)備群別設(shè)備稼動(dòng)率=設(shè)備實(shí)際使用時(shí)間/負(fù)荷時(shí)間×100%負(fù)荷時(shí)間為設(shè)備最大操作時(shí)間減去停機(jī)時(shí)間損失和計(jì)劃休止時(shí)間損失產(chǎn)品名稱計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)量日期計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際年月生產(chǎn)計(jì)劃＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931年月銷售計(jì)劃表制表日期：年月日產(chǎn)品名稱計(jì)劃實(shí)際產(chǎn)量月份計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際實(shí)際制表人：審核：核定：○○○單位年月日

◎甘特圖之例◎『『『『生產(chǎn)記錄回饋報(bào)告與效率管理一、生產(chǎn)效率的概要投入工時(shí)稼動(dòng)時(shí)間非稼動(dòng)時(shí)間（實(shí)際工時(shí)）（除外工時(shí)）產(chǎn)出工時(shí)﹡綜合效率===×=能率×直接率二、除外工時(shí)依各層職位別而分別區(qū)分責(zé)任之歸屬⊕區(qū)分責(zé)任別稼動(dòng)率之目的并非在追究責(zé)任，而是使『問題數(shù)字化』充分顯現(xiàn)問題點(diǎn)，以便分工合作改善消除之。生產(chǎn)設(shè)備故障等待休息……標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的必要工作）實(shí)勤時(shí)間（投入工時(shí)，出勤卡上的時(shí)間）產(chǎn)出工時(shí)（出產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）實(shí)勤時(shí)間產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí)—除外工時(shí)實(shí)勤工時(shí)—除外工時(shí)實(shí)勤時(shí)間生產(chǎn)效率評(píng)估方法

注：稼動(dòng)率與能率的計(jì)算方法

﹡稼動(dòng)率==﹡能率==﹡綜（復(fù)）合效率==稼動(dòng)率×能率管理者責(zé)任作業(yè)者責(zé)任

﹡稼動(dòng)率：管理者、監(jiān)督者責(zé)任的實(shí)施效率稱為『稼動(dòng)率』，此代表著管理者、監(jiān)督者的努力度及其管理能力。

﹡能率：純粹的作業(yè)實(shí)施效率，此代表作業(yè)者的努力度。四、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)資料的記錄與回饋報(bào)告（記工日?qǐng)?bào)表設(shè)計(jì)）

稼動(dòng)率綜（復(fù)）合效率能率實(shí)勤工時(shí)（作業(yè)者責(zé)任）實(shí)際工時(shí)管理者責(zé)任的損失工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)作業(yè)者的損失實(shí)勤工時(shí)—除外工時(shí)實(shí)勤工時(shí)實(shí)際工時(shí)實(shí)勤工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí)—除外工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)實(shí)際工時(shí)產(chǎn)出工時(shí)實(shí)勤工時(shí)愈高愈佳愈高愈佳表示人員作業(yè)實(shí)績與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能比較之達(dá)成程度表示人員與設(shè)備每天出勤時(shí)間內(nèi)實(shí)際可供生產(chǎn)時(shí)間之比率表示制造單位之綜合生產(chǎn)效率產(chǎn)出工時(shí)稼動(dòng)工時(shí)

稼動(dòng)工時(shí)出勤工時(shí)能率×直接率（%)(%)7、能率8、稼動(dòng)率（直接率）9、綜合效率生產(chǎn)效率愈低愈佳愈低愈佳表示業(yè)務(wù)部門訂單變更之頻度表示生管部門計(jì)劃變更之頻度變異批數(shù)總訂單批數(shù)變異批數(shù)總生產(chǎn)批數(shù)5、訂單變異率6、生產(chǎn)變異率計(jì)劃穩(wěn)定性愈低愈佳

愈低愈佳愈高愈佳愈低愈佳表示采購及供應(yīng)商是否按生管之要求如期進(jìn)貨表示協(xié)力廠及采購是否按生管之要求如期交貨表示制造單位是否按生產(chǎn)之計(jì)劃要求如期如數(shù)完工表示制造與生管單位是否按業(yè)務(wù)或客戶之要求如期交貨進(jìn)料延誤批數(shù)總進(jìn)料批數(shù)外包延誤批數(shù)總外包批數(shù)每批嚴(yán)守率和總生產(chǎn)批數(shù)交貨延誤批數(shù)總交貨批數(shù)1、進(jìn)料延誤率2、外包延誤率3、生產(chǎn)嚴(yán)守率4、交期延誤率進(jìn)度交期意義說明計(jì)算公式管理指數(shù)評(píng)價(jià)內(nèi)容×100%×100%×100%×100%×100%×100%愈高愈佳材料跟催表年月日XXXX實(shí)業(yè)有限公司年月庫存周轉(zhuǎn)報(bào)告表計(jì)算說明：1-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝30天÷（領(lǐng)用金額÷（期初庫存金額＋期末庫存金額））。

