《人才測評在招聘中的應(yīng)用研究8000字（論文）》

人才測評在富士康校園招聘中的應(yīng)用分析TOC\o"1-3"\h\u32409引論 128001一、緒論 111155（一）研究背景及意義 1150511.研究背景 1131642.研究意義 12974（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2240531.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2129542.國內(nèi)研究現(xiàn)狀 231834二、人才測評與校園招聘概述 22046（一）校園招聘 2109071.實施方式 2126982.招聘流程 320942（二）人才測評 33212三、富士康校園招聘人才測評現(xiàn)狀及問題 46516（一）富士康招聘現(xiàn)狀 4199091.企業(yè)簡介 4103392.企業(yè)招聘現(xiàn)狀 422470（二）富士康招聘存在的問題 5230601.缺乏有效的人才測評機制 5305202.缺乏創(chuàng)新驅(qū)動的人才選撥戰(zhàn)略 5295273.人才測評模式單一 613514.人力資源管理體系落后 631167四、富士康校園招聘人才測評優(yōu)化策略 69713（一）建立人才測評體系 611069（二）創(chuàng)新人才選撥策略 618851（三）招聘評估優(yōu)化 716323（四）建立規(guī)范科學(xué)高效的招聘流程 75335參考文獻(xiàn) 1011505致謝 11

引論我國企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展，必須提高人才引進(jìn)水平。人才競爭對企業(yè)的發(fā)展有很大的影響。企業(yè)必須重視招聘工作，采取各種措施，解決自身合理有效招聘中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展和效率，在競爭中處于有利地位。本文從人才測評角度對富士康企業(yè)的招聘現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)了存在的問題，并結(jié)合公司的實際，提出了幾點招聘方案優(yōu)化的對策，有利于促進(jìn)公式招聘目的的實現(xiàn)以及招聘管理水平的提升。因此，對于富士康企業(yè)而言，應(yīng)該更加重視員工的招聘，科學(xué)合理的招聘計劃，明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范招聘流程，改進(jìn)工作方法，提高公司的招聘能力，對于富士康企業(yè)招聘實踐提供了一定的參考價值。一、緒論（一）研究背景及意義1.研究背景在當(dāng)代經(jīng)濟全球化的背景下，國際上的經(jīng)濟交流日益頻繁，越來越多的公司通過采用因地制宜的人力資源戰(zhàn)略來與國內(nèi)競爭人才，導(dǎo)致企業(yè)競爭的焦點逐漸轉(zhuǎn)向人力資源，推動著人力資源占據(jù)最重要的位置。隨著企業(yè)面臨著的環(huán)境日益激烈，形勢越來越嚴(yán)峻，企業(yè)急需要進(jìn)行人力資源管理方面創(chuàng)新。企業(yè)之間不僅僅面臨著技術(shù)和管理的競爭，更為重要的是人才之間的競爭，只有在人才競爭上獲取了自身的優(yōu)勢，企業(yè)才會有可持續(xù)性，更長遠(yuǎn)的發(fā)展，因此可以說人才是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容。富士康之所以將人力資源的開發(fā)和管理放在重要的位置也是這個原因。2.研究意義（1）有利于幫助順利實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在激烈的市場競爭環(huán)境下，關(guān)鍵是對優(yōu)秀人才的競爭，只有吸引到更為優(yōu)秀的人才，讓優(yōu)秀人才在合適的崗位發(fā)揮自身最大的價值，才能在人力資源這塊贏得優(yōu)勢，因此對基層管理人才培養(yǎng)體系進(jìn)行研究，這對企業(yè)來說有十分深刻的意義。在人力資源管理理念的指導(dǎo)下，有利于完善人才培養(yǎng)體系，建立起更為科學(xué)合理的體系，從而有利于公司順利實施其戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）保證能夠滿足重要崗位對人才的需要在人才培養(yǎng)體系建設(shè)過程中，需要確保選撥的人才具有更高的能力，如此一來既可以保留一定數(shù)量的優(yōu)秀人才，又能夠減小集團(tuán)發(fā)展受影響的風(fēng)險。