大型企業(yè)集團(tuán)如何通過協(xié)同實(shí)現(xiàn)增效

2023/2/3報(bào)告人：大型企業(yè)如何通過協(xié)同實(shí)現(xiàn)增效

議程第二部分協(xié)同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是協(xié)同、協(xié)同的種類第二部分寶鋼、美鋁等的協(xié)同增效實(shí)例什么是協(xié)同協(xié)同是以戰(zhàn)略為指引，對下屬業(yè)務(wù)單元和并購新進(jìn)單元實(shí)施一體化管理，開展各種客戶、資產(chǎn)、技術(shù)、知識、管理等資源的共享或規(guī)模利用，從而獲取協(xié)同效益協(xié)同為什么對大型企業(yè)特別重要？單一企業(yè)大型企業(yè)生產(chǎn)工廠銷售公司母公司子公司子公司大型企業(yè)和單一企業(yè)的區(qū)別，不僅是規(guī)模上的，更重要是：第一，內(nèi)部資源共享和協(xié)同的可能性大大提高；第二，與外部資源進(jìn)行協(xié)同和整合的可能性大大提高。大型企業(yè)的優(yōu)勢：用各種方式整合業(yè)務(wù)單元和運(yùn)營來形成協(xié)同優(yōu)勢公司業(yè)務(wù)線

公司價(jià)值定位業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B業(yè)務(wù)單位C

F0

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財(cái)務(wù)協(xié)同

“如何增加業(yè)務(wù)組合的價(jià)值”客戶協(xié)同

“如何共享客戶來提升整體客戶價(jià)值”內(nèi)部流程協(xié)同“如何管理跨業(yè)務(wù)單元的流程來獲得規(guī)模效應(yīng)或價(jià)值鏈整合”學(xué)習(xí)與成長協(xié)同

“如何在業(yè)務(wù)單元間發(fā)展和共享無形資產(chǎn)”財(cái)務(wù)

“股東期待的績效是什么？”客戶“為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，該如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值？”內(nèi)部流程

“哪像流程必須優(yōu)異，以使股東與客戶滿意？”學(xué)習(xí)與成長

“如何協(xié)同無形資產(chǎn)——人員、系統(tǒng)和文化來改進(jìn)關(guān)鍵流程？”

公司計(jì)分卡

（創(chuàng)造組織價(jià)值）業(yè)務(wù)單元計(jì)分卡

（創(chuàng)造客戶價(jià)值）根據(jù)葛雷納提出的企業(yè)成長模型，協(xié)同是大型企業(yè)成長的必由之路通過創(chuàng)造的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長

自立危機(jī)通過分權(quán)的成長控制危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長煩瑣公事程序危機(jī)

通過合作的成長

其他可能危機(jī)組織的年齡組織的規(guī)模組織演變組織變革協(xié)同的種類：結(jié)合中糧全產(chǎn)業(yè)鏈思考“內(nèi)部協(xié)同”和“外部協(xié)同”中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈能夠?qū)㈩櫩退璧漠a(chǎn)品在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)計(jì)劃配送退貨采購?fù)素浬a(chǎn)配送退貨采購生產(chǎn)配送退貨退貨退貨采購生產(chǎn)配送采購?fù)素浲素浻?jì)劃計(jì)劃供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)商客戶客戶的客戶

