第六章商業(yè)模式

商業(yè)模式新創(chuàng)企業(yè)生存的首要任務(wù)是把自己的產(chǎn)品或勞務(wù)銷售出去并獲得起碼的利潤。但新創(chuàng)企業(yè)要實現(xiàn)成長，必須建立信譽和找到成功的經(jīng)營模式。商業(yè)模式?jīng)Q勝未來“21世紀企業(yè)之間的競爭不再是產(chǎn)品

與產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式之間的競

爭”。

現(xiàn)代管理學(xué)之父-----彼得·德魯克商業(yè)模式?jīng)Q勝未來2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時，時代華納首席技術(shù)官邁克爾.鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)公式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)公式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”最早在20世紀50年代提出“商業(yè)模式”概念，真正重視是在20世紀90年代，足足過了40年。隨著互聯(lián)網(wǎng)的崛起，很多企業(yè)瞬間身價數(shù)以億計或瞬間崩潰，這種現(xiàn)象引起了人們的深思，于是商業(yè)模式重新走入了人們的視野，成為關(guān)注的焦點。商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（RelationshipCapital）等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素.通俗地講：商業(yè)模式是什么？用一句話說就是你準備怎么掙錢。例一：如家酒店不是最早的快捷酒店，卻是最成功的快捷酒店之一。2002年6月成立在北京，注冊資金1000萬，主營經(jīng)濟型酒店。2006年納斯達克上市，市值64億元，年銷售額5.9億，利潤為4690萬元。2010年市值為160億元，在全國140個城市有650家酒店，入住率在90%以上。如家酒店CEO孫堅說，取決于：中國經(jīng)濟大環(huán)境商業(yè)模式，而且是不斷優(yōu)化的商業(yè)模式團隊精神例二：餓了么于2009年正式上線，是由上海交通大學(xué)張旭豪、康嘉等人創(chuàng)辦的在線訂餐平臺。餓了么之前的融資經(jīng)歷包括：2011年和2013年分別完成A輪、B輪融資，投資方包括金沙江創(chuàng)投與經(jīng)緯中國，金額為數(shù)百萬美元。2013年11月，獲得由紅杉資本領(lǐng)投的2500萬美元C輪融資。2014年5月，獲得大眾點評網(wǎng)領(lǐng)投的8000萬美元D輪融資。2015年8月，“餓了么”宣布完成6.3億美元F輪融資，估值超30億美元（約合人民幣190億），騰訊、京東、紅杉資本參與。例三：福記餐飲有限公司于1999年在上海成立，注冊資金2000萬，主營送餐業(yè)務(wù)。2004年香港上市，市值20億元。2004年銷售額2.5億，利潤是0.82億元；2006年度銷售額12億元，利潤是3.5億元。目前已經(jīng)上市7年，市值140億元。例四：1999年，張鋼先生（小肥羊公司執(zhí)行董事兼主席）、陳洪凱先生（小肥羊公司非執(zhí)行董事）創(chuàng)立小肥羊，第一家小肥羊餐廳在內(nèi)蒙古包頭開業(yè)，并取得成功。2000年，小肥羊業(yè)務(wù)拓展到北京、上海，并通過公司自營店和加盟店形式迅速在全國鋪開，小肥羊品牌獲得市場認可，知名度大增。2004年，小肥羊首次走出大陸，在香港開店。2005年，小肥羊加盟服務(wù)中心建立，并對加盟網(wǎng)絡(luò)進行整合，開始改善加盟店的運營標準和表現(xiàn)。2006年6月，小肥羊成功引入3i集團和PraxCapital戰(zhàn)略投資，成為首個引入戰(zhàn)略投資的中餐企業(yè)，此舉進一步強化了小肥羊的品牌美譽度和國際影響力。截至2007年12月31日，小肥羊連鎖網(wǎng)絡(luò)遍及中國大陸、香港、澳門、臺灣等地區(qū)和日本、美國、加拿大等國家，其中自營餐廳達90家，特許經(jīng)營餐廳達257家。2008年，香港上市商業(yè)模式練習(xí)一：如果按照人口數(shù)量來排列的話，全世界人口最多的國家是中國，第二是印度，第三是美國？

