Y-一代怎么了-案例分析

清揚(yáng)

中華銀行安泰分行的人力資源部部長(zhǎng)，自2000年于中華人民大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)專業(yè)。畢業(yè)后進(jìn)入安泰分行負(fù)責(zé)人力資源工作。由于出色的表現(xiàn)，2007年被提拔為分行的人力資源部部長(zhǎng)。

一直以來，清揚(yáng)非常熱愛這份工作，由于人事工作相對(duì)頻繁的與行高層打交道，因此無(wú)論是同僚還是下屬見到清揚(yáng)非常親近和尊重。

由于自己開創(chuàng)性的工作使分行員工的滿意度極大提升，分行的業(yè)務(wù)狀況也得到了長(zhǎng)足的進(jìn)步，已經(jīng)連續(xù)2年獲得總行的嘉獎(jiǎng)。

然而，這種一切都進(jìn)展的順風(fēng)順?biāo)臓顟B(tài)在2009年被打破了。這一切始于安泰分行2008年春季招聘會(huì)所引進(jìn)的一批80后的畢業(yè)生，也就是我們的Y一代。案例背景劉建明

23歲，剛剛從京華大學(xué)畢業(yè)，是清揚(yáng)的助理。

劉建明對(duì)自己工作的憧憬是出入高檔場(chǎng)所，與客戶談笑風(fēng)生，在一筆筆信貸業(yè)務(wù)中享受客戶眾星捧月般迎來送往的職業(yè)金領(lǐng)！

然而，接近1年過去了，劉建明的大部分工作都是在為清揚(yáng)處理一些瑣碎無(wú)聊的雜務(wù)。最近的工作更是無(wú)聊——為完善全員營(yíng)銷制度，一周下來他一直馬不停蹄的收集兩年來的數(shù)據(jù)，做不同崗位間的對(duì)比分析，這是清揚(yáng)交給他的任務(wù)。這使得劉建明越來越不耐煩。案例背景

導(dǎo)火線：

1、在一次內(nèi)部征求意見會(huì)上，清揚(yáng)讓大家談?wù)剬?duì)全員營(yíng)銷的看法。劉建明在這種公開場(chǎng)合跟她唱對(duì)臺(tái)戲，公開批評(píng)她引以為豪的工作成績(jī)。會(huì)議不歡而散。

2、劉建明向行長(zhǎng)陳永仁提出了他的看法和推行全員營(yíng)銷的金字塔模型，得到賞識(shí)。

行長(zhǎng)要求清揚(yáng)會(huì)議上能多聽聽劉建明的建議，然而離匯報(bào)還有2個(gè)小時(shí)，她對(duì)劉建明的方案還一無(wú)所知！案例背景為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？"你有一個(gè)蘋果，我有一個(gè)蘋果，彼此交換，則各人手里還是一個(gè)蘋果。你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，那么兩個(gè)人就各有兩種思想。"---------蕭伯納淺析原因（一）就案例中的沖突，首先我們組認(rèn)為關(guān)鍵問題在于雙方缺乏溝通。兩代人之間本來就存在代溝，但雙方都沒有主動(dòng)積極地去與對(duì)方溝通，結(jié)果就導(dǎo)致了這樣一個(gè)不愉快的尷尬局面：清揚(yáng)對(duì)劉建明的創(chuàng)意不以為然，而劉建明則干脆越過清揚(yáng)，直接找到行長(zhǎng)越級(jí)匯報(bào)。溝通才是王道淺析原因（二）其次，清揚(yáng)沒有認(rèn)識(shí)到劉建明與自己這代人之間存在著差別，她沒有接受這個(gè)事實(shí)——新的一代人有他們自己的新觀念和優(yōu)越之處。其深層原因是她的內(nèi)心有恐懼，害怕新的一代人對(duì)自己造成威脅、超過自己。淺析原因（三）最后，劉建明的問題則出在方法和能力上。這些80后的人敢想敢干，沒有框框，他們強(qiáng)調(diào)自我成功，追求一種成就感。他們這代人的短處是做事情時(shí)容易表現(xiàn)出個(gè)人主義的傾向，考慮不夠周全，還做不到縝密耐心地處理事情。編碼發(fā)送者解碼接受者信息渠道噪聲反饋溝通過程簡(jiǎn)圖回天之術(shù)（一）我認(rèn)為，在這個(gè)事件中，清揚(yáng)應(yīng)該負(fù)主要的責(zé)任，因?yàn)樗侨肆Y源部部長(zhǎng)，她是掌握資源的人，她理應(yīng)采取積極主動(dòng)的態(tài)度來引導(dǎo)或者鼓勵(lì)下屬員工，使后者的創(chuàng)意得以發(fā)揮和發(fā)展。但是清揚(yáng)恰恰沒有這樣做，所以她要自我解決觀念上的問題。回天之術(shù)（二）清揚(yáng)應(yīng)當(dāng)以開放的心態(tài)，學(xué)習(xí)的心態(tài)，與時(shí)俱進(jìn)的心態(tài)，學(xué)會(huì)與新一代人共同成長(zhǎng)，通過他們來更好地了解這個(gè)日新月異的世界，比如，清揚(yáng)就應(yīng)該從劉建明身上多了解關(guān)于全員營(yíng)銷的新趨勢(shì)。只有這樣，清揚(yáng)本人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力才會(huì)得到提高，清揚(yáng)的職業(yè)前景也才會(huì)更光明。總之，清揚(yáng)不應(yīng)當(dāng)抗拒新一代的挑戰(zhàn)，而應(yīng)更好地利用新一代人與自己不同的思維方式，實(shí)現(xiàn)雙贏?；靥熘g(shù)（三）

劉建明應(yīng)該尊重清揚(yáng)的權(quán)威，努力與她共事，而不是越過她向上級(jí)匯報(bào)。清揚(yáng)應(yīng)該明確地告訴劉建明，以后如果對(duì)她有什么不滿，請(qǐng)直接告訴她，不要越過她直接對(duì)行長(zhǎng)傾訴。經(jīng)常開誠(chéng)布公地同“Y一代”進(jìn)行溝通，并對(duì)他們的工作績(jī)效做出經(jīng)常性的反饋評(píng)價(jià)。清揚(yáng)應(yīng)該努力去發(fā)現(xiàn)“Y一代”員工的事業(yè)抱負(fù)，并想方設(shè)法幫助他們實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，他們會(huì)對(duì)此非常感激。沖突管理沖突妥協(xié)回避合作強(qiáng)迫小結(jié)1.領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并將這種意識(shí)付