薪酬管理第七章薪酬管理與控制

薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)

實(shí)行全面化薪酬。全面薪酬概念確立，薪酬外延擴(kuò)大。薪酬結(jié)構(gòu)走向?qū)拵Щ?。適應(yīng)企業(yè)組織扁平化趨勢(shì)的需要。

薪酬目標(biāo)長(zhǎng)期化。重視對(duì)關(guān)鍵人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。

薪酬激勵(lì)團(tuán)隊(duì)化。個(gè)人的作用相對(duì)變小，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式越來(lái)越受到重視。

薪酬制度透明化。利于保持對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。薪酬管理走向個(gè)性化。更多的考慮個(gè)人的不同需求。薪酬管理更加注重保障與激勵(lì)性。

保障基本，提高獎(jiǎng)勵(lì)。中國(guó)企業(yè)薪酬制度的演變過(guò)程從建國(guó)初到改革開(kāi)放時(shí)期，中國(guó)企業(yè)薪酬制度經(jīng)歷三個(gè)階段：1949—1952年：供給制與舊薪金制度并存時(shí)期。1952—1956年：薪金分制時(shí)期。1956—1978年：等級(jí)薪金制時(shí)期。改革開(kāi)放以來(lái)企業(yè)工資制度改革大體可以分為以下六個(gè)階段：

1978—1983年：這一階段首要任務(wù)是從思想上和理論上撥亂反正，重新認(rèn)識(shí)按勞分配這一社會(huì)主義分配原則。1983—1985年：利改稅實(shí)施。獎(jiǎng)金隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果浮動(dòng)，實(shí)行“浮動(dòng)工資制”。

1985—1992年：以1985年1月國(guó)務(wù)院發(fā)出的《關(guān)于國(guó)營(yíng)企業(yè)工資改革問(wèn)題的通知》為標(biāo)志。改革的具體任務(wù)是推行工資與效益掛鉤的工資制度。1993—1996年：明確地勾畫(huà)出在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)工資制度政策的具體目標(biāo)。1997—2002年：這一階段我國(guó)的個(gè)人收入分配制度實(shí)現(xiàn)了第三次突破。2002年至今：中共十六大提出保護(hù)一切合法收入和合法的非勞動(dòng)收入，為我國(guó)薪酬分配制度的改革指明了方向。薪酬戰(zhàn)略管理7.1首先，以信息產(chǎn)業(yè)為龍頭的經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模急劇膨脹，管理復(fù)雜化。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)面臨更大競(jìng)爭(zhēng)，生存與發(fā)展問(wèn)題日益嚴(yán)峻。其次，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理有巨大的影響。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)；企業(yè)戰(zhàn)略決定薪酬水平；企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬構(gòu)成中各部分內(nèi)容及其所占的比例；企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)；為什么要從戰(zhàn)略的角度來(lái)思考薪酬管理？

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重要的決策，即真正要緊的決策，是戰(zhàn)略性的決策?！卖斂耍骸豆芾淼膶?shí)踐》7.1.1組織戰(zhàn)略7.1.2薪酬戰(zhàn)略7.1.3薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配7戰(zhàn)略的定義PloyPlanPositionPerspectivePattern是從以往經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來(lái)的一種模式，即長(zhǎng)期行動(dòng)的一致性是一種面向未來(lái)的計(jì)劃、方向、指南，是通向未來(lái)的前進(jìn)路線是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場(chǎng)的定位是一種觀念，即一個(gè)組織做事的基本方式，企業(yè)理念等就是策略，即為了擊敗反對(duì)者或競(jìng)爭(zhēng)者而采用的特定的計(jì)謀7.1.1戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)人類的天性之一就是為每一個(gè)概念下一個(gè)定義。戰(zhàn)略至少有五種定義。81、戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系。戰(zhàn)略思考的一個(gè)基本前提就是組織和環(huán)境的不可分割性，組織運(yùn)用戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)變化著的環(huán)境。2、戰(zhàn)略考慮的是組織發(fā)展的長(zhǎng)期方向。戰(zhàn)略決策通常是關(guān)于如何使組織在競(jìng)爭(zhēng)中獲取某些優(yōu)勢(shì)。3、戰(zhàn)略決策非常重要，它能影響到組織的整體利益。4、戰(zhàn)略既是預(yù)先性的，又是反應(yīng)性的。公司實(shí)際戰(zhàn)略，部分是規(guī)劃出來(lái)的，部分是對(duì)變化環(huán)境所作的反應(yīng)。5、戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的。因?yàn)樽兓瘜⑿碌沫h(huán)境組合帶給組織，戰(zhàn)略的本質(zhì)是要保持一種非組織化、非程序化、非常規(guī)定的、不重復(fù)的狀態(tài)。戰(zhàn)略雖然沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)明的定義，但關(guān)于戰(zhàn)略的本質(zhì)，卻有一些一致的觀點(diǎn)。一、戰(zhàn)略的概念和本質(zhì)97.1.2薪酬戰(zhàn)略一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵二、薪酬戰(zhàn)略的框架三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素10薪酬戰(zhàn)略Compensationstrategy戰(zhàn)略薪酬Strategiccompensation戰(zhàn)略薪酬是指基于戰(zhàn)略的薪酬管理，體現(xiàn)為一系列具體的薪酬管理過(guò)程和活動(dòng)，是對(duì)薪酬戰(zhàn)略的具體落實(shí)和實(shí)施。

