供應鏈管理課件02

第2章供應鏈運營：獲取戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍2/4/20231第一節(jié)競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略公司競爭戰(zhàn)略由公司的產品與服務刻意滿足的顧客需求的類型界定。

沃爾瑪

-產品：日常用品（包括從家居用品到衣服的所有商品），這些商品隨處可見；

-較低的價格與較高的產品供給水平麥克馬斯特

-產品：維護、修理和經營用商品，其產品目錄及網址上列有20多萬種商品；

-以方便顧客為中心（產品種類與反饋時間），不具備低價格所帶來的競爭優(yōu)勢2/4/20232DELL與康柏公司DELL-個人計算機；

-合理的價格提供個性化、多品種產品，但顧客要等大約一周的時間；康柏公司

-個人計算機；

-大眾化產品，不需要等待2/4/20233案例分析：在每一個個案中，競爭戰(zhàn)略建立在顧客對產品的成本、產品送達與反饋時間（訂貨提前期）、產品種類與產品質量偏好的基礎上。公司的競爭戰(zhàn)略的設計以顧客偏好為基礎。競爭戰(zhàn)略以一個顧客或多個顧客市場為目標，目的是提供能滿足顧客需要的產品或服務。2/4/20234公司價值鏈財務、會計、信息技術與人力資源新產品開發(fā)市場營銷生產經營服務配送圖2-1公司價值鏈

財務、會計、信息技術和人力資源為價值鏈的職能運作提供支持和便利。

戰(zhàn)略是指每一種職能特別應該做好的事情。

2/4/20235公司價值鏈產品開發(fā)戰(zhàn)略：公司即將開發(fā)的新產品的證券投資組合，指出開發(fā)是內部主動型還是外部力量驅動型。市場營銷戰(zhàn)略：如何分割市場，產品如何定位、定價與推出。供應鏈戰(zhàn)略：確定原材料的獲取和運輸、產品的制造與服務的提供，以及產品配送和售后服務的方式與特點。

供應鏈戰(zhàn)略包括傳統上所謂的供應戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略。庫存、運輸和生產設施的決策與供應鏈中的信息流構成了供應鏈戰(zhàn)略的全部。供應鏈戰(zhàn)略強調公司內部所有職能戰(zhàn)略之間的密切聯系。2/4/20236第二節(jié)獲取戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配：競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標競爭戰(zhàn)略-滿足顧客的優(yōu)先目標供應鏈戰(zhàn)略–供應鏈能力目標公司的成敗的兩個關鍵要素：

-競爭戰(zhàn)略與所有的職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構成一個統一協調的總戰(zhàn)略。每一項職能戰(zhàn)略必須支持其他職能戰(zhàn)略并幫助公司實現戰(zhàn)略競爭目標。

-公司的不同職能部門必須恰當組織其流程與資源，以便成功實施這些戰(zhàn)略。2/4/20237案例分析：DELL競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供大量多品種、個性化的產品?？晒┻x擇的供應鏈戰(zhàn)略：

-高效率的供應鏈：限制產品的品種與提高規(guī)模經濟，強調低成本生產PC機的能力。

-柔性的供應鏈：生產多品種的產品。強調靈活與反應能力的供應鏈與DELL提供多品種、個性化的競爭戰(zhàn)略的匹配性要優(yōu)于另一條供應鏈。

2/4/20238一、如何獲取戰(zhàn)略匹配為實現戰(zhàn)略匹配，公司必須確保其供應鏈能力能夠支持其滿足目標顧客群的能力。獲取戰(zhàn)略匹配三個步驟：

-理解顧客：目標顧客群的顧客需要

-理解供應鏈：供應鏈的類型與能力

-獲取戰(zhàn)略匹配：如果一條供應鏈運營良好，但與預期顧客需要之間不相匹配，公司應重構供應鏈以支持其競爭戰(zhàn)略，或改變其競爭戰(zhàn)略，以適應供應鏈。2/4/202391、理解顧客要想理解顧客，公司必須明確所瞄準顧客群的需要。例如：

