管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)-作業(yè)成本法

管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)張坤QQ/郵箱37565845錯(cuò)誤的成本信息將使企業(yè)可能犯的錯(cuò)誤：定價(jià)錯(cuò)誤銷售錯(cuò)誤的產(chǎn)品和服務(wù)鎖定錯(cuò)誤的市場(chǎng)服務(wù)于錯(cuò)誤的客戶設(shè)計(jì)出成本高昂的產(chǎn)品和服務(wù)努力消減成本但卻未能真正降低成本未能控制政府支出制定錯(cuò)誤的采購(gòu)策略第一部分為什么需要作業(yè)成本法不可靠的信息是悲劇的開(kāi)端。錯(cuò)誤的成本信息可能會(huì)導(dǎo)致哪些錯(cuò)誤：定價(jià)錯(cuò)誤

很多低產(chǎn)量、高度多樣化的產(chǎn)品的實(shí)際成本比傳統(tǒng)成本高600%。很多高產(chǎn)量，品種單一的產(chǎn)品，ABC實(shí)際成本比傳統(tǒng)成本低10%~80%。鎖定錯(cuò)誤的市場(chǎng)服務(wù)于錯(cuò)誤的客戶

我們是否曾經(jīng)分析過(guò)公司實(shí)際上從每一位客戶身上到底賺取了多少錢？第一章為什么需要作業(yè)成本信息

服務(wù)于錯(cuò)誤的客戶制造成本的例子

一個(gè)小型機(jī)器店A每天采用三班制，一個(gè)星期有7個(gè)工作日。看起來(lái)公司上下很忙碌，但不賺錢。這個(gè)店最主要的顧客是一個(gè)《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)，對(duì)該企業(yè)的銷售就占了小型機(jī)器店50%的銷售收入。該店把它視為衣食父母。你認(rèn)為可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤在哪里？服務(wù)成本的例子Deluxe公司（大型支票供應(yīng)商）有兩種配送渠道：1.郵件與電話；2.網(wǎng)絡(luò)訂單。你認(rèn)為哪種成本更低？設(shè)計(jì)成本高昂的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)可以通過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)大幅降低成本。

福特等企業(yè)估計(jì)，當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段完成時(shí)，該產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的60%~80%成本都已經(jīng)確定。當(dāng)生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)完成時(shí)，就可以確定90%~95%的成本。設(shè)計(jì)成本高昂的產(chǎn)品與服務(wù)成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)例子

有幾種產(chǎn)品都會(huì)用到一種黃銅片，產(chǎn)品電線通過(guò)銅片上的每一個(gè)孔來(lái)連接到接地電路。不同產(chǎn)品需要使用1～3個(gè)不等的孔的數(shù)量。你認(rèn)為最好的設(shè)計(jì)方案是一個(gè)銅片幾個(gè)孔？[討論結(jié)束引入設(shè)計(jì)原則]世界級(jí)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)原則低零件數(shù)、共用零件、模塊化組件、縮短上市時(shí)間，等努力消減成本卻未能真正降低成本本量利分析法—影響因素分析努力消減成本卻未能真正降低成本不控制政府支出制定錯(cuò)誤的采購(gòu)決策

業(yè)務(wù)中心流程必須由內(nèi)部單位進(jìn)行，商品化的流程則可以外包。亞洲供應(yīng)商：所有的蘋果A8處理器都是由臺(tái)積電制造。此外，蘋果在亞洲還有許多合作伙伴，包括LGDisplay（iPhone6最大的屏幕供應(yīng)商）、JapanDisplay和群創(chuàng)光電（同樣也為iPhone6提供顯示面板）、索尼（提供前后攝像頭）、TDK（主要的感應(yīng)線圈供應(yīng)商）、東芝和SK海力士（提供16GB、64GB和128GB閃存模塊）、臺(tái)積電（提供iPhone的TouchID指紋識(shí)別傳感器）、可成科技（提供iPhone的外殼）等。歐洲供應(yīng)商：法國(guó)和意大利合資的STMicroeletronics公司曾經(jīng)就負(fù)責(zé)為iPhone6生產(chǎn)陀螺儀傳感器；NFC近場(chǎng)通訊模塊由來(lái)自荷蘭的NXP公司提供。/view/317115/努力消減成本卻未能真正降低成本外包卻不一定都是成功的決策

一家位于美國(guó)中西部的企業(yè)，短短幾個(gè)月時(shí)間，該公司的客戶因日本和其他國(guó)家制造商的競(jìng)爭(zhēng)而跑了60%。企業(yè)為挽留客戶，決定降低成本，把組裝工作以往墨西哥。因?yàn)槊绹?guó)中西部的人工工資比墨西哥高8美元。外包會(huì)發(fā)生哪些成本？第一節(jié)新時(shí)代的管理一、新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境二、新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式嚴(yán)密的組織六西格瑪平衡計(jì)分卡信息技術(shù)業(yè)務(wù)流程管理第二章以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行管理的缺點(diǎn)二、新的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)開(kāi)始遵循的原則：戰(zhàn)略性焦點(diǎn)客戶價(jià)值流程質(zhì)量衡量指標(biāo)人員參與學(xué)習(xí)