2-金額都以成本為準(zhǔn)。２１庫存周轉(zhuǎn)分析表生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成情況考核產(chǎn)量指標(biāo)：計(jì)算產(chǎn)量指標(biāo)完成率K1產(chǎn)量=（N實(shí)/N計(jì)）*100%質(zhì)量：品種：品種完成率K2品種=（n實(shí)/n計(jì)）*100%

如何審定工藝生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施（廠區(qū)）布置一、設(shè)施布置的基本問題（一）要考慮的問題1.包括哪些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單元基本生產(chǎn)單位；輔助生產(chǎn)單位；生產(chǎn)服務(wù)單位；生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備部門；附屬生產(chǎn)單位。2.每個(gè)單元所需空間3.每個(gè)單元的形狀4.每個(gè)單元的位置過程流程圖流程圖是一種通過顯示構(gòu)成過程的步驟、事件和操作（按時(shí)間順序），以簡單、直觀的方式定義過程的工具。流程圖使用符號(hào)：表示操作表示檢測(cè)

表示決策表示存儲(chǔ)

表示延遲表示運(yùn)輸制作過程流程圖的目的定義和描述過程：明確過程的步驟與環(huán)節(jié)，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)。明確關(guān)鍵質(zhì)量特性：識(shí)別關(guān)鍵工序過程輸入變量：潛在影響關(guān)鍵質(zhì)量特性的因素的識(shí)別與控制。工序：提高效率。制作過程流程圖成立小組列出宏觀過程和微觀的工序確認(rèn)過程的輸入和輸出確認(rèn)輸出中的關(guān)鍵質(zhì)量特性訂出指導(dǎo)過程的工藝規(guī)范和目標(biāo)繪制流程圖過程流程圖的分析分析每個(gè)判定（決策）的符號(hào)，確認(rèn)是否是一種檢查活動(dòng)，是全面檢查還是部分檢查，是否必要。分析各操作，確認(rèn)其控制方式及成本效益如何，如何防止出現(xiàn)問題。分析過程中的搬運(yùn)、儲(chǔ)存、延遲，確認(rèn)可否簡化或取消。確認(rèn)每個(gè)循環(huán)，是否必須進(jìn)行這個(gè)循環(huán)，循環(huán)所需資源及作用。運(yùn)用IE的專業(yè)方法分析改進(jìn)生產(chǎn)流程工業(yè)工程IndustrialEngineeringIE工業(yè)工程是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)、社會(huì)科學(xué)的專門知識(shí)、技術(shù)以及工程分析與設(shè)計(jì)的原理、方法，對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源、信息組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、改進(jìn)（創(chuàng)新）的一門學(xué)科。人員物料設(shè)備能源信息綜合體系利用設(shè)計(jì)Design改善Improve設(shè)置Installation專門的數(shù)學(xué)物理學(xué)社會(huì)科學(xué)知識(shí)技術(shù)期待的成果規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)改進(jìn)創(chuàng)新工學(xué)的分析設(shè)計(jì)原理方法通過PQCDSFIE定義：工業(yè)工程意識(shí)增值與非增值成本和效率意識(shí)問題和改革意識(shí)工作簡化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)全局和整體化意識(shí)以人為中心的意識(shí)。問題的改善改進(jìn)發(fā)生問題現(xiàn)狀分析原因分析區(qū)分主要原因?qū)嵭醒杏憿佗冖邰俦M快解決方案②一般解決方案③圓滿解決方案為防止問題的反復(fù)發(fā)生制定的對(duì)策制定對(duì)策改善的基本著眼點(diǎn)一個(gè)恒久不變的真理；ABCDEFQCDSF3S五五提問法、ECRS經(jīng)濟(jì)原則IE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法

{ImprovingConstantly持續(xù)不斷的改善Through經(jīng)由{Solvingproblems解決問題

{EliminatingWaste消除浪費(fèi)Accurate 要準(zhǔn)確Better 更好Cheaper更省錢Doable可行的Easier更容易Faster更快改善的基礎(chǔ)3S5WHY追求真因?WHY：為什么機(jī)器停了?