-7-11連鎖店：住宅附近，產品種類齊全，顧客需要的是便捷。

-森斯俱樂部（沃爾瑪的一部分）：產品單一，但價格低廉。2/4/202310不同顧客群的顧客需要在以下幾個方面表現出不同的特性(顧客的需求特性)：每客戶包裝中所需要產品的數量顧客所能承受的訂貨周期所需產品的種類要求的服務水平產品的價格預期的產品創(chuàng)新周期（需要區(qū)分緊急訂單與一般性訂單）2/4/202311潛在需求不確定性：需求不確定性：反映了顧客對某種產品需求的不確定性；潛在需求不確定性：是供應鏈不確定性直接后果，指供應鏈必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的。潛在需求不確定性的影響因素：響應周期的影響例如：為緊急訂單供貨的公司比為較長的供貨期提供同樣產品的公司要面臨更高的潛在需求不確定性。2/4/202312顧客需求特性的影響例如：按照所需要鋼材的數量與品種，對鋼材的需求具有一定程度的不確定性。鋼材銷售中心：低于一周的時間提供多品種的產品潛在需求不確定性大小型鋼鐵企業(yè)：少品種，周期長鋼鐵聯合公司：供貨周期在數月之間潛在需求不確定性較小，可以將顧客的訂單納入到生產計劃服務水平的影響供給水平的提高也會提高潛在需求不確定性2/4/202313顧客需要導致潛在需求不確定性？需求量增長供貨期縮短要求的產品品種增多獲取產品渠道增多創(chuàng)新速度加快要求的服務水平的提高增大，因為要求的數量大幅度增加意味著需求變動增大增大，因為對訂單的反應時間少了增大，因為對每種產品的需求更加分散增大，因為顧客總需求分散給更多的供貨渠道增大，因為新產品的需求會有更大的不確定性增大，因為公司不得不應付偶然出現的需求高峰表2-1顧客需要對潛在需求不確定性的影響圖2-2潛在需求不確定性圖譜純粹功能性產品：

汽油全新產品：

掌上先鋒開發(fā)既有產品的新形樣：

新福特托瑞斯組裝產品：

佳潔士牙膏高潛在需求不確定性具有一定確定性的需求具有一定確定性的需求低潛在需求

不確定性2/4/202314費舍爾（Fisher）指出，潛在需求不確定性與需求其它特性之間的關系有：

-需求不確定的產品通常是不成熟產品，它很少有直接競爭對手。因此，其邊際效益居高不下。

-當需求更加確定時，對需求的預測更加準確

-潛在需求不確定性增加，謀求供給與需求平衡的難度會增加。

-潛在需求不確定性較高的產品，由于產品經常出現積壓，不得不銷毀的產品量較大。

2/4/202315需求特性低潛在需求不確定性高潛在需求不確定性1、產品邊際效益2、平均預測誤差3、平均產品脫銷率4、季末平均被迫銷毀率低10％1-2％0％高40-100％10-40％10-25％表2-2潛在需求不確定性與需求其它特性之間的關系例如：汽油：邊際收益低、需求預測準確、產品脫銷率低、事實上不存在銷毀情況。掌上電腦：邊際收益高、需求預測非常不準確、產品脫銷率高（如果產品經營成功）、產品銷毀量大（如果產品經營失敗)

2/4/202316主機板供應商：客戶一：按訂單生產PC機的制造商，如DELL要求：在訂單送達的當天供貨預期措施：建立必要的庫存，或者柔性生產系統，以便為DELL提供所需要數量的產品。特點：預測誤差大，產品脫銷率也會很高，邊際效率會很高客戶二：按預測生產PC機的制造商，產品品種較少要求：有較長的供貨期二種不同類型的客戶：同一種產品，不同的顧客群也會造成不同的潛在需求不確定性案例分析：2/4/2023172、理解供應鏈問題：公司采取何種措施滿足目標顧客群的特定類型的需求？供應鏈的反應能力

-對大幅度變動的需求量的反應；

-滿足較短供貨期的要求；

-提供多品種的產品；

-生產具有高度創(chuàng)新性的產品；

-滿足特別高的服務水平的要求。

供應鏈擁有的上述能力越多，供應鏈能力就越強。2/4/202318反應能力與物流成本物流成本與供應鏈贏利平圖2-3反應能力贏利水平邊界表示一定的反應能力所對應的最低可能成本。最低成本建立在現在的技術基礎上。2/4/202319圖2-4反應能力圖譜鋼鐵聯合公司：提前數周或數月安排生產計劃，缺少變化或彈性DELL：個性化的PC機，數日內供貨多數汽車制造商：

