第七章人事匹配與人力資源管理授課

第七章人事匹配與人力資源管理閱讀開篇案例：《騰訊的人力資源管理特色》思考問題：騰訊公司的人力資源管理特點(diǎn)具有可持續(xù)性嗎？從案例中你能感受到一個移動互聯(lián)網(wǎng)公司對人才的渴求力度嗎？案例分析思路：具有可持續(xù)性的人力資源管理必須符合組織設(shè)計(jì)的基本要求，能夠與組織目標(biāo)和組織任務(wù)相匹配。騰訊公司充分調(diào)動三萬多名優(yōu)秀員工的積極性，保持人事匹配方面的超前規(guī)劃意識，從中可見公司對人才的渴求力度。目錄第一節(jié)第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)人員的培訓(xùn)第四節(jié)薪酬福利與績效評估第五節(jié)職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展人力資源的規(guī)劃過程第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程人力資源計(jì)劃的核心：把組織的任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解并轉(zhuǎn)化為人事匹配以便具體行動。傳授知識與技能，培養(yǎng)技工、管理者通過制度和管理手段將員工行為統(tǒng)一在組織目標(biāo)框架下早期工廠體制早期工業(yè)社會生產(chǎn)函數(shù)三大要素：土地、勞動力、資本羅伯特歐文將員工稱作“有生物意義的活機(jī)器”穩(wěn)健、值得信任的員工是寶貴資產(chǎn)個人品質(zhì)成為衡量管理者的唯一依據(jù)第一次世界大戰(zhàn)后人事選拔和測評成為普遍人力被視為組織有價值的資源員工參與決策制訂員工身份從“經(jīng)濟(jì)人”向“經(jīng)濟(jì)社會人”轉(zhuǎn)變現(xiàn)代人力資源管理人事管理更具有戰(zhàn)略性人力資源管理意義人力資源管理與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、政治、法律、社會環(huán)境相一致企業(yè)呈現(xiàn)向“文化人”身份轉(zhuǎn)變的趨勢一、人力資源計(jì)劃職能的演變第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程二、當(dāng)代組織中人力資源計(jì)劃的任務(wù)（一）系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量人力資源計(jì)劃目的：組織內(nèi)外人員供給與組織內(nèi)部預(yù)計(jì)的需求相一致人力資源需求量決定因素：職務(wù)數(shù)量和職務(wù)類型動態(tài)對比找出人員缺口：對比組織需求與組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀況，找出人員缺口。2023/2/5（二）選配合適的人員（三）制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃需求評估注意事項(xiàng)：應(yīng)具備超前量，新創(chuàng)企業(yè)需考慮人才流動性對組織運(yùn)營的影響第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程編制人力資源計(jì)劃招聘員工選用員工職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃評估未來人力資源狀況評估現(xiàn)有人力資源狀況制定人力資源計(jì)劃發(fā)掘人才確認(rèn)人才留住人才發(fā)展人才三、人力資源計(jì)劃的過程/video/av1949835/案例——蘭潁的辭職甲電子公司在同行業(yè)中業(yè)績一直搖搖領(lǐng)先，職工們都為能在該公司工作而自豪，但公司需要職工對公司絕對忠誠，甚至有時會通過崗位的調(diào)整等措施來影響他們在業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。蘭潁是一位優(yōu)秀的年輕女士，在甲電子公司已工作10余年。她任部門的銷售經(jīng)理，工作很出色，很受同事們的尊重，大家普遍認(rèn)為她具有很好的發(fā)展?jié)摿Γ⒔ㄗh她不要與公司競爭者的職工交往，否則公司會對她不利，因?yàn)楣居幸粋€不成文的政策，就是要求所有職工對公司絕對忠誠。蘭潁認(rèn)為，這是她個人的私事，公司不應(yīng)該干涉她業(yè)余時間的行為和表現(xiàn)。與老板談話不久，蘭潁被調(diào)到一個非管理型的職位，薪金未變。蘭潁認(rèn)為，這完全是公司對她不信任的結(jié)果。于是她辭去了職務(wù)，投奔到另一家電子公司，隨即也帶走了大量的顧客。而甲電子公司新上任的銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)能力卻不如蘭潁出色，甲電子公司銷售業(yè)績開始走下坡路。問題：不恰當(dāng)?shù)娜藛T配備對組織帶來什么影響？對此，你有什么建議？不恰當(dāng)?shù)娜藛T配備會造成組織工作效率低下，不利于維持和提高組織成員的忠誠度，造成人才流動率大。因此，組織的人員配備應(yīng)該做到客觀、科學(xué)、公正、不帶偏見。人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材器用原則用人所長原則人事動態(tài)平衡原則應(yīng)以所空缺職位和工作的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。根據(jù)人的能力和素質(zhì)不同，去安排不同要求的工作。在用人時不能夠求全責(zé)備，管理者應(yīng)發(fā)揮人的長處。使能力發(fā)展充分的人去從事組織中更為重要的工作；使不符合職務(wù)需要的人得到識別及調(diào)整。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程四、人力資源計(jì)劃中的人員配備原則2023/2/5目錄第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)人員的培訓(xùn)第四節(jié)薪酬福利與績效評估第五節(jié)職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展第二節(jié)員工的招聘企業(yè)價值觀與招募標(biāo)準(zhǔn)中國移動價值觀：正德厚生臻于至善招募標(biāo)準(zhǔn)：擁有創(chuàng)造力、習(xí)慣將領(lǐng)先作為一種習(xí)慣的實(shí)干家殼牌石油價值觀：誠實(shí)、正直和尊重他人招募標(biāo)準(zhǔn)：對未來有長期規(guī)劃,喜歡生活和工作的平衡,喜歡挑戰(zhàn),喜歡通過努力成就自己的夢想寶潔價值觀：領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝、信任

