實戰(zhàn)：從微信和支付寶教你玩轉平臺

實戰(zhàn)：從微信和支付寶教你玩轉平臺

一個“紅包”秒殺馬云雖然騰訊的微信“紅包”并沒有人們起初預計的那么火爆，但依然阻擋不了對其未來的無限想象?！凹t包”借助微信這個在中國幾乎獨大的移動社交軟件，把一直以來在移動端都沒有太大起色的阿里推入了相當難堪的境地。事實上，關于社交平臺，長久以來最大的爭議就是“閉環(huán)”問題，無法閉環(huán)就無法從根本上解決用戶黏度的問題。Facebook面臨這個問題，各種移動社交應用也面臨這個問題。馬云之所以在“來往”推出時親自造勢，有一個重要前提就是他認為在遷徙成本為零的情況下，用戶是可以從微信轉入來往的。我們認為，一個真正的平臺級產品大體上會遵循一條基本的發(fā)展路徑：平臺框架—殺手級功能—平臺級產品。我們將此稱為“平臺的邏輯”。顧名思義，平臺框架是圈人的，殺手級功能是黏人的，平臺級產品是“玩人”的。所謂平臺，無非是一個自循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)。比如亞馬遜，只有“一鍵下單”這個殺手級功能出現之后，我們才可以稱其為平臺。因為它直接決定了用戶的購書體驗，從而為Kindle的推出鋪平了道路。換句話說，用戶和書商在Kindle這個平臺上想真正無縫對接起來，就必須要有“一鍵下單”這個功能。微信在“紅包”出現之前，還不能算是一個真正意義上的平臺，而更像是我們所說的平臺框架。大家都知道聊天就是生產力，可是怎么生產并沒能搞得很清楚?！凹t包”的推出無疑有兩大優(yōu)勢：游戲化和交易便捷化。我可以不知道你的銀行卡號，僅用對話框就能完成轉賬功能，把傳統(tǒng)型交易的步驟大大壓縮。而和支付寶相比，又可以不必以商品為中介，就迅速轉賬或者支付，無疑又擴大了在線支付的想象空間。我們認為，“紅包”的作用不僅在圈更多用戶上，而是如果這真是一項殺手級功能的話，一款顛覆性的平臺級產品就會離我們不遠了。這款產品不是微信，但肯定脫胎于微信?，F在來看，馬云為“來往”站臺時的熱情顯得格外虛無?？梢哉f，一個“紅包”就秒殺了馬云。平臺的緣起眼下，無論互聯網產業(yè)，還是其他產業(yè)，都進入了一個言必稱“平臺”的商業(yè)語境，尤其是當平臺和“商業(yè)模式”、“公司戰(zhàn)略”聯系在一起的時候。筆者想在這里首先糾正這兩大認識誤區(qū)，平臺既不是“商業(yè)模式”，也不是“公司戰(zhàn)略”，而是一種天然屬性。這種天然屬性客觀存在，但是能否展現出來，卻和主體的意愿、能力、外界的環(huán)境有很大關系，也即，企業(yè)需不需要做平臺、有沒有能力做平臺和做平臺的時機。在很多年前，《經濟學人》出版過一本名為《管理思想》的書。其實，這本書更像是管理詞典，里面囊括了半個多世紀以來的管理名詞，但當時卻并沒有“平臺”這個詞。也許“平臺”是一個太沒有必要專門提及的概念了，因為它在人類商業(yè)文明發(fā)軔之時就已經作為一種特有的屬性存在。甚至有的學者認為，“平臺”就是“市場”的具象化。亞里士多德認為，人的本質是社會動物。通過情感互動、商品交易、社會交往，人們得以彼此生活在一起。從經濟學的角度來看，這一切源于價值的交換。人的交往注定會因為多向互動，而成為一個關系的集合體。如果我們認為，當商業(yè)活動或者管理的本質落腳點在于“人”的時候，就不難理解為何“平臺”就是企業(yè)的天然屬性了。斯隆商學院的施馬蘭西教授(RichardL.Schmalensee)并沒有直接使用“平臺”這個詞，而是使用了一個化學術語——觸媒。