第九章領(lǐng)導(dǎo)理論

第九章領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的概述領(lǐng)導(dǎo)理論及其發(fā)展[管理名言]千軍易得，一將難求。一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過(guò)一只獅子帶領(lǐng)的一群綿羊。不善于傾聽(tīng)不同的聲音，是管理者最大的疏忽。孫子說(shuō)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！币弧⑹裁词穷I(lǐng)導(dǎo)？——眾說(shuō)紛紜！孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿(mǎn)信心，滿(mǎn)懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)組織內(nèi)團(tuán)體和個(gè)人施加影響的活動(dòng)過(guò)程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動(dòng)地為組織目標(biāo)努力的一種行為。阿若德。菲爾德曼：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響過(guò)程，包括影響他人的一切活動(dòng)。S.P.Robbons：領(lǐng)導(dǎo)是指那先能影響他人并擁有權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是對(duì)下屬的影響力，通過(guò)支配、控制和影響來(lái)引導(dǎo)組織成員彼此互動(dòng)、同心協(xié)力，形成團(tuán)體共識(shí)，而達(dá)成組織特定目標(biāo)的過(guò)程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是由三個(gè)因素組成的復(fù)合函數(shù):領(lǐng)導(dǎo)有效性＝f（領(lǐng)導(dǎo)者·被領(lǐng)導(dǎo)者·環(huán)境）思考：領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。影響力的內(nèi)涵所謂領(lǐng)導(dǎo)影響力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的交往過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的、影響和改變他人心理與行為的能力。影響力權(quán)力性影響力：傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素等引起非權(quán)力性影響力：品格因素知識(shí)因素能力因素情感因素等引起小故事：三只鸚鵡一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)四百元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來(lái)：這只鸚鵡是不是會(huì)說(shuō)八門(mén)語(yǔ)言？店主說(shuō)：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂選擇，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級(jí)，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過(guò)他們得到了提升。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

思考并區(qū)分：領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別二、領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論行為模型理論權(quán)變模型理論領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論

——用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

（先天性）領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)：內(nèi)驅(qū)力(drive)：成就需求高、企圖心強(qiáng)、充滿(mǎn)精力、積極主動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)欲：有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強(qiáng)烈欲望，展現(xiàn)負(fù)責(zé)的意愿。

誠(chéng)實(shí)正直：領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠(chéng)信無(wú)欺和言行一致來(lái)建立信賴(lài)關(guān)系。自信：追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)自信以說(shuō)服目標(biāo)和決策的正當(dāng)性。睿智：有足夠的智能以搜集、綜合、解釋大量的信息，以創(chuàng)造愿景、解決問(wèn)題，和做正確的決策。工作相關(guān)知識(shí)：具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識(shí)。中國(guó)對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求順序日本美國(guó)品德能力1使命感思維決定能力合作精神2責(zé)任感規(guī)劃能力決策能力3依賴(lài)性判斷能力組織能力4積極性創(chuàng)造能力授權(quán)能力5忠誠(chéng)心觀(guān)察能力應(yīng)變能力6進(jìn)取心勸說(shuō)能力勇于負(fù)責(zé)7忍耐性對(duì)人的理解能力創(chuàng)新能力8公平性解決問(wèn)題能力敢當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)9熱情培養(yǎng)下級(jí)能力尊重他人10勇氣調(diào)動(dòng)積極性能力品德優(yōu)良美國(guó)、日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求1、忽視了領(lǐng)導(dǎo)的行為方式和對(duì)管理的影響。2、忽視了環(huán)境的影響3、把管理的有效性只歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者自身并沒(méi)有考慮到其他因素。4、素質(zhì)只是一種可能，而非領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的本身評(píng)價(jià)一、產(chǎn)生：

50年代，素質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性上出現(xiàn)了困難，行為理論側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向性分析：領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的（領(lǐng)導(dǎo)者的行為）領(lǐng)導(dǎo)是怎樣領(lǐng)導(dǎo)群體的（被領(lǐng)導(dǎo)者的行為）行為理論行為傾向性領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向，所有的研究都是以?xún)蓚€(gè)維度進(jìn)行：工作導(dǎo)向：工作結(jié)構(gòu)（如何安排工作）告訴員工要做的能做的事情，員工不參與決策員工導(dǎo)向關(guān)心人，側(cè)重于激勵(lì)員工以他們自己的方式去工作，關(guān)心人的滿(mǎn)意度。領(lǐng)導(dǎo)行為理論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型領(lǐng)導(dǎo)方格模型領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型理論勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類(lèi)：1．專(zhuān)制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2．民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3．放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)勒溫認(rèn)為，大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類(lèi)型之間的混合體。