因?yàn)樨?fù)荷過大，保險(xiǎn)絲斷了。??WHY：為什么會(huì)負(fù)荷過大??

因?yàn)檩S承部分不夠潤滑。???WHY：為什么不夠潤滑???

因?yàn)闈櫥捅梦簧嫌汀????WHY：為什么吸不上油????

油嘴磨損，松動(dòng)了。?????WHY：為什么磨損了?????

因?yàn)闆]有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。5W2H對(duì)策ECRS(四巧)

Elimination 取消

Combination 合并

Rearrangement 重排

Simplification 簡化工作研究

步驟方法研究的分析層次及分析技術(shù)工作研究工作研究： 工業(yè)工程體系中的最重要的基礎(chǔ)技術(shù) 以生產(chǎn)工廠的整個(gè)制造系統(tǒng)為主要的活動(dòng)對(duì)象 包含兩大技術(shù)：方法研究（MethodsStudy）和作業(yè)測(cè)定（WorkMeasurement）基礎(chǔ)IE的全過程是： 利用程序分析、作業(yè)分析和動(dòng)作分析獲得最佳程序和方法，然后再利用時(shí)間研究將所有作業(yè)制定出標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。工作研究方法研究和作業(yè)測(cè)定：作業(yè)測(cè)定由時(shí)間研究發(fā)展而來，與方法研究同時(shí)配合進(jìn)行：由方法研究確定生產(chǎn)系統(tǒng)及工作方法，定量測(cè)定“多余的時(shí)間”要素及“無效的時(shí)間”要素等非生產(chǎn)部分，進(jìn)行削減，作為管理計(jì)劃及控制的依據(jù)。方法研究與作業(yè)測(cè)定是一體兩面，具有互補(bǔ)性： 方法研究時(shí)，雖然目的是要取得最佳的方法，而在取得后，就需把“時(shí)間”確定。反過來說，做“時(shí)間”測(cè)定時(shí)，也要考慮測(cè)定的“時(shí)間”是否最佳的“方法”。工作研究-方法研究

方法研究（MethodsStudy）： 定義：對(duì)現(xiàn)有的或擬議的工作（加工、制造、裝配、操作）方法進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和嚴(yán)格的考查，作為開發(fā)和應(yīng)用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一種手段。工作研究-方法研究方法研究的目的：改進(jìn)工藝和程序改進(jìn)工廠、車間和工作場(chǎng)所的平面布置改進(jìn)整個(gè)工廠和設(shè)備的設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)的利用人力，減少不必的疲勞改進(jìn)物料、機(jī)器和人力利用，提高生產(chǎn)率改善實(shí)際工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)文明生產(chǎn)降低勞動(dòng)強(qiáng)度[例]某一產(chǎn)品總裝配時(shí)間要求66分鐘。產(chǎn)品裝配過程中的作業(yè)工序及其操作時(shí)間等有關(guān)數(shù)據(jù)如表8-4所示。表8-4 產(chǎn)品流水線生產(chǎn)作業(yè)工序操作順序數(shù)據(jù)作業(yè)工序操作時(shí)間(分鐘)前道作業(yè)工序 A10-B11AC5BD4BE12AF12C，DG7FH11EI3 G，H總操作時(shí)間=66

產(chǎn)品流水生產(chǎn)線

作業(yè)工序操作順序流程圖A10B11C5D4E12F3G7H11I3步驟2：將作業(yè)工序進(jìn)行組合構(gòu)成若干個(gè)工作單元。確定流水線的生產(chǎn)節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍=每日可供作業(yè)時(shí)間/每日產(chǎn)出量(或每日需求量)計(jì)算理論最小工作單元數(shù)

Um=ti/C(i=1,2,...,m) 式中:ti--工作單元內(nèi)完成第i項(xiàng)作業(yè)工序所需的時(shí)間,ti--完成每一工作單元內(nèi)作業(yè)工序所需時(shí)間,C--

流水線的生產(chǎn)節(jié)拍,m--

工作單元內(nèi)作業(yè)工序的數(shù)目。流水生產(chǎn)線的非作業(yè)時(shí)間和效率:非作業(yè)時(shí)間=UC-ti效率(%)=（ti/UC）