薪酬戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)如何進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)和管理的指導(dǎo)性的文件和政策，是一種綱領(lǐng)性的表述，是一個(gè)靜態(tài)的概念。

無(wú)論是薪酬戰(zhàn)略還是戰(zhàn)略薪酬的提法，其目的都是為了強(qiáng)調(diào)薪酬管理的戰(zhàn)略意義，都是為了突出薪酬管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，因此，兩個(gè)概念在內(nèi)涵和本質(zhì)上是一致的。

一、薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵11戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬組合方式薪酬等級(jí)與幅度薪酬市場(chǎng)定位與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？

按照什么依據(jù)來(lái)決定薪酬？職位、技能、資歷、績(jī)效、市場(chǎng)狀況？薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重如何？固定和變動(dòng)、短期和長(zhǎng)期、內(nèi)在和外在？薪酬等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬決策在多大程度上做到開(kāi)放與透明?誰(shuí)應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理？

二、薪酬戰(zhàn)略的框架12三、影響薪酬戰(zhàn)略的因素組織外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織內(nèi)部資源和能力影響薪酬戰(zhàn)略的因素國(guó)家文化法制環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略組織文化與價(jià)值觀組織的發(fā)展階段核心人力資源財(cái)務(wù)資源員工特點(diǎn)薪酬戰(zhàn)略137.1.3薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配二、薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配14理論基礎(chǔ)

戰(zhàn)略薪酬告訴管理者要調(diào)整他們的薪酬體系以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略和外部環(huán)境。這種觀點(diǎn)的基礎(chǔ)是“權(quán)變”理論，這種理論隱含的一個(gè)前提假設(shè)是，組織和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系的越緊密或越匹配，組織的效率就會(huì)越高（米爾科維奇，p22）。一個(gè)好的基于戰(zhàn)略的薪酬設(shè)計(jì)，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來(lái)自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。15單一產(chǎn)品相關(guān)多元化薪酬重點(diǎn)激勵(lì)薪酬基本薪酬和福利薪酬水平低于市場(chǎng)高于市場(chǎng)薪酬政策風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)倧椥孕匠晷畔⒐_(kāi)績(jī)效薪酬分權(quán)式薪酬公平式薪酬員工參與技能薪酬長(zhǎng)期取向保障薪酬內(nèi)部一致性薪酬保密重視年資集權(quán)式薪酬層級(jí)薪酬員工較少參與職位薪酬短期取向Balkin&Gomez-Mejia：方向性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型

一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配16一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配Ellig：企業(yè)發(fā)展階段—薪酬戰(zhàn)略模型

開(kāi)發(fā)成長(zhǎng)成熟衰退基本薪酬低：為了儲(chǔ)備資金，增加投資，以促進(jìn)組織成長(zhǎng)。中：由于組織獲益能力日益增加。中：由于組織獲益能力已趨于穩(wěn)定。高：因?yàn)榧?lì)計(jì)劃難以奏效。短期獎(jiǎng)勵(lì)中：組織為儲(chǔ)備資金。高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)，借此向市場(chǎng)占有率高的組織挑戰(zhàn)。高：為維持目前市場(chǎng)上的占有率。中：因?yàn)獒槍?duì)部分市場(chǎng)上的占有率較低而設(shè)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以遭遇困難。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)高：因?yàn)橘Y金短缺，借此使員工與組織有同舟共濟(jì)的感受。高：為建立穩(wěn)定的市場(chǎng)地位，市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃更盛行。中：因?yàn)閹缀醪辉俪砷L(zhǎng)，市場(chǎng)價(jià)值的計(jì)劃更盛行。低：因?yàn)殚L(zhǎng)期的成功已不兼容于市場(chǎng)；此階段中的市場(chǎng)價(jià)值計(jì)劃亦消失。17