成本規(guī)劃能力目標(biāo)：整合外部資源，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本市場及客戶需求的把握基于客戶的產(chǎn)品研發(fā)持續(xù)的項(xiàng)目資源獲取品質(zhì)實(shí)現(xiàn)及控制客戶服務(wù)及價(jià)值開發(fā)項(xiàng)目管理及建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目銷售物業(yè)管理萬科的聚焦工作外部協(xié)同伙伴的聚焦工作項(xiàng)目采購及成本管理外部協(xié)同的實(shí)例：萬科提出要做“房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合商”，加強(qiáng)對外部資源的協(xié)同和整合內(nèi)部協(xié)同的實(shí)例：青島啤酒用流程來實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)同和縱向協(xié)同差異化市場以專業(yè)職能劃分的管理總部的職能平臺(tái)下級業(yè)務(wù)單位更基層的業(yè)務(wù)單位一體化運(yùn)營體系建設(shè)的核心是以流程為抓手，將職能部門的管理意志進(jìn)行橫向協(xié)同（橫向協(xié)同）后用流程來表達(dá)和下達(dá)，并在流程中體現(xiàn)對不同類別（比如ABC類）的下屬單元進(jìn)行不同授權(quán)的管控，從而形成管理總部和下級平臺(tái)的分工（縱向協(xié)同）。以前的令出多頭以前：基于部門分工的“令出多頭”、“各個(gè)部門的接口點(diǎn)總也寫不清楚”