惟有通過(guò)人員、制度和技術(shù)才可以結(jié)合在一起共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的主要特征在于它們?cè)敢獍l(fā)展智慧財(cái)產(chǎn)（例如軟件），并積極培養(yǎng)組織人員和系統(tǒng)的知識(shí)和能力。一、總分類賬的不足二、差異報(bào)告系統(tǒng)三、成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)第二節(jié)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)衡量指標(biāo)并不是為內(nèi)部商業(yè)情報(bào)而設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的成本制度是用來(lái)處理單位產(chǎn)品成本的，而不是批次產(chǎn)品?！白鳂I(yè)”導(dǎo)致成本的發(fā)生，而產(chǎn)品（和客戶）是導(dǎo)致企業(yè)必須完成這些作業(yè)的原因。經(jīng)驗(yàn)顯示，制造業(yè)企業(yè)所提供的成本信息誤差率經(jīng)常高達(dá)數(shù)倍以上。癥結(jié)就在于傳統(tǒng)的成本制度恪守“產(chǎn)品導(dǎo)致成本發(fā)生”的假設(shè)。精細(xì)不代表正確當(dāng)制造費(fèi)用超過(guò)總成本的15%時(shí)，就可能會(huì)導(dǎo)致以傳統(tǒng)成本制度衡量的結(jié)果變得不正確。死亡的漩渦ABC的基礎(chǔ)假設(shè)：

我們?yōu)榱酥圃飚a(chǎn)品、提供服務(wù)并滿足客戶需求而做一些工作。工作需要使用到資源—例如工人，并因此產(chǎn)生成本。第二部分為什么作業(yè)成本法可以解決問(wèn)題作業(yè)是指組織內(nèi)所進(jìn)行的工作。成本對(duì)象是指進(jìn)行作業(yè)的理由，包括產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、客戶和其他戰(zhàn)略性要素ABC法假設(shè)“作業(yè)”導(dǎo)致成本發(fā)生，而引發(fā)成本需求的則是成本對(duì)象。第三章作業(yè)成本的革新觀念第一節(jié)作業(yè)成本如何提供準(zhǔn)確的成本信息第一項(xiàng)革新：把成本歸集到作業(yè)上第二項(xiàng)革新：把成本歸集到成本對(duì)象作業(yè)動(dòng)因是一個(gè)衡量指標(biāo)，用來(lái)衡量成本對(duì)象（例如一種產(chǎn)品、服務(wù)或客戶）所耗用作業(yè)的情況。作業(yè)動(dòng)因需要依據(jù)事實(shí)確定，即能夠和成本正比例匹配。第二項(xiàng)革新：把成本歸集到成本對(duì)象（一）作業(yè)動(dòng)因數(shù)量（二）作業(yè)動(dòng)因類型單位作業(yè)：針對(duì)單位產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行的作業(yè)。批次作業(yè)：針對(duì)批次產(chǎn)品而進(jìn)行的作業(yè)。產(chǎn)品作業(yè)：針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品的所有單位產(chǎn)品進(jìn)行的作業(yè)。第一節(jié)作業(yè)成本如何提供準(zhǔn)確的成本信息作業(yè)作業(yè)動(dòng)因單位

組裝直接人工工時(shí)數(shù)壓鑄機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)數(shù)批次

移動(dòng)原材料移動(dòng)次數(shù)

每次移動(dòng)時(shí)間檢驗(yàn)第一件產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)次數(shù)

每次檢驗(yàn)時(shí)間產(chǎn)品

修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)設(shè)計(jì)CNC機(jī)器的程式設(shè)計(jì)程式時(shí)數(shù)作業(yè)作業(yè)動(dòng)因單位

處理貸款申請(qǐng)貸款申請(qǐng)數(shù)分析貸款申請(qǐng)貸款申請(qǐng)數(shù)批次

各類別累計(jì)貸款申請(qǐng)情況各貸款類型的批次數(shù)服務(wù)

針對(duì)貸款類型設(shè)計(jì)固定程序軟件設(shè)計(jì)時(shí)數(shù)設(shè)計(jì)貸款產(chǎn)品營(yíng)銷時(shí)數(shù)制造業(yè)公司的作業(yè)與動(dòng)因?qū)哟文炽y行貸款申請(qǐng)流程的作業(yè)與動(dòng)因?qū)哟蔚诙?xiàng)革新：把成本歸集到成本對(duì)象（三）歸集到客戶（四）次級(jí)作業(yè)次級(jí)作業(yè)的成本很容易估算。但是我們不能把次級(jí)作業(yè)成本直接分配到成本對(duì)象上。解決的方式是把次級(jí)作業(yè)的成本歸集到它們支持的作業(yè)上。有一些次級(jí)作業(yè)不是為支持其他作業(yè)而存在的。解決方案是，設(shè)法把它們分?jǐn)偟狡渌鳂I(yè)上。更好方案，則是不把這些作業(yè)的成本歸集到其他作業(yè)或成本對(duì)象上。次級(jí)作業(yè)的管理遂成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。第三項(xiàng)革新：作業(yè)信息除了成本信息以外，你還可以找到已完成工作的非財(cái)務(wù)信息。核心作業(yè)指和機(jī)構(gòu)任務(wù)直接相關(guān)的作業(yè)協(xié)助作業(yè)是用來(lái)支持核心作業(yè)的。ABC最大的貢獻(xiàn)應(yīng)該是提供這類非財(cái)務(wù)信息的能力。戰(zhàn)略焦點(diǎn)客戶的價(jià)值流

程質(zhì)