（3）提高企業(yè)在人力資源市場的吸引力通常具有優(yōu)秀能力的人加入公司，薪酬和福利是需要考慮的主要因素，但更為重要的是要考慮公司是否強調(diào)人才的作用，是否重視了人才的地位，是否有健全的人才培養(yǎng)機制，是否為員工提供職業(yè)發(fā)展計劃等。富士康集團(tuán)雖然在工資和福利上無法與許多知名公司相聘美，但可以從完善自身的人力資源機制來實現(xiàn)。（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)的企業(yè)不斷尋求發(fā)展的戰(zhàn)略，因此也越來越注重人力資源的重要性，對于企業(yè)管理人才的研究不斷深入起來。于江、徐蕓冰和季曉明（2015）在北京衛(wèi)星環(huán)境工程這一項目中，通過一些主要步驟，如對人才測評的描述，以及領(lǐng)導(dǎo)模式的發(fā)展等展開了積極討論[2]。李偉，楊輝（2015）針對人才培養(yǎng)體系方面的研究，在提高管理水平的目的基礎(chǔ)上，提出了建立人才勝任力模型，這對于提高醫(yī)院的競爭力有著意義非凡的作用?；诂F(xiàn)有理論的成果，邵永華（2015）建立了人才資源分類和分層方法，并在培養(yǎng)過程中創(chuàng)新了相應(yīng)的人才測評方法，應(yīng)用了先進(jìn)的信息技術(shù)[3]。王建成（2015）為員工培養(yǎng)提出了幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為了保持有規(guī)律的激勵機制，人力資源開發(fā)和選擇，這種結(jié)合與人才建設(shè)的梯隊建立成一個系統(tǒng)[4]。吳維庫和孫同立（2016）探討了人才測評在職業(yè)生涯發(fā)展中的作用，為不同階段的可持續(xù)發(fā)展提供支持，比如行政廣度，范圍，難度等級提高[5]。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀與國內(nèi)相比，國外的研究可以說更為成熟，因為其對于人才選撥機制投入了更多的時間與精力，由此積累了豐富的實踐經(jīng)驗。20世紀(jì)70年代國外提出了“接班人計劃”，這是最早的關(guān)于人才培養(yǎng)的計劃，目的是培養(yǎng)有能力的接班人，首先會對企業(yè)關(guān)鍵崗位的人才進(jìn)行確立、評價，對其潛能進(jìn)行評估，并在評估的基礎(chǔ)上確定一套可行的系統(tǒng)的培訓(xùn)方案。沃頓商學(xué)院教授PeterCappelli（2018）針對管理人才需求的不確定性，想出了供應(yīng)鏈管理的辦法，在人才管理上需要內(nèi)部人才培養(yǎng)和外部招聘同步發(fā)展，才能夠更好的滿足企業(yè)發(fā)展的需要[14]。美國和思顧問集團(tuán)（2018）提出了人才梯隊建設(shè)的相關(guān)步驟，人才梯隊也就是為企業(yè)準(zhǔn)備后備人才，以備不時之需。首先通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略，找出相應(yīng)的管理崗位，其次分析這一崗位所匹配的人才能力，從而建立起勝任力模型，根據(jù)模型搭建任職資格體系，并做好人才職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，建立起人才評測系統(tǒng)。最后根據(jù)已經(jīng)制定的計劃，來進(jìn)行人才培養(yǎng)與選拔，對選拔而來的優(yōu)秀人才進(jìn)行建設(shè)管理等。二、人才測評與校園招聘概述（一）校園招聘1.實施方式隨著當(dāng)前高校擴招，高校畢業(yè)生數(shù)量逐年顯著增加。高校畢業(yè)生受過正規(guī)教育，具有較高的職業(yè)道德素質(zhì)，校園招聘已成為當(dāng)今許多企業(yè)普遍采用的招聘方式。大學(xué)畢業(yè)生往往是職業(yè)經(jīng)理人和工程技術(shù)人員的重要來源，一般來說，校園招聘更具計劃性，招聘的數(shù)量和專業(yè)性往往與企業(yè)的規(guī)劃或不同階段的人才戰(zhàn)略相結(jié)合。其形式是公司派代表參觀學(xué)校，然后通過企業(yè)概況或與想要簽訂合同的學(xué)生面談?wù)衅溉瞬?。?dāng)然，也有一些企業(yè)為了更好地選拔人才而聘請專業(yè)的招聘人員來學(xué)校招聘[8]。