100 平衡流水生產(chǎn)線

經(jīng)驗(yàn)法則1:先選擇所需操作時(shí)間最長的作業(yè)工序。經(jīng)驗(yàn)法則2:先選擇具有后續(xù)作業(yè)工序數(shù)最多的作業(yè)工序。[例]

根據(jù)上例8中所給出的產(chǎn)品流水生產(chǎn)線作業(yè)工序操作順序流程圖和各作業(yè)工序的操作時(shí)間,給出該流水生產(chǎn)線的平衡結(jié)果。每天可供作業(yè)的時(shí)間是480分鐘,要求裝配流水線每天的產(chǎn)出率為40件產(chǎn)品。解:首先計(jì)算生產(chǎn)節(jié)拍和最小工作單元數(shù):生產(chǎn)節(jié)拍(分鐘)=每日可供作業(yè)時(shí)間/每日產(chǎn)出量=480/40=12分鐘/件最小工作單元數(shù)(U)=總操作時(shí)間/生產(chǎn)節(jié)拍=66/12=5.5或6圖該產(chǎn)品流水生產(chǎn)線的效率(%)=66分鐘/(612分鐘)=66/72=91.7%工作單元產(chǎn)品生產(chǎn)流水線的一種平衡結(jié)果A10B11C5D4E12F3G7H11I3混合布置的布置方法一人多機(jī)

成組技術(shù)固定位置布置M1M2M3M4M5人工作研究-方法研究方法研究的特點(diǎn)：求新意識(shí)：永不自滿，永無止境的求新意識(shí)：不以現(xiàn)行的工作方法為滿足，力圖改進(jìn)、不斷創(chuàng)新。方法研究的指導(dǎo)思想-挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力：力求在不投資（不增加人、機(jī)、物）或少投資的情況下，獲得大的經(jīng)濟(jì)利益。方法研究的著眼點(diǎn)-系統(tǒng)整體優(yōu)化：方法研究首先著眼于整個(gè)工作系統(tǒng)、生活系統(tǒng)的整體優(yōu)化（程序分析），然后再深入的解決關(guān)鍵的局部問題（操作分析），再進(jìn)而解決微觀問題（動(dòng)作分析），從而達(dá)到系統(tǒng)整體優(yōu)化目的。工作研究-方法研究-程序分析

程序分析： 以整個(gè)生產(chǎn)過程為研究對(duì)象，研究分析一個(gè)完整的工藝（加工、制造、裝配）從第一個(gè)工作地到最后一個(gè)工作地全面研究，分析有無多余或重復(fù)作業(yè)，程序是否合理，搬運(yùn)是否太多，等待是否太長等。工作研究-方法研究-程序分析

工藝程序分析： 按照實(shí)際的工藝順序列出每個(gè)步驟，并加以分析，找出需要改進(jìn)的地方。

流程程序圖由操作、檢驗(yàn)、搬運(yùn)、暫存、貯存五種符號(hào)構(gòu)成

工作研究-方法研究-程序分析

程序分析技巧：分析時(shí)的六大提問（5W2H）：完成了什么（what）：要做這，是否必要？有無其他更好的成就？何處做（where）：在此處做？有無其他更合適之處？何時(shí)做（when）：此時(shí)做？有無更合適的時(shí)間？由誰做（who）：由他做？有無更合適的人去做？如何做（how）：這樣做？有無更好的方法去做？費(fèi)用（howmuch）：花費(fèi)多少？有無更節(jié)省的方法？工作研究-方法研究-程序分析分析時(shí)的四大原則：取消(Eliminate)，合并(Combine)，重排(Rearrange)，簡化(Simplify)分析時(shí)的五個(gè)方面：操作分析，搬運(yùn)分析，檢驗(yàn)分析，貯存分析，等待分析分析時(shí)的六大步驟：選擇，記錄，分析，建立，實(shí)施，維持分析時(shí)的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則–動(dòng)作分析工作研究-方法研究-程序分析

線路分析： 對(duì)現(xiàn)場(chǎng)布置及物料（零件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)者的實(shí)際流通路線進(jìn)行分析，以達(dá)到改進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)布置和移動(dòng)線路。