量衡量指標(biāo)ABC可以報(bào)告準(zhǔn)確的客戶與產(chǎn)品成本第二節(jié)采取和領(lǐng)導(dǎo)性組織一致的業(yè)務(wù)運(yùn)作ABC系統(tǒng)是什么？ABC系統(tǒng)提供哪些作業(yè)、產(chǎn)品與客戶信息？為什么這套系統(tǒng)可以通用于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和政府機(jī)關(guān)？在標(biāo)準(zhǔn)與時(shí)間基礎(chǔ)的ABC模型下，如何把成本歸集到作業(yè)、產(chǎn)品和客戶？制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的ABC模型分別是什么？第三部分作業(yè)成本法第一節(jié)早期的作業(yè)成本法（單一層面模型）一、早期系統(tǒng)的運(yùn)用二、早期系統(tǒng)的缺陷第四章作業(yè)成本法的模型由于企業(yè)迫切希望取得和作業(yè)有關(guān)的營(yíng)業(yè)信息，因此催生了以流程為基礎(chǔ)的ABC模型，ABC十字圖。第二節(jié)雙層面的作業(yè)成本法一、ABC的成本歸集層面基本假設(shè)是成本對(duì)象創(chuàng)造了對(duì)作業(yè)的需求，而作業(yè)則創(chuàng)造了對(duì)資源的需求。第二節(jié)雙層面的作業(yè)成本法假設(shè)一個(gè)活塞制造商接到一筆特定型號(hào)活栓的訂單，可能需要進(jìn)行以下幾種作業(yè)：找出所需要的原材料，接下來(lái)訂購(gòu)、接收以及存儲(chǔ)這些原材料。安排生產(chǎn)進(jìn)程，申請(qǐng)?jiān)牧喜言牧习岬缴a(chǎn)區(qū)域。在開(kāi)始生產(chǎn)前必須設(shè)定接合與機(jī)械設(shè)備。在鑄造爐里溶解原材料，制造模型，再把熔化的金屬灌注到模型里。當(dāng)金屬冷卻后，打破并移除模型，依照尺寸制作、接合、完成并組裝零件。每一生產(chǎn)批次的第一件產(chǎn)品必須進(jìn)行缺陷檢驗(yàn)。當(dāng)每一個(gè)流程步驟都完成時(shí)，把零件從一個(gè)流程轉(zhuǎn)移到另一個(gè)流程。完工的活栓必須進(jìn)行檢驗(yàn)、包裝，并運(yùn)送給客戶。開(kāi)發(fā)票給客戶，收到貨款并加以處理。成本對(duì)象是什么？創(chuàng)造了對(duì)哪些作業(yè)的需求？消耗的資源有？成本的流動(dòng)方向如何？一、ABC的成本歸集層面（一）作業(yè)信息（二）客戶信息（三）非制造作業(yè)的信息（四）觸角延伸到服務(wù)業(yè)與政府機(jī)構(gòu)二、ABC的流程層面每一項(xiàng)作業(yè)是另一項(xiàng)作業(yè)的“客戶”，而每一項(xiàng)作業(yè)都有自己的“客戶”。第二節(jié)雙層面的作業(yè)成本法二、ABC的流程層面（一）成本動(dòng)因成本動(dòng)因是決定完成一項(xiàng)作業(yè)需投入多少工作量和精力的因子。（二）績(jī)效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)包括衡量一項(xiàng)作業(yè)的效率、完成一項(xiàng)作業(yè)的時(shí)間以及已完成工作的質(zhì)量等指標(biāo)（三）流程范例第二節(jié)雙層面的作業(yè)成本法一項(xiàng)作業(yè)的績(jī)效衡量指標(biāo)將成為下一項(xiàng)作業(yè)的成本動(dòng)因。設(shè)計(jì)新產(chǎn)品

成本動(dòng)因績(jī)效衡量指標(biāo)新客戶規(guī)格數(shù)量新模型的數(shù)量產(chǎn)品分類模型修改次數(shù)

平均設(shè)計(jì)時(shí)間設(shè)計(jì)新模具

成本動(dòng)因績(jī)效衡量指標(biāo)新模型的數(shù)量規(guī)格修改次數(shù)模型修改次數(shù)新設(shè)計(jì)圖數(shù)量產(chǎn)品分類平均設(shè)計(jì)時(shí)間生產(chǎn)數(shù)量

制造新模具

成本動(dòng)因績(jī)效衡量指標(biāo)新設(shè)計(jì)圖數(shù)量模具數(shù)量產(chǎn)品分類模具修改次數(shù)規(guī)格修改次數(shù)模具制造所消耗的時(shí)間第五章構(gòu)建模塊垂直層面的構(gòu)建模塊共同把資源的成本歸集到作業(yè)，接下來(lái)再把作業(yè)成本歸集到成本對(duì)象。水平層面的構(gòu)建模塊則提供有關(guān)作業(yè)績(jī)效的信息。第一節(jié)成本歸集層面以下這些構(gòu)建模塊的結(jié)合關(guān)系，可以用下圖來(lái)說(shuō)明。資源作業(yè)作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)成本庫(kù)成本動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因成本對(duì)象資源是成本的來(lái)源。相關(guān)作業(yè)含括在一個(gè)作業(yè)中心里，作業(yè)中心是各項(xiàng)作業(yè)的匯集地第一節(jié)成本歸集層面利用各種因素（稱之為？），把成本歸集到作業(yè)上。歸集到一項(xiàng)作業(yè)的每一種資源（譬如處理退回產(chǎn)品的工資成本）都會(huì)成為作業(yè)成本庫(kù)里的成本動(dòng)因。作業(yè)成本庫(kù)是和一項(xiàng)作業(yè)有關(guān)的總成本。作業(yè)動(dòng)因強(qiáng)調(diào)作業(yè)和成本對(duì)象之間具有直接的因果關(guān)系。什么是成本歸集的終點(diǎn)？第一節(jié)成本歸集層面一、資