如果換種思維：第一個中國，13億第二個印度，10億第三個facebook，6.9億第四個：QQ第五個：美國商業(yè)模式練習(xí)二：挪寶中央空調(diào)的銷售商業(yè)模式挪威挪寶公司成立于1918年，是一家老牌的電暖器制造商，其旗下的產(chǎn)品有一款中央空調(diào)，有以下三個特征：特征一，比別的空調(diào)省1/2的電；特征二，運行成本只是別的空調(diào)的1/3；特征三，價格比別的空調(diào)貴15%。請大家思考：如何賣這樣的空調(diào)？挪寶的做法：只送不賣絕大多數(shù)的老板關(guān)注問題是：怎么提高員工的銷售能力，怎么做更多的顧客見證？怎么做一大堆數(shù)字表格證明我的空調(diào)比較省錢？怎么證明空調(diào)價格雖然貴一點但是后面幫顧客省很多錢？花了很多時間，只是處理管理模式和營銷方面的事情。商業(yè)模式解決問題:改變思維方式，使用權(quán)和所有權(quán)區(qū)分。如果把所有權(quán)給顧客，只是一次性的錢，但如果把空調(diào)給顧客使用，就是先把使用權(quán)給顧客，然后再想辦法從后面的使用中把錢掙回來，先卡位再定位。鎖定客戶，創(chuàng)造贏利點。答案一：大樓的物業(yè)管理費包含空調(diào)費，主要是電費，假設(shè)一度一元，其中成本5毛。答案二：空調(diào)有運行成本：維護、管理、運作、耗材等保養(yǎng)成本。如果是付100，實際成本1/3。答案三：商業(yè)模式練習(xí)三：推銷磚石能量水的商業(yè)模式。全世界最大的一家直銷公司安利，明星產(chǎn)品之一是凈水機，在全世界范圍都銷售的不錯，在馬來西亞，遇到了對手，而且是短時期內(nèi)影響了整個馬來西亞，如何做到呢？這家公司，以生產(chǎn)高品質(zhì)的磚石能量水而進入市場，它對所有的顧客說，只要您家里有凈水機，不管已經(jīng)用了多少年，不管是什么品牌，打電話過來，立刻去家里把舊的拆下來，贈送價值八千元的凈水機并裝好，分文不要。問題一：為什么找家里正在用凈水機的顧客？問題二：為什么幫他們裝一臺新的凈水機，并拿走舊的？問題三:裝上凈水機之后靠什么方法來掙錢？如何掙錢？銷售人員告訴顧客，按照全球標準，如果一個禮拜不換一張過濾網(wǎng)，你喝進去的就不是干凈的水；每三個月不換一個濾芯，喝進去的水等于沒有過濾。。。。。第一節(jié)

商業(yè)模式的5個關(guān)鍵詞最大化：最小的付出，最多的收獲（開出租）企業(yè)價值：投資在今天，成就在明天，收獲在后天企業(yè)利益相關(guān)者：智慧要分享，利益要分配，責(zé)任要分擔(dān)（配股、贈品、會員卡等）提供服務(wù)：服務(wù)越多、收獲越多案例1:蘋果公司案例2：Facebook、騰訊案例3：歌星賺得多還是經(jīng)紀人賺得多？一般是歌星7成，經(jīng)紀人3成；大牌8成，經(jīng)紀人2成交易結(jié)構(gòu)：決定商業(yè)模式的價值（交易成本、交易價值）案例一：陳佩斯、趙本山、馮小剛案例二：第三方外包呼叫服務(wù)中心第二節(jié)

