第2章-理解控制

第二章：理解控制管理控制系統(tǒng)是實施戰(zhàn)略的工具。不同的組織戰(zhàn)略要求不同的管理控制系統(tǒng)，管理控制應(yīng)該符合具體戰(zhàn)略的要求。戰(zhàn)略是實施組織目標(biāo)的計劃。本章結(jié)構(gòu)：組織目標(biāo)戰(zhàn)略概念公司層面的戰(zhàn)略經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略（一）：組織目標(biāo)盈利能力。它通常是企業(yè)最重要的指標(biāo)。包括：投資報酬率、銷售凈利率等。股東價值最大化。股東價值通常指企業(yè)的股票的市場價格。利益相關(guān)者價值最大化。一個企業(yè)要參與三個市場：資本市場、產(chǎn)品市場和要素市場。公司對各利益相關(guān)者（股東、客戶、員工、供應(yīng)商、投資者及社會）都應(yīng)當(dāng)負(fù)有責(zé)任。（二）：戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略描繪組織實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動方向。公司把核心競爭力與行業(yè)機會有機結(jié)合，制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定是公司高層管理者根據(jù)外部環(huán)境呈現(xiàn)的機會和威脅，評估公司優(yōu)勢和劣勢，繼而決定適合于外部環(huán)境機會的公司核心競爭力戰(zhàn)略的過程。如圖2.1盡管在不同的層面戰(zhàn)略選擇各異，但各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略與公司層面的戰(zhàn)略必須保持一致。圖2.2總結(jié)了兩個層面戰(zhàn)略的關(guān)注和基本戰(zhàn)略選擇。環(huán)境分析競爭者客戶供應(yīng)商監(jiān)管社會\政治內(nèi)部分析技術(shù)專長制造技術(shù)營銷能力分銷能力物流技術(shù)機會與威脅明確機會機會與威脅明確機會內(nèi)部競爭力與外部機會有機結(jié)合公司戰(zhàn)略圖2.1戰(zhàn)略層面主要戰(zhàn)略問題基本戰(zhàn)略選擇涉及的主要組織層面公司層面所跨行業(yè)正確嗎？單一經(jīng)營公司總部應(yīng)介入哪些行業(yè)或相關(guān)多元化行業(yè)分支？非相關(guān)多元化經(jīng)營層面經(jīng)營單位的經(jīng)營宗旨拓展公司總部和經(jīng)營單元應(yīng)該是什么？維持總經(jīng)理收獲剝離經(jīng)營單元總經(jīng)理經(jīng)營單元如何競爭以低成本實現(xiàn)其經(jīng)營宗旨？差異化兩個層面的戰(zhàn)略圖2.2（三）：公司層面的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略與進(jìn)入正確的行業(yè)相關(guān)。因此，公司戰(zhàn)略更多的關(guān)注在哪個行業(yè)競爭，而不是怎樣在一個行業(yè)內(nèi)競爭。后者是經(jīng)營單元的戰(zhàn)略。主要問題：（1）界定公司將參與的業(yè)務(wù)（2）在這些業(yè)務(wù)間配置資源（續(xù)上）公司層面的戰(zhàn)略分為三個戰(zhàn)略（圖2.3）：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化單一化經(jīng)營公司層面戰(zhàn)略：高關(guān)聯(lián)程度低多元化程度高●單一經(jīng)營●相關(guān)多元化●非相關(guān)多元化（圖2.3）1、單一經(jīng)營單一經(jīng)營公司利用核心競爭力追求在本行業(yè)內(nèi)的增長。如：箭牌、鈕科等。鈕科公司一直專注于鋼鐵業(yè)，實現(xiàn)了在38年（1966—2004）間增長率達(dá)20%的目標(biāo)。2、非相關(guān)多元化在圖2.3橫軸方向的另一個極端：非相關(guān)多元化，或者稱為企業(yè)集團（conglomerate）。企業(yè)集團主要通過收購實現(xiàn)增長。如：立頓工業(yè)公司（Litton）和LTV。3、相關(guān)多元化在縱軸的方向包括在多個行業(yè)經(jīng)營，且各項業(yè)務(wù)通過經(jīng)營協(xié)同作用彼此關(guān)聯(lián)的公司。我們把這類公司為相關(guān)多元化公司。經(jīng)營協(xié)同作用包含兩個經(jīng)營單位之間的聯(lián)系：（1）分享共同資源的能力；（2）分享核心競爭力的能力。