勞動(dòng)保障網(wǎng)流程

勞動(dòng)保障網(wǎng)的業(yè)務(wù)流程與管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告中社網(wǎng)信息產(chǎn)業(yè)二零零零年八月保密遠(yuǎn)卓創(chuàng)業(yè)咨詢公司01勞動(dòng)保障網(wǎng)建立與運(yùn)行的關(guān)鍵因素目標(biāo)和理念戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程組織管理技術(shù)支持2本階段工程的目的以勞動(dòng)保障網(wǎng)為例，深入分析各垂直子網(wǎng)的運(yùn)作流程和管理流程

提出對(duì)技術(shù)平臺(tái)的要求，以保證網(wǎng)站平穩(wěn)運(yùn)行3本文件的主要內(nèi)容

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程實(shí)施建議4目錄

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程實(shí)施建議5勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位勞動(dòng)保障網(wǎng)組織構(gòu)架6勞動(dòng)保障網(wǎng)是勞動(dòng)網(wǎng)面向勞動(dòng)保障需求的一個(gè)垂直子網(wǎng)勞動(dòng)保障網(wǎng)絡(luò)效勞勞動(dòng)保障網(wǎng)下效勞終端體系品牌經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)與傳統(tǒng)效勞體系〔各地人才中心，職業(yè)教育機(jī)構(gòu)，勞保部門等〕協(xié)作個(gè)人測(cè)評(píng)網(wǎng)絡(luò)效勞招聘網(wǎng)絡(luò)效勞兼職網(wǎng)絡(luò)效勞培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)效勞企業(yè)評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)效勞群眾創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡(luò)效勞效勞于企業(yè)和個(gè)人群體的勞動(dòng)保障需求是與其它資源合作的平臺(tái)和談判的結(jié)點(diǎn)是信息效勞的界面提供人性化、互動(dòng)式的效勞7勞動(dòng)保障網(wǎng)所提供的效勞企業(yè)解決企業(yè)有關(guān)人力資源管理方面的問(wèn)題，充當(dāng)企業(yè)的人力資源參謀解決企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的有關(guān)法律、法規(guī)咨詢、法律保障、合同管理等相關(guān)問(wèn)題，并可充當(dāng)企業(yè)的在線律師解決企業(yè)員工的福利、保障問(wèn)題，為企業(yè)提供“一攬子〞保障效勞個(gè)人提供勞動(dòng)保障方面的信息提供個(gè)人保障卡等個(gè)性化效勞8勞動(dòng)保障網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)對(duì)手效勞優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)傳統(tǒng)人才效勞公司，獵頭公司社保“一攬子〞效勞公司

人力資源招聘中介個(gè)人推薦全盤托管與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)保障問(wèn)題降低交易本錢已形成消費(fèi)習(xí)慣渠道優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)模式成熟有些已有網(wǎng)上信息平臺(tái)效率低網(wǎng)上、網(wǎng)下資源整合能力差每個(gè)公司經(jīng)營(yíng)范圍窄效勞對(duì)象范圍狹窄9勞動(dòng)保障網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)時(shí)機(jī)威脅與勞動(dòng)保障部信息中心有密切的合作關(guān)系，信息資料豐富可樹立一定的權(quán)威性和取得獨(dú)特的資格認(rèn)證中社網(wǎng)門戶優(yōu)勢(shì)尚無(wú)開(kāi)展業(yè)務(wù)所需的資格無(wú)傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源網(wǎng)上勞動(dòng)保障效勞網(wǎng)絡(luò)尚不成熟，國(guó)內(nèi)勞動(dòng)保障效勞質(zhì)量急需加強(qiáng)傳統(tǒng)勞動(dòng)保障行業(yè)鏈的某些局部可以在線化在線的勞動(dòng)保障效勞行業(yè)尚無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法建立行業(yè)進(jìn)入壁壘，利潤(rùn)被迅速攤薄勞動(dòng)保障網(wǎng)應(yīng)采取自建的成長(zhǎng)策略采取網(wǎng)上、網(wǎng)下相結(jié)合的方式，把傳統(tǒng)行業(yè)鏈中可在線的局部業(yè)務(wù)有效整合，以效勞于更大范圍的目標(biāo)客戶群為其它子網(wǎng)建立企業(yè)客戶群根底10勞動(dòng)保障網(wǎng)采取自建的成長(zhǎng)策略的原那么自建原那么優(yōu)勢(shì)原那么競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較有利有足夠的時(shí)間有較為充分的資源子網(wǎng)互補(bǔ)原那么