這是催化劑的同義詞，意為催化其他物品之間發(fā)生化學反應。這是一個很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表達出了“平臺”的根本特征，一方面在根子上駁斥了邁克爾·波特的競爭模型。就像斯坦福大學的謝德蓀教授(EdisonTse)認為的那樣，波特的理論是“流”理論，“平臺”的理論是“源”理論。我們可以進一步認為，“流”理論從本質上來說是遵從了牛頓經典力學的范式，——世界是靜態(tài)的，線性的。顯然，這種范式早已經不再適用于用生物信息邏輯表述的當下時代了。施馬蘭西認為，企業(yè)作為一種經濟觸媒需要具備如下條件：有兩組或者更多顧客群體；顧客群體在某種程度上相互需要；這些顧客群體無法依靠自身力量獲取他們之間相互吸引的價值；顧客群體依賴某種觸媒來推動他們之間的價值創(chuàng)造。抽離出來可以用一句話來表述，價值的產生在于用戶之間的互動，這也是企業(yè)存在的意義。無疑，企業(yè)在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色，這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張，并設定管理的規(guī)則和標準，同時提供信息服務。從最古老的集市到現在的淘寶、eBay，無一不是這樣。平臺的兩大類型無論是“源創(chuàng)新”也好，觸媒也罷，相比較以線性思維為主的牛頓力學時代，平臺最本質的特點在于是否從根本上是開放的生命體。用海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說，做平臺必須要開放。只有開放，才能形成更多的生命接口。而這種開放不僅僅是簡單的縱向供應鏈的開放，橫向客戶群體之間的開放，甚至要促進供應鏈和客戶群之間的縱橫交錯的開放，最后形成一張巨大的、關系交錯蕪雜的價值網絡。再以沃爾瑪為例。成立初期，沃爾瑪僅僅是把批發(fā)來的商品擺在貨架上供消費者挑選，看起來和傳統(tǒng)的零售商沒有什么區(qū)別。當門店逐漸增多的時候，沃爾瑪開始利用自己貨架優(yōu)勢和分銷體系誘導供應商提供更加符號消費者需求的商品。當供應商的商品在沃爾瑪不能實現熱銷的話，自然就會被淘汰出供應商名單。這就逼著供應商深入到消費者中去，與他們互動，隨時了解消費者的需求。目前關于描述平臺的數目很多，但是都存在一個問題：人們把平臺簡單地看做是戰(zhàn)略，而將觀察重心放在了產品形態(tài)上。依照前文所講，平臺是企業(yè)的天然屬性，除了戰(zhàn)略之外，企業(yè)的組織形態(tài)理所當然也是考察平臺的重要視角。筆者認為，平臺的開放應該從兩個維度來看，能力的開放(包括了底層的技術開放，用戶入口的開放，資源的開放等等)和組織的開放。能力的開放最后形成的是平臺型的產品，組織的開放形成的是平臺型的組織。平臺型產品的三步法則能力的開放可以看做是企業(yè)在組織形態(tài)之外的一切開放。以蘋果公司為例。蘋果公司本身并不是開放型組織，但是iPhone則是一款典型的平臺型產品。這一切都源于蘋果對系統(tǒng)入口的有限度開放。如前所述，平臺型產品的成長有一條清晰可見路徑：平臺框架—殺手級功能—平臺產品。亞馬遜的平臺意愿是在貝索斯創(chuàng)業(yè)之初就確立的。最一開始，亞馬遜要做一個專注于圖書的電商平臺，我們可以將其看做“平臺框架”。除了明顯低于傳統(tǒng)書店的售價之外，亞馬遜獨有的推薦算法幫助它積累了大量的用戶資源。