案例（一）

某校新來(lái)了一位安校長(zhǎng)，他的做法和前任校長(zhǎng)形成極大的反差。前任校長(zhǎng)比較專(zhuān)斷，大事小事都一人說(shuō)了算。而安校長(zhǎng)到校后就和四位副校長(zhǎng)開(kāi)會(huì)。他說(shuō)：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢(qián)；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績(jī)，出了問(wèn)題，大家研究。這時(shí)，大家面面向看，心里都在問(wèn)：那你校長(zhǎng)，干什么？之后，三個(gè)月后，安校長(zhǎng)在細(xì)致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長(zhǎng)受到教師的尊敬的好評(píng)。

思考：安校長(zhǎng)為什么“安樂(lè)”而有成績(jī)。案例（二）例1：下午4點(diǎn)A中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開(kāi)始，與會(huì)者面前擺著筆記本，兩個(gè)座位空者。差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)：“現(xiàn)在開(kāi)會(huì)了，大家都很忙。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃?！边@時(shí)門(mén)開(kāi)了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門(mén)，座到空位上。校長(zhǎng)看了他一眼，繼續(xù)說(shuō)“對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？”會(huì)議如此繼續(xù)下去……。例2

B中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開(kāi)始。王校長(zhǎng)在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看了一下室內(nèi)說(shuō)：“我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。”四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開(kāi)始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長(zhǎng)說(shuō)：“我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)？”大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話(huà)，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)：“抱歉，遲到了。我與家長(zhǎng)談話(huà)，多用了一些時(shí)間?！薄皼](méi)關(guān)系。倒杯茶，來(lái)坐下，我們告訴你剛才談了些什么”校長(zhǎng)說(shuō)。宋老師坐好了，會(huì)議開(kāi)始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃”。

試描述這兩個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？?jī)晌恍ｉL(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認(rèn)為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領(lǐng)導(dǎo)下研究設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是兩類(lèi)行為的具體結(jié)合。關(guān)心人高高低低低組織

高關(guān)心人高組織

高關(guān)心人低組織

低關(guān)心人高組織

低關(guān)心人關(guān)心組織領(lǐng)導(dǎo)方格模型1.99.95.51.19.1高高低低對(duì)人的關(guān)心對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心（9.9）型管理方式最有效“鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理”：注重人的需求、滿(mǎn)意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境“團(tuán)隊(duì)式管理”：

工作目標(biāo)的達(dá)成來(lái)自于群體的共同努力、互相依靠、信任和尊重“貧乏型管理”：

以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成“任務(wù)式管理”：

高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度“中間型管理”：

適合的組織績(jī)效是通過(guò)人的滿(mǎn)意度和工作目標(biāo)的達(dá)成之間的平衡來(lái)完成的?；窘Y(jié)論高結(jié)構(gòu)—高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者常常比其它三種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者（即高結(jié)構(gòu)—低關(guān)懷、低結(jié)構(gòu)—高關(guān)懷、低結(jié)構(gòu)—低關(guān)懷）更能使下屬取得高工作績(jī)效和高滿(mǎn)意度，但并非總能產(chǎn)生效果。管理游戲：設(shè)身處地右圖。假如你的同學(xué)（同事/下屬）坐在你的對(duì)面，你將這幅圖放在你們之間，你能將對(duì)方看到的圖畫(huà)出來(lái)嗎？能畫(huà)得好，說(shuō)明你將會(huì)是個(gè)很會(huì)體察下情的領(lǐng)導(dǎo)。案例：副總家失火以后一家公司的銷(xiāo)售副總，在外出差時(shí)家里失火。他接到妻子電話(huà)后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請(qǐng)假，說(shuō)家里失火要請(qǐng)幾天假安排一下。按理說(shuō)，也不過(guò)分，但是老總卻說(shuō)：“誰(shuí)讓你回來(lái)的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無(wú)可奈何地從老總辦公室出來(lái)后又馬上出差走了。老總聽(tīng)說(shuō)副總已走，馬上把黨、政、工、團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過(guò)來(lái)，要求他們分頭行動(dòng)，在最短的時(shí)間內(nèi)，不惜一切代價(jià)把副總家里的損失彌補(bǔ)回來(lái)，把家屬安頓好。分析：1.理論分析：主要涉及管理方格理論。在對(duì)工作關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式與對(duì)人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。從管理方格理論分析，這位老總屬于9.9型團(tuán)隊(duì)型。因?yàn)槔峡倢?duì)工作和下屬的關(guān)心都達(dá)到了較高點(diǎn)。命令副總出差不耽誤工作又全線(xiàn)動(dòng)員解決善后事宜，不顧此失彼。2.現(xiàn)實(shí)分析：從副手角度講這是他樹(shù)立形象的機(jī)會(huì)，突出敬業(yè)精神。從公司角度講，大家覺(jué)得公司可靠領(lǐng)導(dǎo)人能合作，企業(yè)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力，關(guān)鍵是一位領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和人格魅力而非法定權(quán)力。3．啟迪：作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時(shí)做到。

4．不足：這位老總應(yīng)在副總出差前就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶情緒出差。不僅在思路上體現(xiàn)以人為本，更要讓副總明白為何要這么安排他。事情溝通可能效果更好。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