企業(yè)對橫向職能部門的一體化協(xié)同和縱向管理的一體化協(xié)同有宏觀模糊的訴求，但從協(xié)同的“概念”如何轉(zhuǎn)化到具體運(yùn)營中的真正協(xié)同沒有共識、沒有落地各職能部門在工作具體的目標(biāo)和推進(jìn)計(jì)劃上各自為戰(zhàn)，出現(xiàn)盲點(diǎn)、重疊、推諉、扯皮下屬單位面對總部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門的紛繁指令感到困惑，抱怨令出多頭、縱向管控的定位和授權(quán)的不清晰、總部和上級的政策沒有充分考慮當(dāng)?shù)氐膫€(gè)性化情況導(dǎo)致制約了區(qū)域作戰(zhàn)、給上級多頭重復(fù)地報(bào)送信息和數(shù)據(jù)占用了基層大量時(shí)間隨著外界環(huán)境和內(nèi)部人事的變化，分工要不斷調(diào)整，總感覺管理的變化趕不上業(yè)務(wù)的變化，無論怎么反復(fù)調(diào)整職責(zé)分工方案，仍存在盲點(diǎn)、重疊、推諉、扯皮管理總部的職能平臺(tái)面臨的最大問題是，面對差異化的市場格局，在有限人員、有限信息量、有限的時(shí)間和能力約束條件下，如何兼顧規(guī)?；谢投鄻踊瘋€(gè)性化，如何避免“一抓就死一放就亂”管理總部領(lǐng)導(dǎo)層財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略發(fā)展中心市場中心采購中心管理中心下級業(yè)務(wù)單位2基層作戰(zhàn)單元2下級業(yè)務(wù)單位1基層作戰(zhàn)單元1下級業(yè)務(wù)單位……事業(yè)部縱向橫向基于流程的協(xié)同除了避免令出多頭以外，還有哪些價(jià)值？在協(xié)同目標(biāo)上，放棄各部門孤立的目標(biāo)，放棄那些為了管理而管理的目標(biāo)，而是沿著企業(yè)價(jià)值鏈／各級流程，從公司整體利益出發(fā)，從業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)出發(fā)來提出跨業(yè)務(wù)單元和跨部門的目標(biāo)議程第二部分協(xié)同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是協(xié)同、協(xié)同的種類第二部分寶鋼、美鋁等的協(xié)同增效實(shí)例協(xié)同效應(yīng)的定義與分類協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)通常是指兩個(gè)業(yè)務(wù)單元之間通過協(xié)同配合取得了較之孤立運(yùn)作的更好的整體業(yè)績，即“1+1>2”的增量部分顯性協(xié)同效應(yīng)指比較容易用貨幣計(jì)量與評估具體價(jià)值的協(xié)同效應(yīng)隱性協(xié)同效應(yīng)具有不確定性、戰(zhàn)略性、全局性，影響不易短期內(nèi)顯現(xiàn)，從而難以直接體現(xiàn)和精確計(jì)算出量化效應(yīng)的協(xié)同效應(yīng)協(xié)同增效不是僅僅為了管理改進(jìn)，而是可以量化出實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)在各個(gè)領(lǐng)域挖掘?qū)崒?shí)在在的協(xié)同價(jià)值：某企業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)評價(jià)指標(biāo)體系議程第二部分協(xié)同有哪些定性收益和定量收益第一部分什么是協(xié)同、協(xié)同的種類第二部分寶鋼、美鋁等的協(xié)同增效實(shí)例持續(xù)的組織重整、改造工作（人員裁減、關(guān)閉低效能工廠或進(jìn)行技術(shù)改造、組織/業(yè)務(wù)功能整合）在全球所有分支機(jī)構(gòu)推動(dòng)ABS（AlcoaBusinessSystem）項(xiàng)目，主要著眼在建立一致的管理體制和經(jīng)營文化，追求改善和成本效益建立集中一貫的GBS(GlobalBusinessSystem),提供集中管理的共享服務(wù)業(yè)務(wù)，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、采購、人力資源和信息系統(tǒng)在全公司范圍內(nèi)推廣EBS（EnterpriseBusinessSystem）的標(biāo)準(zhǔn)信息應(yīng)用系統(tǒng)，除了系統(tǒng)架構(gòu)和應(yīng)用軟件的標(biāo)準(zhǔn)化之外，EBS也促成了管理業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)是每年降低10億美元的成本自1998年起每年都達(dá)成目標(biāo)迄今已累積了每年33億美元的合并綜效(Synergy)世界金屬行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，經(jīng)多年的并購和擴(kuò)張，在43個(gè)國家數(shù)百個(gè)分支機(jī)構(gòu)和生產(chǎn)基地共有129,000名員工主要的策略和實(shí)施手段協(xié)同綜效的目標(biāo)和成就代表企業(yè)美鋁(Alcoa)“十億美元成本降低項(xiàng)目—BillionDollarCut-Out”:協(xié)同工作模式的標(biāo)桿研究借鑒:美鋁結(jié)合中糧的思考：五類資產(chǎn)的整合協(xié)同？五類資產(chǎn)的整合協(xié)同協(xié)同工作模式的標(biāo)桿研究借鑒:寶鋼技術(shù)資源一體化協(xié)同06年典型案例焊接氣瓶用熱軋鋼板和鋼帶、熱連軋花紋鋼板及鋼帶、耐腐鋼、結(jié)構(gòu)鋼等X系列管線鋼鍍錫原板MR-2/3鐵道車輛用鋼熱軋汽車板和結(jié)構(gòu)鋼12CrMo系列原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種已生產(chǎn)20多萬噸，成為梅鋼重要產(chǎn)品組成。具備批量生產(chǎn)能力，8月份開始每月向薄板廠大批量供貨Q450NQR1順利通過了鐵道部認(rèn)證并遞交了生產(chǎn)申請，并已成功進(jìn)行了首輪試制，即將進(jìn)行大批量試制和生產(chǎn)熱軋汽車板和結(jié)構(gòu)鋼12CrMo系列（為適應(yīng)內(nèi)供料的實(shí)施，11個(gè)鋼種一貫制計(jì)劃正在全面實(shí)施，8月份實(shí)現(xiàn)互供料每月2萬余噸）梅鋼公司通過推廣技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品新增20多個(gè)鋼種IF系列鋼已生產(chǎn)1000多噸，具備批量生產(chǎn)能力。不銹鋼分公司通過推廣技術(shù)生產(chǎn)的碳鋼產(chǎn)品近90個(gè)鋼種原有碳鋼產(chǎn)品：螺紋鋼、熱軋花紋板、熱軋建筑結(jié)構(gòu)鋼、低端船板等X系列管線鋼X42、X52、X60、X65等IF鋼（DD12－1、DD13－1、DD13－2、DD14、DD14－1、IFGRADE、SPHD、SPHE、SPHE-1）高強(qiáng)度焊接結(jié)構(gòu)鋼B480GNQR原有鋼種轉(zhuǎn)移鋼種短時(shí)間內(nèi)開發(fā)了系列牌號，為大港石化-濟(jì)南-棗莊成品油管道工程、長沙星沙至常德天然氣管道工程提供產(chǎn)品，目前已與寶鋼ERW鋼管廠簽訂了一攬子協(xié)議，向其穩(wěn)定供貨。已經(jīng)生產(chǎn)8萬噸。目前已生產(chǎn)DQ、DDQ、EDDQ級IF鋼，除供寶山分公司各冷軋廠外，還向無錫長江薄板有限公司等用戶供貨已經(jīng)生產(chǎn)600噸06年12月累計(jì)總軋制量30萬余噸。SPHC-SPHE至06年12月累計(jì)總軋制量300余萬噸，成為不銹鋼分公司主導(dǎo)產(chǎn)品。石油套管用鋼J55具備批量生產(chǎn)能力并供應(yīng)市場。他山之石：寶鋼開展“一體化協(xié)同工作模式和協(xié)同效益評價(jià)”深化課題寶鋼股份自2005年增發(fā)收購?fù)瓿珊?，連續(xù)三年開展一體化工作以推動(dòng)協(xié)同，為系統(tǒng)總結(jié)和提煉三年來一體化工作的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范一體化協(xié)同工作模式，形成快速覆蓋的體系能力，為此在07年10月份起開展了這項(xiàng)研究工作跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化管理能力跨地區(qū)跨地區(qū)超大規(guī)模超大規(guī)模多基地多基地一體化協(xié)同管理能力從而明晰：寶鋼一體化協(xié)同的管控模式寶鋼一體化協(xié)同的工作模式（包括一體化協(xié)同工作策劃、實(shí)施方法和項(xiàng)目管理）寶鋼一體化協(xié)同的效益評價(jià)他山之石：寶鋼“一體化協(xié)同課題”三大成果的邏輯關(guān)系管控模式標(biāo)準(zhǔn)化參股企業(yè)相關(guān)多元化不同管控對象