能夠充分合理地調(diào)動(dòng)勞動(dòng)網(wǎng)的人力、物力、財(cái)力資源創(chuàng)新原那么潛力原那么

有一定的創(chuàng)新性具有不斷創(chuàng)新的能力必須有開(kāi)展?jié)摿?1勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位勞動(dòng)保障網(wǎng)組織構(gòu)架12環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高度不確定性1能迅速對(duì)市場(chǎng)變化做出反響，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整會(huì)變得經(jīng)常2鼓勵(lì)參與，較多分權(quán)3較多的功能更細(xì)分的部門4能很好地整合部門之間的差異公司規(guī)模較小1決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層2管理者可以更多地通過(guò)個(gè)人觀察控制3組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單4管理人員比例較低互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要求專注于核心能力1技術(shù)要求集中在一個(gè)細(xì)分層面2管理要求一定的標(biāo)準(zhǔn)3傾向于向能人分權(quán)4更多的直接的橫向溝通網(wǎng)站戰(zhàn)略要求迅速抓住市場(chǎng)時(shí)機(jī)簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員分權(quán)化以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神采用本錢預(yù)算進(jìn)行控制，盈利不是近期目標(biāo)投資者組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)、文化組織特點(diǎn)網(wǎng)站戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模強(qiáng)調(diào)組織的可變性和靈活性，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)需要管理標(biāo)準(zhǔn)，以利于知識(shí)積累。公司目前面臨的主要問(wèn)題在于提高運(yùn)營(yíng)效率和吸引投資，因此組織要簡(jiǎn)單，易改變，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程整合13CFO董事會(huì)總經(jīng)理市場(chǎng)推廣部銷售部信息推廣部CMO系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)(網(wǎng)管)研發(fā)部CTO人力資源部行政管理部美術(shù)部策劃部勞動(dòng)網(wǎng)醫(yī)療網(wǎng)法律網(wǎng)UI部運(yùn)營(yíng)部COO財(cái)務(wù)部勞動(dòng)保障網(wǎng)個(gè)人測(cè)評(píng)網(wǎng)勞動(dòng)網(wǎng)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖：企業(yè)評(píng)價(jià)網(wǎng)招聘網(wǎng)培訓(xùn)網(wǎng)兼職網(wǎng)群眾創(chuàng)業(yè)網(wǎng)14按照職能式組建勞動(dòng)網(wǎng)CEOCFO網(wǎng)站總監(jiān)運(yùn)營(yíng)部市場(chǎng)推廣部行政副總CTOCMO銷售部信息合作部UI部人力資源部BD工程組行政部財(cái)務(wù)部融資組WEB制作部美工部籌劃部子網(wǎng)頻道主編主編信息合作部從事網(wǎng)站與其他媒體合作，與網(wǎng)站有很強(qiáng)互動(dòng)性，劃到網(wǎng)站減少協(xié)調(diào)溝通本錢研發(fā)部網(wǎng)站建設(shè)，采用外包方式，易控制進(jìn)度CTO負(fù)責(zé)公司未來(lái)技術(shù)開(kāi)展規(guī)劃，技術(shù)、軟件平臺(tái)選擇，技術(shù)外包，尋找外部技術(shù)資源網(wǎng)絡(luò)管理部15職能式設(shè)置變革本錢低，但是將業(yè)務(wù)流程割裂，協(xié)調(diào)本錢高

機(jī)構(gòu)重疊小，重復(fù)工作少相對(duì)于原來(lái)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不大，阻力小公司運(yùn)作涉及所有部門，有助于凝聚在同一個(gè)目標(biāo)之下人員易調(diào)動(dòng)合作部調(diào)到網(wǎng)站，有助于網(wǎng)站建設(shè)，提高與媒體的合作網(wǎng)站與市場(chǎng)銷售部協(xié)調(diào)本錢高各部門業(yè)績(jī)目標(biāo)不易區(qū)分，影響員工對(duì)考核鼓勵(lì)公平性看法市場(chǎng)銷售部既做銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷，又要提升公司品牌，注意力分散新業(yè)務(wù)開(kāi)展成熟后，機(jī)構(gòu)設(shè)置難優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)16按照事業(yè)部式設(shè)計(jì)的勞動(dòng)網(wǎng)結(jié)構(gòu)CEOCFOE-campus事業(yè)部E-book事業(yè)部CTO推廣部工程組網(wǎng)站組市場(chǎng)銷售部財(cái)務(wù)部融資部運(yùn)營(yíng)部市場(chǎng)銷售部UI部WEB制作部美工部籌劃部頻道頻道主編主編網(wǎng)絡(luò)管理部人事行政部技術(shù)規(guī)劃部推廣部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在北京以外各地區(qū)的營(yíng)銷和公司形象推廣技術(shù)規(guī)劃部負(fù)責(zé)公司未來(lái)技術(shù)開(kāi)展規(guī)劃，技術(shù)、軟件平臺(tái)選擇，技術(shù)外包，尋找外部技術(shù)資源人事行政部為各事業(yè)部提供平臺(tái)支持17事業(yè)部式設(shè)置有利于新業(yè)務(wù)方向的開(kāi)展，不利于資源的共享具有良好的孵化器功能,易于在此平臺(tái)上不斷復(fù)制,符合未來(lái)戰(zhàn)略各事業(yè)部目標(biāo)明確,責(zé)、權(quán)、資源清楚,整體運(yùn)作效率高推廣部獨(dú)立可強(qiáng)化營(yíng)銷，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展有利便于各SBU分別融資解決原有的部門間溝通問(wèn)題，減少內(nèi)耗局部機(jī)構(gòu)重疊設(shè)置，有一定的資源浪費(fèi)，提高了運(yùn)營(yíng)本錢打亂了管理層原有的職責(zé)劃分,對(duì)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較大，完成調(diào)整的代價(jià)較高對(duì)原組織中的局部利益者會(huì)有較大沖擊,可能難以實(shí)施子網(wǎng)之間可能會(huì)相互爭(zhēng)奪資源事業(yè)部之間溝通會(huì)發(fā)生問(wèn)題人員設(shè)置難于安排優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)18目錄