多數(shù)管理學(xué)者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有效性不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)和才能、行為和風(fēng)格（對(duì)下屬影響），也取決于他所在的組織環(huán)境，如被領(lǐng)導(dǎo)者、工作等的性質(zhì)和特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化，即：

E=f(L·F·S)，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性，L為領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者，S為環(huán)境。

有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也取決于情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費(fèi)德勒模式道路—目標(biāo)模式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（p319)費(fèi)德勒（FredE.Fiedler）提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，認(rèn)為有效的群體績(jī)效（領(lǐng)導(dǎo)行為）取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)方式（工作取向型還是關(guān)系取向型）與環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否有利之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)效果是領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性和特點(diǎn)與情境之間的函數(shù)。費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為：各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的條件下有效，這種環(huán)境是內(nèi)部因素和多種外部的綜合作用體。與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式——比較重視完成工作任務(wù)。（低LPC型)關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式——比較重視人際關(guān)系。（高LPC型)影響領(lǐng)導(dǎo)者有效性的情境因素

費(fèi)德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于以下三種情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間相互信任、相互喜歡的程度。職位權(quán)力：雇傭、工作分配、報(bào)酬、提升等的直接決定性職位權(quán)力。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作或任務(wù)的明確性和下屬對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。三種情境因素組成8種情況結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較好的1、2、3和環(huán)境較差的8情況下，采用工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。在環(huán)境中等的4、5、6情況下，采用人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。

費(fèi)德勒模型的意義1.這個(gè)模型的重要之處是將領(lǐng)導(dǎo)行為和情境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來(lái)。它表明并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情況。2.管理階層必須依照情況來(lái)選用領(lǐng)導(dǎo)人。如果是最好或最壞的情況，應(yīng)選用任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，反之則選用關(guān)系導(dǎo)向者。3.費(fèi)德勒還主張有必要改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。他提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力的建議。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系可以通過(guò)改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、文化水平和技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可通過(guò)詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只作一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力可以通過(guò)變更職位、充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。道路—目標(biāo)理論（P323)

加拿大多倫多大學(xué)R.J.House將期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論結(jié)合提出的，領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)下屬的過(guò)程，認(rèn)為：

領(lǐng)導(dǎo)者的效率（有效性）是以能激勵(lì)下級(jí)達(dá)成組織目標(biāo)，并在其工作中使下級(jí)得到滿(mǎn)足的能力來(lái)衡量的。

所以領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性取決于明確目標(biāo)，加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指導(dǎo)，目標(biāo)與期望（需要）相聯(lián)系的激勵(lì)

道路—目標(biāo)理論基本理論要點(diǎn)有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，確保員工各自目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致，從而使下屬的工作更為順利。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵(lì)下屬，需要做到：使下屬認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能獲得的利益提高下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值，提供有效績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)使下屬的需要在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中得到滿(mǎn)足因此要根據(jù)下屬情況和環(huán)境特點(diǎn)，采取不同領(lǐng)導(dǎo)方式圖：途徑—目標(biāo)理論領(lǐng)導(dǎo)行為指令型支持型成就導(dǎo)向型參與型環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)特征）工作的性質(zhì)正式權(quán)力系統(tǒng)非正式組織下屬的權(quán)變因素（員工特點(diǎn)）教育程度對(duì)成就得需要領(lǐng)悟能力愿意承擔(dān)責(zé)任的程度對(duì)獨(dú)立性的需要程度結(jié)果績(jī)效滿(mǎn)意道路—目標(biāo)理論的應(yīng)用相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致更高的滿(mǎn)意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致高績(jī)效和高滿(mǎn)意度當(dāng)下屬知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)被視為累贅多余組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)能提高下屬的努力水平，易實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的預(yù)期總之，任務(wù)不明確時(shí)應(yīng)“高工作”；任務(wù)明確時(shí)，應(yīng)“高關(guān)系”領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

由美國(guó)管理學(xué)者保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德提出的。他們補(bǔ)充了另外一種因素，下屬成熟度（人們有意愿和能力完成某特定任務(wù)的程度），認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度為個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括：

工作成熟度——下屬完成任務(wù)時(shí)具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。

心理成熟度——下屬做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。下屬的成熟度M1：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既無(wú)能力也不情愿M2：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作M3：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干M4：人們對(duì)于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個(gè)階段：在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系如圖所示。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的工作導(dǎo)向高度成熟中等成熟比較成熟不成熟群體或個(gè)人的工作成熟度領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系導(dǎo)向高高高低低低參與式：

高關(guān)系

低工作說(shuō)服式：

高關(guān)系

高工作授權(quán)式：

低關(guān)系

低工作命令式：

低關(guān)系

高工作S2S1S3S4有效的領(lǐng)導(dǎo)行為案例某校校長(zhǎng)管理教師分三種情