一體化工作架構(gòu)鋼鐵主業(yè)本地異地財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控運(yùn)營管控業(yè)務(wù)運(yùn)用業(yè)務(wù)運(yùn)用本地應(yīng)用異地應(yīng)用

管控模式目標(biāo)

股份整體價(jià)值最大化一體化工作模式

前置一體化

整合策劃

重點(diǎn)實(shí)施初步見效組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

快速見效一體化

…

體系整合/運(yùn)營提升任務(wù)類型

任務(wù)內(nèi)容

責(zé)任部門

時(shí)間要求其他關(guān)鍵要求協(xié)同效應(yīng)評價(jià)協(xié)同效益體系融合平穩(wěn)過渡

協(xié)同綜效評估模型

評估指標(biāo)及計(jì)算公式

評估組織、流程評估體系

一體化工作目標(biāo)

平穩(wěn)過渡協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效益

體系融合

能力提升

協(xié)同效應(yīng)評價(jià)目標(biāo)全面、準(zhǔn)確的評價(jià)管控模式含義設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)方法設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)結(jié)果一體化含義過程管理與評價(jià)一體化風(fēng)險(xiǎn)與防范協(xié)同效應(yīng)含義寶鋼股份一體化協(xié)同效應(yīng)評價(jià)方法管控模式落實(shí)情況：體系覆蓋完成情況取得的財(cái)務(wù)效益：收入增長資本節(jié)約運(yùn)營成本節(jié)約新進(jìn)單位平穩(wěn)過渡融入股份：新進(jìn)行單元核心資源保持情況協(xié)同效益體系融合平穩(wěn)過渡核心競爭力與軟實(shí)力的提升情況：比率型或調(diào)查統(tǒng)計(jì)型指標(biāo)協(xié)同綜效協(xié)同效應(yīng)寶鋼股份為推動(dòng)“協(xié)同”的一系列文件寶鋼股份為推動(dòng)“協(xié)同”的一系列文件用企業(yè)文化來支持“協(xié)同”物質(zhì)文化層制度文化層精神文化