招募標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)才能、主人翁精神、誠實(shí)正直、積極求勝、信任谷歌價值觀：一切以用戶為本,其他自然接踵而來招募標(biāo)準(zhǔn)：絕頂聰明、執(zhí)著、專注、追求完美和創(chuàng)新，并為把最好的產(chǎn)品奉獻(xiàn)給用戶而不懈努力管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力一、員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)外部招聘“優(yōu)勢”內(nèi)部提升“優(yōu)勢”外部招聘“局限性”內(nèi)部招聘“局限性”具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”第二節(jié)員工的招聘有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊有利于調(diào)動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生有利于被聘者迅速展開工作可能會引起同事之間的矛盾（一）員工招聘的來源：廣告招聘；員工或關(guān)聯(lián)人員推薦；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦；其他來源二、員工招聘的來源與方法第二節(jié)員工的招聘制定并落實(shí)招聘計(jì)劃對應(yīng)聘者進(jìn)行初選對初選合格者進(jìn)行知識與能力考核選定錄用員工評價和反饋招聘效果競聘演講與答辯智力與知識測試實(shí)操能力考核二、員工招聘的來源與方法（二）員工招聘的程序與方法2023/2/5（三）招聘工作的有效性分析有效性：員工招聘時所選用的各種憑證，憑證和員工實(shí)際績效之間要有相關(guān)性選用憑證的內(nèi)容：選聘表；書面測試；績效模擬測驗(yàn)；面談記錄；背景調(diào)查；體檢閱讀案例：《寶潔聞名全球的應(yīng)聘者能力考核——PVP模型》舉例說明，你是怎樣用事實(shí)促使他人與你達(dá)成一致意見的舉例說明，你在團(tuán)隊(duì)活動中如何采取主動性，并起到領(lǐng)導(dǎo)者作用，最終獲得你所希望的結(jié)果舉例說明，你的一個創(chuàng)意曾經(jīng)對一個項(xiàng)目的成功起到至關(guān)重要的作用請?jiān)敿?xì)描述在一個場景中你必須搜集相關(guān)信息，劃定關(guān)鍵點(diǎn)，并依照哪些步驟達(dá)到期望結(jié)果舉例說明，你怎樣獲得一種技能，并將其轉(zhuǎn)化為實(shí)踐舉例證明你可以和他人合作，共同實(shí)現(xiàn)一個重要目標(biāo)請舉例，你是怎樣評估一種情況，并將注意力集中在關(guān)鍵問題的解決舉例說明，你如何制定了一個很高的目標(biāo)，并且最終實(shí)現(xiàn)了它思維能力解決問題的能力快速應(yīng)變能力第二節(jié)員工的招聘第二節(jié)員工的招聘三、員工的解聘解聘：當(dāng)人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或員工存在違反組織政策行為時，組織應(yīng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。解聘方案說明解雇永久性，非自愿的終止合同臨時解雇臨時性，非自愿的終止合同，可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)幾年自然減員對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時間，或者進(jìn)行一些工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作提前退休為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位工作分享一項(xiàng)全職工作由兩位兼職人員分時來完成解聘過程應(yīng)注意組織核心技術(shù)流失和相關(guān)商業(yè)機(jī)密透露目錄第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)人員的培訓(xùn)第四節(jié)薪酬福利與績效評估第五節(jié)職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展第三節(jié)人員的培訓(xùn)一、人員培訓(xùn)的目標(biāo)培訓(xùn)：組織通過對員工進(jìn)行有計(jì)劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項(xiàng)連續(xù)而有效的工作。補(bǔ)充新知識，提煉新技能全面發(fā)展能力，提升競爭力轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)交流信息，加強(qiáng)協(xié)作二、人員培訓(xùn)的方法依據(jù)職位劃分職前引導(dǎo)在職培訓(xùn)離職培訓(xùn)依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)內(nèi)容劃分專業(yè)知識與技能培訓(xùn)職務(wù)輪換培訓(xùn)提升培訓(xùn)設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)閱讀案例：《東京迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例》◆學(xué)掃地◆學(xué)照相◆學(xué)包尿布◆學(xué)辨識方向DAY1A.M.DAY1P.M.DAY2A.M.DAY2P.M.第三節(jié)人員的培訓(xùn)目錄第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)人員的培訓(xùn)第四節(jié)第五節(jié)職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展薪酬福利與績效評估