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程實(shí)施建議19勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求20勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求21勞動(dòng)保障網(wǎng)提供效勞的業(yè)務(wù)模式人力資源管理會(huì)員注冊(cè)與身份確認(rèn)企業(yè)信息錄入勞動(dòng)保障網(wǎng)功能建立企業(yè)人才庫(kù)建立人力資源管理系統(tǒng)其它福利保障效勞在線收費(fèi)在線人力資源管理企業(yè)信息庫(kù)企業(yè)人才庫(kù)人力資源管理軟件認(rèn)證信息庫(kù)檔案關(guān)系庫(kù)各地效勞網(wǎng)點(diǎn)傳統(tǒng)效勞網(wǎng)絡(luò)效勞勞動(dòng)保障網(wǎng)上平臺(tái)離線收費(fèi)五保合一效勞企業(yè)支付系統(tǒng)員工福利保障相關(guān)機(jī)構(gòu)客戶個(gè)人22勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求23勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求24數(shù)據(jù)管理流程收集網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫(kù)信息收集網(wǎng)下數(shù)據(jù)庫(kù)信息采集分析

存儲(chǔ)分類存儲(chǔ)使用整理確定信息的有效性和完整性將信息按時(shí)間、數(shù)據(jù)類型、地點(diǎn)等因素進(jìn)行分類信息存儲(chǔ)的位置存儲(chǔ)的可靠性分析調(diào)用數(shù)據(jù)庫(kù)信息數(shù)據(jù)信息的傳送數(shù)據(jù)信息接受的反響根據(jù)信息的使用反響、調(diào)整信息數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步完善數(shù)據(jù)信息間鏈接關(guān)系25勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求26內(nèi)部鏈接流程文件命名規(guī)那么針對(duì)不同層次的頁(yè)面確定文件名所包含的含義層狀頁(yè)面鏈接結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)網(wǎng)站導(dǎo)航系統(tǒng)設(shè)計(jì)各頁(yè)面的鏈接鏈接的檢驗(yàn)將網(wǎng)站效勞頁(yè)面分成幾個(gè)層次確定上層與下層的鏈接關(guān)系確定網(wǎng)站的主要功能頁(yè)面設(shè)計(jì)網(wǎng)站的內(nèi)部搜索、標(biāo)題導(dǎo)航系統(tǒng)具體頁(yè)面的鏈接設(shè)計(jì)通過(guò)人工、軟件檢驗(yàn)鏈接的準(zhǔn)確性、有效性27外部鏈接流程外部鏈接鏈接信息分類鏈接信息分類數(shù)據(jù)庫(kù)具體頁(yè)面的外部鏈接建立外部鏈接考核體系具體鏈接對(duì)象評(píng)審選擇優(yōu)秀外部鏈接重新建立鏈接鏈接列表外部鏈接信息數(shù)據(jù)庫(kù)再鏈接考核整理鏈接信息收集28勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔1〕

網(wǎng)站功能網(wǎng)站邏輯結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)管理流程鏈接流程技術(shù)實(shí)施要求29技術(shù)實(shí)施要求系統(tǒng)的穩(wěn)定性：優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)軟件良好的網(wǎng)絡(luò)與系統(tǒng)管理持續(xù)的檢驗(yàn)維護(hù)系統(tǒng)的適用性優(yōu)秀的用戶經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)不斷的設(shè)計(jì)改進(jìn)系統(tǒng)的平安性：信息的保密性信息的完整性信息的有效性信息的合法性可認(rèn)證性系統(tǒng)的可擴(kuò)展性平安的技術(shù)文檔模塊化的功能設(shè)計(jì)30勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程31勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程32工程管理是改善公司部門溝通、提高運(yùn)行效率的有效手段以零基預(yù)算制為手段的靈活的工程管理更高的工作效率更有效的資源利用解決公司的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不同部門溝通困難，不易協(xié)調(diào)責(zé)、權(quán)不清，目標(biāo)不明總體方案不明確，進(jìn)度不易控制，所需資源不能準(zhǔn)確估計(jì)實(shí)現(xiàn)保持設(shè)立部門協(xié)調(diào)員作為一種補(bǔ)充和過(guò)渡手段解決公司固有行政手段解決33工程管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經(jīng)理開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員測(cè)試員組長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員程序經(jīng)理開(kāi)發(fā)經(jīng)理開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員測(cè)試經(jīng)理測(cè)試員組長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員程序經(jīng)理開(kāi)發(fā)組組長(zhǎng)開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員開(kāi)發(fā)員測(cè)試員組長(zhǎng)測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員測(cè)試員產(chǎn)品籌劃人員產(chǎn)品單位經(jīng)理效果激發(fā)創(chuàng)造性提高工作效率創(chuàng)造滿意的工作氣氛沒(méi)有形成官僚作風(fēng)人員流動(dòng)性減少

