國際工程EPC項目各環(huán)節(jié)的管理重點探究,項目管理論文

國際工程EPC項目各環(huán)節(jié)的管理重點探究,項目管理論文內容摘要：結合實際，對國際工程EPC項目管理重點及對策進行分析，闡述了EPC概念內容，并分別從投標管理、設計管理以及施工管理等方面，具體分析了國際工程EPC項目管理環(huán)節(jié)需要把握的內容，希望給相關領域的研究者提供一點幫助。本文關鍵詞語：國際工程；EPC合同；管理重點；對策；Abstract:Combinedwiththeactualsituation,thispaperanalyzesthekeypointsandcountermeasuresofinternationalengineeringEPCprojectmanagement,expoundstheconceptandcontentofEPC,andanalyzesthecontentsofinternationalengineeringEPCprojectmanagementindetailfromtheaspectsofbiddingmanagement,designmanagementandconstructionmanagement,hopingtoprovidesomehelptoresearchersinrelatedfields.Keyword:internationalengineering;EPCcontract;keypointsofmanagement;countermeasures;1引言隨著建筑工程領域的高速發(fā)展，越來越多的業(yè)主選擇設計、采購、施工〔Engineering/Procurement/Construction〕總承包合同來開發(fā)建設大型復雜工程，以轉移風險、實現(xiàn)最終總體為目的。與傳統(tǒng)的單價合同比照，采用EPC合同具有業(yè)主方不承當工程設計，設備、材料采購、人工價格上漲，以及地質等不可預見物質條件因素所產(chǎn)生的項目風險，同時也為承包商施行工程提供了更靈敏的管控方案、更多的可利用資源與利潤空間，但承包商的風險也更高層次。2EPC概念國際范圍較廣泛采用的EPC合同主要是根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會〔FIDIC〕發(fā)布的(設計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件〕。EPC項目承包商需要進行設計、采購、施工、安裝等全部工作，最終將工程成品整體直接交付業(yè)主。與傳統(tǒng)單價合同相比，采用EPC合同進行管理，業(yè)主只需對項目提出目的需求，確定功能指標，明確項目總承包合同價格和交付時間要求；而承包商需要承當更多設計、采購工作和風險，責任也更重。固然在EPC合同管理形式下能通過分包等形式實現(xiàn)風險分攤，但近年項目規(guī)模越來越大、工程內容越來越復雜，承包商面臨的風險也逐步升高。承包商需保障設計、采購、施工、安裝全部施行經(jīng)過，嚴格監(jiān)控防備項目風險，實現(xiàn)項目最終目的，保障項目各方利益[1].3投標管理現(xiàn)在狀況EPC合同前期投標環(huán)節(jié)，總承包商各工作組不能充分重視和理解合同中所規(guī)定的相關條件和要求：1〕投標人沒有充分理解招標文件的商務條件及相關設計和施工技術要求，也沒有深切進入分析業(yè)主的詳細需要，在設計和施行風險評估等方面問題較多；2〕項目包含很多地下工程，投標人沒及時進行必要調查；3〕對業(yè)主在合同中的審批流程和要求沒有足夠重視，未充分考慮業(yè)主審批對工程進度的影響。4設計管理關鍵重點及策略4.1設計單位選擇具備專業(yè)水平的設計單位是保證設計方案可靠性和準確度的關鍵，需要具備下面5個方面的要求：1〕能充分地了解項目的各項目的要求，把握工程項目的詳細功能需求；2〕能積極與業(yè)主及其聘請的工程咨詢、指定分包等項目相關機構順暢溝通溝通，能夠協(xié)調設計與其他相關工程的詳細交接需求，并共同解決相關問題；3〕充分把握EPC項目的相應標準要求，能根據(jù)該合同形式，優(yōu)化設計方案。充分了解項目采用的技術標準，否則將導致設計方案無法知足業(yè)主要求。4〕需在現(xiàn)場和總部配置足夠的設計人員、設施及軟件資源以知足工程進度要求。4.2設計地質風險對于工程項目中的地下工程、基礎工程與邊坡工程等特殊的地質工程，需要在投標環(huán)節(jié)就把握足夠的基礎設計資料。如前期基礎資料把握不充分，還需現(xiàn)場初步地質勘察，及時有效地確認最佳解決方案，防備地質災禍等風險。4.3設計經(jīng)過控制EPC合同需經(jīng)過概念設計、具體設計、施工圖設計3個環(huán)節(jié)。