美團(tuán)人力資源現(xiàn)狀分析

美團(tuán)人力資源現(xiàn)狀分析近日，美團(tuán)點(diǎn)評市值突破5100億港元，美團(tuán)點(diǎn)評已成為繼阿里、騰訊之后，中國第三大互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)。此次美團(tuán)上位，也意味著“中國互聯(lián)網(wǎng)提款機(jī)"矩陣ATM形成。成立12年來，美團(tuán)逐步形成了到家、酒店旅游、出行、餐飲、團(tuán)購、娛樂、生活服務(wù)、時(shí)尚購物等20多項(xiàng)業(yè)務(wù)，公眾一直好奇美團(tuán)的擴(kuò)張邊界在哪里？對此，王興表示，“美團(tuán)沒有邊界”。然而，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)只是表面，做HR的很清楚，能夠支撐美團(tuán)邊界不斷擴(kuò)張的背后一定有一套超強(qiáng)的人力資源體系，其根本還在于它的人才和人才組織方式。今天，我們一起梳理一下以團(tuán)購起家，迅速增長、“瘋狂”延伸各個(gè)生活領(lǐng)域的美團(tuán)背后的到底是什么樣的人力資源體系在支撐。美團(tuán)到底是一個(gè)什么企業(yè)？市場上對美團(tuán)的業(yè)務(wù)邏輯的探討從未停歇。其業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯是一橫一縱的“T型戰(zhàn)略”，是“農(nóng)村包圍城市”，還是對美團(tuán)業(yè)務(wù)高度總結(jié)的“Food+Platform”？弄清這個(gè)問題，首先應(yīng)該回答：美團(tuán)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)什么企業(yè)？去年，美團(tuán)IPO之際，王興在發(fā)售會上說，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史就是一部O2O的歷史，從線下到線上，美團(tuán)在生活服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)深耕了八年，目前涵蓋“吃住行娛”個(gè)大板塊。也是在這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)才真正意義上豎起“吃+超級平臺”的大旗。美團(tuán)的“超級平臺”之夢邏輯清晰，在8.7萬億規(guī)模的“吃經(jīng)濟(jì)”的帶動下，再向周邊延展，形成吃喝玩樂的交叉營銷。美團(tuán)已經(jīng)越來越像一個(gè)超級應(yīng)用入口：圍繞吃核心，美團(tuán)在前端有最大的生活服務(wù)搜索平臺—一大眾點(diǎn)評，全球最大的外賣平臺一一美團(tuán)外賣，最大的即時(shí)物流體系―-美團(tuán)目前騎手?jǐn)?shù)量已經(jīng)高達(dá)54萬，關(guān)鍵還有超過15年的耕耘，美團(tuán)在商家端的賦能，投資了不少ERP、IBO、支付軟件集成企業(yè)，為商家賦能的最大體系。美團(tuán)用人的四個(gè)法則要么牛X，要么滾蛋美團(tuán)有段時(shí)期的標(biāo)語是“要么牛X，要么滾蛋”。這是翻譯Facebook早期的口號“gobigorgohome”?！毒艛∫粍伲好缊F(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這本書里記錄了一個(gè)小故事，很好地詮釋了美團(tuán)如何踐行這條標(biāo)語。銷售高成國入職美團(tuán)銷售部。短短兩年，他從地推升任銷售經(jīng)理，而他所在小組，卻從他剛來時(shí)的10個(gè)人變成只剩他1個(gè)，連他的經(jīng)理都被淘汰了。像高成國這樣，在一輪一輪的淘汰中慢慢篩選下來的人才，就是美團(tuán)贏得團(tuán)購大戰(zhàn)的核心砝碼。無論是經(jīng)驗(yàn)，還是對公司的認(rèn)可度，都不是一般的高。先立價(jià)值觀，再引進(jìn)人才王興：“引進(jìn)人才必須在價(jià)值觀立住之后，不然越高端的人才，失敗率越高，引進(jìn)高管有5%的成功率不錯(cuò)了。”在團(tuán)購大戰(zhàn)正酣，美團(tuán)線下銷售團(tuán)隊(duì)疏于管理，被友商瘋狂挖人。王興六下杭州，才挖到當(dāng)時(shí)阿里中供鐵軍的核心人物——干嘉偉。在去美團(tuán)之前，干嘉偉在杭州觀摩美團(tuán)網(wǎng)城市經(jīng)理的交流會，坐在最后一排看臺上的年輕人熱情高漲，依稀看到了十年前的自己。他說，選擇一家公司只要關(guān)注兩點(diǎn)：第一、這個(gè)行業(yè)有沒有前景；第二、公司的核心管理團(tuán)隊(duì)，做事情的動機(jī)和心態(tài)是不是我認(rèn)可的。