用戶培訓(xùn)人員客戶支持專家在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開(kāi)發(fā)員和測(cè)試員以“特性小組〞形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓(xùn)專家作為產(chǎn)品小組的成員進(jìn)行工作。客戶支持人員與單個(gè)產(chǎn)品單位密切合作職能經(jīng)理們?cè)谔匦孕〗M里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報(bào)情況。產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級(jí)職能經(jīng)理作出主要技術(shù)決策，在單位預(yù)算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定工程進(jìn)度表、產(chǎn)品階段性目標(biāo)和產(chǎn)品上市的決策由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓(xùn)新雇員34工程管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動(dòng)公司快速成長(zhǎng)工程管理將權(quán)力下放到第一線，責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，提高效率可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓(xùn)，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)對(duì)工程成員形成有效鼓勵(lì)，提高其主動(dòng)性以工程完成為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程為中心使組織在工程組內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率工程責(zé)、權(quán)、利明確，實(shí)現(xiàn)自我管理35工程管理成功運(yùn)作需要硬體和軟體支撐硬件支撐軟件支撐建立相應(yīng)機(jī)制工程運(yùn)作機(jī)制預(yù)算機(jī)制考核鼓勵(lì)機(jī)制工程矛盾協(xié)調(diào)機(jī)制公司由協(xié)同工作的企業(yè)文化和氣氛參與人員具備團(tuán)隊(duì)精神個(gè)人素質(zhì)高具有領(lǐng)導(dǎo)才能和權(quán)威的工程經(jīng)理公司價(jià)值觀培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成功工程運(yùn)作36涉及多部門的工程管理流程工程建議評(píng)估立項(xiàng)方案、預(yù)算審批工程組成立工程實(shí)施結(jié)束工程以書面建議形式上報(bào)COO，由其審查后提交總裁辦公會(huì)或部門臨時(shí)協(xié)調(diào)會(huì)總裁辦公會(huì)〔或部門協(xié)調(diào)會(huì)〕對(duì)工程建議進(jìn)行討論評(píng)估，確定工程目標(biāo)，批準(zhǔn)立項(xiàng)，任命工程經(jīng)理和工程審核人〔詳見(jiàn)工程立項(xiàng)程序〕工程經(jīng)理提交工程進(jìn)度方案和預(yù)算、工程組所需人員及資源的報(bào)告〔大工程可成立工程準(zhǔn)備組〕由工程審核人審核，由工程批準(zhǔn)人批準(zhǔn)工程經(jīng)理組合工程組的人員及各項(xiàng)資源，并將工程進(jìn)度方案和預(yù)算細(xì)化到工程組每個(gè)成員工程經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工程實(shí)施，工程組成員每周填寫工作報(bào)告交工程經(jīng)理審核，方案、預(yù)算的執(zhí)行情況交財(cái)務(wù)部審核。工程經(jīng)理在實(shí)施中每周向工程審核人匯報(bào)工程進(jìn)展情況，當(dāng)工程無(wú)法按方案進(jìn)行或工程預(yù)算需要調(diào)整時(shí)，工程經(jīng)理可向工程審核人申報(bào)變更工程方案或預(yù)算?！苍斠?jiàn)工程方案、預(yù)算審批和變更審批程序〕工程完成后，工程組即可解散，工程經(jīng)理提交工程實(shí)施總結(jié)報(bào)告，并將結(jié)果納入“KM〞管理體系。工程經(jīng)理還要對(duì)組員進(jìn)行考核，考核結(jié)果匯總到各部門，作為員工考核的一局部。特殊情況下需終止工程時(shí)由總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)37部門內(nèi)工程管理流程工程建議批準(zhǔn)立項(xiàng)工程組成立工程實(shí)施結(jié)束工程以書面建議形式上報(bào)部門經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)審查經(jīng)審查后的建議提交主管副總裁批準(zhǔn),并任命工程經(jīng)理，確定工程目標(biāo)工程經(jīng)理確定英目組所需人員及資源，提勻進(jìn)度方案和預(yù)算，由部門經(jīng)理審核，主管副總裁批準(zhǔn)工程經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)工程實(shí)施，實(shí)施中每周〔或更短〕向部門經(jīng)理匯報(bào)工程進(jìn)度情況，當(dāng)工程方案和預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，工程經(jīng)理可向部門經(jīng)理申報(bào)變更工程方案或預(yù)算?！苍斠?jiàn)工程方案、預(yù)算審批和變更審批程序〕工程完成后，工程組即可解散，工程經(jīng)理提交工程實(shí)施總結(jié)報(bào)告，并將結(jié)果納入“KM〞管理體系。工程經(jīng)理還要對(duì)組員進(jìn)行考核，考核結(jié)果匯總到部門考核。特殊情況下需終止工程時(shí)由主管副總裁批準(zhǔn)38勞動(dòng)保障網(wǎng)工程運(yùn)作流程組建工程工程方案預(yù)算審批工程實(shí)施及監(jiān)督工程考核鼓勵(lì)立項(xiàng)現(xiàn)實(shí)總裁辦公會(huì)決定上E-campus工程，任命陳曦為工程經(jīng)理工程經(jīng)理從下至上制定工程進(jìn)度方案、預(yù)算和人及物的使用方案提交方案、預(yù)算鼓勵(lì)體系，審核批準(zhǔn)立項(xiàng)前缺乏具體目標(biāo)和詳細(xì)內(nèi)容，需求不明確，導(dǎo)致工程運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)并行現(xiàn)象工程工作方案書不需要太細(xì)，突出可靠和關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)要考慮不可控因素，預(yù)算要細(xì)化審核會(huì)：討論聚焦于關(guān)系整個(gè)工程的重大問(wèn)題，具體操作可提建議，決定權(quán)在工程經(jīng)理點(diǎn)評(píng)工程協(xié)調(diào)會(huì)由工程經(jīng)理、工程組長(zhǎng)和工程審核人參加時(shí)間17/327/320/3-12/413/4-15/418/3-26/3工程審核人通過(guò)對(duì)工程經(jīng)理的監(jiān)控保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而對(duì)工程成員不發(fā)號(hào)施令39采用零基預(yù)算的控制手段改變公司整體工程無(wú)序，運(yùn)行效果與所用資源不相稱的現(xiàn)狀確定工程實(shí)施各階段的指標(biāo)階段績(jī)效評(píng)估