源二、作

業(yè)核心作業(yè)是直接對(duì)組織的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶創(chuàng)造利益的作業(yè)。不同組織的核心作業(yè)不一樣。不同組織的輔助作業(yè)可能會(huì)是一樣的。三、資源動(dòng)因資源動(dòng)因是連接資源和作業(yè)的橋梁，透過(guò)資源動(dòng)因，總分類賬的成本才可以歸集到作業(yè)上。資源動(dòng)因也可以具體定義為一項(xiàng)作業(yè)的每分鐘時(shí)間成本。有一些資源可以直接歸集到作業(yè)每項(xiàng)資源被歸集到一項(xiàng)作業(yè)的部分，就稱為這項(xiàng)作業(yè)的成本要素。第一節(jié)成本歸集層面三、資源動(dòng)因改善作業(yè)成本效率并不見(jiàn)得會(huì)直接促使成本降低。一項(xiàng)作業(yè)的所有成本要素總額稱為成本庫(kù)。成本庫(kù)最大的作業(yè)當(dāng)然應(yīng)該具備最大的降低成本的潛力。作業(yè)：對(duì)非生產(chǎn)階段下訂單成本單GL年初迄今科目資源（$）實(shí)際（1%）6311工資4000446312福利1200137566郵資77597642電話費(fèi)1600187756雜項(xiàng)費(fèi)用150016

總成本庫(kù)9075100%四、作業(yè)中心作業(yè)中心是很多相關(guān)作業(yè)的匯集處。設(shè)立作業(yè)中心的目的是要促進(jìn)功能或流程的管理。第一節(jié)成本歸集層面檢驗(yàn)部門檢驗(yàn)收到的原材料檢驗(yàn)收到的零件檢驗(yàn)每一批次的第一個(gè)成品查核客戶投訴五、成本對(duì)象（一）成本對(duì)象的價(jià)值利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-作業(yè)成本客戶價(jià)值=客戶獲得-客戶犧牲（二）成本對(duì)象的級(jí)次對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，衡量客戶獲利貢獻(xiàn)的能力相當(dāng)重要。第一節(jié)成本歸集層面客戶：布萊恩制造公司產(chǎn)品銷售收入成本利潤(rùn)A$2500$2160$34013002160340合計(jì)$5550$4850$700客戶作業(yè)數(shù)量動(dòng)因單位成本成本利潤(rùn)接單1050500

客戶支援275150

現(xiàn)場(chǎng)工程訓(xùn)練450200$850客戶利潤(rùn)

-$150對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，衡量客戶獲利貢獻(xiàn)的能力相當(dāng)重要把客戶結(jié)合為群組，以群組信息來(lái)了解市場(chǎng)區(qū)間、地區(qū)和配售渠道的獲利情況。（三）服務(wù)機(jī)構(gòu)的成本對(duì)象

