第八章 權(quán)變理論

第八章權(quán)變理論本章重點理解領(lǐng)導是如何受認識和環(huán)境影響的掌握幾種重要的權(quán)變理論模型思考權(quán)變思想和文化的關(guān)系8.1菲德勒權(quán)變領(lǐng)導模型

菲德勒指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：

與下屬相互作用的領(lǐng)導者的風格；

情景對領(lǐng)導者的控制和影響程度。菲德勒開發(fā)了一種工具，叫做“最難共事者問卷”（Leastpreferredco-workerquestionnaire,LPC），用以確定個體是任務導向型還是關(guān)系導向型。8.1.1確定領(lǐng)導風格

工具——LPC問卷類型：

關(guān)系取向型——高LPC任務取向型——低LPC8.1.2確定情景三項權(quán)變變量：領(lǐng)導者一成員關(guān)系(Leader-memberrelation)：指領(lǐng)導者與追隨者之間的關(guān)系是是合作友善的還是敵對挑剔的。對領(lǐng)導者——成員關(guān)系評價較高的領(lǐng)導者會覺得，他們獲得了追隨者的支持，他們可以信賴追隨者。任務結(jié)構(gòu)(Taskstructure)：指是否存在對工作、產(chǎn)品和流程等的詳盡說明，以及評價工作完成情況的客觀指標，即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化。職位權(quán)力(positionpower)：領(lǐng)導者擁有的權(quán)力變量（如聘用、評價、獎懲、晉升）的影響程度，影響越大，職位權(quán)力越強。菲德勒模型根據(jù)這三項權(quán)變變量來評估環(huán)境，把領(lǐng)導者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分為8種類型。他認為三個條件均處于良好狀態(tài)的是領(lǐng)導者最有利的環(huán)境，三者有一項或二項處于良好狀態(tài)的是領(lǐng)導者的一般環(huán)境，三者都處于最差狀態(tài)的是最不利的環(huán)境。領(lǐng)導情境類型8.1.3領(lǐng)導者風格與情景的匹配菲德勒對8種情境類型的每一種，均對比了關(guān)系取向和任務取向這兩種領(lǐng)導風格，其結(jié)論是：任務取向的領(lǐng)導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利，即當面對Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ類型的情境時，任務取向的領(lǐng)導者干得更好。而關(guān)系取向的領(lǐng)導者則在中等有利的情型（也稱之為中度控制情景），即面對Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ的情境中干得更好。8.1.4菲德勒模型的評價及應用權(quán)變模式到目前仍然是一個最可靠、最具有預示力的領(lǐng)導模式，大量的學術(shù)研究和高級分析支持了這一模式假設(shè)。不過該模型目前還存在一些欠缺，尚需要再增加一些變量加以改進和彌補。該模型假定“個體不可能改變自己的領(lǐng)導風格以適應環(huán)境”并不符合實際情況，有效的領(lǐng)導者完全可以改變自己的風格以適應具體環(huán)境的需要。該模型中太多的權(quán)變變量對領(lǐng)導者來說也過于復雜、困難，實踐當中通常很難確定領(lǐng)導者—成員關(guān)系有多好，任務的結(jié)構(gòu)化有多高，以及領(lǐng)導者擁有的職權(quán)有多大。

一些建議領(lǐng)導必須懂得自己的類型和所處的情景，以期預知如何使自己有效與下屬保持良好的關(guān)系是領(lǐng)導者實施領(lǐng)導行為的關(guān)鍵，它可以彌補權(quán)利的缺乏領(lǐng)導可以通過培訓與實踐來彌補任務的不確定性情景必須記住，只有當你挑戰(zhàn)自我，去從事或控制不熟悉的行為（這種行為有可能迫使你走出舒適圈或原動機圈）時，才是學習的真正開始不管你的領(lǐng)導類型是什么，你應當具備時刻學習新行為、拓展現(xiàn)有行為范圍的能力任何精心設(shè)計或隨機性的培訓，都能讓你面對各種新的領(lǐng)導情境。所以，你必須抓住這種機遇，練習運用情境分析情境控制的技能不要指望你的領(lǐng)導有效性會神奇般的提高，或者立竿見影。要把提高領(lǐng)導有效性視為一次漫長的旅行，而非目的終點。8.2路徑—目標理論路徑一目標理論認為，領(lǐng)導者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬，建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境。路徑-目標領(lǐng)導過程8.2.1領(lǐng)導風格

指導型領(lǐng)導（directionleadership）：領(lǐng)導者關(guān)注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序。讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務進行具體指導。支持型領(lǐng)導(supportiveleadership):領(lǐng)導者在努力建立舒適的工作環(huán)境的同時，表現(xiàn)出對員工健康和需要的關(guān)心。領(lǐng)導者十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關(guān)懷。參與型領(lǐng)導（participativeleadership）:領(lǐng)導者邀請員工參與有關(guān)決策，并且在最終決策中注意采納他們的建議。成就型領(lǐng)導（achievement-orientedleadership）：領(lǐng)導者為員工設(shè)立較高的期望，員工在實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為。8.2.2環(huán)境因素

路徑--目標理論提出領(lǐng)導方式要適應情景因素。該理論特別關(guān)注兩類情景因素：下屬的個人特點工作環(huán)境。8.2.3路徑—目標理論評價及應用路徑一目標模型的貢獻是它指出了另外一些權(quán)變變量，并且擴展了領(lǐng)導者行為的選擇范圍，它的獨特之處在于所描述的每種領(lǐng)導風格都是明確基于一種激勵模型。8.3情境領(lǐng)導理論