公司的薪酬計(jì)劃應(yīng)該傳遞一個公平的薪酬制度信息，這樣公司的每一個人才會認(rèn)為他們是一樣重要的，如何通過科學(xué)合理的薪酬計(jì)劃以及績效考核吸引住人才是一個重要的人力資源管理任務(wù)——惠特尼《信任要素》（TheTrustFactor）第四節(jié)薪酬福利與績效評估

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的多。

黑熊買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。

每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；

同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂。

但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

故事案例——黑熊與棕熊

棕熊認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。

它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。

它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。同樣是采用了激勵手段，兩個團(tuán)隊(duì)也同樣都盡力去做，但結(jié)果卻差別很大。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜。而且它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。

思考1.為什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊與黑熊的管理方法有什么不同？2.這個故事對你有什么啟發(fā)？案例分析（1）黑熊沒有告訴它的蜜蜂績效評估的目的是什么，導(dǎo)致它的蜜蜂目標(biāo)不明確，不能調(diào)動積極性。棕熊明確地告訴了它的蜜蜂績效評估的目的是什么，它的蜜蜂目標(biāo)明確。（2）黑熊評估的是過程，而不是最終的成果。導(dǎo)致它的蜜蜂只注重過程，忽視結(jié)果，所以產(chǎn)蜜少。棕熊的績效評估是針對最終成果花蜜，因而它的蜜蜂注重結(jié)果，所以產(chǎn)蜜多。（3）黑熊沒有做到及時反饋績效，而棕熊能及時反饋績效，有利于調(diào)動積極性。（4）黑熊只獎勵績效最好的蜜蜂，不能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，棕熊既獎勵績效最好的蜜蜂，也獎勵其他蜜蜂，因而有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。啟示應(yīng)使員工目標(biāo)明確重視最終成果的評估及時反饋績效注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神2023/2/5一、薪酬福利的作用和設(shè)計(jì)原則（一）薪酬福利的作用科學(xué)合理的方案有助于吸引留住能力強(qiáng)的員工，以維持組織運(yùn)作和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織的薪酬制度會對整個戰(zhàn)略績效產(chǎn)生重大影響（二）薪酬福利的設(shè)計(jì)原則成本效益原則公正原則能力原則例：海氏系統(tǒng)法付酬因素：智能水平、解決問題能力、風(fēng)險責(zé)任一、薪酬福利的作用和設(shè)計(jì)原則第四節(jié)薪酬福利與績效評估（二）薪酬福利的設(shè)計(jì)原則第四節(jié)薪酬福利與績效評估（一）績效評估的定義績效評估：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。（二）績效評估的作用為最佳決策提供重要的參考依據(jù)為組織發(fā)展提供重要的支持為員工提供一面有益的“鏡子”為確定員工工作報(bào)酬提供依據(jù)為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供依據(jù)二、績效評估的定義和作用美國海氏(HAYs)薪酬要素圖列智力水平專業(yè)技能管理訣竅溝通技巧解決問題的能力創(chuàng)造性復(fù)雜性崗位對組織的影響決策的自由度崗位在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的作用崗位的影響范圍工作條件工作時間工作環(huán)境勞動強(qiáng)度主要薪酬要素修正薪酬要素績效管理案例：《保樂力加：重塑績效管理體系》第四節(jié)薪酬福利與績效評估存在問題1.公司戰(zhàn)略與部門、個人績效目標(biāo)及考核之間脫節(jié)2.績效考核體系以結(jié)果為導(dǎo)向，忽略了員工能力的提升3.績效目標(biāo)的設(shè)定以及衡量缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)原則解決步驟1.梳理戰(zhàn)略舉措，劃分維度，各維度挑選核心KPI分解到職能部門2.設(shè)計(jì)績效考核流程，衡量KPI和能力有無提升3.實(shí)施：項(xiàng)目組與各部門層級員工進(jìn)行大量溝通取得效果1.最上層的聲音可以傳達(dá)到最基層、最遠(yuǎn)端的員工2.幾乎所有HR業(yè)務(wù)模塊都有事實(shí)依據(jù)，績效審核會議更趨公平3.引入IDP概念，有的放矢地進(jìn)行員工培訓(xùn)確定特定的績效評估目標(biāo)確定考評責(zé)任者評價業(yè)績公布結(jié)果，交流意見根據(jù)考評結(jié)論，備案績效評估結(jié)論第四節(jié)薪酬福利與績效評估三、績效評估的程序與方法

績效評估的程序：2023/2/5傳統(tǒng)績效評估方法現(xiàn)代績效評估方法：目標(biāo)管理法

績效評估的方法：

通用電氣公司績效評估的方法個人學(xué)歷和持續(xù)性學(xué)習(xí)記錄個人工作過程和成長記錄對比年初設(shè)立目標(biāo)，對任務(wù)完成情況自我評定上層經(jīng)理人對員工深入考核2023/2/5離職工作業(yè)績價值觀優(yōu)秀員工保護(hù)員工，給予發(fā)展引導(dǎo)，三個月后再考核離職目錄第一節(jié)人力資源的規(guī)劃過程第二節(jié)員工的招聘第三節(jié)人員的培訓(xùn)第四節(jié)薪酬福利與績效評估第五節(jié)職業(yè)計(jì)劃