零基預(yù)算的控制手段階段劃分應(yīng)根據(jù)工程的時(shí)間及階段性要求通過(guò)方案與實(shí)際進(jìn)度的比照及預(yù)算使用情況評(píng)估本階段工作績(jī)效到達(dá)本階段的績(jī)效指標(biāo)才撥給下一階段的預(yù)算工程推進(jìn)不力而預(yù)算卻不受影響，這樣的問(wèn)題必須用零基預(yù)算的嚴(yán)格控制來(lái)解決40工程經(jīng)理的職責(zé)工程經(jīng)理的技能方案控制組織領(lǐng)導(dǎo)能力：充滿自信，采取參與和參謀式的領(lǐng)導(dǎo)方式，懂得有效鼓勵(lì)人際交往能力：與團(tuán)隊(duì)或成員建立良好的關(guān)系溝通技巧：善于傾聽(tīng)，有效溝通處理壓力的能力：保持冷靜及幽默感解決問(wèn)題的能力：把握問(wèn)題實(shí)質(zhì)及洞察全局管理時(shí)間的能力：自我約束及分清主次高度明確工程目標(biāo)，并與工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)。為進(jìn)行工作獲取所需資源，分配職責(zé)，營(yíng)建良好的工作環(huán)境。進(jìn)行有效工程信息收集，根據(jù)實(shí)際工作進(jìn)程加以分析和調(diào)整。選拔培養(yǎng)一批合格的工程經(jīng)理是成功的關(guān)鍵公司合格工程經(jīng)理的缺乏對(duì)工程管理的實(shí)施造成嚴(yán)重制約41勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程42創(chuàng)新流程業(yè)務(wù)管理不便思路

存儲(chǔ)創(chuàng)新方法創(chuàng)意產(chǎn)品特征實(shí)用性驗(yàn)證獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制43勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程44營(yíng)銷流程市場(chǎng)分類營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷工具營(yíng)銷宣傳我牌忠誠(chéng)使用者維持使用習(xí)慣增加購(gòu)置量重點(diǎn)的潛在使用者試用增加購(gòu)置量建立忠誠(chéng)度游離群獲取擴(kuò)大使用者多規(guī)格的產(chǎn)品差異服務(wù)最低限價(jià)促銷宣傳公共關(guān)系用戶調(diào)查定期安全使用常識(shí)介紹地方政府關(guān)系45傳統(tǒng)勞動(dòng)保障效勞的行業(yè)鏈－以中智公司為例

社會(huì)保險(xiǎn)五保保險(xiǎn)及保險(xiǎn)索賠

各種福利檔案保管福利津貼文化生活及其他福利相關(guān)機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)勞保效勞行業(yè)企業(yè)客戶溝通渠道不可e化傳統(tǒng)勞保行業(yè)向客戶提供的效勞內(nèi)容：溝通渠道可e化溝通困難交費(fèi)資格認(rèn)證索賠其它效勞其他效勞人事效勞培訓(xùn)效勞人力資源效勞傳統(tǒng)勞保行業(yè)與相關(guān)機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行的主要活動(dòng)：客戶很難直接從相關(guān)機(jī)構(gòu)獲得所需的效勞：需求很大溝通不暢希望有專門機(jī)構(gòu)完全代理勞保效勞46勞動(dòng)保障網(wǎng)的效勞價(jià)值鏈提交公司需求介紹公司背景建立人才庫(kù)

提交企業(yè)需求對(duì)公司背景分析解決公司問(wèn)題獲得收入On-line免費(fèi)On-line收費(fèi)Off-line公司人力資源管理系統(tǒng)法律咨詢保障在線支付在線收入廣告費(fèi)各種相關(guān)社會(huì)資源的整合公司需求確定支付系統(tǒng)注冊(cè)需求發(fā)布網(wǎng)下效勞

47勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程48客戶效勞流程客戶網(wǎng)上、電話詢問(wèn)問(wèn)題處理追蹤事件記錄表向有關(guān)部門反映圓滿解決每日例行記錄表將結(jié)果回復(fù)顧客形成改善提議每日例行記錄表擬定改善計(jì)劃實(shí)施改善計(jì)劃制作改善范例可以立刻解答不能立刻解答將處理結(jié)果列入教育訓(xùn)練教材案例研究

歸檔將結(jié)果載入追蹤事項(xiàng)記錄結(jié)束追蹤49勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程〔2〕工程管理流程創(chuàng)新流程營(yíng)銷流程客戶效勞流程質(zhì)量控制流程50目錄

勞動(dòng)保障網(wǎng)戰(zhàn)略定位及組織構(gòu)架勞動(dòng)保障網(wǎng)業(yè)務(wù)流程勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程實(shí)施建議51