2.招聘流程圖1招聘管理流程圖從圖1可以看出，招聘流程包括以下基本步驟：首先，需求審計。企業(yè)各部門已經(jīng)建立了一套員工需求評估流程，根據(jù)是否屬于10個員工級別的員工數(shù)量，可分為兩種情況。第一，員工可以通過員工需求驗證人力資源經(jīng)理批準(zhǔn)的招聘實施情況；第二，向員工額外招聘員工。需要并提交工作量以證明需求的合理性。招聘經(jīng)理經(jīng)人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)后，對招聘實施情況進(jìn)行驗證。第二,信息發(fā)布。根據(jù)員工的不同需求,發(fā)布相關(guān)的招聘信息。第三,面試甄選。中小型企業(yè)的面試通常是兩輪，面試結(jié)束后，人力資源部招聘人員建議由人力資源部進(jìn)行復(fù)試。但關(guān)鍵崗位和重要人力資源的管理人員也需要重新考核。隨后，與總經(jīng)理面談。第四,員工錄用。在與部門面談后，部門經(jīng)理將確認(rèn)其簽名并提交給人力資源經(jīng)理審批。同時，聘用員工進(jìn)行背景調(diào)查，然后與員工面談，確定崗位工資、入職時間和程序，最終確定必須得到總經(jīng)理的批準(zhǔn)。（二）人才測評從廣義上講，人才測評可以分為主觀測評和客觀測評。主觀測評包括個人訪談，證明核實，履歷評價等?？陀^測評是一種基于心理學(xué)，管理學(xué)，測量學(xué)，系統(tǒng)理論和計算機技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化客觀過程，用于確定特定人群的工作適應(yīng)性，是一套科學(xué)、全面的人才選拔方法體系，可以根據(jù)一套預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)對候選人的具體工作知識，技術(shù)水平，能力結(jié)構(gòu)和工作態(tài)度進(jìn)行評估。校園招聘人才常用的測評方法有：1.簡歷分析，這人才選拔的最基本方法。2.知識測試,是一種掌握專業(yè)知識的測試方法。3.面試溝通，主要通過了解候選人的溝通和對話能力來判斷人員的可用性。4.心理評估，是描述和衡量職位所要求的人格特征的工具，廣泛用于人員測評。三、富士康校園招聘人才測評現(xiàn)狀及問題（一）富士康招聘現(xiàn)狀1.企業(yè)簡介公司始終將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶要求作為質(zhì)量管理的核心。隨著集團(tuán)隊伍的擴大，不斷經(jīng)歷了一系列人才管理模式的改造，但在人才招聘上存在著諸多問題，制約了其進(jìn)一步發(fā)展。富士康集團(tuán)作為全球五百強企業(yè)，是全球最大的代工企業(yè)，總員工超過120萬人，按照員工的職業(yè)構(gòu)成來看，公司的有生產(chǎn)人員40%，銷售人員25%，技術(shù)人員30%(研發(fā)類的部門)，財務(wù)人員和行政人員10%(人事部、法律事務(wù)部、投資發(fā)展部、證券事務(wù)部、企業(yè)策劃部和審計監(jiān)察部人員同屬于行政人員)。由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及范圍較廣，屬于高新技術(shù)企業(yè)，技術(shù)人員的占比較高，這一人員結(jié)構(gòu)的分布較為合理。從公司人員的學(xué)歷來看，大專以下學(xué)歷占總?cè)藬?shù)的53%，大專學(xué)歷的人員占24.5%；本科及本科以上占總?cè)藬?shù)的22.5%，人員的學(xué)歷水平有待提高，這是因為公司的普工數(shù)量較多，因此，加強高素質(zhì)人才的引進(jìn)顯得更為迫切。表3-1富士康集團(tuán)人員基本情況表類別技術(shù)人員財務(wù)人員行政人員生產(chǎn)人員銷售人員職業(yè)構(gòu)成30%5%5%40%25%人員學(xué)歷本科及本科以上本科及本科以上大專學(xué)歷大專以下大專及大專以下資料來源：中國企業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計網(wǎng)2.