戰(zhàn)略管理第7章-一體化及合作戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理

StrategicManagement

一體化及合作戰(zhàn)略

武漢科技大學(xué)管理學(xué)院第七章一體化及合作戰(zhàn)略開篇案例——武漢鋼鐵實施“走出去”戰(zhàn)略破解產(chǎn)業(yè)迷局武鋼是我國第三大鋼鐵企業(yè)，其“糧倉”－－鄂東鐵礦石開采始于1700多年前，漫長的開采史消耗了大量鐵礦石資源，目前僅剩的不足3億噸的鐵礦石資源都深埋在500多米的地下，開采成本越來越高。然而，經(jīng)過50年的發(fā)展，武鋼的產(chǎn)能卻增長了7倍。到2009年，武鋼的產(chǎn)能已超過3000萬噸。產(chǎn)能的急劇放大導(dǎo)致鐵礦石缺口隨之加劇，對進口鐵礦石的依存度不斷提高，武鋼每年鐵礦石自產(chǎn)自給率由最初的100%降至現(xiàn)在的不足20%。2009年年初，由于國外供應(yīng)商單方面強行取消簽訂的長期供應(yīng)協(xié)議，進口鐵礦石價格飆升；加上位于內(nèi)陸腹地，運費要比國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)每噸高出100元左右，武鋼的成本指標居高不下，面臨著前所未有的生存壓力。在“資源為王”的時代，誰占有資源，誰就擁有可持續(xù)發(fā)展的本錢，誰就獲得了制勝的先機。2008年的金融危機讓武鋼決策層敏銳地發(fā)現(xiàn)了商機，為武鋼參與國際資源競爭，采取購買礦權(quán)、股權(quán)，通過合資、獨資、參股等多種經(jīng)營方式，以較低的價格獲得過去難以企及的鐵礦石資源創(chuàng)造了條件。在過去的一年里，武鋼大膽“走出去”，頻頻出手，開始了在非洲、美洲、澳洲的一系列找礦行動。第七章一體化及合作戰(zhàn)略開篇案例——武漢鋼鐵實施“走出去”戰(zhàn)略破解產(chǎn)業(yè)迷局(續(xù))在非洲，2009年初，武鋼以現(xiàn)金和技術(shù)入股，獲得馬達加斯加Bek-isopa礦區(qū)面積約287平方公里的礦產(chǎn)勘探及開采權(quán)60%股份，其鐵礦石儲量約5.8億噸。同時，武鋼還獲得利比里亞邦礦為期25年的開發(fā)權(quán)，該礦已查明礦產(chǎn)資源總量為13.4億噸，潛在資源27.85億噸。

在北美洲，2009年4月，武鋼與加拿大聯(lián)合湯普遜鐵礦有限公司(CLM公司)簽訂協(xié)議，購買該上市公司股份并獲得bloomlake項目的權(quán)益。7月20日，武鋼斥資2.4億美元，完成與CLM的股權(quán)交割，成為CLM最大股東，合作開發(fā)3個礦區(qū)，總資源量達到23億噸，武鋼可獲得400萬噸／年的高品位鐵精礦。在澳州，2009年6月，武鋼與澳大利亞礦業(yè)公司W(wǎng)PG簽署正式合作協(xié)議，成為WPG公司第二大股東，擁有一名董事席位，并與其合資開發(fā)位于南澳大利亞中部的20億噸以上。期間因澳國防部以項目地處軍事禁區(qū)為由不予支持，合作擱淺3個多月。11月2日，中澳關(guān)系轉(zhuǎn)暖，項目峰回路轉(zhuǎn)，獲澳政府批準，武鋼得以登陸澳洲采礦。第七章一體化及合作戰(zhàn)略在拉丁美洲，2009年11月，武鋼與巴西ＥＢＸ集團（?？恕ぐ偷偎顾?控股資源能源）礦山和鋼鐵項目合作簽約，武鋼出資認購EBX集團下屬MMX公司股份，成為其第二大股東，獲得約6億噸資源權(quán)益，同時與EBX合資在巴西建設(shè)鋼鐵廠。當月，武鋼還與委內(nèi)瑞拉礦業(yè)集團達成長期采購合同和五方協(xié)議，協(xié)議是首個明確以“中國價”執(zhí)行的合同，達成了一個遠低于2009年海外鐵礦石長期協(xié)議價的“中國價格”，首次對海外鐵礦石市場的日本和韓國鋼鐵企業(yè)的“定價模式”形成挑戰(zhàn)，標志著中國礦石采購價格第一次有了自己聲音。截至目前，武鋼已成功鎖定海外鐵礦石資源數(shù)十億噸，已有3個海外鐵礦石基地開始向武鋼供應(yīng)鐵礦石，2010年的供應(yīng)量達到武鋼進口鐵礦石總量的30%左右，還有幾個鐵礦石基地正在進行產(chǎn)能擴張。