見下例：實(shí)例分析

1某飛機(jī)工廠倉庫原來的平面布置。物品從送貨車到零件架的運(yùn)輸路線以粗線表示，各種活動(dòng)均用符號(hào)繪于線上。

線路圖與流程圖結(jié)合改進(jìn)在接收臺(tái)的對(duì)面開一個(gè)進(jìn)庫的新入口，使箱子可沿最短路線運(yùn)進(jìn)庫房。箱子從送貨車滑下滑板，直接放到手推車上，并送到開箱處。就在車上開箱，取出送貨單。然后運(yùn)到收貨臺(tái)，等待片刻，打開箱子，把零件放到工作臺(tái)上，對(duì)照送貨單點(diǎn)數(shù)并檢查。檢查與點(diǎn)數(shù)的工作臺(tái)現(xiàn)已布置在收貨臺(tái)旁，因?yàn)榭梢杂檬謧鬟f零件來檢查、測(cè)量并點(diǎn)數(shù)。最后，把零件放回紙盒，重新裝箱。工作研究-方法研究-程序分析工作研究-方法研究-程序分析物料運(yùn)量圖法原則：相互運(yùn)輸量大的生產(chǎn)單位盡量靠近布置，使總運(yùn)輸量最小。步驟：1.物料運(yùn)量表；2.運(yùn)量相關(guān)線圖；3.計(jì)算吞吐量；4.進(jìn)行安排。工作研究-方法研究-程序分析物料運(yùn)量圖法舉例

某企業(yè)有６個(gè)生產(chǎn)單位，其運(yùn)輸量已知,見表。用物料運(yùn)量圖法進(jìn)行工廠的平面布局。

至從

123456總計(jì)

162241426431336644204624125116347總計(jì)0151613111267運(yùn)量相關(guān)線圖513/1528612437/1219物料運(yùn)量圖法舉例

計(jì)算吞吐量

36>28>25>19>14>12部門號(hào)324615部門之間關(guān)系3-4,3-2,3-5,3-6;2-3,2-4,2-5;4-3,4-6,4-5;6-3,6-2;1-2,1-6,1-4,1-5;5-342615工作研究-方法研究-操作分析

操作分析： 通過對(duì)以人為主的工序的詳細(xì)研究，使操作者、操作對(duì)象、操作工具三者科學(xué)地結(jié)合、合理地布置和安排，以減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，減少作業(yè)的工時(shí)消耗，以提高產(chǎn)量和質(zhì)量為目的的工作分析?？煞譃椋喝藱C(jī)操作分析聯(lián)合操作分析雙手操作分析人機(jī)操作分析

在機(jī)器的工作過程中，調(diào)查、了解在操作周期（加工完一個(gè)零件的整個(gè)過程稱為一個(gè)操作周期或周程）內(nèi)機(jī)器操作與工人操作的相互關(guān)系，以充分利用機(jī)器與工人的能量及平衡操作。利用人機(jī)操作圖，可將生產(chǎn)過程中，工人操作的手動(dòng)時(shí)間和機(jī)器的機(jī)動(dòng)時(shí)間清楚地表現(xiàn)出來。人機(jī)操作圖的構(gòu)成

以適當(dāng)?shù)木€段的長短代表時(shí)間比例。如1cm代表10min等。在紙上采用適當(dāng)?shù)拈g隔分開人與機(jī)，作出垂線。最左方為工人操作時(shí)的動(dòng)作單元及垂線，在此垂線上按所取的時(shí)間比例，由上向下記錄工人每一動(dòng)作單元所需時(shí)間。當(dāng)工人操作時(shí)用實(shí)線（或其它方式）表示，空閑用虛線（或其它方法）表示，機(jī)器同樣。待人與機(jī)器的操作時(shí)間均已記錄之后，在此圖的下端將工人與機(jī)器的操作時(shí)間、空閑時(shí)間及每周期人工時(shí)數(shù)予以統(tǒng)計(jì)，供分析時(shí)參考。

0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移開銑成件用模板量深度銼銳邊取新鑄件清潔機(jī)器開動(dòng)機(jī)器空閑精銑第二面空閑人機(jī)時(shí)間(min)人機(jī)操作程序分析圖空閑空閑

拿起鑄件，放上鉆模，夾緊，放低鉆頭,準(zhǔn)備進(jìn)刀，時(shí)間0.5在鑄件上鉆Φ12.7的孔，時(shí)間２.5抬起鉆頭，取出鑄件放在一邊，清除鉆模的鐵屑，時(shí)間0.75空閑2.5空閑時(shí)間1.25工作時(shí)間1.252.5整個(gè)周期3.75工作內(nèi)容利用率1.25/3.75=33%2.5/3.75=67%比較項(xiàng)目人的工作(min)機(jī)器的工作(min)人的工作(min)人機(jī)操作圖實(shí)例分析0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移開銑成件，用壓縮空氣清潔在面板上用模板量深度銼銳邊，用壓縮空氣清潔放入箱內(nèi)，取新鑄件用壓縮空氣清潔機(jī)器裝鑄件，開動(dòng)機(jī)器精銑空閑精銑第二面空閑人機(jī)時(shí)間(min)單獨(dú)工作空閑共同工作工作：銑平面