是什么？（四）政府機(jī)構(gòu)的成本對(duì)象

是什么？六、作業(yè)動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因是把作業(yè)成本歸集到對(duì)象的方法。作業(yè)動(dòng)因是連接產(chǎn)品和作業(yè)的橋梁，存在著直接的因果聯(lián)系（y=bx）。(總結(jié)）“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。資源動(dòng)因把資源成本歸集到作業(yè)，而作業(yè)動(dòng)因把成本從作業(yè)歸集到成本對(duì)象，結(jié)果將歸納出非常實(shí)用且準(zhǔn)確的成本信息，有助于引導(dǎo)業(yè)務(wù)的改善。第一節(jié)成本歸集層面前提：產(chǎn)品很多，客戶差異又很大時(shí)間等式把時(shí)間衡量指標(biāo)和個(gè)別作業(yè)結(jié)合在一起，創(chuàng)造一個(gè)單一的動(dòng)因。領(lǐng)取時(shí)間=0.5（從貨架領(lǐng)取產(chǎn)品）+8.5（如果必須針對(duì)危險(xiǎn)原材料進(jìn)行特殊的包裝）+10.0（如果需要為特大號(hào)產(chǎn)品進(jìn)行特殊處理）時(shí)間等式的價(jià)值在于它可以利用非常經(jīng)濟(jì)的方式把各項(xiàng)作業(yè)的成本歸集到一個(gè)以上的成本對(duì)象。另一個(gè)好處是時(shí)間等式利用公司的數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)，以數(shù)十萬(wàn)（甚至百萬(wàn)）個(gè)成本對(duì)象來(lái)估算業(yè)務(wù)的成本。第二節(jié)時(shí)間等式流程層面里的信息可以讓人知道一項(xiàng)作業(yè)里完成了哪些工作。很多這類信息都是非財(cái)務(wù)信息和流程層面有關(guān)的關(guān)鍵用語(yǔ)是：成本動(dòng)因績(jī)效衡量指標(biāo)成本動(dòng)因是一項(xiàng)誘因，有助于判斷一項(xiàng)作業(yè)的工作量。如果可以設(shè)法降低成本動(dòng)因的負(fù)面效應(yīng)，就能大幅提高效率。績(jī)效衡量指標(biāo)用來(lái)衡量一項(xiàng)作業(yè)是否滿足內(nèi)部或外部客戶的需求。內(nèi)部客戶？外部客戶？績(jī)效衡量指標(biāo)必須具備三個(gè)用途：長(zhǎng)期監(jiān)控可以和績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行比較或者和公司內(nèi)部或外部的對(duì)等作業(yè)進(jìn)行比較。第三節(jié)流程層面第四節(jié)制造業(yè)范例說(shuō)明采購(gòu)部的總預(yù)算金額是多少？采購(gòu)作業(yè)的成本是多少？75$/采購(gòu)訂單的前提條件是什么？采購(gòu)作業(yè)的績(jī)效衡量指標(biāo)，你可以想到哪些？采購(gòu)作業(yè)電信公司對(duì)新客戶進(jìn)行征信部門資源成本是依據(jù)投入到每一項(xiàng)作業(yè)（這是資源動(dòng)因）的人數(shù)與投入精力的百分比來(lái)分?jǐn)?。該組織以“新賬戶活化數(shù)”的作業(yè)動(dòng)因把征信作業(yè)的成本歸集到新客戶（成本對(duì)象）身上。兩個(gè)績(jī)效衡量指標(biāo)，“新賬戶活化數(shù)”可以用來(lái)追蹤完成的工作量，“新賬戶面臨信用問(wèn)題的百分比”則用來(lái)監(jiān)控工作的質(zhì)量。第五節(jié)服務(wù)業(yè)范例說(shuō)明第六節(jié)政府機(jī)關(guān)范例說(shuō)明住宅主管機(jī)關(guān)“核發(fā)保證住宅書”的雙層面ABC范例大多數(shù)的ABC模型都是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。對(duì)以往ABC數(shù)據(jù)的分析有哪些缺點(diǎn)呢？除非一個(gè)期間已經(jīng)結(jié)束，否則我們不知道成本將如何演變ABC系統(tǒng)不是動(dòng)態(tài)的，且不容易修改，所以如果環(huán)境改變，ABC系統(tǒng)將無(wú)法顯示未來(lái)的成本將如何演變。在復(fù)雜且交易頻繁的環(huán)境下，ABC并不容易落實(shí)。我們?cè)趺崔k？第六章資源計(jì)劃與時(shí)間基礎(chǔ)的ABC“資源計(jì)劃”的關(guān)鍵是要找出資源需求和可用資源之間的差異。資源需求是指，在當(dāng)前生產(chǎn)力水平下為完成既定產(chǎn)出所需使用的資源?？捎觅Y源則是指被管理層部署在用來(lái)完成工作的資源。ABC模型比較傳統(tǒng)的ABC模型中，不管可用資源是否被消耗掉，都會(huì)被歸集到作業(yè)上資源計(jì)劃型ABC模型里，只有資源需求的成本才會(huì)被歸集到作業(yè)上?？捎觅Y源成本=資源需求成本+未使用生產(chǎn)能力的成本第一節(jié)資源計(jì)劃第一節(jié)資源計(jì)劃資源計(jì)劃ABC模型的成本流程例如，假設(shè)預(yù)先估計(jì)的服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)目是1000個(gè)，另外再假設(shè)要訂購(gòu)所需零件平均需要下5筆采購(gòu)訂單。這意味著要完成計(jì)劃必須處理5000筆采購(gòu)訂單。這5000筆采購(gòu)訂單將對(duì)相關(guān)的工作和資源需求產(chǎn)生什么影響？要知道答案，你必須計(jì)算出每處理一筆采購(gòu)訂單需要消耗多少時(shí)間或金額。譬如，處理一筆采購(gòu)訂單要花半個(gè)小時(shí)，那么處理5000筆采購(gòu)訂單就要花費(fèi)2500小時(shí)。第一節(jié)資源計(jì)劃計(jì)劃生產(chǎn)能力，是指要把哪些資源部署到計(jì)劃工作的決策。計(jì)劃生產(chǎn)能力主要解決資源盈虧的問(wèn)題。資源計(jì)劃是從計(jì)劃成本對(duì)象數(shù)目開(kāi)始的。資源需求計(jì)劃生產(chǎn)能力資源成本資源需求傳統(tǒng)預(yù)算的缺點(diǎn)：非常容易受到管理團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)和偏頗態(tài)度的影響。傳統(tǒng)預(yù)算依據(jù)不夠清晰，難以說(shuō)服他人。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算以事實(shí)為根據(jù)?；ㄙM(fèi)的時(shí)間比編制傳統(tǒng)預(yù)算少了一半，相比零基預(yù)算和績(jī)效計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)更加容易編制。第二節(jié)