企業(yè)招聘現(xiàn)狀企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的過程中采用多渠道的招聘辦法，結(jié)合了線上招聘和線下招聘兩種方式，在線上平臺，該企業(yè)通過人才招聘網(wǎng)站、新興的如實習(xí)僧、BOSS直聘等求職APP平臺上發(fā)布招聘公告；在線下平臺，該企業(yè)主要通過校園宣講會、內(nèi)部推薦、和人力中介公司合作等方式來招聘優(yōu)秀人才。同時，企業(yè)在針對不同的崗位招聘上，所采取的招聘方式也不一樣，如一些基層員工，就主要通過求職中介公司來招聘，這主要是為了節(jié)省公司的人力資源管理成本；而在一些中層崗位的招聘上，該公司通常采用線上招聘，HR在求職網(wǎng)站和求職APP上發(fā)布招聘公告，經(jīng)過初步的簡歷篩選邀請求職者來面試，再經(jīng)過專業(yè)的面試官的考核；在高層崗位招聘上，該企業(yè)主要采用內(nèi)部推薦和獵頭招聘的方式，對這些高層入職者的入職考核也會更具針對性[11]。（二）富士康招聘存在的問題1.缺乏有效的人才測評機制雖然近年來，集團(tuán)在人才培養(yǎng)體制和機制方面都有了很大的改進(jìn)，但對人才作用的認(rèn)識仍然不夠，缺乏有效的人才評價機制。這導(dǎo)致員工的發(fā)展渠道狹窄，打擊了人才的積極性。同時還出現(xiàn)了這樣一種現(xiàn)象，會有人使用“官方立場”來判斷基層管理人員的價值以及他們的地位和作用。企業(yè)在人員甄選過程中，也存在重學(xué)歷輕能力的情況，一看到是名牌大學(xué)生的畢業(yè)生，公司就會選擇有限錄用，而不管招聘的人員是否具備較高的能力以及豐富的經(jīng)驗。此外，公司還存在片面追求人員相貌、性別、經(jīng)驗、地域等顯現(xiàn)因素的情況，對應(yīng)聘者的能力、個性和動機隱性因素的挖掘不足。此外，用人單位還存在依靠經(jīng)驗來評價應(yīng)聘者的情況，缺乏對應(yīng)聘人員綜合素質(zhì)的量化評估，從而使得應(yīng)聘者的真實水平得不到有效體現(xiàn)，受到信息不對稱因素的影響，招聘人員經(jīng)常被對口才較好、性格外向的人所吸引，從而將有能力卻比較內(nèi)向的人淘汰掉，從而使得部分崗位存在人職不匹配的情況。這是因為公司沒有引入量化指標(biāo)、建立人才測評技術(shù)、心理測量以及評價中心等原因造成的。比如公司的企劃人員缺乏想象力、性格較為內(nèi)向，表達(dá)能力不強等，不利于企劃工作的合理開展[13]。表3-2企業(yè)2016-2018年總部招聘人員數(shù)據(jù)年份201620172018原有員工人數(shù)687378計劃招聘人數(shù)121520應(yīng)聘人數(shù)624073486540面試人數(shù)12014589錄用人數(shù)577新勝任工作人數(shù)3582.缺乏創(chuàng)新驅(qū)動的人才選撥戰(zhàn)略沒有從單位的整體發(fā)展戰(zhàn)略來規(guī)劃單位發(fā)展所需的人才類型、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)，也沒有注重單位員工對人才的挖掘和培養(yǎng)。首先集團(tuán)主要通過考試和面試了解受聘者的工作經(jīng)驗，知識和素質(zhì)，并推斷他們的工作能力。但是，現(xiàn)有的工作經(jīng)驗和能力只能反映候選人的“表面能力”。因此，隨著新員工在實際工作中的問題暴露出來，其背后表現(xiàn)出來的工作能力可能不符合職位要求，特別是當(dāng)原職位與他們從事的工作有很大差異時。其次，在選撥、聘用人才時更加注重優(yōu)秀人才，對是否適合崗位這一問題有所忽視，在招聘人員時，集團(tuán)傾向于選擇具有優(yōu)良品質(zhì)和條件的候選人，往往導(dǎo)致新招聘的某些條件明顯高于崗位資格，這導(dǎo)致了大量人才的錯失。3.人才測評模式單一集團(tuán)對于人才的測評模式單一，缺乏創(chuàng)新。雖然單位制定了明確的人員需求計劃，但他們直接嚴(yán)格地復(fù)制這個模式，未能結(jié)合自己的特點，按照自己的能力進(jìn)行創(chuàng)新研究。這使得人才測評模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱我唬惶m合單位和員工的招聘。面對一些特殊情況，人力資源部門很難根據(jù)實際情況及時有效調(diào)整，也是導(dǎo)致現(xiàn)有單位人員招聘效率低下的重要因素。及時評估人才招聘計劃的實施，不僅是招聘工作的重要組成部分，也是招聘的操作難點，然而，許多公司的評估方法無法科學(xué)合理地評估員工。4.人力資源管理體系落后盡管公司管理層已經(jīng)意識到人才選撥的重要性，但公司在人力資源方面，缺乏對于員工潛力選撥的意識，這種錯誤的意識將會使企業(yè)失去對知識型員工的吸引力。