第七章施工項目成本管理

第七章施工項目成本管理本章主要問題了解施工項目成本的概念及構(gòu)成；了解施工項目成本計劃的概念及編制；掌握施工項目成本控制的方法及控制措施；熟悉施工項目成本分析的方法。目錄施工項目成本管理概述7.1施工項目成本計劃7.27.1施工項目成本控制與成本分析7.37.1施工項目成本管理概述一、施工成本管理的概念就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。從投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止。二、施工項目成本的劃分按成本發(fā)生的時間劃分預(yù)算成本－－反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平。合同價－－在雙方簽訂的合同文件中確認(rèn)，作為工程結(jié)算的依據(jù)。計劃成本－－施工中采用技術(shù)組織措施和實現(xiàn)降低成本計劃要求所確定的工程成本，反映施工企業(yè)成本水平。實際成本－－施工項目在報告期內(nèi)實際發(fā)生的各項費(fèi)用的總和，反映施工企業(yè)成本水平。施工成本管理的六大任務(wù)成本預(yù)測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核——實質(zhì)是施工前的成本估算——成本決策與計劃的依據(jù)——建立成本管理責(zé)任制，開展成本控制和成本核算的基礎(chǔ)——是降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)——所提供成本信息是其他五個環(huán)節(jié)的依據(jù)——利用成本核算資料，與計劃成本、預(yù)算成本、類似項目實際成本進(jìn)行比較——外部因素（市場）和內(nèi)部因素（企業(yè)管理），后者是重點——將實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進(jìn)行對比和考核7.2施工項目成本計劃一、施工成本計劃的類型根據(jù)施工項目所處的階段不同，可分為竟?fàn)幮猿杀居媱澲笇?dǎo)性成本計劃實施性成本計劃二、施工成本計劃的編制依據(jù)合同報價書、施工預(yù)算；施工組織設(shè)計或施工方案；人、料、機(jī)市場價格；公司頒布的材料指導(dǎo)價格、公司內(nèi)部機(jī)械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格；（內(nèi)部價格）周轉(zhuǎn)設(shè)備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標(biāo)準(zhǔn)；已簽訂的工程合同、分包合同（或估價書）；結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同；有關(guān)財務(wù)成本核算制度和財務(wù)歷史資料；其他相關(guān)資料。三、施工成本計劃的編制方式按施工成本組成編制按項目組成編制施工成本計劃按工程進(jìn)度編制施工成本計劃

按工程進(jìn)度編制施工成本計劃編制按時間進(jìn)度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進(jìn)度的網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)一步擴(kuò)充而得。即在建立網(wǎng)絡(luò)圖時，一方面確定完成各項工作所需花費(fèi)的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。1253467848000260006900045009250005100001015000770001400037500以上三種編制施工成本計劃方法并不是相互獨立的。在實踐中，往往是將這幾種方法結(jié)合起來使用，從而達(dá)到揚(yáng)長避短的效果。施工項目成本計劃工作是一項非常重要的工作，不應(yīng)僅把它看作是幾張表格的編制，更重要的是項目成本管理的決策過程，是項目管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。項目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。同時，通過成本計劃將目標(biāo)成本層層分解，落實到施工過程的每個環(huán)節(jié)，以調(diào)動職工的積極性，有效地進(jìn)行成本控制。

7.3施工項目成本控制與成本分析一、成本控制的內(nèi)容和對象二、施工項目成本控制原則三、施工成本控制的依據(jù)工程承包合同施工成本計劃進(jìn)度報告工程變更四、施工成本控制的步驟在確定了項目施工成本計劃之后，必須定期地進(jìn)行施工成本計劃值與實際值的比較，當(dāng)實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生偏差的原因，采取適當(dāng)?shù)募m紛措施，以確保施工成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。其步驟如下:五、施工成本控制的方法（一）施工成本的過程控制方法1.投標(biāo)階段工程成本控制2.施工準(zhǔn)備階段工程成本控制3.施工過程中的工程成本控制4.結(jié)算階段的工程成本控制1、投標(biāo)階段工程成本控制投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的源頭，是開源階段.在該階段成本控制工作是編制競爭力強(qiáng)的投標(biāo)報價，通過對工程項目事前的目標(biāo)成本預(yù)測控制,確定工程項目的成本期望值,考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫞_定投標(biāo)報價。2、施工準(zhǔn)備階段工程成本控制工程中標(biāo)后，在施工準(zhǔn)備階段必須做好以下工作：（1）施工組織設(shè)計工作；施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標(biāo)與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程施工的順利進(jìn)行。編制施工組織設(shè)計時，充分考慮施工產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性，合理均衡性的相互關(guān)系，使建設(shè)工程能夠最經(jīng)濟(jì)地得以實施，從而避免重復(fù)施工、突擊施工。（2）目標(biāo)責(zé)任成本分解工作；項目責(zé)任成本管理,是指施工企業(yè)根據(jù)承接項目的項目內(nèi)容、預(yù)算定額、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算價格編制責(zé)任成本預(yù)算,然后以委托經(jīng)營責(zé)任書的形式委托給項目經(jīng)理加以實施,節(jié)獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責(zé)任成本的控制效果緊密聯(lián)系起來,以此調(diào)動各組織、各部門降低成本的積極性。3、施工過程中的工程成本控制施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定成本目標(biāo)并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費(fèi)用進(jìn)行有效控制。（1）人工費(fèi)的控制人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當(dāng)然人工費(fèi)用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機(jī)械化程度不同而有所不同。據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達(dá)到15%左右，個別項目甚至達(dá)到了25%。實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。（2）材料費(fèi)的控制在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其它成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用，在材料采購環(huán)節(jié)堅持嚴(yán)格的計劃、審批制度，嚴(yán)格的招標(biāo)制度，并保證采購的及時性，同時合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。如果進(jìn)場太早，就會早付款給材料商，不但增加了資金壓力，還可能增加二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。所以應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工進(jìn)度和圖紙、定額編制材料計劃，確定好材料的進(jìn)出場時間。（3）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制據(jù)某些工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的總費(fèi)用中，垂直運(yùn)輸機(jī)械費(fèi)用約占6％～10％。由于不同的起重運(yùn)輸機(jī)械各有不同的用途和特點，因此在選擇起重運(yùn)輸機(jī)械時，首先應(yīng)根據(jù)工程特點和施工條件確定采取何種不同起重運(yùn)輸機(jī)械的組合方式。施工機(jī)械使用費(fèi)主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機(jī)械使用費(fèi)支出，主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：合理安排施工生產(chǎn)，加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機(jī)械設(shè)備的停置；做好機(jī)上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機(jī)械臺班產(chǎn)量。（4）尋求優(yōu)化或變更設(shè)計的可能圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設(shè)計問題。對施工企業(yè)而言，更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進(jìn)度、能確保質(zhì)量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認(rèn)可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。

