第10章-激勵與獎勵員工

10激勵和獎勵員工Chapter學(xué)習(xí)目標(biāo)定義和解釋激勵比較早期的激勵理論比較當(dāng)代激勵理論討論當(dāng)前的員工激勵問題成功的管理者需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了爭取完成各種共同的目標(biāo)，組織和個體在群體中共同工作。成功的管理者應(yīng)知道哪些激勵對員工的影響微乎其微或根本不起作用。10.1什么是激勵？“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”——貝雷爾森&斯坦尼爾激勵與滿意激勵：為滿足一種欲望或目標(biāo)的動力和努滿意：一種欲望得到滿足時所體驗(yàn)到的感覺人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對人的激勵水平卻可以是很低的。的故事獵狗有一個人決定要做一個出色的獵人，因此他找了一條獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實(shí)在是……健壯、兇猛、反應(yīng)迅捷獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個之間小的反而跑得快得多！你不知道我們兩個跑的目的是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻是為了性命而跑呀！

一只牧羊在旁譏笑說需求決定目標(biāo)獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術(shù)不過關(guān)，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓(xùn)練。經(jīng)過訓(xùn)練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質(zhì)量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大兔子的呢?

獵人就問獵狗這是為什么呢？激勵導(dǎo)致動力于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。獵狗說我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。持續(xù)的激勵引發(fā)長期的動力獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。

疑問于是，優(yōu)秀的獵犬離開獵人，創(chuàng)業(yè)去了……對故事的思考獵人到底出了什么問題？為什么優(yōu)秀的獵犬會離他而去？美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧評論1、激勵的重要性思考

如果你現(xiàn)在要換個工作，有一家世界知名大企業(yè)和一家普通的企業(yè)要你選擇，大企業(yè)的職位和薪水都遠(yuǎn)不及那家普通的企業(yè)，你會選擇哪一家企業(yè)呢？

如何讓自己變得更優(yōu)秀？如何讓自己發(fā)揮出更大的績效？如何讓自己各方面的優(yōu)勢得以更好發(fā)揮？迎接多變的企業(yè)環(huán)境，優(yōu)秀的員工應(yīng)該接受哪些觀念？

激勵（Motivation）：激發(fā)、鼓勵—個體：激發(fā)動機(jī)（motive）—群體：鼓舞士氣（morale）—組織：塑造文化（culture）狹義：M=m廣義：M=2m+1c

什么是激勵？激勵是指一種過程，通過這種過程，一個人的努力被調(diào)動、指向和持續(xù)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人與人在激勵驅(qū)動上是有差異的全部激勵隨著環(huán)境條件的變化而變化激勵的三個因素激勵的定義有三個關(guān)鍵的因素：

精力——對強(qiáng)度或干勁的衡量

2.方向——努力指向于有利于公司的方向3.

堅(jiān)持——員工堅(jiān)持努力直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)MarkRothko要激勵技術(shù)人員，一個很重要的方法是讓他們的聰明才智不僅被看到，而且還要讓他們知道自己的聰明才智能用來創(chuàng)造非凡。以喬布斯來說，不是所有工程師都喜歡他，但人人都敬重他的高瞻遠(yuǎn)矚，以及他使抽象的科技被社會大眾巧妙運(yùn)用的能力。PaulDavidWalker說，“從這方面看來，喬布斯可說是工程師最好的盟友。”西雅圖兒童醫(yī)院首席信息官WesWright就找到一個能激勵并持續(xù)鼓舞他的IT同仁的方法。因?yàn)槲餮艌D兒童醫(yī)院的IT團(tuán)隊(duì)(主要是資料中心管理員、程式開發(fā)人員及分析師)的工作地點(diǎn)并不在總院，因此他們經(jīng)常自覺是編外之民，對醫(yī)院也沒有認(rèn)同感。因此Wright經(jīng)常巡視醫(yī)院，由醫(yī)療人員向IT人員解釋醫(yī)院里是如何使用科技的。借此，IT員工可以很真實(shí)地感受到他們的工作對兒童生命有多么重要。他們也能看到孩子們的臉龐，聽聽孩子們的故事。如此一來，當(dāng)這些it員工回到工作崗位上時，就會有截然不同的使命感及正面的態(tài)度。“這是很崇高的使命，有什么比這更激勵人心的?”Wright說。10.2早期的激勵理論馬斯洛的需要層次理論X理論和Y理論兩要素理論三需要理論圖10-110.2.2馬斯洛的需要層次自我實(shí)現(xiàn)資料來源：MotivationandPersonally,2nded.,byA.H.Madlow,1970.ReprintedbypermissionofPrenticeHall,Inc.,UpperSaddleRiver,NewJersey需要層次理論