核心競爭力和公司多元化：研究表明：平均而言，相關(guān)多元化公司經(jīng)營的最好，單一化公司次之，而非相關(guān)多元化公司從長期來看則經(jīng)營不善。原因在于：在相關(guān)多元化公司中，公司總部有能力把一個經(jīng)營單元的核心競爭力轉(zhuǎn)化為另一個經(jīng)營單元的核心競爭力。核心競爭力是指公司所擅長的、能顯著增加客戶價值的能力。因此基于競爭力的增長和多元化具有很大的潛力。三種基本戰(zhàn)略總結(jié)：公司戰(zhàn)略類型單一經(jīng)營公司相關(guān)多元化公司非相關(guān)多元化公司戰(zhàn)略示意圖鮮明的特征只在一個行業(yè)競爭個經(jīng)營單元分享核心競爭能力在完全不同的市場的獨立單元舉例麥當(dāng)勞愛荷華牛肉箭牌美泰福特汽車鈕科寶潔艾默生電器康寧玻璃強生杜邦通用食品吉列ITT德事隆LTV利頓工業(yè)通用電器圖2.4（四）經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略經(jīng)營單元層面，存在兩個主要戰(zhàn)略問題：（1）經(jīng)營單元的經(jīng)營宗旨是什么？（經(jīng)營單元的“基本”經(jīng)營宗旨是拓展、維持、收獲）（2）經(jīng)營單元應(yīng)怎樣競爭以實現(xiàn)其經(jīng)營宗旨？（“基本”競爭優(yōu)勢是低成本和差異化）1、經(jīng)營單元的經(jīng)營宗旨在制定經(jīng)營單元的戰(zhàn)略時，可以借助三項工具：經(jīng)營組合矩陣、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及價值鏈分析。經(jīng)營組合矩陣一般為：波士頓矩陣（一個軸表示“市場吸引力”，另一個軸表示“市場份額”，圖2.5）；企業(yè)優(yōu)勢矩陣（縱軸是行業(yè)吸引力，橫軸是經(jīng)營優(yōu)勢。圖2.6A.B），這兩個矩陣在確立經(jīng)營單元的經(jīng)營宗旨時十分有用。“明星”維持“問號”拓展“現(xiàn)金?！笔斋@“瘦狗”剝離現(xiàn)金來源相對市場份額圖2.5高高高高低低低低市場增長率現(xiàn)金使用勝者勝者問號勝者行業(yè)平均水平敗者利潤創(chuàng)造者敗者敗者經(jīng)營組合矩陣經(jīng)營優(yōu)勢行業(yè)吸引力高中中低強弱（圖2.6A）大投資/高增長（拓展）選擇性投資或增長（拓展）控制、延伸或剝離選擇性投資或增長（拓展）盈利/保護（拓展）收獲或剝離盈利/保護（維持）收獲或剝離收獲或剝離經(jīng)營組合矩陣經(jīng)營優(yōu)勢行業(yè)吸引力高中中低強弱（圖2.6B）拓展（問號）：這項經(jīng)營宗旨表明了增長市場份額的目標(biāo)，甚至不惜以犧牲短期收益和現(xiàn)金流為代價。這項戰(zhàn)略建議背后的邏輯涉及經(jīng)驗曲線的受益效應(yīng)。通過在行業(yè)增長階段的初期拓展市場份額，經(jīng)營單元就會享有低成本地位。維持（明星）：這項戰(zhàn)略經(jīng)營宗旨適合保護經(jīng)營單元的市場份額和競爭地位。這類經(jīng)營單元已經(jīng)在本行業(yè)中擁有了很高的市場份額，其目標(biāo)是投入現(xiàn)金以維持現(xiàn)有市場地位。這類經(jīng)營單元會創(chuàng)造大量現(xiàn)金，但是，他們也需要大量現(xiàn)金支出，以維持其在不斷增長的市場中的競爭地位。收獲（現(xiàn)金牛）：這項經(jīng)營宗旨的目標(biāo)是最大化短期收益和現(xiàn)金流，甚至犧牲市場份額。因為這些經(jīng)營單元擁有較高的市場份額，且單位成本比較低，故而利潤也較高。剝離（瘦狗）：這項經(jīng)營宗旨表示決定退出一個行業(yè)，可以通過緩慢的清算過程，也可以直接出售。該種單元處在一個不具有吸引力的行業(yè)，且競爭地位低。除非極有可能出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，否則應(yīng)該被剝離。2、經(jīng)營單元的競爭優(yōu)勢：發(fā)展一個經(jīng)營單元的競爭優(yōu)勢必須回答三個相關(guān)的問題：（1）該單元所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)？（2）該單元應(yīng)怎樣利用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)？（3）該單元的經(jīng)營優(yōu)勢建立在什么之上。解決以上問題波特提供了兩種方法：行業(yè)分析（圖2.7）和價值鏈分析（圖2.8）。行業(yè)分析：現(xiàn)存競爭者之間的競爭激烈程度?？