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機(jī)器：4號(hào)立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18改良方法：0.20.40.60.81.01.21.4移開銑成件在面板上用模板量深度，成品放入箱內(nèi)，取新鑄件置機(jī)旁銼銳邊，用壓縮空氣清潔用壓縮空氣清潔機(jī)器，裝鑄件，開動(dòng)機(jī)器精銑精銑第二面空閑人機(jī)時(shí)間(min)空閑單獨(dú)工作空閑共同工作工作：銑平面

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機(jī)器：4號(hào)立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18改善示例12345678910準(zhǔn)備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑空閑人機(jī)時(shí)間單獨(dú)工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件工作：銑平面

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機(jī)器：4號(hào)立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18改善一：12345678準(zhǔn)備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑人機(jī)時(shí)間被裝上工件加工卸下工件將“準(zhǔn)備下一工件”放在加工周期內(nèi)進(jìn)行12345678910準(zhǔn)備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑空閑人機(jī)時(shí)間單獨(dú)工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件工作：銑平面

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239鑄件機(jī)器：4號(hào)立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18改善2：123456準(zhǔn)備下一工件裝上工件卸下工件完成件放箱內(nèi)人機(jī)時(shí)間被裝上工件加工卸下工件將“準(zhǔn)備下一工件”、“完成件放入箱內(nèi)”放在加工周期內(nèi)進(jìn)行12345678910準(zhǔn)備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內(nèi)空閑空閑人機(jī)時(shí)間單獨(dú)工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件有時(shí)，經(jīng)過分析改善后，機(jī)器的周期時(shí)間仍然較長，在每一操作周期內(nèi)，人仍有較多的空閑時(shí)間。此時(shí)，可改善的方法有兩種：1。增加其它工作2。利用空閑時(shí)間多操作一臺(tái)機(jī)器5從料箱取材料開動(dòng)車床空閑3335空閑空閑人機(jī)時(shí)間單獨(dú)工作共同工作裝上工件自動(dòng)切削122353被卸下工件1015202530353045505560將材料裝上車床10停止車床2卸下成品放入成品箱57空閑3工作：車心棒外圓

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239機(jī)器：L25速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18半自動(dòng)車床車心軸外圓5從料箱取材料開動(dòng)車床133空閑空閑人機(jī)1時(shí)間工作裝上工件自動(dòng)切削12353被卸下工件1015202530354045505560將材料裝上車床1停止車床1車床1卸成品放入成品箱7空閑3工作：車心棒外圓

圖號(hào)：B239/1產(chǎn)品：B239機(jī)器：L25+L26速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力達(dá)日期：

2000/08/18一人雙機(jī)改良3空閑空閑機(jī)2裝上工件自動(dòng)切削12203被卸下工件7至車床2車床2卸成品放入成品箱從料箱取材料將材料裝上車床2開動(dòng)車床2至車床110255停止車床2253310225自動(dòng)切削15機(jī)器閑余能量分析機(jī)器時(shí)間加工時(shí)間裝卸時(shí)間等待時(shí)間SMEDLineBalancingVE/VA工人閑余能量分析工人與機(jī)器數(shù)機(jī)器1機(jī)器2機(jī)器3機(jī)器4機(jī)器5工人操作時(shí)間機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間N=L+ML+WN—工人可操作的機(jī)器數(shù)L—裝、卸工件時(shí)間M—機(jī)器工作時(shí)間W—工人從一臺(tái)機(jī)器走到另一臺(tái)機(jī)器的時(shí)間聯(lián)合操作聯(lián)合操作：在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的操作員同時(shí)對(duì)一臺(tái)機(jī)器（一項(xiàng)工作），進(jìn)行工作。聯(lián)合作業(yè)圖：1運(yùn)板23機(jī)甲時(shí)間裝板16234567893空閑乙3空閑6裝板23空閑運(yùn)板13聯(lián)合作業(yè)圖：1運(yùn)板23機(jī)甲時(shí)間裝板1323456裝板1乙3裝板23運(yùn)板13裝板23○——表示操作，即握取、放置、使用、放手的動(dòng)作；