在2周內送達多種產品亨尼斯服裝：傳統的生產-庫存制造商，生產提前期為幾個星期高反應能力一定的反應能力一定的贏利水平高贏利水平強調反應能力的供應鏈與強調贏利能力的供應鏈的目標，都是以最低成本生產和供給產品。2/4/202320日本的7-11公司

-提供早餐、午餐及晚餐食品；

-商店經理提前12小時發(fā)出補給庫存訂單；DELL-提供數千種型號的PC機；

森斯俱樂部會員店提供少品種、大包裝的產品。示例：供應鏈所擁有的生產能力越大，供應鏈的反應能力就越強。贏利高的供應鏈通過降低其反應能力，來降低成本。2/4/2023213、獲取戰(zhàn)略匹配

問題：如何進行供應鏈反應能力與客戶潛在需求不確定性之間的匹配？圖2-5不確定性/反應能力圖中點代表潛在需求不確定性與供應鏈反應能力的一種組合形式。潛在需求不確定性代表顧客需求或公司的戰(zhàn)略定位，而供應鏈反應能力代表供應鏈戰(zhàn)略。2/4/202322

問題：潛在需求不確定性與供應鏈反應能力哪些組合形式能夠實現戰(zhàn)略匹配？DELL-目標顧客群：最新款個性化的計算機，數日內供貨；（潛在需求不確定性高）

-選擇：成本低或高贏利的供應鏈或高反應能力的供應鏈。布瑞勒（Barilla）

-提供面食；（潛在需求不確定性低）

-根據顧客訂單進行產品加工，由快速運輸方式送達；

-存在的問題：價格太高。重新設計？2/4/202323

結論：潛在需求不確定性越高，供應鏈的反應能力應該越強，只有這樣才能取得戰(zhàn)略匹配。圖2-6找出戰(zhàn)略匹配帶公司應該把競爭戰(zhàn)略（導致潛在需求不確定性加大）和供應鏈戰(zhàn)略（導致反應能力增加）調整到戰(zhàn)略匹配帶上。2/4/202324圖2-7競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配

全面實現戰(zhàn)略匹配的關鍵是:(1)價值鏈中的職能戰(zhàn)略彼此相互協調，并支持競爭戰(zhàn)略；(2)供應鏈中的次級戰(zhàn)略與供應鏈的反應能力水平相一致。2/4/202325

要點：獲取戰(zhàn)略匹配的最后一個步驟是：將戰(zhàn)略匹配帶中的供應鏈反應能力與潛在需求不確定性進行調適，價值鏈中的所有職能戰(zhàn)略必須支持供應鏈的反應能力水平。贏利型供應鏈反應型供應鏈主要目標產品設計戰(zhàn)略定價戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略供貨期戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略運輸戰(zhàn)略低成本滿足需求以最低生產成本取得最大業(yè)績邊際收益較低，因為價格是吸引顧客的主要驅動因素通過提高利用率降低成本實現最小庫存，以降低成本在不增加成本的前提下縮短供貨期在成本與服務質量上進行選擇更多依賴低成本的運輸方式快速對需求作出反應創(chuàng)建調節(jié)系統，允許產品差異化延遲發(fā)生邊際收益較高，因為價格不是吸引顧客的主要的驅動因素維持邊際生產能力彈性，滿足非預期需求維持彈性庫存，以滿足非預期需求大幅度縮短供貨期，即使成本巨大在速度、柔性與服務質量上進行選擇更多依賴快速運輸方式表2-3贏利型供應鏈與反應型供應鏈的對比2/4/202326討論要點：

(1)拋開競爭戰(zhàn)略，就不存在正確的供應鏈戰(zhàn)略；

(2)對于給定的競爭戰(zhàn)略，存在正確的供應鏈戰(zhàn)略。2/4/202327二、影響戰(zhàn)略匹配的其它問題案例：

-高級百貨公司：出售滑雪衫、T恤衫

-格雷杰公司：維護、修復、經營用品福特和波音（價格）、小公司（速度）

-施特勞斯(LeviStrauss)：個性化與標準化的牛仔服裝贏利水平高的供應鏈？反應能力高的供應鏈？

1、多種產品與顧客群2/4/202328方案的選擇：

為每一種產品或顧客群單獨建立供應鏈

-前提：每一個顧客群大到足以支持一條供應鏈

-缺點：沒有體現規(guī)模優(yōu)勢理想狀態(tài)：適合每一種產品的需求例：

-較好反應能力的產品（柔性生產線生產）

-較低反應能力的產品（剛性生產線）

-在靠近顧客的倉庫中存放需要快速運輸的產品

-在中心倉庫中存放運輸速度不作要求、潛在需求不確定性高的產品2/4/202329

2、產品生命周期圖2-8產品生命周期的一般曲線產品生命周期包括四階段：導入期（Intruduction）、增長期（Grouth）、成熟期（Maturity）、衰退期（Decline）