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程52

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程53

勞動(dòng)保障網(wǎng)招聘流程54

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程55

勞動(dòng)保障網(wǎng)培訓(xùn)流程56

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程57員工鼓勵(lì)制度:58

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程59KPI考評(píng)體系主要規(guī)定1·公司建立以KPI為主的評(píng)估體系，確定每個(gè)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；2·考核每月進(jìn)行一次，對(duì)照指標(biāo)與工作業(yè)績(jī)給予評(píng)分，并在全公司依照分?jǐn)?shù)排序；3·考核成績(jī)與員工工資、獎(jiǎng)金及ESOP掛鉤；成為員工晉升、加薪和培訓(xùn)的重要依據(jù)；4·考核標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)公開(kāi)，可根據(jù)公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向適時(shí)調(diào)整；考核結(jié)果與員工見(jiàn)面，直接主管與員工進(jìn)行考核面談，以利于員工績(jī)效改進(jìn)和職業(yè)開(kāi)展。5.每月1—5日為考評(píng)總結(jié)期，完成考評(píng)工作。60為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，易得方舟將建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況

分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)

匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平。61KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與鼓勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工鼓勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理參謀

公司高層、人力資源部鼓勵(lì)溝通考核過(guò)程 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程

公司各級(jí)人員及人力資源部

依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度62KPI的制定方式每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成方案、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級(jí)的根底上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級(jí)干部

副總級(jí)干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況例63每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作方案溝通方案工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分并寫出分析結(jié)果由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取該員工的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與方案開(kāi)展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成方案KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行，實(shí)施鼓勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門64KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)到達(dá)目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間65填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)

權(quán)重

資料來(lái)源KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分

得分

目標(biāo)值

實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬(wàn)32萬(wàn)4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬(wàn)100萬(wàn)4.660.1E-campus1萬(wàn)1.2萬(wàn)5.000.2用戶數(shù)首頁(yè)訪問(wèn)量15萬(wàn)15萬(wàn)3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部66由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通程序：CMO匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的時(shí)機(jī)CEOCMO約半小時(shí)67CEO主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的根底上，對(duì)各部門本月的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作方案參加者： 總裁與副總裁主持者： CEO會(huì)議時(shí)間：2-3小時(shí)總裁會(huì)議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為根底，對(duì)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作方案68制定方案后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下季度工作方案交流溝通程序：直接上級(jí)向員工介紹下月工作方案答復(fù)員工可能提出的問(wèn)題雙方就下月方案及實(shí)現(xiàn)方法達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：下達(dá)下月工作方案進(jìn)行必要的溝通直接上級(jí)下級(jí)約半小時(shí)69KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)方案及各部門、的方案、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售收入：30萬(wàn)目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：32萬(wàn)實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分70遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算71KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查戶用下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門：滿意度綜合評(píng)價(jià)72公司KPI薪資結(jié)構(gòu)73員工薪金與季度獎(jiǎng)確定季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:季度獎(jiǎng)=工資╳季度獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評(píng)分季度獎(jiǎng)系數(shù)全公司統(tǒng)一定為30%每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=根本工資+崗位工資+浮開(kāi)工資*KPI考核系數(shù)注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計(jì)算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方74針對(duì)性極強(qiáng)的員工培訓(xùn)制度KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用根據(jù)員工的KPI考核結(jié)果公司將采用不同培訓(xùn)方式以促進(jìn)員工的全面開(kāi)展:1.針對(duì)不同崗位的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，如：銷售、研發(fā)等。旨在提高員工專業(yè)業(yè)務(wù)技能，從而促進(jìn)公司業(yè)務(wù)開(kāi)展。定期進(jìn)行，每次1-2小時(shí)；內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)相結(jié)合；范圍：全體中層管理人員2.管理培訓(xùn)：針對(duì)基層和中層管理人員管理理論和技能的培訓(xùn)，旨在提高管理人員的綜合管理水平，從而推進(jìn)公司的整體管理水平的提高；2周一次，每次1-2小時(shí)；內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)相結(jié)合；范圍：全體中層管理人員3.職業(yè)管理培訓(xùn)：針對(duì)公司未來(lái)的后備管理人才，根據(jù)公司的開(kāi)展需要和后備人選的個(gè)人特點(diǎn)，量身定制管理和專業(yè)培訓(xùn)。外訓(xùn)為主，定期培訓(xùn)，特定人選；4.獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)；針對(duì)業(yè)務(wù)優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)外訓(xùn)為主，3-5天，費(fèi)用為1500-2000元。內(nèi)容雙方協(xié)商，滿足員工和公司雙方需求，可累積〔一年之內(nèi)〕。5.拓展訓(xùn)練：針對(duì)公司急速開(kāi)展，新員工不斷增加，為促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)及增強(qiáng)溝通的能力，公司將不定期開(kāi)展拓展訓(xùn)練，全員參加。75

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程76勞動(dòng)網(wǎng)財(cái)務(wù)管理體系財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度構(gòu)成了財(cái)務(wù)管理體系的根底，本錢控制等活動(dòng)在此根底上完成，而實(shí)行以工程管理為根底的本錢核算體系與控制體系那么是勞動(dòng)網(wǎng)下一步工作的重點(diǎn)財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)制度財(cái)務(wù)制度有效的成本控制財(cái)務(wù)管理體系77會(huì)計(jì)崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)收入、費(fèi)用、稅金、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等明細(xì)賬及總賬的登記工作負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)報(bào)表及納稅申報(bào)負(fù)責(zé)日常費(fèi)用報(bào)銷負(fù)責(zé)帳實(shí)清查工作負(fù)責(zé)公司各部門和內(nèi)外部工程的本錢核算工作，為相關(guān)部門和人員提供工程本錢