——表示搬運(yùn)、手移動(dòng)的動(dòng)作；

D——表示等待，即手的延遲、停頓；

——持住，表示手持住工件、工具或材料的動(dòng)作。

——檢查。

雙手操作分析切割玻璃管切割玻璃管工作研究-方法研究-動(dòng)作分析

動(dòng)作分析： 定義：按操作者實(shí)施的動(dòng)作順序觀察動(dòng)作，用特定的記號(hào)記錄以手、眼為中心的人體各部位的動(dòng)作內(nèi)容，把握實(shí)際情況，并將上述記錄圖表化，以此為基礎(chǔ)，判斷動(dòng)作的好壞，找出改善著眼點(diǎn)的一套分析方法。 實(shí)質(zhì)是研究分析人在進(jìn)行各種操作的細(xì)微動(dòng)作，刪除無效動(dòng)作，使操作簡便有效，以提高工作效率。某企業(yè)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)制度（例）1、目的：

規(guī)范生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)運(yùn)作，確保生產(chǎn)正常、順利進(jìn)行，從而滿足客戶需求。2、適用范圍：

生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議，主要解決生產(chǎn)異常、物料異常、質(zhì)量異常等問題。3、職責(zé)：3.1銷售部3.1.1統(tǒng)計(jì)每日、每周、每月的訂單達(dá)成率，追溯分析產(chǎn)品需求未達(dá)成原因，并要求相關(guān)部門做出改善。3.1.2通報(bào)每日客戶缺貨狀況、緊急訂單和特殊規(guī)格、交期及其它變更等需求。3.1.3控制急單及合理給出訂單交期時(shí)間。生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)

3.2PMC部（即計(jì)劃物控部）

3.2.1組織、主導(dǎo)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的召開，并負(fù)責(zé)會(huì)議秩序。

3.2.2會(huì)議中的生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、訂單達(dá)成率、生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、物料準(zhǔn)交率、產(chǎn)能分析、生產(chǎn)進(jìn)度控制的各類表單等相關(guān)會(huì)議前資料(或電子表格)的提供。

3.2.3組織各部門對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃準(zhǔn)確性、合理性做評(píng)審。

3.2.4負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的調(diào)整，并協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中問題的處理。3.2.5主導(dǎo)追溯分析前一天的生產(chǎn)未達(dá)成、采購物料未達(dá)成、產(chǎn)品需求未達(dá)成等各類情況。3.2.6主導(dǎo)檢查確認(rèn)當(dāng)天以及之后兩天內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)前準(zhǔn)備情況，對(duì)相關(guān)問題現(xiàn)場(chǎng)展開討論處理并形成定案。3.2.7會(huì)議中責(zé)任部門落實(shí)和相關(guān)問題的改善措施及完成時(shí)間等。3.2.8會(huì)議決議事項(xiàng)的檢查、跟進(jìn)、協(xié)調(diào)、落實(shí)。3.2.9負(fù)責(zé)將生產(chǎn)未達(dá)成方面的責(zé)任事故劃分到各相關(guān)部門，以一周為周期匯總統(tǒng)計(jì)出各部門在本周期生產(chǎn)達(dá)成方面的影響次數(shù)，在本周期影響次數(shù)最多的予以通報(bào)并上報(bào)。4.1生產(chǎn)部4.1.1總結(jié)分析生產(chǎn)進(jìn)度，追溯前一天生產(chǎn)計(jì)劃未達(dá)成的原因，并提出改善措施。4.1.2先行分析當(dāng)前人員、設(shè)備、技術(shù)、質(zhì)檢、環(huán)境、物料、生產(chǎn)進(jìn)度等可否滿足后二天內(nèi)的生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)不能滿足的生產(chǎn)計(jì)劃項(xiàng)，在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中提出并尋求相關(guān)部門支持，由PMC部幫助協(xié)調(diào)并確定計(jì)劃的可執(zhí)行性；4.1.3依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，提前做出異常提報(bào)及改善措施；4.1.4依生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)計(jì)完成日期,提出相關(guān)影響交期之書面異動(dòng)。5.1采購部5.1.1提報(bào)無法滿足生產(chǎn)進(jìn)度的各類物料；5.1.2解決緊急的物料需求；5.1.3匯報(bào)物料的供需異常情況；5.1.4必要時(shí)匯報(bào)物料供應(yīng)的市場(chǎng)趨勢(shì)；5.1.5依物料計(jì)劃需求交貨日期，提出相關(guān)影響交期之書面異動(dòng)。6.1質(zhì)量部6.1.1統(tǒng)計(jì)及提報(bào)每日、每周、每月產(chǎn)質(zhì)檢量狀況；6.1.2依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，提出來料中質(zhì)檢方面的特殊要求及異常；6.1.3依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，提供來料檢驗(yàn)進(jìn)度報(bào)告；6.1.4依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，提出制程中質(zhì)檢方面的特殊要求、異常等；6.1.5提報(bào)成品發(fā)貨質(zhì)檢異常、客戶對(duì)質(zhì)檢方面的要求等。