2/4/202330導入期產品的需求特點

-需求非常不穩(wěn)定

-邊際收益非常高。對于獲得銷售額而言，時間非常重要

-對于占領市場而言，產品的供給水平非常重要

-成本通常是第二位考慮的因素案例：制藥公司新開發(fā)的產品

-初始需求非常不確定，邊際收益特別高

-產品的供給能力是占領市場份額的關鍵采取的供應鏈戰(zhàn)略：反應能力較強的供應鏈產品在不同生命周期的需求特點及采取的供應鏈戰(zhàn)略2/4/202331成熟期產品的需求特點

-需求變得更加確定

-隨著競爭對手的增多，競爭壓力加大，邊際效益降低

-價格成為左右顧客選擇的一個重要因素案例：制藥公司的成熟產品

-藥品需求很穩(wěn)定，但邊際收益卻下降

-顧客以價格為依據對各種產品作出選擇采取的供應鏈戰(zhàn)略：贏利型供應鏈產品的增長期可能相當短，隨后是長一些的成熟期。2/4/202332討論說明：隨著產品趨向成熟，相應的供應鏈戰(zhàn)略會由反應能力較強的類型轉變?yōu)橼A利水平較高的類型。圖2-9供應鏈戰(zhàn)略在產品生命周期中的變化2/4/202333案例分析Inter公司的新處理器

-導入期：新處理器的需求量取決于高級終端型PC機的銷售量，具有較大的不確定性（較強的反應能力）

-成熟期：潛在需求不確定性較低，價格成為銷售量的首要決定因素。（贏利型的）PC機制造商

-新機型時，邊際效益高，但需求非常不穩(wěn)定

-隨著產品走向成熟，需求穩(wěn)定下來，邊際收益下滑。2/4/202334討論要點：要獲取戰(zhàn)略匹配，公司必須設計其供應鏈，以便最好地滿足不同顧客群的需要。要維持戰(zhàn)略匹配，供應鏈戰(zhàn)略必須隨著產品生命周期進行調整，因為競爭格局發(fā)生了變化。2/4/202335第三節(jié)拓展戰(zhàn)略范圍橫向：戰(zhàn)略匹配跨越不同的供應鏈階段縱向：戰(zhàn)略匹配范圍包括了相互協調的不同職能戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略2/4/202336一、公司內、經營部門內范圍：最小局部成本的觀點圖2-10公司內、經營部門內供應鏈戰(zhàn)略范圍供應鏈各個階段的每一經營部門獨立設計戰(zhàn)略

-倉庫（庫存成本最?。?、運輸（運輸成本最?。?/p>

-由當時采用的績效評估方法決定示例

-單獨運輸5$/件卡車運輸1$/件

-缺點：延長了反應時間增加了庫存成本2/4/202337二、公司內、職能部門內范圍：職能部門成本最小化的觀點圖2-11公司內、經營部門內供應鏈戰(zhàn)略范圍供應鏈職能部門包括生產部門、倉儲部門以及運輸部門等

-供應鏈職能部門的總成本最小化

-戰(zhàn)略匹配為供應鏈某個階段的所有職能部門示例

-單獨運輸5$/件卡車運輸1$/件

-倉儲成本8$/件

2/4/202338三、公司內、職能部門間范圍：公司利潤最大化的觀點圖2-12公司內、經營部門內供應鏈戰(zhàn)略范圍不同職能部門的目標可能會發(fā)生沖突

-如：市場開發(fā)、銷售部門如何增加公司的收益

-如：增加庫存，提高服務水平麥克馬斯特

2/4/202339四、公司間、職能部門間范圍：供應鏈剩余最大化的觀點圖2-13公司內、經營部門內供應鏈戰(zhàn)略范圍供應鏈各個階段是