由于缺乏對知識型員工激勵方式的理解，從而造成了員工容易流失，員工對公司缺乏較好的歸屬感和認(rèn)同感，從而進(jìn)一步影響著公司的發(fā)展，導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況不善，進(jìn)一步限制住了公司的生存空間。目前，在工作評估方法中，已經(jīng)形成了很多方法。根據(jù)每個崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，確定其具體的價值，最后劃分為崗位級別，為人員招聘，考核，薪資等提供量化依據(jù)。最大限度地發(fā)揮定性評價或主觀能力的劣勢評價。但是，這些現(xiàn)有的工作評價方法中，并沒有對于員工的選撥進(jìn)行深入分析，也沒有將這些崗位所需的知識工作特征與知識管理特征之間進(jìn)行一一對應(yīng)。如果公司能夠更深入了解知識型工作的特征，它還將幫助公司提高他們管理知識型員工的意識和技能，并將知識型員工作為公司的重要資本。四、富士康校園招聘人才測評優(yōu)化策略（一）建立人才測評體系企業(yè)要想做大做強，就有必要根據(jù)人力資源的實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過適當(dāng)?shù)某绦蚝头椒ǚ治鋈肆Y源開發(fā)的差距，并根據(jù)差距制定人才測評的方向和目標(biāo)。構(gòu)建各類人才的平臺以充分幫助他們發(fā)揮自身能力，促進(jìn)管理，研發(fā)，技能操作等人員的成長，構(gòu)建層次分明，結(jié)構(gòu)合理的一個組織機構(gòu)。根據(jù)工作需求，能力趨勢和潛在發(fā)展為員工制定個人培訓(xùn)計劃，并與員工一起制定職業(yè)設(shè)計和規(guī)劃。公司相應(yīng)的生產(chǎn)管理和資本管理、財務(wù)管理、市場開發(fā)和管理等方面都需要得到進(jìn)一步發(fā)展，而這些發(fā)展離不開相關(guān)關(guān)鍵崗位人才作用的發(fā)揮，要想充分發(fā)揮關(guān)鍵崗位人才的作用，就需要強化團(tuán)隊，完善機制，提高質(zhì)量，加強建立全面的技術(shù)技能管理人才隊伍。企業(yè)首先要通過內(nèi)部培訓(xùn)，來聘用具有高能力的相關(guān)，從多渠道來引用適合企業(yè)發(fā)展的人才，以加強各種技術(shù)管理人才的建立。不僅如此同時還要建立和完善優(yōu)秀的人才選拔機制，完善各種管理制度的基礎(chǔ)上，建立各類人才激勵機制，留住企業(yè)迫切需要的技術(shù)和技能管理人才，挖掘其內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮其專業(yè)知識。（二）創(chuàng)新人才選撥策略企業(yè)應(yīng)建立基于勝任力的員工選拔，首先確定選拔的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源招聘實施者應(yīng)從職務(wù)申請者那里收集信息，除了職務(wù)申請表外，還應(yīng)包括勝任力的具體信息。使用一些測驗工具得到的測驗分?jǐn)?shù)并進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。每一個選拔情景都有自己獨特的一套勝任力要求，不便采用某種通用的公式或者是測量方法。其次，審查申請者。在評估勝任力及挑選最后復(fù)試人員時，所有的應(yīng)聘者應(yīng)該獲得公平的評價。招聘工作實施者必須清楚地了解勝任力、教育及其他證明等方面的最低要求，并把他公正的運用到每一個方面。第三步，培訓(xùn)面試，對排名靠前的候選人實施行為事件訪談。行為事件訪談要求在每一個候選人身上至少花費1到2個小時，因此需要對A企業(yè)實施行為事件訪談的面試官進(jìn)行培訓(xùn)，以便能夠集中在關(guān)鍵勝任力特征上，以便面試更多的候選人。第四步，完成勝任力評估，準(zhǔn)備選拔推薦名單，選出候選人。面試小組在完成了勝任力評估和選拔推薦后，就能做出選拔決策了。第五步，驗證選出的候選人的資格。在發(fā)出正式錄用通知之前，需要驗證擬錄用應(yīng)聘者在面試過程中及申請材料中提到的有關(guān)資格。任何形式和規(guī)模的組織必須對人力資源的事務(wù)做出全面仔細(xì)的調(diào)查。第六步，與成功的候選人進(jìn)行薪酬和福利的談判，雙方達(dá)成一致。第七步，驗證選拔的有效性。