7.1技術(shù)部

7.1.1.依生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度，提出相關(guān)技術(shù)及工藝要求；7.1.2各生產(chǎn)過程中的技術(shù)異常協(xié)助解決；7.1.3生產(chǎn)過程中的工程變更提出。8.1人力資源部:依生產(chǎn)計(jì)劃需求,做出人力影響分析及改善措施.9.1其它：根據(jù)需要另行通知。10.1會(huì)議議程10.1.1每次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)：10.1.2會(huì)議參加人員10.1.3必須參加部門：PMC部、采購部、生產(chǎn)部、品管部、技術(shù)部，由部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員參加(見《會(huì)議通知單》)。10.1.4視需要參加部門：銷售部、人力資源部、財(cái)務(wù)部10.1.5視需要參加部門由PMC部通知或部門負(fù)責(zé)人向PMC部會(huì)前提出。

11.1議程安排

11.1.1主持人宣布會(huì)議正式開始；11.1.2PMC部落實(shí)上次會(huì)議決議執(zhí)行狀況；11.1.3會(huì)議地點(diǎn)：由PMC部通知11.1.4會(huì)議時(shí)間：各工作日上午9：00---10：0011.1.5PMC部生管通報(bào)前一天生產(chǎn)進(jìn)度情況、計(jì)劃達(dá)成狀況、異常情況并要求責(zé)任部門回復(fù)；11.1.6PMC部物控匯報(bào)物料需求計(jì)劃達(dá)成狀況、物料總體狀況、異常情況并要求責(zé)任部門回復(fù)；11.1.7銷售部通報(bào)缺貨情況，下期客戶需求狀況（如參加）；11.1.8采購部匯報(bào)無法按物料需求計(jì)劃交期完成的采購物料與解決措施并由PMC部物控協(xié)調(diào)其它相關(guān)單位支持解決并形成會(huì)議決議；11.1.9生產(chǎn)部對(duì)前一天生產(chǎn)達(dá)成狀況匯報(bào)及提出意見并對(duì)當(dāng)天及后一天計(jì)劃提出討論，由PMC部生管協(xié)調(diào)，其它相關(guān)部門支持解決并形成會(huì)議決議；11.1.10品管部通報(bào)來料異常、制程異常,由PMC部協(xié)調(diào)，其它相關(guān)單位支持解決并形成會(huì)議決議；

11.1.11品管部通報(bào)客戶對(duì)質(zhì)檢的要求、客訴等，由PMC部協(xié)調(diào)，其它相關(guān)單位支持解決并形成會(huì)議決議（如參加）11.1.12人力資源部對(duì)生產(chǎn)需求人力及設(shè)備異常處理相關(guān)事項(xiàng)（如參加）.11.1.13其它與會(huì)人員發(fā)言，視內(nèi)容由主持人決定是否形成會(huì)議決議；11.1.14主持人宣布本次會(huì)議所有與會(huì)人員認(rèn)可的決議；11.1.15會(huì)議記錄人宣布本次會(huì)議違規(guī)狀況，主持人宣布會(huì)議結(jié)束。12.會(huì)議紀(jì)律

參照《會(huì)議管理制度》執(zhí)行。13.相關(guān)使用表單13.1訂單追蹤表/生產(chǎn)計(jì)劃表/物料配套報(bào)表

13.2生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表/物料準(zhǔn)交率統(tǒng)計(jì)表

14.管理辦法14.1PMC部無故擅自取消生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的，追究PMC部門負(fù)責(zé)人責(zé)任；14.2PMC部取消生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)未及時(shí)通知到各部門的，追究PMC部主管責(zé)任14.3PMC部變更生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)召開地點(diǎn)、時(shí)間、內(nèi)容而未及時(shí)通知到各部門的，追究PMC部主管責(zé)任；14.4各部門未按時(shí)完成生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議決議的，追究