自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理個體的需要是逐層上升的。當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會,培訓(xùn)重要項(xiàng)目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會,溫暖,飲水,工作餐a.人人都有需要；b.人的需要是由低到高分了層次的，只有較低層需要獲得滿足后,較高層需要才會出現(xiàn)；c.在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要。

馬斯洛的需要層次論的觀點(diǎn)及激勵作用：管理者必須懂得：

①該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用②滿足優(yōu)勢需要，激勵效果最佳。評價馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機(jī)的實(shí)質(zhì)需要是人類行為的導(dǎo)源需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的滿足了的需要不再是激勵因素需要層次理論的缺陷對需要層次的分析過于簡單、機(jī)械沒能充分反映需要之間的關(guān)系沒有考慮人的心理因素及社會因素如經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、教育程度等對需要的影響根據(jù)馬斯洛需要層次論，如何激勵員工？第一，管理者要弄清楚員工目前未滿足的和優(yōu)勢的需要是什么？設(shè)置最有吸引力的目標(biāo)，去激勵員工。第二，要設(shè)法提高下屬的需求層次，培養(yǎng)高層次的需要。10.2.2麥格雷戈的X理論和Y理論道格拉斯·麥格雷戈由于提出了兩種關(guān)于人類本性的假定——X理論和Y理論而著名X理論假定工人不喜歡工作，只想逃避責(zé)任，必須嚴(yán)格地控制他們才會使他們有效的工作Y理論假定工人創(chuàng)新，熱愛工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有自覺性[故事]

鞭策拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起獵槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。分析對待自覺性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對他們進(jìn)行威脅，會及時制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。10.2.3赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為：內(nèi)在的因素與員工對工作的滿意相關(guān)外在的因素與員工對工作的不滿意相關(guān)保健因素消除對工作的不滿意但也不會受到激勵的因素激勵因素增加工作滿意感和激勵的因素圖10-2赫茲伯格的雙因素理論成就感認(rèn)同感工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件薪酬與同事關(guān)系個人生活與下屬關(guān)系地位安全保障激勵因素保健因素極滿意中立極不滿意圖10-3滿意與不滿意論觀點(diǎn)對比傳統(tǒng)觀念滿意不滿意激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意對雙因素論的評論

理論貢獻(xiàn)：雙因素論有一定的創(chuàng)見，提醒我們注意兩類因素的不同作用。促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，具有積極意義。該理論受到的批評：有兩方面的質(zhì)疑：一是方法本身的問題

二是調(diào)查對象的代表性實(shí)踐應(yīng)用第一，注意工作本身對員工的激勵。第二，注意處理兩類因素的關(guān)系。第三，注意防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化。10.2.4麥克萊蘭的三需要理論