核算根底信息負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)印鑒的保管工作部門交付的其它工作出納崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)銀行存款、現(xiàn)金日記帳的登記與對(duì)帳工作負(fù)責(zé)支票的保管工作編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表審核現(xiàn)金收付憑證部門交付的其它工作財(cái)務(wù)部部門崗位職責(zé)78財(cái)務(wù)部門建設(shè)電算化PC機(jī)一臺(tái)財(cái)務(wù)軟件原那么：簡(jiǎn)單、易學(xué)模塊：帳務(wù)系統(tǒng)報(bào)表系統(tǒng)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)工資管理系統(tǒng)建議軟件：用友金蝶打印機(jī)人員專業(yè)資格培訓(xùn)財(cái)務(wù)軟件培訓(xùn)其它培訓(xùn)79財(cái)務(wù)制度系統(tǒng)

日常費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)票管理制度費(fèi)用審批報(bào)銷制度借款制度物資申請(qǐng)、購(gòu)買及

跟蹤管理制度預(yù)算制度財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)制度

按費(fèi)用類別及實(shí)際狀

況制定不同標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)費(fèi)用類別和實(shí)際

狀況制定審批權(quán)限及

額度根據(jù)不同級(jí)別員工制

訂借款額度及清帳時(shí)限制訂物資申請(qǐng)審批權(quán)

限，將公司資源分類

管理自下而上制定計(jì)劃，

按期滾動(dòng)執(zhí)行實(shí)施方法

維持日常運(yùn)作帳務(wù)符合財(cái)稅制度維持日常運(yùn)作節(jié)約有限資源，保持

公司資源的完整性確保費(fèi)用發(fā)生在可控

范圍內(nèi)目的80各部門有關(guān)財(cái)務(wù)方面的責(zé)權(quán)制訂公司年度及近期目標(biāo)方案確定公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系及機(jī)構(gòu)設(shè)置對(duì)公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)決策有決策權(quán)CEO

制訂本部門業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算配合財(cái)務(wù)部門落實(shí)財(cái)務(wù)計(jì)劃對(duì)所轄資產(chǎn)嚴(yán)格管理財(cái)務(wù)制度賦予的權(quán)力CXO/DH

公司固定資產(chǎn)的采購(gòu)、保管和盤存登記固定資產(chǎn)臺(tái)帳行政部部門責(zé)權(quán)81費(fèi)用制度標(biāo)準(zhǔn)〔例表〕費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部門制訂，

總裁辦公會(huì)批準(zhǔn)發(fā)布，財(cái)務(wù)

部門監(jiān)督執(zhí)行各級(jí)人員費(fèi)用均應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)

行，超出局部自負(fù)。特殊情

況超出標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)事先請(qǐng)示

CEO，事后由CEO簽字批準(zhǔn)費(fèi)用節(jié)約局部可按一定比例

獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)事人，但在節(jié)省費(fèi)用

時(shí)必須不影響工作的正常進(jìn)

行，不破壞公司形象說(shuō)明82報(bào)銷制度流程〔例表〕報(bào)銷需提供正式發(fā)票，否那么需CEO簽字批準(zhǔn)費(fèi)用報(bào)銷按部門列支核算，CEO和財(cái)務(wù)部門有權(quán)審核，并要求有關(guān)人員做出合理解釋與報(bào)銷內(nèi)容有關(guān)

的協(xié)議、合同的復(fù)印件要在報(bào)銷時(shí)同時(shí)提交財(cái)務(wù)部說(shuō)明說(shuō)明：■——申請(qǐng)▲——審核●——復(fù)核★——審批

數(shù)字①、②、③……表示流程順序83備用金制度標(biāo)準(zhǔn)〔例表〕備用金用于部門零星開(kāi)支〔如員工

加班誤餐、招待費(fèi)、低值易耗品的

購(gòu)置等〕，備用金標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部門

制訂備用金采用定額管理，由相關(guān)人員

領(lǐng)用、保管，備用金開(kāi)之后憑發(fā)票

按照正常報(bào)銷程序報(bào)銷，補(bǔ)足規(guī)定

金額說(shuō)明84董事會(huì)討論、制訂公司年度目標(biāo)總經(jīng)理會(huì)議討論分階段、分部門的工作目標(biāo)，制訂業(yè)務(wù)方案各級(jí)主管提交本部門季度收支預(yù)算報(bào)告財(cái)務(wù)部匯總各部門預(yù)算財(cái)務(wù)部提交公司年度預(yù)算草案董事會(huì)審議年度預(yù)算草案財(cái)務(wù)部主持召開(kāi)預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議，討論、調(diào)整預(yù)算草案董事會(huì)審議、確定、下達(dá)公司年度預(yù)算方案各部門按季提交月度收支預(yù)算財(cái)務(wù)部按月監(jiān)督預(yù)算方案的執(zhí)行財(cái)務(wù)部每月提交預(yù)算方案執(zhí)行分析報(bào)告預(yù)算需要調(diào)整時(shí)，由財(cái)務(wù)部門做出草案，提交董事會(huì)審議

預(yù)算工作流程85為了有效實(shí)行預(yù)算管理，董事會(huì)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的領(lǐng)導(dǎo)與控制，同時(shí)明確財(cái)務(wù)部門在預(yù)算工作中的中心地位目的：突出預(yù)算管理地位，強(qiáng)化預(yù)

算管理觀念強(qiáng)化整個(gè)高層的財(cái)務(wù)意識(shí)明確預(yù)算管理負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對(duì)股東和董事會(huì)