模式A：機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略模式B：有機(jī)的薪酬策略報(bào)酬支付基礎(chǔ)

評(píng)價(jià)單位工作技能加薪標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)資歷強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)時(shí)間導(dǎo)向短期導(dǎo)向長(zhǎng)期導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)偏好業(yè)績(jī)水平的測(cè)量個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公平性（關(guān)注重點(diǎn)）內(nèi)部公平性〉外部公平性外部公平性〉內(nèi)部公平性報(bào)酬分配強(qiáng)調(diào)等級(jí)強(qiáng)調(diào)平等控制類型行為監(jiān)測(cè)指標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題

基本工資支付水平支付水平領(lǐng)先于市場(chǎng)支付水平落后于市場(chǎng)福利水平支付水平領(lǐng)先于市場(chǎng)支付水平落后于市場(chǎng)報(bào)酬包中激勵(lì)報(bào)酬的比重固定報(bào)酬〉激勵(lì)報(bào)酬激勵(lì)報(bào)酬〉固定報(bào)酬整體薪酬大量短期支付，少量延期支付的未來(lái)收入大量延期支付的未來(lái)收入，少量的短期支付強(qiáng)化的周期少量的不經(jīng)常發(fā)放的獎(jiǎng)金經(jīng)常發(fā)放的多種形式的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)非貨幣報(bào)酬貨幣報(bào)酬管理框架

決策制定集權(quán)化分權(quán)化保密程度保密政策公開(kāi)溝通管理結(jié)構(gòu)沒(méi)有員工參與員工參與薪酬政策的特性官僚化的政策靈活機(jī)動(dòng)的政策高層決定程度高低一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配Gomez-Mejia&Wellbourne：公司戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型18公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式多元化的程度

單一產(chǎn)品（single-product）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略主導(dǎo)產(chǎn)品（dominant-product）混合的薪酬戰(zhàn)略（有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略和機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略兼而有之）相關(guān)產(chǎn)品（related-product）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略不相關(guān)產(chǎn)品（unrelated-product）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式

垂直一體化（vertical）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)（multibusiness）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)（conglomerate）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段

新興成長(zhǎng)的企業(yè)（evolutionaryfirms）有機(jī)的薪酬戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)（steadystatefirms）機(jī)械的薪酬戰(zhàn)略Gomez-Mejia&Balkin：公司戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略模型一、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配19薪酬策略（競(jìng)爭(zhēng)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成本先導(dǎo)型差異型創(chuàng)新型薪酬體系制度規(guī)范————————————→經(jīng)驗(yàn)薪酬目標(biāo)控制成本激勵(lì)吸引/留人薪酬水平低于市場(chǎng)與市場(chǎng)持平高于市場(chǎng)薪酬組合刺激性低———————————————→高績(jī)效加薪有限使用———————————→廣泛使用薪酬管理與控制封閉——————————————→開(kāi)放EdilbertoF．Montemayor：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略

二、薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配20經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程中的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)注顧客：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅顧客，超過(guò)顧客期望以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能GergeT.Milkovich：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略

二、薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配21理解企業(yè)戰(zhàn)略

確定不同類型人才的管理特征區(qū)分人力資源的類型確定薪酬戰(zhàn)略三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系22高價(jià)值低價(jià)值高稀缺性普遍性獨(dú)特人才核心人才通用人才輔助性人才三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配ScottA.Snell：核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略23人才類型

工作類型

雇傭關(guān)系

人力資源管理體系

薪酬戰(zhàn)略

核心人才

知識(shí)工作以組織為核心

基于承諾

?

外部公平（高工資）?

為知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪?

股權(quán)和額外福利通用人才

傳統(tǒng)工作以職位為核心

基于生產(chǎn)率

?

注重外部公平（市場(chǎng)工資率）

?

為績(jī)效付酬

獨(dú)特人才

合同工作勞動(dòng)契約關(guān)系基于合作關(guān)系

?根據(jù)合同付酬、為知識(shí)付薪

輔助性人才

合作伙伴協(xié)作關(guān)系

基于命令和服從

?按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪

ScottA.Snell：核心人才戰(zhàn)略—薪酬戰(zhàn)略三、薪酬戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略的匹配7.2