滿足三種需要是人們工作的主要動機(jī)成就需要(nAch)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要權(quán)力需要(nPow)使他人按自己的意愿而非他們本身的意愿行事的需要?dú)w屬需要(nAff)建立友好密切的人際關(guān)系的需要目標(biāo)設(shè)定理論工作設(shè)計(jì)理論公平理論期望理論10.3當(dāng)代理論10.3.1目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論具體的目標(biāo)會提高工作績效困難的目標(biāo)如果被接受會帶來更好的績效啟示首先，指向某個目標(biāo)的活動是工作激勵的主要來源，目標(biāo)的具體性是一種內(nèi)在的刺激其次，如果員工有機(jī)會參與目標(biāo)的制定是不是會更加努力工作？在有些情況下，員工參與目標(biāo)制定會引發(fā)更高的績效；當(dāng)在另一些情況下，需要管理者制定目標(biāo)，個人業(yè)績會更好。最后，如果得到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度的反饋，員工會做的更好，因?yàn)榉答佊兄谌藗兇_定自己已經(jīng)做了和達(dá)到目標(biāo)要做的任務(wù)之間的差距。啟示二除了反饋之外，另外三種因素影響目標(biāo)與績效的關(guān)系。它們是目標(biāo)承諾、足夠的自我效能和國家文化首先，目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，個人會致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)公開的情況下，當(dāng)個人具有內(nèi)在的控制意愿時，目標(biāo)最有可能被接受，而且自我設(shè)定的目標(biāo)比他人制定的目標(biāo)更容易被接受其次，自我效能（self-efficacy）是指個人相信自己有能力執(zhí)行任務(wù)。自我效能越高，對自己完成任務(wù)的能力，信心就越強(qiáng)。這樣，在苦難的情況下，我們會發(fā)現(xiàn)，那些自我效能比較低的人有可能放松努力甚至完全放棄，而那些自我效能評價比較高的人會更加努力來應(yīng)對挑戰(zhàn)。此外，自我效能評價比較高的人似乎是用更大的努力對消極的反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)，而那些自我效能評價低的人面對消極的反饋很有可能放松努力。最后，目標(biāo)設(shè)定理論的價值受到國家文化的影響。它很是適應(yīng)于北美國家，因?yàn)樗闹饕^點(diǎn)契合那些國家的文化。它假定下屬具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性（不是很熱衷于追求權(quán)力），人們愿意接受具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（不會老是躲避不確定性），而且管理者和下屬相當(dāng)看重工作績效（高度自信）。在其他文化背景不同的國家，目標(biāo)設(shè)定理論不一定會導(dǎo)致更高的員工績效。圖10-4目標(biāo)設(shè)定理論更高的績效加上目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具體的困難的目標(biāo)目標(biāo)是公開的個人具有內(nèi)在控制意愿自我設(shè)定目標(biāo)參與目標(biāo)制定承諾目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)激勵（為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工作的意愿）自我效能國家文化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度的反饋10.3.2工作設(shè)計(jì)怎樣影響激勵？工作設(shè)計(jì)把任務(wù)結(jié)合起來組成完整工作的方式工作特征模型(JCM)一種分析和設(shè)計(jì)工作的模型，確定了五個核心工作維度和它們的相互關(guān)系，及其對結(jié)果的影響工作豐富性通過增加計(jì)劃和評價責(zé)任實(shí)現(xiàn)工作的縱向擴(kuò)展圖10-5工作特征模型工作核心維度技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋關(guān)鍵心理狀態(tài)體驗(yàn)到工作的意義體驗(yàn)到對工作成果的責(zé)任了解到工作活動的實(shí)際結(jié)果個人與工作成果高度的內(nèi)在工作激勵高質(zhì)量的工作表現(xiàn)高度的工作滿意感員工成長需求強(qiáng)度低缺勤率和離職流動率圖10-6工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)合并工作任務(wù)自然地形成工作小組與顧客建立關(guān)系縱向擴(kuò)展工作拓展發(fā)展渠道技能多樣性任務(wù)同一性任務(wù)重要性自主性反饋建議核心工作維度

財(cái)務(wù)部老張發(fā)現(xiàn)前年才來本公司任職的兩名大學(xué)畢業(yè)生比他的薪酬還高，心里很不是滋味。而這兩位年青人還不滿意，認(rèn)為按他們的付出還要大幅度提高報(bào)酬。為什么對報(bào)酬問題大家會有不同的看法？他們在進(jìn)行比較時，會考慮哪些投入和產(chǎn)出因素？[引入案例]

10.3.3公平理論公平理論公平理論認(rèn)為，員工將自己的投入—結(jié)果比率與和自己相關(guān)的其他人的投入—結(jié)果比率進(jìn)行比較，然后糾正產(chǎn)生的不公平感參照點(diǎn)個體為了評價是否公平而選擇與他自己進(jìn)行比較的其他人、其他系統(tǒng)或者其他我公平理論分配公平對個人之間所得報(bào)酬的合理性程序公平對報(bào)酬分配程序合理性的評價圖10-7公平理論的關(guān)系覺察到的比率比較①員工的評價A的結(jié)果B的結(jié)果A的投入B的投入＜A的結(jié)果B的結(jié)果A的投入B的投入A的結(jié)果B的結(jié)果A的投入B的投入=>不公平（過低）公平不公平（過高）①A為某員工，B為參照點(diǎn)公平理論的基本觀點(diǎn)側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。該理論認(rèn)為，人們的工作積極性，不僅受其所得到的絕對報(bào)酬的影響，而且受相對報(bào)酬（公平感）的影響。公平感通過比較而產(chǎn)生。用公式表示：