情境領(lǐng)導理論是由卡曼（A.K．KarMan）首先提出，后由保羅?赫西-和肯尼斯?布蘭查德（HersheyandBlanchard,1977）予以發(fā)展的理論，是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導風格，就會取得領(lǐng)導的成功。8.3.1下屬成熟度的四個階段第一階段：這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任。

第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。

第三階段：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作。

第四階段：這些人既有能力又愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作8.3.2領(lǐng)導風格

高工作高關(guān)系”的領(lǐng)導不一定有效，“低工作低關(guān)系”也不一定經(jīng)常無效。領(lǐng)導的有效性應按照下屬的成熟程度具體情況具體分析。四種領(lǐng)導風格參與型領(lǐng)導風格（S3）當下屬比較成熟（M3），他們雖然具備了工作所需的技術(shù)和經(jīng)驗，但他們并不愿意承擔一項工作時，則領(lǐng)導者應該采用參與式風格，減少指導行為，加強溝通交流，鼓勵下屬參與決策。授權(quán)型領(lǐng)導風格（S4）當下屬已經(jīng)成熟，既有能力又愿意承擔責任時，領(lǐng)導人應充分授權(quán)下屬，由下屬自己決定何時、何地和如何做的問題。指示型領(lǐng)導風格（S1）對于低成熟度（M1）的職工，他們既無能力又不愿意承擔一項任務，這時領(lǐng)導者就需要提供清晰和具體的指示，告訴他們做什么，如何做，在何地、何時去完成。推銷型領(lǐng)導風格（S2）對于較不成熟（M2）的下屬，雖然他們有工作的意愿，但他們尚缺乏工作技能，不能完全勝任工作，這時，推銷型的領(lǐng)導方式更為有效，領(lǐng)導人一方面以高任務取向來彌補下屬工作能力的不足，一方面又要表現(xiàn)出高關(guān)系取向以使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導意圖。領(lǐng)導者需要將工作和相關(guān)決定推銷給下屬，并使下屬樂于接受。8.3.3情境領(lǐng)導理論的評價及應用評價：

貢獻

缺陷應用：

領(lǐng)導的有效性問題

人員發(fā)展與領(lǐng)導風格調(diào)整8.4Vroom-jago權(quán)變模型領(lǐng)導參與模式檢測性問題選擇決策模式8.4.1領(lǐng)導參與模式五種追隨者參與模式

獨自決定型

分別磋商型

團隊磋商型

推動型

授權(quán)型8.4.2檢驗性問題七個問題：決策的重要程度；支持決策的必要程度；領(lǐng)導者的專業(yè)技術(shù)；支持的可能性；團隊對目標的支持；與目標有關(guān)的專業(yè)技術(shù)；團隊合作能力；8.4.3選擇決策模式兩種決策矩陣：以時間為基礎(chǔ)的模型以成長為基礎(chǔ)的模型8.4.4評價及應用弱點實踐意義領(lǐng)導者一定要了解所處的情境，懂得使用不同決策方法的時機與方式；參與作為一種領(lǐng)導方式并不總是合適的；在決策時，領(lǐng)導者要特別關(guān)注下屬的需求與反應。8.5領(lǐng)導者——成員交換理論領(lǐng)導—成員理論模型領(lǐng)導者---成員交換理論在組織領(lǐng)導中的功效中國文化情境下的領(lǐng)導—成員交換關(guān)系的展望8.5.1領(lǐng)導—成員理論模型喬治.格里奧（georgeCraen）1972年提出領(lǐng)導-成員交換理論(leader-memberexchangetheory,領(lǐng)導--成員交換理論)能和領(lǐng)導建立密切關(guān)系的下屬有三種類型：能力較強，掌握相關(guān)技能的人；為領(lǐng)導者信任的人；愿意承擔更多責任的人。8.5.2領(lǐng)導者---成員交換理論在組織領(lǐng)導中的功效為我們分析組織情景中上下級關(guān)系提供了有力的診斷工具員工的工作績效和工作滿意感是領(lǐng)導--成員交換關(guān)系影響最顯著的因素8.5.3中國文化情境下的領(lǐng)導—成員交換關(guān)系的展望

西方：注重個人主義、平權(quán)主義、普遍主義和權(quán)利，更多反映了領(lǐng)導與成員之間平等基礎(chǔ)上的相互尊重、信任和互動支持；中國：以儒家倫理觀為主要準則，領(lǐng)導與成員之間的關(guān)系不僅僅表現(xiàn)為層級關(guān)系、職務隸屬關(guān)系,可能還要摻雜倫常關(guān)系,于是領(lǐng)導更是“家長”的化身,下級有義務“孝敬”上級(家長),而領(lǐng)導則有慈愛與和藹對待下屬的天性。8.6領(lǐng)導替代理論

領(lǐng)導替代理論（SLM）是由克爾和杰米耶（KerrandJermier，1978）提出的一種領(lǐng)導理論。

8.6.1領(lǐng)導替代理論的內(nèi)涵

該理論認為，各種組織、任務和個人特征因素能夠?qū)鹘y(tǒng)的領(lǐng)導的關(guān)心行為以及明確任務行為形成替代。替代因素

下屬的特征

組織的特征

工作的特征8.6.2領(lǐng)導替代理論的評價與應用追隨者促進領(lǐng)導創(chuàng)新領(lǐng)導職能轉(zhuǎn)化促進領(lǐng)導創(chuàng)新領(lǐng)導過程簡約化促進領(lǐng)導創(chuàng)新

應用：領(lǐng)導者可以根據(jù)文化、戰(zhàn)略、組織目標和自身性格的特點，來確定或改變領(lǐng)導替代。8.7權(quán)變領(lǐng)導與文化我國權(quán)變思想由來已久：

孔子

孫子

吳子