（5）及時辦理簽證由于工程工藝等的變更，導(dǎo)致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應(yīng)主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)，并納入當(dāng)月工程款計收。對由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認(rèn)，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認(rèn)意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。

（6）提高索賠意識

加強(qiáng)索賠管理是獲得經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤獲取得關(guān)鍵。收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設(shè)單位變更設(shè)計圖紙，增減工作量等時機(jī)，在補(bǔ)充合同中爭取主動，必要時，可進(jìn)行索賠。索賠的關(guān)鍵是時效的把握。

4、結(jié)算階段的工程成本控制工程項目竣工驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，在結(jié)算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本對比，對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，項目經(jīng)理部對班組進(jìn)行考核，按照制定的規(guī)章制度進(jìn)行獎罰。（二）掙值法掙值法實際上一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法。它通過測量和計算計劃完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled)已完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWP

（BudgetedCostforWorkPerformed)已完成工作實際費(fèi)用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)得到有關(guān)計劃實施的費(fèi)用偏差和進(jìn)度偏差，達(dá)到判斷項目預(yù)算和進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的目的?！叭齻€成本”、“兩個偏差”和“兩個績效”①計劃完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWS：BCWS＝計劃工程量×預(yù)算單價②已完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWP：BCWP＝已完成工程量×預(yù)算單價③已完成工作實際費(fèi)用ACWP：ACWP=已完成工程量×實際單價費(fèi)用偏差CV

＝BCWP－ACWP進(jìn)度偏差SV＝BCWP－BCWS費(fèi)用績效指數(shù)CPI=BCWP/ACWP進(jìn)度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS例題：某綜合樓項目施工進(jìn)展到25周時，對前24周的工作進(jìn)行了統(tǒng)計檢查，檢查結(jié)果列于下表：工作代號計劃完成工作預(yù)算費(fèi)用BCWS(萬元)已完工作量(%)實際發(fā)生費(fèi)用ACWP(萬元)掙得值BCWP(萬元)A180100190B400100310C58050400D1600801150E600100580F18050100G25000H134040510合計1804002901280600900536337632405130問題：1）求出前24周每項工作的BCWP并匯總；2）計算24周末的合計ACWP、BCWS；3）計算24周的CV與SV并分析成本和進(jìn)度狀況；4）計算24周的CPl、SPI并分析成本和進(jìn)度狀況。解答：1）、2）見表格；

3）CV＝BCWP－ACWP=3376-3240=136

項目運(yùn)行節(jié)支136萬元，實際費(fèi)用沒有超出預(yù)算費(fèi)用；

SV＝BCWP－BCWS=3376-5130=-1754

項目進(jìn)度延誤1754萬元，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度。

4）CPI＝BCWP/ACWP=3376/3240=1.04﹥1

項目節(jié)支，即實際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用

SPI＝BCWP/BCWS=3376/5130=0.66﹤1

項目進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后（三）偏差原因分析與糾偏措施費(fèi)用偏差原因糾偏措施通常要壓縮已經(jīng)超支的費(fèi)用，而不損害其他目標(biāo)是十分困難的，一般只有當(dāng)給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，或使工程范圍減少，或生產(chǎn)效率提高，成本才能降低，例如：1、尋找新的、更好更省的、效率更高的設(shè)計方案；2、重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間；3、改變實施過程;4、變更工程范圍;5、索賠.四、施工項目成本分析根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進(jìn)行分析，尋求進(jìn)一步降低成本的途徑。方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法因素分析法又稱連環(huán)置換法，用來分析各種因素對成本的影響程度。進(jìn)行分析時，首先假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。①確定分析對象，計算出實際與目標(biāo)值的差異；②確定影響該指標(biāo)的各種因素,并按其相互關(guān)系進(jìn)行排序；③以目標(biāo)值為基礎(chǔ)，將各因素目標(biāo)值相乘，作為替換和進(jìn)行分析的基礎(chǔ)；④用各個因素變化后的實際數(shù)值依次進(jìn)行替換，并計算出替換后的數(shù)值；⑤將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。⑥各個因素的影響程度之和，應(yīng)與分析對象的總差異相等。例題某承包公司在其澆筑一層結(jié)構(gòu)商品混凝土?xí)r，計劃和實際完