負(fù)責(zé)的意識(shí)加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)控

與協(xié)調(diào)建議：董事會(huì)應(yīng)直接參與制

訂并審批預(yù)算董事會(huì)應(yīng)聘用有財(cái)務(wù)

經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)的外

部董事董事會(huì)常年聘用專業(yè)

審計(jì)公司和參謀公司86預(yù)算制度例表預(yù)算管理流程：87會(huì)計(jì)制度是公司財(cái)務(wù)管理體系的根底之一內(nèi)容適用會(huì)計(jì)制度科目設(shè)置科目使用會(huì)計(jì)說(shuō)明根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)，選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)制度88如何進(jìn)行本錢控制對(duì)公司可能發(fā)生的所有本錢費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)分析，區(qū)分可控本錢與不可控本錢，確定本錢控制的對(duì)象根據(jù)控制對(duì)象的不同特點(diǎn)選擇控制方法，確定彈性區(qū)間定期做實(shí)際運(yùn)營(yíng)的本錢狀況分析，適時(shí)調(diào)整控制策略89有效的本錢控制建立在完善的財(cái)務(wù)管理體系根底之上費(fèi)用分解特點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)本錢措施制度化90目標(biāo)：解決勞動(dòng)網(wǎng)的本錢控制問(wèn)題大多數(shù)公司解決本錢控制問(wèn)題的阻力主要來(lái)自公司高層，因此，高層在本錢控制問(wèn)題上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)至關(guān)重要。解決本錢控制問(wèn)題，應(yīng)綜合運(yùn)用以下幾種手段預(yù)算控制申請(qǐng)/審批日?？刂婆c本錢控制相關(guān)的鼓勵(lì)手段為了有效運(yùn)用這些手段，必須建立完整、有力的財(cái)務(wù)部門建立嚴(yán)密、有效的財(cái)務(wù)制度建立正式的預(yù)算機(jī)制完善正式、非正式的獎(jiǎng)懲機(jī)制91公司資本運(yùn)作的分析公司股權(quán)/期權(quán)方案設(shè)計(jì)建立、維護(hù)合作者/投資者關(guān)系價(jià)值評(píng)估債務(wù)管理交易方案設(shè)計(jì)商業(yè)計(jì)劃書（財(cái)務(wù)分析）融資方案設(shè)計(jì)92

勞動(dòng)保障網(wǎng)管理流程招聘流程培訓(xùn)流程鼓勵(lì)流程考核流程財(cái)務(wù)控制流程特許經(jīng)營(yíng)流程93勞動(dòng)保障網(wǎng)特許經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作模式總部受許人勞動(dòng)網(wǎng)品牌和客源效勞和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的使用權(quán)戰(zhàn)略關(guān)系信用/承諾共享數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和質(zhì)量控制首期特許費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)及其它效勞費(fèi)收入分成受許人受許人94勞動(dòng)保障網(wǎng)的實(shí)施框架地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)省會(huì)城市1050100主要大城市北京地區(qū)網(wǎng)上平臺(tái)發(fā)布提供免費(fèi)的信息效勞進(jìn)行市場(chǎng)反響信息收集尋找合作伙伴尋找企業(yè)客戶提供企業(yè)勞動(dòng)保障“一攬子〞效勞提供企業(yè)人力資源管理效勞準(zhǔn)備特許經(jīng)營(yíng)通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)迅速擴(kuò)張進(jìn)一步增加效勞內(nèi)容2000.102001.32001年底95勞動(dòng)網(wǎng)建立特許經(jīng)營(yíng)的步驟1--試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)2--特許權(quán)組合開(kāi)發(fā)5--選擇受許人3--操作手冊(cè)的制定4--營(yíng)銷特許權(quán)的確定在建立特許經(jīng)營(yíng)制度前，進(jìn)行的市場(chǎng)嘗試，以確定真正的市場(chǎng)需求狀況將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所涉及的各方面因素組合為特許組合，反映特許人的全部經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和資源優(yōu)勢(shì)選擇受許人的技能必須從經(jīng)驗(yàn)中開(kāi)展而來(lái)包含以書面形式提供的經(jīng)營(yíng)特許業(yè)務(wù)的詳細(xì)方法，日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需的各個(gè)細(xì)節(jié)方面的指導(dǎo)資料用以展示特許人想法正確與成功的最好方法就是營(yíng)銷96勞動(dòng)網(wǎng)建立特許經(jīng)營(yíng)的第一步－試點(diǎn)經(jīng)營(yíng)檢驗(yàn)和開(kāi)展特許制度的生命力，促使消費(fèi)者從內(nèi)心里接受它確定可能出現(xiàn)問(wèn)題的領(lǐng)域，以便勞動(dòng)網(wǎng)找到相應(yīng)的解決方法，如：市場(chǎng)營(yíng)銷；產(chǎn)品和效勞的可得到性和可接受性；營(yíng)銷、促銷及商品化的方法；地方法律、法規(guī)；防火和建筑方面的法律法規(guī)；工作中的健康和平安需要；員工和員工培訓(xùn)的需要；稅收，包括增值稅等使勞動(dòng)網(wǎng)能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)效勞終端網(wǎng)點(diǎn)的店內(nèi)外裝修的最正確方法可獲得實(shí)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和不同類型地點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)潛量方面的認(rèn)識(shí)。包括：最正確營(yíng)業(yè)時(shí)間、各崗位所需人員、日常費(fèi)用的支