開篇案例——武漢鋼鐵實施“走出去”戰(zhàn)略破解產(chǎn)業(yè)迷局（續(xù)）第七章一體化及合作戰(zhàn)略本章要點□縱向一體化內(nèi)涵與分類□戰(zhàn)略聯(lián)盟類型及形成動因□縱向一體化的風(fēng)險與管理第七章一體化及合作戰(zhàn)略縱向一體化內(nèi)涵與特征□

內(nèi)涵：縱向一體化也稱垂直一體化，即企業(yè)對縱向上跟企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的其他經(jīng)營活動的直接擁有?？v向一體化主要指企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游-物料、半成品等投入要素的供應(yīng)商或下游——成品的深加工或銷售渠道等實體部門的擴展。□一般來看，縱向一體化的程度與企業(yè)的價值密切相關(guān)，企業(yè)對自己產(chǎn)品價值鏈的連續(xù)環(huán)節(jié)的擁有和控制程度越高，縱向一體化也越高?？v向一體化是一個企業(yè)沿著某種產(chǎn)品或服務(wù)的價值鏈的前后方向的延伸和擴展?！跻粋€企業(yè)所從事的價值鏈中的階段越多，其縱向一體化程度就越高?！跻话愣?，一個產(chǎn)業(yè)的下游相對于上游企業(yè)來言更具有高的價值區(qū)域。

比如：石油企業(yè)所擁有和控制的價值鏈就比較長，從石油勘探到油氣的零售，中間包括了石油的勘探、開采、篩選、提煉、加工、裝罐、運輸以及銷售的過程。(StandardOil上百家石油公司聯(lián)合)縱向一體化戰(zhàn)略的分類按照進行方向分類：

前向一體化（forwardverticalintegration）：企業(yè)擁有和控制自己的顧客。前向一體化的表現(xiàn)形式之一就是企業(yè)將業(yè)務(wù)向它的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)擴展，包括對自己產(chǎn)品做進一步的深加工。

例如：戴爾的直銷模式（撤銷代理商，降低成本）；家電企業(yè)的渠道壓力

適合前向一體化的情形：企業(yè)現(xiàn)有的渠道占用的成本太高；銷售渠道不可靠或營銷能力不夠，難以貫徹企業(yè)的營銷戰(zhàn)略；銷售渠道或產(chǎn)品的深加工擁有較高的利潤。后向一體化（backwardverticalintegration）：企業(yè)擁有和投入自身投入品的生產(chǎn)。企業(yè)向以它目前的產(chǎn)品或服務(wù)提供作為原材料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)進行擴展，包括自己生產(chǎn)材料、自己生產(chǎn)體系的完善等。實質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌娍刂?。例如：武鋼全球收購擁有鐵礦石企業(yè)

適合后向一體化的情形：原材料或者投入的半成品價格過高，擠占了企業(yè)利潤；企業(yè)過于依賴某一投入要素，需求頻繁且規(guī)模絕大，后向一體化可以減輕對上游企業(yè)的依賴等?？v向一體化戰(zhàn)略的分類按照一體化程度分類：

完全一體化：在完全的一體化中，企業(yè)既試圖掌控前向的負責(zé)銷售的企業(yè)，也與后向的原材料供應(yīng)和初產(chǎn)品生產(chǎn)廠商進行整合。

實質(zhì)是對企業(yè)整個生產(chǎn)過程進行整體加強，加強了企業(yè)的市場相關(guān)性，有利于企業(yè)依據(jù)市場為顧客及時提供所需產(chǎn)品。缺點：需要企業(yè)的管理者對整體進行控制，所需要專業(yè)知識和經(jīng)驗要求高；如果管理者之間老幫結(jié)派將破壞一體化帶來的優(yōu)勢。

部分一體化：產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)進行一定程度的一體化。

優(yōu)點：可以通過部分的一體化先試探企業(yè)對縱向一體化的適應(yīng)程度。

縱向一體化的經(jīng)濟學(xué)解釋□縱向一體化的理論基礎(chǔ)：產(chǎn)業(yè)組織理論（生產(chǎn)技術(shù)的依存度；壟斷動機；行業(yè)進入壁壘；產(chǎn)業(yè)生命周期）；交易費用理論（減少交易費用和降低交易成本）縱向一體化戰(zhàn)略的利益縱向一體化戰(zhàn)略的成本控制和協(xié)調(diào)經(jīng)濟信息的敏捷性穩(wěn)定經(jīng)濟關(guān)系開拓技術(shù)確保供給和需求抵消議價能力提高進入壁壘防止被封堵降低轉(zhuǎn)嫁成本一體化行為的成本（戰(zhàn)略成本）成本結(jié)構(gòu)改變，成本上升應(yīng)對變革的落后機會成本可避免成本表9-1縱向一體化戰(zhàn)略的成本和收益分析合作戰(zhàn)略

□合作戰(zhàn)略（cooperativestrategy）：通過企業(yè)間的合作以實現(xiàn)共同目標的一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作戰(zhàn)略的基本形式。

□戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）：企業(yè)間通過合作組合它們的資源和能力，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。重要特點是借助合作伙伴的資源和能力，讓企業(yè)對自身資源進行調(diào)整，并構(gòu)成新的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

□戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特征：結(jié)構(gòu)松散、目標多樣、協(xié)商機制、共同分享利益和承擔(dān)聯(lián)盟風(fēng)險。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式□合資（jointventure）：兩家或更多的企業(yè)拿出它們的部分資產(chǎn)共同成立一家獨立的企業(yè)。通常合資企業(yè)成員會平均分配合資企業(yè)的股份。

□產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（equitystrategicalliance）：在這種方式中，成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，并且通過資源和能力聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。

比如：花旗集團和浦發(fā)銀行建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，花旗集團購買浦發(fā)銀行25%的股份，成為中國第一家持股超過20%的中國銀行的外國銀行。普通銀行是中國的第九大銀行，而花旗集團的投資使其成為浦東發(fā)展銀行的主要股東。產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟為花旗銀行進入中國信用卡業(yè)務(wù)市場奠定了良好的基礎(chǔ)。

□非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟（non-equitystrategicalliance）：兩個或兩個以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間的契約關(guān)系，達到他們之間共享獨特資源和能力，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標。這種合作可以在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)等各個環(huán)節(jié)進行。具體包括：許可協(xié)議合同、分銷合同和供應(yīng)契約等。

一般外包都采取非產(chǎn)權(quán)聯(lián)盟的形式。思科牽手阿里巴巴結(jié)全球戰(zhàn)略聯(lián)盟2007年11月1日，思科公司與阿里巴巴集團在北京簽署了全面戰(zhàn)略合作備忘錄。雙方將制定旨在推廣SaaS(軟件即服務(wù))能力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，實現(xiàn)管理軟件網(wǎng)絡(luò)化，為阿里巴巴的2000萬中小企業(yè)客戶提供新的體驗，思科還將幫助阿里巴巴集團拓展其在國際市場的服務(wù)。思科還宣布，將投資1750萬美元認購阿里巴巴在香港證券交易所首次公開募股的股票，成為其八個戰(zhàn)略投資者之一。此次簽約后5天，阿里巴巴就將作為近年來最受歡迎的新股，正式登陸港交所。此次合作備忘錄涉及雙方的中國市場及全球化運營合作、戰(zhàn)略投資和金融合作。雙方將依托電子商務(wù)領(lǐng)域的特點，對中小企業(yè)的通訊、網(wǎng)絡(luò)、軟件服務(wù)平臺進行整合，使得電子商務(wù)更加智能化地服務(wù)于中小企業(yè)用戶。此外，思科還將通過其直售系統(tǒng)幫助阿里巴巴走向海外市場。思科將與阿里巴巴集團旗下阿里軟件公司在軟件服務(wù)平臺方面合作，為阿里巴巴客戶提供依托于軟件在線服務(wù)平臺的webex視頻服務(wù)。這項合作能夠提升中小企業(yè)在阿里巴巴上的工作效率，由阿里軟件進行運營的思科webex服務(wù)也將首次進入中國。思科牽手阿里巴巴結(jié)全球戰(zhàn)略聯(lián)盟通過此次合作，雙方將為全球中小企業(yè)共同建立一個網(wǎng)絡(luò)合作服務(wù)平臺，由思科提供技術(shù)支持，結(jié)合阿里巴巴商人社區(qū)和思科的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺，為阿里巴巴客戶提供一系列的服務(wù)與培訓(xùn)。共同營造電子商務(wù)生態(tài)圈思科中國區(qū)總裁林正剛坦言，“在未來的爭奪中，思科將扮演一個平臺構(gòu)建者的角色。”阿里軟件總裁王濤表示，“阿里軟件與思科的合作將推動SaaS在中國前進的步伐，未來的軟件領(lǐng)域?qū)⑹侨略诰€服務(wù)平臺的模式?！贝舜嗡伎坪桶⒗锇桶偷暮献?，是繼英特爾、微軟之后，又一家重要的IT科技公司向阿里巴巴伸出合作的橄欖枝。此前，微軟和阿里巴巴集團也達成了全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，阿里巴巴成為國內(nèi)首個真正實現(xiàn)企業(yè)管理和電子商務(wù)融合的平臺。業(yè)內(nèi)人士認為，微軟、思科與阿里巴巴的合作是阿里巴巴集團戰(zhàn)略布局的重要一步，預(yù)示了網(wǎng)絡(luò)設(shè)備商、軟件商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商在三大領(lǐng)域的聚合。企業(yè)采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因市場類型原因慢周期（鋼鐵行業(yè)）獲得進入限制市場的渠道在新市場建立特許經(jīng)營保持市場的穩(wěn)定性（例如建立行業(yè)標準）標準周期：（比如運輸—天合聯(lián)盟、寰宇一家、星空聯(lián)盟）爭取市場份額（減少行業(yè)的過剩能力）彼此之間資源互補獲得規(guī)模經(jīng)濟跨越貿(mào)易壁壘應(yīng)對其他競爭者的挑戰(zhàn)為大型投資項目籌集各種資源學(xué)習(xí)新的營運技術(shù)