薪酬控制7.2.1、薪酬控制的含義它指為確保既定薪酬方案順利落實(shí)而采取的種種相措施。7.2.2薪酬控制的意義P163

257.2.2預(yù)算與薪酬

凡是無(wú)法衡量的，就無(wú)法管理。

——德魯克26薪酬預(yù)算的目標(biāo)作為下一年度薪酬和財(cái)務(wù)分配的基礎(chǔ)。預(yù)測(cè)由于績(jī)效增長(zhǎng)、晉升增加帶來(lái)的實(shí)際年度費(fèi)用、下一財(cái)政年度每一部門(mén)每一雇員的總薪酬，提供年度薪酬信息的對(duì)比數(shù)據(jù)。為管理者提供從一個(gè)年度至另一年度的員工薪酬分配信息，以及制訂下一預(yù)算年度新老雇員平均薪酬成本的詳細(xì)計(jì)劃。27薪酬預(yù)算的兩大特征

薪酬預(yù)算的人力資源管理特征

薪酬預(yù)算的難點(diǎn)不在于預(yù)算的編制，而在于預(yù)算實(shí)踐所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)的錯(cuò)綜復(fù)雜。薪酬預(yù)算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)的功能結(jié)合。薪酬預(yù)算作為一個(gè)溝通工具，它提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門(mén)沖突的手段，薪酬預(yù)算傳遞著組織的管理風(fēng)格和權(quán)威，有助于形成特定的組織氣質(zhì)。薪酬預(yù)算的靈活性特征強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確區(qū)分固定成本和可變成本

28薪酬預(yù)算的三維技術(shù)框架

員工因素：明確員工平均薪酬水平狀況比率（compa-ratio）薪酬政策線考察員工薪酬增加的可能性（1）員工的績(jī)效狀況如何？是否存在著改進(jìn)績(jī)效的可能性？（2）員工薪酬與績(jī)效水平是否一致？（3）員工的晉升情況和分級(jí)情況如何？考察員工流動(dòng)狀況，明確員工數(shù)量的增減情況（1）預(yù)算年度可能的休假？有誰(shuí)計(jì)劃退休？（2）新雇用人數(shù)顯著嗎？單位雇員減少數(shù)量明顯嗎？

流動(dòng)效果：年流動(dòng)率×預(yù)計(jì)平均增長(zhǎng)率29企業(yè)因素企業(yè)支付能力：主要考慮營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)本年度薪酬增長(zhǎng)：將本年度薪酬增長(zhǎng)作為下一年度薪酬預(yù)算的參照，有利于保證企業(yè)不同年度薪酬政策的一致性和連貫性。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略：不同的戰(zhàn)略類型反映不同的預(yù)算趨勢(shì)。企業(yè)勞動(dòng)力需求：區(qū)分可能的雇用替代、新增雇用需求兩部分，這兩部分導(dǎo)致薪酬預(yù)算的增加程度是不同的。企業(yè)組織設(shè)計(jì)：工作結(jié)構(gòu)是否最佳？如果改變工作內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效是否會(huì)提高？如果存在這種情況，那么薪酬預(yù)算應(yīng)該相應(yīng)做出一定的調(diào)整。30環(huán)境因素社會(huì)生活成本變動(dòng)：生活成本與員工的消費(fèi)模式、婚姻狀況、贍養(yǎng)人數(shù)和年齡、個(gè)人偏好等相關(guān)，對(duì)生活成本的測(cè)量比較困難，不同的員工有不同的生活成本，不可能對(duì)每個(gè)雇員的個(gè)人開(kāi)支進(jìn)行逐一測(cè)量。一個(gè)較為簡(jiǎn)便的辦法是將消費(fèi)價(jià)格指數(shù)CPI作為衡量生活成本的指標(biāo)。勞動(dòng)力供求狀況：當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)需求大于供給時(shí)，企業(yè)為穩(wěn)定或獲得勞動(dòng)力，會(huì)提高薪酬水平，這將直接導(dǎo)致企業(yè)薪酬預(yù)算增加，反之企業(yè)薪酬預(yù)算減少。31薪酬預(yù)算的編制方法一、薪酬預(yù)算的編制原則二、薪酬預(yù)算的編制方法32一．薪酬預(yù)算的編制原則薪酬預(yù)算的編制時(shí)間

薪酬預(yù)算的重點(diǎn)雖然薪酬預(yù)算也關(guān)注績(jī)效和晉升方面的信息，但是薪酬預(yù)算的重點(diǎn)是整體基礎(chǔ)薪酬。

本財(cái)政年度下一財(cái)政年度1月5—6月確定當(dāng)前年度下半年的預(yù)算；準(zhǔn)備下一財(cái)務(wù)年度的初期預(yù)算11—12月最終確定下一財(cái)務(wù)年度的預(yù)算1月33二．薪酬預(yù)算編制方法方法一：自下而上法