他覺得美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)，符合了他的標(biāo)準(zhǔn)。他的出山，為美團(tuán)打造了一支能打硬仗的地推鐵軍，也為美團(tuán)后來在新業(yè)務(wù)上屢獲成功打下了重要的管理基礎(chǔ)和人才儲備。激烈的內(nèi)部競爭“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”從Facebook學(xué)到的這句話，王興一直在美團(tuán)踐行。一輪輪內(nèi)部的淘汰機(jī)制，逼著有能力的人奮發(fā)向上，同時(shí)將不符合公司價(jià)值觀及工作能力要求的員工清理出去。這樣慢慢篩選下來的人才，是美團(tuán)快速發(fā)展的核心砝碼。無論是經(jīng)驗(yàn)，還是對公司的認(rèn)可度，都不是一般的高。學(xué)習(xí)能力勝于過往經(jīng)驗(yàn)在美團(tuán)，如果沒有一定的學(xué)習(xí)能力和成長空間，即使過往經(jīng)驗(yàn)再豐富，也會面臨被淘汰。王興認(rèn)為他的學(xué)習(xí)來自三條途徑：實(shí)際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。他對新生事物的強(qiáng)大接受能力和對世界的開放心態(tài)和學(xué)習(xí)能力，帶動了公司的學(xué)習(xí)氣氛。在搭建人才淘汰機(jī)制這件事上，王興很篤定，“不能適應(yīng)工作的要求，我們會淘汰。聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事。阿里巴巴早期也是?！闭胰?，要自上而下考慮事情要從上而下，引進(jìn)人才也該如此。只有這樣，被引進(jìn)人才的整個(gè)方法論才是適用整個(gè)公司的，才不會出現(xiàn)上下層打架的狀況。那么怎么去找人？很多時(shí)候，我們不知道要不要從外面引進(jìn)人才，或者不知道去哪里引進(jìn)人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。大部分是野生純天然的?？赡芩麄兘?jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷很豐富，做過很多公司，一步步從主管-經(jīng)理-總監(jiān)做上來。但其實(shí)他干過的公司是你在這個(gè)行業(yè)里沒聽過的。這也就意味著他所在的這個(gè)公司可能在業(yè)界干得沒那么好。真的做得好的公司，你一定知道。比如騰訊的產(chǎn)品，百度的技術(shù)，美團(tuán)的地推，有好的體系。第二層是見過好體系。他在好的體系里干過，知道正規(guī)軍是怎么做這件事情，至少會依葫蘆畫瓢。很多被獵頭賣來賣去的，就是這類人。基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，如果你一干就十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個(gè)生態(tài)鏈。不要野生純天然地去找，因?yàn)椴淮_定性太大。雖然也可能會很好，會遇上一個(gè)在不知名的公司里很牛逼的人，沒有師承自學(xué)成才，那是一代宗師，但這個(gè)概率相對低一點(diǎn)。但是你到適合你這個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)有口皆碑的公司里找那個(gè)人，大概率是他見過好體系，知道怎么樣立正、稍息，怎么臥倒。真正過建設(shè)過好體系的人，知其然知其所以然，因材施教因地制宜，就不會有（水土不服）這個(gè)問題。美團(tuán)COO干嘉偉曾說：作為一個(gè)管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發(fā)揮作用，當(dāng)然我們對管理人員的要求會更高一點(diǎn)，希望他不僅僅是一個(gè)管理人員，還希望他作為一個(gè)leader。這些年里，我們晉升首先要看最終的結(jié)果，但不是只看結(jié)果，你的最終結(jié)果是在排名在前50%里，基本上你就有機(jī)會進(jìn)入到侯選的人群里。除了最終結(jié)果，想要晉升，我們還有一個(gè)非常重要的指標(biāo)，就是看你培養(yǎng)了什么人，就是你培養(yǎng)了幾個(gè)銷冠、主管和城市經(jīng)理。曾經(jīng)你晉升了誰，你培養(yǎng)了誰，這個(gè)是很重要的。如果你僅僅要求他是一個(gè)管理者，他有可能他不是太關(guān)注員工通過什么手段拿到業(yè)績的，就比如去“刷單”，他只要有業(yè)績還好，任務(wù)完成就OKY。但是作為leader而言，他不僅要關(guān)注拿到結(jié)果，拿到公司要的結(jié)果，公司給他的指標(biāo)，他還要關(guān)心有沒有在做正確的事。他是有核心的價(jià)值觀和判斷能力