通常投標環(huán)節(jié)只需進行概念設計，而總承包商簽訂EPC總承包合同之后就要進行具體的地質勘察，將具體設計方案提交給業(yè)主單位，通常只要在現(xiàn)設計比原概念設計更優(yōu)的情況下，承包商做的優(yōu)化才可能被業(yè)主接受，進而產(chǎn)生經(jīng)濟效益。除此之外，提供設計計算書和設計報告以明確各工作詳細要求，為后續(xù)優(yōu)化提供基礎條件。4.4設計優(yōu)化與變更EPC承包商可在概念設計基礎上，根據(jù)業(yè)主基本要求和現(xiàn)場施工條件進行必要的優(yōu)化設計。設計優(yōu)化需考慮功能可靠、安全、施行便利、成本經(jīng)濟、工期可控等方面優(yōu)勢。因而，應做好圖紙會審工作，設計人員、施工人員、項目管理人員應聯(lián)合溝通論證，實現(xiàn)方案優(yōu)化，知足項目整體目的。業(yè)主審批后的設計優(yōu)化需根據(jù)合同相關約定及時與業(yè)主方確認變更之后才能施行；同時，還應十分注意對分包及采購合同的變更影響。4.5設計確認及業(yè)主批復工程設計即是EPC合同中的Engineering,是工程進度的關鍵之一，因而設計審批獲得業(yè)主確認也是整個合同的關鍵節(jié)點之一，更是后續(xù)采購〔Procurement〕以及施工〔Construction〕的基礎。設計完成遞交業(yè)主方審批是EPC合同的關鍵風險之一，不僅要確保業(yè)主方理解承包商的設計能夠實現(xiàn)項目各項目的，還要保障業(yè)主能及時批復設計文件以順利推進后續(xù)施行。5采購管理項目采購主要包括施工材料及設備采購、技術咨詢、設計和施工分包、勞務分包等方面，其成本幾乎占到整個項目成本的60%~70%,甚至更高層次。因而，合理準備采購清單及計劃、全面提升采購流程控制可更好地實現(xiàn)項目成本控制，提升經(jīng)濟效益。采購基本流程：計劃采買生產(chǎn)運輸交付驗收。采購計劃需進行設備、材料等方面的設計。承包商應合理設計，審查圖紙，確保材料、設備應用合理。在概念設計經(jīng)過中根據(jù)材料設備表進行主要設備、材料詢價和訂貨準備，為合同價評估提供參考根據(jù)。6施工管理6.1工程范圍部分EPC合同在施行前期可能不會非常明確各分項工程的施行范圍，承包商要充分分析合同中模糊不清、界定不嚴的部分，要保證各分項工程都能夠充分全面銜接。在投標前應對不明確的部分向業(yè)主發(fā)文要求澄清。在施行期間，應積極和業(yè)主及各施行單位協(xié)調，以明確各工作交界面的需求，并根據(jù)業(yè)主的要求或指令知足合同要求，消除糾紛。6.2施工組織建立完善的現(xiàn)場管理體系，加強內部管理控制，使得內外部能夠有效聯(lián)絡。十分是要做好設計部門、工程部門、采購部門的溝通溝通。要充分把握現(xiàn)場施工工藝和資源，根據(jù)整體工期計劃協(xié)調好各工區(qū)和專業(yè)的銜接配合，確保最終實現(xiàn)項目目的。6.3合同管理合同是項目管理、工程設計、施行采購、施工安裝和交付驗收的根據(jù)。EPC合同因介入單位多，需慎重處理主合同與各分包、供貨合同的管理關系和邏輯聯(lián)絡，避免互相之間的矛盾沖突影響項目整體施行。應通過合同協(xié)議明確規(guī)定各方權益，各類風險責任義務，并及時化解發(fā)生的合同糾紛。6.4雇主接收交付證明TakingOverCertificate〔TOC〕頒發(fā)是工程移交、轉入質保期的關鍵節(jié)點。根據(jù)FIDIC合同條件，建設項目的完工圖、檢測試驗報告等都是進行TOC頒發(fā)的前提條件，需要根據(jù)合同要求提早通知驗收，并且請業(yè)主單位接收。如交接流程不知足合同條件就會出現(xiàn)違約情況，所以要按合同要求及時交付驗收。6.5資金管理EPC工程通常是根據(jù)項目的施行情況來進行款項的支付，所以現(xiàn)金流量比擬大，為了能夠使得項目順利進行，通常需要融資或墊付資金以保障項目順利推進。而同時，承包商應注意及時按合同約定條件收款，防止投入與支出不平衡，出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的情況。7風險管理應用風險管理理論來監(jiān)控EPC項目各方面的管理，及時辨別、分析、采取措施化解，并最終總結風險和問題。針對潛在的風險問題應及時采取措施處理，避免風險影響的惡化，進而更好地提升項目整體風險控制，保障項目順利施行。8結束語隨著經(jīng)濟科技發(fā)展需要，建筑工程領域高速發(fā)展，市場對成套解決方案的需求逐步提高，EPC合同得到廣泛應用。如承包商綜合施行能力強，在該合同形式之下，可有效開展各項工作，保障各