由管理者預(yù)測(cè)下屬每一個(gè)員工下一年度的薪酬水平。然后，將這些個(gè)體數(shù)據(jù)進(jìn)行逐漸匯總得到整個(gè)企業(yè)的薪酬預(yù)算。方法二：自上而下法：

首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)作出預(yù)測(cè)，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個(gè)部門(mén)的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的員工身上。34（一）自下而上法1.實(shí)施步驟：1、告訴經(jīng)理薪酬政策和技術(shù)2、分配預(yù)測(cè)說(shuō)明書(shū)和工作表3、為經(jīng)理們提供咨詢4、核查數(shù)據(jù)和編輯報(bào)告8、監(jiān)控預(yù)算和實(shí)際的增加7、為管理者提供反饋6、與管理層共同回顧并修正預(yù)測(cè)與預(yù)算5、分析預(yù)測(cè)35（一）自下而上法2.薪酬預(yù)算報(bào)告薪酬預(yù)算初期報(bào)告薪酬預(yù)算最終報(bào)告36（二）自上而下法1.薪酬總額的確定薪酬比率推算法盈虧平衡點(diǎn)推算法勞動(dòng)分配率推算法人工成本比重基準(zhǔn)法2.薪酬增長(zhǎng)幅度的確定平均及最大/最小原則績(jī)效—回報(bào)原則強(qiáng)制分布原則3.預(yù)算的分配37兩種方法的比較

自下而上法的最大優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行了詳實(shí)的考察，其不足之處則是工作復(fù)雜、不準(zhǔn)確、周期長(zhǎng)，管理者的決策通常是短期的，不能將組織長(zhǎng)期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來(lái)，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會(huì)影響或破壞公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力。自上而下法的突出特點(diǎn)是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)展。自上而下法雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預(yù)算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過(guò)多，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來(lái)。7.2.3薪酬控制的主要指標(biāo)P163指標(biāo)體系

指標(biāo)名稱

計(jì)算公式人均指標(biāo)人均薪酬該指標(biāo)=年度薪酬總額/年度平均人數(shù)綜合指標(biāo)人工費(fèi)用比例該指標(biāo)=年度薪酬總額/年度稅前收入結(jié)構(gòu)指標(biāo)人工成本比率該指標(biāo)=年度薪酬總額/年度營(yíng)運(yùn)成本7.2.3薪酬控制的輔助指標(biāo)P163福利占薪酬的比例往年移動(dòng)平均薪酬7.2.4薪酬成本控制的途徑1、基于雇傭量的薪酬控制2、基于薪酬水平和薪酬體系的薪酬控制3、基于薪酬技術(shù)的薪酬控制7.3薪酬溝通7.3.1.薪酬溝通薪酬溝通概述薪酬溝通的作用薪酬溝通中存在的誤區(qū)薪酬溝通的流程薪酬溝通中應(yīng)注意的問(wèn)題薪酬溝通概述薪酬溝通的內(nèi)涵所謂薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過(guò)程。薪酬溝通的特點(diǎn)（1）激勵(lì)性（2）互動(dòng)性（3）公開(kāi)性（4）動(dòng)態(tài)性薪酬溝通的分類（1）按溝通形式可以分為書(shū)面溝通和面談交流。（2）按溝通的時(shí)機(jī)可以分為首次溝通和持續(xù)溝通。薪酬溝通的作用首先，薪酬溝通能夠?yàn)閱T工創(chuàng)造良好的工作“軟”環(huán)境。其次，薪酬溝通可以把企業(yè)價(jià)值理念、企業(yè)目標(biāo)有效地傳達(dá)給員工。再次，薪酬溝通具有預(yù)防性。最后，薪酬溝通是一種激勵(lì)中隱含約束的機(jī)制。薪酬溝通中存在的誤區(qū)（1）缺乏明確的薪酬原則。（2）局限于口頭說(shuō)明。（3）不涉及員工的職業(yè)發(fā)展。（4）談話就是走過(guò)場(chǎng)的套話。（5）多層上司一起與員工溝通更加有效。（6）溝通中員工只作聽(tīng)眾。（7）告知員工其個(gè)人信息就夠了。薪酬溝通的流程薪酬溝通中應(yīng)注意的問(wèn)題主管在與下屬溝通時(shí)，要保持平等的心態(tài)，不要有優(yōu)越感用心傾聽(tīng)，多問(wèn)少講關(guān)注細(xì)節(jié)，用“心”溝通7.3.2.加薪的藝術(shù)加薪概述加薪方案的設(shè)計(jì)流程加薪中的常見(jiàn)誤區(qū)

加薪概述加薪的概念加薪就是企業(yè)由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)總體薪酬所做的一定