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算資源計(jì)劃ABC模型是向前看的，它不衡量過(guò)去，可以用來(lái)模擬不同決策對(duì)成本所帶來(lái)的影響。政府的責(zé)任之一是向拖欠稅款的納稅人催款。政府預(yù)算非常吃緊。兩種不同的收稅作業(yè)，成本和收款方法都不一樣。但收入均超過(guò)了作業(yè)成本。問(wèn)題是，哪一種方法所創(chuàng)造的報(bào)酬更高，從而獲得新預(yù)算的基金呢？第三節(jié)決策模擬這個(gè)部門利用資源計(jì)劃來(lái)分析提高收款作業(yè)基金對(duì)凈收入的影響。分析顯示，雖然兩種方法都具有成本效益，但是第二種方法可以收回更高金額的收入。對(duì)于向欠稅金額超過(guò)1萬(wàn)美元的納稅人催稅的情況，第二種方法的生產(chǎn)力更高。資源計(jì)劃和作業(yè)時(shí)間接合在一起，形成時(shí)間基礎(chǔ)的ABC。第四節(jié)時(shí)間基礎(chǔ)的ABC員工每個(gè)月成本（4000美元/人）每個(gè)人的時(shí)間（分鐘）每人可用時(shí)間（75%）實(shí)際生產(chǎn)能力（分鐘）2080000105607920158400每分鐘成本（每個(gè)月成本/實(shí)際生產(chǎn)能力）=0.5美元作業(yè)單位時(shí)間（分鐘）單位成本（美元/分鐘）每個(gè)月數(shù)量需求（分鐘）取貨157.58000120000特殊包裝105200020000空運(yùn)52.510005000資源需求=145000生產(chǎn)能力利用率（資源需求/實(shí)際生產(chǎn)能力）=92%如何評(píng)價(jià)這92%的生產(chǎn)能力利用率？如果是生產(chǎn)能力不足，又該如何呢？除了預(yù)測(cè)能力之外，時(shí)間基礎(chǔ)的ABC模型也提升了ABC的精確度。避免組織陷入“死亡漩渦”。時(shí)間基礎(chǔ)ABC更加精確的原因還有一個(gè)，那就是該模型可以用一種具有成本效益的方式來(lái)調(diào)和客戶需求的差異。在剛才的倉(cāng)庫(kù)案例中，領(lǐng)取產(chǎn)品的單位成本是7.5元，特殊包裝與空運(yùn)的單位成本分別是5元和2.5元?，F(xiàn)假設(shè)A客戶訂購(gòu)了一個(gè)不需要特殊處理，但需要通過(guò)陸路運(yùn)輸?shù)姆绞竭\(yùn)送的產(chǎn)品。則A客戶的訂單成本為？元。另外一個(gè)B客戶訂購(gòu)了一個(gè)具有環(huán)境危險(xiǎn)性需要特殊處理，且需要空運(yùn)的產(chǎn)品，則B客戶的訂單總成本為？元。每一個(gè)客戶都有專屬的成本等式。通常我們可以從公司的ERP系統(tǒng)找到時(shí)間等式的數(shù)據(jù)，這樣就可以讓衡量方法變得自動(dòng)化。新的契機(jī)：大規(guī)?？蛻臬@利貢獻(xiàn)系統(tǒng)。ABM利用ABC信息來(lái)協(xié)助組織達(dá)到兩項(xiàng)重要目標(biāo)。第一，它能協(xié)助組織提升客戶所獲得的價(jià)值；第二，它通過(guò)提供這項(xiàng)價(jià)值而使組織的獲利得到改善，或是達(dá)到成本效益的目標(biāo)。第七章將討論，“何為作業(yè)管理”，你將從中學(xué)會(huì)：如何改善作業(yè)績(jī)效。如何避免用舊式的會(huì)計(jì)方法來(lái)消減成本。如何利用作業(yè)成本法使成本永久性降低。第八章將介紹ABM的工具，你將學(xué)會(huì)如何：利用戰(zhàn)略性分析來(lái)找出具有獲利能力的機(jī)會(huì)。把價(jià)值分析運(yùn)用到流程里。進(jìn)行成本分析，找出可降低成本的機(jī)會(huì)。利用流程分析來(lái)記錄、衡量、分析并改善流程的績(jī)效。利用生命周期成本估算來(lái)制定產(chǎn)品決策（依據(jù)產(chǎn)品的所有權(quán)與使用生命期間的成本）。利用目標(biāo)成本估算來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以期達(dá)到預(yù)定的成本。第四部分ABC作業(yè)管理利用ABC來(lái)改善一項(xiàng)業(yè)務(wù)稱為作業(yè)管理，簡(jiǎn)稱ABM。ABM是一種經(jīng)營(yíng)分析，可讓你掌握ABC的完整利益。通用汽車公司、HP、西門子、Navistar、太克公司、Black&Decker、通用電氣公司、Deluxe、標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)公司、美國(guó)陸軍、美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)第七章作業(yè)基礎(chǔ)改善第一節(jié)與ABC連接關(guān)系第七章作業(yè)基礎(chǔ)改善ABM是由幾個(gè)使用ABC信息的分析工具所組成的，包括價(jià)值分析、流程分析、以及戰(zhàn)略性分析。ABM主要著眼于兩個(gè)目標(biāo)。第一是改善客戶所得到的價(jià)值，第二是通過(guò)提供這項(xiàng)價(jià)值來(lái)提升自身獲利。什么是客戶價(jià)值？客戶價(jià)值客戶所得到的（實(shí)現(xiàn)的）價(jià)值和他們?yōu)槿〉眠@些價(jià)值而犧牲的事務(wù)（犧牲的價(jià)值）的差額。實(shí)現(xiàn)的價(jià)值？

實(shí)現(xiàn)的價(jià)值包括產(chǎn)品或服務(wù)的各項(xiàng)特質(zhì)。犧牲的價(jià)值？

客戶都需要投入時(shí)間和精力ABM起源于一個(gè)簡(jiǎn)單的認(rèn)知起點(diǎn)