自己所得

他人所得自己投入他人投入公平注意：公平與否是當(dāng)事人的主觀感受2.比較過程和結(jié)果

a.比較過程結(jié)果/投入=結(jié)果/投入

結(jié)果是指從事工作所獲得的報(bào)酬，投入是指對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時間、經(jīng)驗(yàn)、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認(rèn)可等。

（自己現(xiàn)在A）（自己或他人過去B)2.比較過程和結(jié)果b.比較類型①橫向比較：OP/IP=OX/IX

OP與OX：分別是自己對本人與他人獲得報(bào)酬的感覺；IP與IX：分別是自己對本人與他人付出的感覺。②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比較）（自己現(xiàn)在A）（自己或他人過去B)c.比較結(jié)果①A（報(bào)酬）＞B（付出）；說明進(jìn)行比較的員工得到了過高的報(bào)酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報(bào)酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進(jìn)行比較的員工覺得報(bào)酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報(bào)酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報(bào)酬的影響，還受到相對報(bào)酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。3.公平理論的應(yīng)用意義產(chǎn)生不公平感后，

恢復(fù)心理平衡的方法：自我安慰我是否過高評價自己呢？我是否過低地評價他人呢？改變比較對象我比上不足比下有余減少自己的投入改變他人所得與所投入之比擺脫10.3.4期望理論

期望理論是由美國心理學(xué)家維克托?弗魯姆60年代中期提出的。

1.理論基礎(chǔ)

期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們在預(yù)期其行動將會有助于達(dá)成某個目標(biāo)的情況下,才會被激勵起來去做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。期望理論怎樣解釋激勵？期望理論人體傾向于以此為基礎(chǔ)采取這一特定行為：預(yù)期某一行為能給個體帶來某種既定結(jié)果這種結(jié)果對于個體具有吸引力圖10-8期望模式理論個人努力個人績效組織報(bào)酬個人目標(biāo)ABCABC=努力-績效的關(guān)聯(lián)性（期望）=績效-報(bào)酬的關(guān)聯(lián)性（工具）=吸引力（價值）圖10-9當(dāng)代激勵理論的綜合個人努力個人績效組織報(bào)酬個人目標(biāo)能力任務(wù)復(fù)雜性績效評估標(biāo)準(zhǔn)工作設(shè)計(jì)目標(biāo)績效評估系統(tǒng)主導(dǎo)需要強(qiáng)化高成就需要公平性比較A的結(jié)果B的結(jié)果A的投入B的投入目標(biāo)引導(dǎo)升級

人的行為循環(huán)需要心理緊張目標(biāo)導(dǎo)向行為目標(biāo)行為新的需要需要的滿足動機(jī)請你解釋該圖的意思動機(jī)與能力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績能力動機(jī)需求生理、社會、心理刺激金錢、承認(rèn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會知覺自我認(rèn)識、感知方式、抱負(fù)、價值觀工作業(yè)績=能力×動機(jī)82有趣性挑戰(zhàn)性創(chuàng)造性社會關(guān)系高薪分紅獎金福利進(jìn)修機(jī)會晉升機(jī)會主管的肯定同事肯定與尊敬組織肯定與尊敬社會肯定與尊敬肯定與贊賞金錢報(bào)酬成長機(jī)會內(nèi)在滿足人力資本的激勵機(jī)制83

動力機(jī)制壓力機(jī)制組織制度員工積極性壓力機(jī)制明確的工作標(biāo)準(zhǔn)有效的考評體系動力機(jī)制公平的金錢報(bào)酬不斷的成長機(jī)會解決之道部門職責(zé)崗位說明書部門與崗位相結(jié)合的考評體系解決之道競爭性薪酬管理模式

員工培訓(xùn)開發(fā)模式干部晉升策略

八一場幼兒園[故事]

發(fā)揮----激勵的方式一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

[分析]

事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會取得讓你意想不到的成績。我們把社會上的人分成幾種：人手，就是如果安排他做事情，他可以把要求的結(jié)果基本達(dá)成；人才，就是提出一個事物的框架，他不但把事情完成，還可以有一些發(fā)揮。