需要對新員工雇用的過程中的關(guān)鍵點實施考核績效。從而驗證基于勝任力的選拔是否是有效的。（三）招聘評估優(yōu)化利用集團(tuán)現(xiàn)有的信息化資源，加強與各個部門的溝通，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營計劃和制定人員需求表，詳細(xì)分析相關(guān)崗位的需求，以及對人員能力的要求，并根據(jù)這些需求匯總做出對人員進(jìn)行招聘的依據(jù)。鑒于目前企業(yè)的招聘流程還不完善，缺乏招聘評估環(huán)節(jié)，這就是的招聘的實際效果無法有效知曉，不利于公司招聘不足的發(fā)現(xiàn)，以及招聘工作的改善。因此，在招聘方面，公司需要加強招聘評估環(huán)節(jié)的實施，可以采取應(yīng)聘比、招聘入職率、招聘達(dá)成率、錄用合格比、錄用基礎(chǔ)比、招聘渠道的效度、招聘周期等對招聘情況進(jìn)行綜合評估，應(yīng)聘比可以表明企業(yè)選擇招聘渠道是否吸引求職者投遞簡歷的情況，招聘入職率數(shù)值越小，表明實際上崗人員的數(shù)值越高。這些指標(biāo)可以幫助公司更好地發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取及時有效的改善措施。（四）建立規(guī)范科學(xué)高效的招聘流程目前，公司在人員選拔方面主要采取面試和筆試的方式進(jìn)行，對于某些部門，甚至沒有設(shè)立筆試這一選拔方式，面試設(shè)置階段沒有結(jié)構(gòu)化問題。在面試階段，僅僅是根據(jù)應(yīng)聘者以往的經(jīng)歷提問題，憑主觀判斷來確認(rèn)其是否勝任該崗位。但面試是一種雙向選擇的過程，面試官采用面試的方式和方法來考察應(yīng)聘者是否能夠勝任崗位，但是卻忽略了應(yīng)聘者是否愿意加入到企業(yè)中，雙方如果無法達(dá)成一致意愿，就會導(dǎo)致應(yīng)聘的低效性。在選拔中，面試官會根據(jù)地域、學(xué)歷和性別等做出不當(dāng)?shù)呐袛?。在面試時，常會出現(xiàn)面試官在沒有深入了解應(yīng)聘者的情況下，就做出不適合崗位要求的判斷。在面試流程設(shè)計上，人力資源部門和用人部門需要都明確招聘的目標(biāo)和要求，按照程序辦事，提高面試的效率，建立一套規(guī)范科學(xué)高效的面試流程。

結(jié)語在企業(yè)的發(fā)展過程中,具有綜合素質(zhì)的基層管理人才對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。企業(yè)會不斷的進(jìn)行優(yōu)秀人才的引進(jìn),然而僅僅通過外部招聘渠道無法滿足公司不斷增長的需求，因此，有必要加強對選撥的人才進(jìn)行測評，有必要建立一個全面的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，這樣才可以高效、有序地培養(yǎng)企業(yè)的綜合能力，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。本論文主要通過理論和數(shù)據(jù)分析了富士康集團(tuán)在人員測評方面的現(xiàn)狀，從中發(fā)現(xiàn)了一些影響企業(yè)發(fā)展的問題，從對這些問題的分析中得出如下結(jié)論：（1）目前富士康集團(tuán)對于人才需求的能力要求存在一定的誤解，在選拔和任用基層人員上無法保證完全適應(yīng)崗位要求，缺乏創(chuàng)新驅(qū)動的人才選撥任用戰(zhàn)略，在測評上面花費的時間和精力不夠。（2）本文通過對富士康集團(tuán)進(jìn)行人員選撥現(xiàn)狀分析總結(jié)得出：首先對于人才測評的重視程度不夠。雖然已經(jīng)有了一些形式的測評，但實際工作中還缺乏相關(guān)的支持工具。相關(guān)技術(shù)的實操演練、相互交流探討的場所，這些都是對人才進(jìn)行合理測評的可行方案。因為受到時間、人力、成本等因素的限制，搜集到的數(shù)據(jù)不能完全反應(yīng)結(jié)果，只能起到提供借鑒的作用。但本文客觀上對富士康人才選撥進(jìn)行初步研究，一定程度上反應(yīng)了實際問題。我也會繼續(xù)研究相關(guān)的改進(jìn)辦法，使得研究結(jié)論更加具有普遍意義，希望各位老師和同學(xué)能夠?qū)Υ嬖诘牟蛔愫腿毕萁o予點評和建議。

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