顧客或客戶的需求非常單純。他們要的是可以滿足特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。他們要質(zhì)量、要服務(wù)、要可以負(fù)擔(dān)的起的價(jià)格，他們希望得到快樂(lè)。最重要的是，他們希望可以馬上取得產(chǎn)品或服務(wù)。第二節(jié)作業(yè)管理ABM堅(jiān)持一個(gè)信念：作業(yè)管理是一種在提升客戶價(jià)值的同時(shí)為自己創(chuàng)造利潤(rùn)或?qū)崿F(xiàn)成本效益的途徑。作業(yè)管理并不是一種保管工作，而是一種針對(duì)業(yè)務(wù)所有層面進(jìn)行持續(xù)不斷改進(jìn)的過(guò)程。ABM法則法則一：把資源部署到可以產(chǎn)生最大戰(zhàn)略性利益的作業(yè)上。法則二：改善對(duì)客戶來(lái)說(shuō)很重要的事項(xiàng)。第二節(jié)作業(yè)管理一、改善策略地位作業(yè)取決于戰(zhàn)略性抉擇。一個(gè)成功的企業(yè)會(huì)把資源部署到能創(chuàng)造最高戰(zhàn)略性利益的作業(yè)上。Armistead保險(xiǎn)公司有一項(xiàng)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)服務(wù)的業(yè)務(wù)，主要是為快餐連鎖業(yè)者進(jìn)行數(shù)據(jù)分析?？墒牵擁?xiàng)業(yè)務(wù)并不賺錢，而且公司無(wú)法從現(xiàn)有的成本系統(tǒng)了解不賺錢的原因究竟是什么？ABC顯示Armistead公司的客戶成本和獲利貢獻(xiàn)都不相同。他們發(fā)現(xiàn)公司必須為每一個(gè)客戶（無(wú)論大?。┵?gòu)買并安裝一套新系統(tǒng)。但是小型客戶根本無(wú)法為公司創(chuàng)造利潤(rùn)。于是Armistead決定提供對(duì)小型連鎖企業(yè)者的售價(jià)，并開(kāi)始啟用一套項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)降低爭(zhēng)取新客戶的成本。第二節(jié)作業(yè)管理二、改善策略能力要成功執(zhí)行任何一個(gè)策略，其關(guān)鍵在于改善對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)很重要的事項(xiàng)。案例：福特汽車公司曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“質(zhì)量第一”。意思就是，良好的質(zhì)量是客戶最重視的因素。需要：福特需要分析有關(guān)質(zhì)量的信息。質(zhì)量對(duì)該公司的客戶有何意義？是交貨時(shí)的出錯(cuò)次數(shù)少，還是汽車的關(guān)門聲令客戶滿意？如果是前者，那么出錯(cuò)率應(yīng)該控制在多少？這項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)呈現(xiàn)了什么樣的趨勢(shì)？這些缺陷是哪些作業(yè)造成的？由這個(gè)低質(zhì)量問(wèn)題而衍生的成本有多高？第二節(jié)作業(yè)管理三、改善績(jī)效改善作業(yè)績(jī)效的步驟可分為三步：第一步：分析作業(yè)，以便從中找到改善的機(jī)會(huì)；第二步：尋找導(dǎo)致浪費(fèi)的（成本動(dòng)因）的因素；第三步：衡量重要事項(xiàng)，創(chuàng)造利潤(rùn)。（一）分析作業(yè)第一步：找出不必要的作業(yè)；第二步：分析重要的作業(yè)；第三步：將作業(yè)與最佳運(yùn)作模式進(jìn)行比較；第四步：檢視各項(xiàng)作業(yè)之間的連接關(guān)系。第二節(jié)作業(yè)管理三、改善績(jī)效（一）分析作業(yè)1.找出不必要的作業(yè)有價(jià)值的作業(yè)可以分成兩種類型。第一種，如果一項(xiàng)作業(yè)對(duì)客戶是必要的，它就是有價(jià)值的。第二種，對(duì)組織功能運(yùn)作有必要的作業(yè)上有價(jià)值的。除以上兩種作業(yè)外，所有其他作業(yè)都是無(wú)附加值的。2.分析重要作業(yè)柏拉圖法則，即80%的成本由20%的作業(yè)所產(chǎn)生，而這20%的作業(yè)就是值得分析的作業(yè)。3.將作業(yè)與最佳運(yùn)作模式進(jìn)行比較4.檢視各項(xiàng)作業(yè)之間的連接關(guān)系第二節(jié)作業(yè)管理三、改善績(jī)效（二）探究動(dòng)因光是知道浪費(fèi)現(xiàn)象的存在，并不能使浪費(fèi)自動(dòng)消除。唯有解決浪費(fèi)的原因（成本動(dòng)因）才可以消除浪費(fèi)。（三）衡量重要事項(xiàng)績(jī)效衡量系統(tǒng)要具備三個(gè)要素：第一步：判斷使命；第二步：傳達(dá)目標(biāo)；第三步：發(fā)展衡量指標(biāo)。第二節(jié)作業(yè)管理第一步：判斷使命判斷什么事對(duì)公司是重要的。形成戰(zhàn)略性計(jì)劃，包含使命宣言和重要關(guān)鍵目標(biāo)。例如，Zytec公司撰寫了一份聚焦于以下6個(gè)目標(biāo)的使命宣言：改善整體質(zhì)量的承諾。降低總循環(huán)時(shí)間。改善公司對(duì)客戶的服務(wù)。提升獲利能力與財(cái)務(wù)穩(wěn)定度。改善內(nèi)部管理與安全性。提升員工參與度。第二步：傳達(dá)目標(biāo)戰(zhàn)略地圖第三步：發(fā)展衡量指標(biāo)平衡計(jì)分卡第三節(jié)以舊式的會(huì)計(jì)方法降低成本舊方法強(qiáng)調(diào)“根據(jù)數(shù)字進(jìn)行管理”第四節(jié)以作業(yè)成本法降低成本要降低成本，最好的方法是改變耗用或執(zhí)行作業(yè)的方式，接下來(lái)把經(jīng)由改善而騰出來(lái)的資源重新加以部署。以下5個(gè)指導(dǎo)原則說(shuō)明如何以作業(yè)為基礎(chǔ)方式來(lái)降低成本。原則一：消除不必要的作業(yè)。原則二：選擇低成本的作業(yè)。原則三：減少完成作業(yè)所需投入的時(shí)間與精力。原則四：只要可能就盡量共享作業(yè)。原則五：重新部署未利用資源。第一節(jié)戰(zhàn)略分析一、定價(jià)ABC可以為定價(jià)提供一個(gè)成本底線。二、客戶價(jià)值分析ABM的中心目標(biāo)是要提升你在為客戶傳遞價(jià)值的過(guò)程中所獲得的利潤(rùn)。例如，太克公司的示波器小組發(fā)現(xiàn)小型客戶無(wú)法貢獻(xiàn)利潤(rùn)的原因竟然是這些客戶的營(yíng)銷與配售成本太高了。對(duì)于大客戶來(lái)說(shuō)，配售成本過(guò)高的問(wèn)題并不會(huì)形成太大的負(fù)擔(dān)，因?yàn)榇笮涂蛻粲凶銐虻慕灰琢縼?lái)彌補(bǔ)這些成本。但是，小型客戶無(wú)法覆蓋銷售過(guò)程衍生的費(fèi)用和成本。為此，引入了一套新的配售渠道“TekDirect”，主打電話營(yíng)銷，而且把焦點(diǎn)集中在向小客戶出售低價(jià)的示波器上。這個(gè)新方法不僅大幅度降低了服務(wù)于小型客戶的成本，同時(shí)還開(kāi)辟了另一個(gè)被忽略了的潛在的龐大市場(chǎng)。第八章作業(yè)管理的工具三、競(jìng)爭(zhēng)研究四、采購(gòu)五、產(chǎn)品戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析第二節(jié)價(jià)值分析第八章作業(yè)管理的工具價(jià)值分析是以改善流程與降低成本的觀點(diǎn)來(lái)深入研究業(yè)務(wù)流程的，目的都是為了改善其服務(wù)于客戶且同時(shí)獲取利潤(rùn)的能力。第二節(jié)價(jià)值分析作業(yè)約當(dāng)人數(shù)附加值灰色地帶浪費(fèi)組裝10.710.7