1998年的時候，亞馬遜的用戶人數已經達到了310萬。第二年，亞馬遜開發(fā)的“一鍵下單功能”便申請了專利保護。這個創(chuàng)新功能被很多人認為不過是把用戶的購買步驟壓縮到了一步而已。但就是這個符合貝索斯認為的互聯網購物極簡原則的功能開始了亞馬遜在用戶體驗上的一系列動作?！耙绘I下單”無疑是這個平臺框架中的殺手級功能。2007年11月19日，貝索斯宣布亞馬遜推出電子書閱讀器Kindle。這項被評論人士認為很丑陋的電子產品在一年之后共出售了24萬臺，不但讓那些不看好Kindle的人閉了嘴，還讓傳統(tǒng)書商們感到了震動。如今，我們覺得電子書已經不算什么新鮮事物，Kindle也已經進化到了觸摸平板，這是因為我們的閱讀習慣已經被亞馬遜悄然改變了。Kindle無疑是一款顛覆性產品，它成功地挾用戶資源以令書商，徹底顛覆了持續(xù)了上百年的傳統(tǒng)出版業(yè)。而Kindle則是亞馬遜這個平臺框架中誕生出來的一款出色的平臺型產品。我們同樣可以利用這樣的路徑審視iPhone的成功。最早期的iTunes只能燒錄音樂和管理音樂，很快，與iPod的結合讓蘋果瞬間擁有了大量音樂愛好者，粉絲經濟的效應初步體現。現在來看彼時的iTunes正是平臺框架。2003年，殺手級功能iTunes商店上線，18個小時內就賣出27.5萬首歌曲，iPod的用戶也因此大漲。蘋果的用戶群持續(xù)擴大。2007年，平臺型產品iPhone問世，iTunes的模式被很好地移植到了手機中，也就是AppStore。規(guī)模龐大的用戶資源，蘋果接口對應用程序開發(fā)者的開放，加之分成政策，iPhone很快就成為了一款風靡全球的平臺型智能手機，并最終改變了整個手機行業(yè)。海爾的平臺型組織平臺型組織則是從組織的開放度來看。在這里之所以說是組織，而不是企業(yè)，是因為我們發(fā)現真正的平臺型組織大都是非公司形態(tài)。最典型的莫過于維基百科，維薩組織和Linux。雖然這三家組織都有核心的小團隊作為項目的領導者，但是他們發(fā)揮的作用和對產品的貢獻度遠不及一家傳統(tǒng)意義上的公司。其中維基百科和Linux本身既代表了開放型組織，又是一種開放型產品，他們的用戶既是組織成員又是產品的制造者。平臺型組織更像是“無邊界組織”，組織的邊界就是產品的邊界。在這里尤其要提及的是海爾最新的組織變革實踐，這也是目前在公司層面進行平臺型探索的典型。成為平臺型公司是張瑞敏對海爾變革的要求。這種變革理念源于張瑞敏對以3D打印、大數據為表征的第三次工業(yè)革命的前瞻。他不止一次在內部會議上提出，當3D打印真的普及的時候，社會化生產和創(chuàng)客式的螞蟻工廠會徹底顛覆傳統(tǒng)的制造業(yè)生產模式。其中最重要的特征就是通過個性化生產滿足個性化的需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)組織模式顯然無法靈敏感應用戶的個性化需求，更不要說個性化生產了。張瑞敏認為，平臺就是快速配置資源的框架，所有的資源在這里可以配置起來。因此，對組織要求就是要變成自組織而不是他組織?！八M織永遠聽命于別人，自組織是自己來創(chuàng)新。”張瑞敏說，“人單自推動就是進來更好的人，產生更好的結果，得到更高的利潤，然后又引進更好的人。組織最后應該達到這樣的境界，也就是對員工角色的新定位：就像德魯克所說的，每個人成為自己的CEO。”最近，在海爾內部提出了“在線員工”和“創(chuàng)業(yè)者”的新主張。張瑞敏希