蛻舻淖h價能力。供應(yīng)商的議價能力。替代品的威脅。新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入者供應(yīng)商行業(yè)競爭者替代品客戶圖2.7（續(xù)上）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是系統(tǒng)評估外部市場環(huán)境中的機會和威脅的工具。這是通過分析五種競爭作用力的合力來實現(xiàn)的，他有助于確定機會和威脅，利用機會，打造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，即：低成本和差異化。（續(xù)上）：低成本策略是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗曲線效應(yīng)、嚴(yán)格成本控制以及成本最小化等方法。差異化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營單元生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造消費者認(rèn)為新奇獨特的產(chǎn)品。其方法包括：品牌忠誠度、優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品性能和設(shè)計以及其技術(shù)。（續(xù)上）：經(jīng)營單元可以根據(jù)低成本、差異化，或者二者兼而有之發(fā)展競爭優(yōu)勢。最具有吸引力的競爭地位是含成本差異化。即：同等成本下提供最大客戶價值，或者以較低成本提供同等的客戶價值。圖2.8含成本差異化優(yōu)勢差異化優(yōu)勢低成本優(yōu)勢夾在中間優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢劣勢相對成本地位相對差異化地位（圖2.8）價值鏈分析：價值鏈分析力圖確定在公司哪些經(jīng)營活動中可以提高客戶價值，降低成本。圖2.9價值鏈框架是為了理解成本行為和差異化來源而把價值鏈—從基本原材料到終端消費者—分解為具體活動的方法。通過系統(tǒng)分析每項活動的成本、收入和資產(chǎn)，經(jīng)營單元可以獲得含成本差異化優(yōu)勢。產(chǎn)品研發(fā)制造營銷客服/物流輔助活動：財務(wù)、人力資源和信息技術(shù)圖2.9典型的企業(yè)價值鏈價值鏈活動的關(guān)鍵問題：我們能降低這項活動的成本，但能維持價值不變嗎？我們能增加這項活動的價值，但能維持成本不變嗎？我們能降低這項活動的資產(chǎn)，但能維持成本和收入不變嗎？最重要的是，我們能同時做到前三者嗎？本章小結(jié)：每個組織都有一個或多個目標(biāo)。盈利能力是一個重要目標(biāo)，但是公司還應(yīng)該兼顧員工、供應(yīng)商、客戶以及社區(qū)的目標(biāo)。多元化經(jīng)營公司要制定兩個層面的戰(zhàn)略——公司層面戰(zhàn)略和經(jīng)營單元層面戰(zhàn)略。在公司層面，主要的戰(zhàn)略問題是：公司應(yīng)從事哪些行業(yè)？為公司層面的戰(zhàn)略問題所提供的“基本”選擇是：（1）單一經(jīng)營公司；（2）相關(guān)多元化公司；（3）非相關(guān)多元化公司。公司層面戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵概念是核心競爭力。核心競爭力是公司勝于他人的智力資產(chǎn)。在經(jīng)營單元層面，存在兩個主要戰(zhàn)略問題：（1）經(jīng)營單元的經(jīng)營宗旨是什么？（經(jīng)營單元的“基本”經(jīng)營宗旨是拓展、維持、收獲）；（2）經(jīng)營單元應(yīng)怎樣競爭以實現(xiàn)其經(jīng)營宗旨？（“基本”競爭優(yōu)勢是低成本和差異化）。本章小結(jié)：在制定經(jīng)營單元的戰(zhàn)略時，可以借助三項工具：經(jīng)營組合矩陣、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析以及價值鏈分析。經(jīng)營組合矩陣一般把經(jīng)營單元定位在一個坐標(biāo)圖中，其中一個軸表示“市場吸引力”，另一個軸表示“市場份額”。這個矩陣在確立經(jīng)營單元的經(jīng)營宗旨時十分有用。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是系統(tǒng)評估外部市場環(huán)境中的機會和威脅的工具。這是通過分析五種競爭作用力的合力來實現(xiàn)的，即：現(xiàn)存競爭者、客戶、供應(yīng)商、替代品和市場新