聚集原材料3.9

3.9發(fā)送原材料2.1

2.1等待原材料1.2

1.2┆

分配工作1.2

1.2

員工溝通0.3

0.3合計(jì)31.510.74.716.1百分比

34%15%51%第一步，價(jià)值分析必須集中在重要作業(yè)上。作業(yè)聚集原材料發(fā)送原材料搬移原材料重做測(cè)試/檢驗(yàn)合計(jì)約當(dāng)人數(shù)3.92.12.11.91.811.8內(nèi)部動(dòng)因存貨陳列廢料原材料流程組裝錯(cuò)誤設(shè)計(jì)的詮釋

存貨程序存貨錯(cuò)誤處理設(shè)備大批次訓(xùn)練

原材料流程下單錯(cuò)誤

損壞質(zhì)量問(wèn)題

原材料需求計(jì)劃前置期方法/程序

外部動(dòng)因

工程改變通知工程改變通知

進(jìn)度改變供貨商質(zhì)量

供貨商/交貨與質(zhì)量

料號(hào)數(shù)量

人工分類設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)

法規(guī)

第二步，把成本動(dòng)因區(qū)分為部門內(nèi)部與外部動(dòng)因。ABC法通過(guò)兩種方式來(lái)協(xié)助降低成本。一是它幫助組織找出具備最大降低成本的機(jī)會(huì)。二是你可以利用ABC法來(lái)模擬降低成本行動(dòng)的影響。一、目標(biāo)搜尋目標(biāo)搜尋始于作業(yè)單，一項(xiàng)關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的作業(yè)和作業(yè)動(dòng)因清單。第三節(jié)成本分析奧瑞岡剪裁系統(tǒng)公司零件料號(hào)AB343各個(gè)流程的作業(yè)成本匯總作業(yè)層次動(dòng)因單位成本（$）制造零件批次申請(qǐng)次數(shù)4.29開(kāi)始生產(chǎn)

6.35批次加工

12.41個(gè)別加工

8.19計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)品料號(hào)數(shù)3.75變更規(guī)格產(chǎn)品工程變更通知數(shù)2.98合計(jì)

38.01奧瑞岡剪裁系統(tǒng)公司零件料號(hào)AB343各個(gè)流程的作業(yè)成本匯總作業(yè)層次動(dòng)因附加值（$）無(wú)附加值（$）設(shè)定批次設(shè)定次數(shù)

2.94零件加工單元/批次容器數(shù)6.04

檢驗(yàn)零件批次設(shè)定次數(shù)

1.14

單元/批次容器數(shù)

運(yùn)送零件單元/批次容器數(shù)

2.29合計(jì)6.046.37檢查這些作業(yè)的成本動(dòng)因后發(fā)現(xiàn)，廠房布置是最重要的因素。二、柏拉圖分析所謂柏拉圖分析，就是依據(jù)被歸集的成本的高低，以遞減的方式排列各個(gè)作業(yè)動(dòng)因。第三節(jié)成本分析三、降低成本分析ABC法是業(yè)務(wù)或流程的經(jīng)濟(jì)與績(jī)效模型。它能提供一套建構(gòu)模塊來(lái)仿真一項(xiàng)業(yè)務(wù)或流程運(yùn)作變革可能產(chǎn)生的影響，也可以模擬某一類業(yè)務(wù)的推動(dòng)可能產(chǎn)生的影響。例如，北方電訊公司試圖尋找購(gòu)買C零件的替代方案。這類零件數(shù)以千計(jì)，占用了大多數(shù)作業(yè)。北方電訊利用ABC模型來(lái)計(jì)算每一個(gè)替代方案的成本，也就是把每一個(gè)方案的作業(yè)動(dòng)因的數(shù)量乘以作業(yè)動(dòng)因的單位成本。在替代方案下，所有C零件都購(gòu)自同一個(gè)供貨商?，F(xiàn)在只要制作一張訂單12張發(fā)票（目前制度下是成千上萬(wàn)張），就可以滿足工廠一年所需的零件。此外，有幾項(xiàng)和C零件有關(guān)的作業(yè)完全被消除，包括收貨、清點(diǎn)、卸貨、檢驗(yàn)、搬移和存儲(chǔ)。另外，還有一些和成本無(wú)關(guān)的改善，包括增加彈性、縮短交貨期和降低零件陳舊過(guò)期的可能性。第三節(jié)成本分析流程分析目的是為了降低成本與進(jìn)行改善。當(dāng)我們推進(jìn)到研究并準(zhǔn)備降低成本與改善流程運(yùn)作的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，流程分析才會(huì)結(jié)束。流程分析的重心在于成本動(dòng)因分析。推行流程分析的方法有好幾種。首先，可以聚焦在一個(gè)特定的部門和這個(gè)部門所進(jìn)行的作業(yè)上，這是很好的分析起點(diǎn)。其次，這項(xiàng)分析也可以納入幾個(gè)共享相同流程的不同部門。最后，分析機(jī)構(gòu)內(nèi)不同部門的相同流程有