如何設(shè)計好的商業(yè)模式最佳商業(yè)模式架構(gòu)圖一、定位：提供獨特的價值三個關(guān)鍵詞：長期的利潤增長獨特的價值（你的價值主張一旦明確，你答應(yīng)給顧客的你就給顧客，沒有答應(yīng)給顧客就不必給）案例：達美樂提供價值獨特的比薩以前，必勝客在國外是不外賣比薩的，只有來店里才能吃到，達美樂要做外賣比薩，分析一下：1，現(xiàn)代的人越來越忙；2，外賣利潤高；3，我給顧客提供什么？最快外賣比薩定位三件事情：1，重新尋找顧客的過程；2，重新教育顧客的過程；3，重新結(jié)合客戶的過程；要關(guān)注內(nèi)外部的環(huán)境，特別是政策的變化案例：85度C咖啡面包的成功模式眾所周知，星巴克咖啡是全球最大的咖啡連鎖店，截至2011年，星巴克在全國有一萬多家店?？墒侵袊_灣地區(qū)有一個叫85度C咖啡面包店，整體發(fā)展和開店的速度比星巴克更迅猛。3年時間，85度C在臺灣開了370家店。進入上海18個月，開了91家店。當(dāng)開第91家店的時候，接受了味千拉面2億新臺幣的投入，但只有2%的股權(quán)；匯豐銀行7億新臺幣，7%的股權(quán)。2011年11月下旬在臺灣上市，掛牌168元，當(dāng)天收盤400元。怎么做到的？1，星巴克開哪里，我就開那里，所有想喝咖啡的人都到這里來了，不用做市場調(diào)研；2，星巴克用什么咖啡機、咖啡豆，基本用同級的設(shè)備與原料也能煮出來，一樣好喝，但是售價1/3，顧客來了喝了便宜的咖啡，也會買面包、點心之類的，味道非常好，而且都是冠軍級人物做出來的。二、贏利模式當(dāng)贏利點越來越少，但交易環(huán)節(jié)卻越來越多的時候，你的效益就會越來越低。如：新浪微博、QQ聊天手機綁定話費以色列開始嘗試電動汽車不要錢，但是電動車的充電電池以及后續(xù)的電費會收費。案例：利樂公司的贏利點蒙牛和伊利每賣一瓶牛奶出去，瑞典一家叫做利樂的公司，就會高興的不得了。紙盒包、無菌紙都是利樂的。為什么蒙牛和伊利都用利樂？因為利樂為顧客著想，創(chuàng)業(yè)的時候只有幾百萬的資金，買一臺像利樂公司使用的牛奶成套灌裝設(shè)備是不可能的，因為一臺設(shè)備就幾百萬，蒙牛根本付不起。利樂公司：“假設(shè)機器300萬，我先提供你機器，你只付20%即可，剩余下分四年還。但是如果你在以后四年中所使用的無菌紙從我這里購買超過一定數(shù)量的話，那么我就把你每年的20%都免掉”。蒙牛在剛創(chuàng)業(yè)的時候，能不愿意嗎？瑞典利樂的設(shè)備條形碼灌裝專利，其他品牌的包裝紙進不了，你買了機器，必須買它的紙，否則進去就卡紙。原因：從伊利公司的銷售成本來看，40%的營業(yè)額來自于包裝紙，說明最賺錢的不是機器，而是每天都要用到包裝紙。案例：亞洲航空公司（airasia）目前最賺錢的廉價航空公司，有兩個問題：1，成本為什么這么低？2，有什么贏利點？成本為什么這么低？1，官網(wǎng)才能買到機票，不給任何旅行社代賣機票，沒有提成成本；沒有銷售人員，只需要系統(tǒng)網(wǎng)站工程師就好，減少人員成本；2，飛機沒有頭等艙、很少機型有公務(wù)艙，全部都是經(jīng)濟艙；3，飛機上沒有東西吃，沒有東西喝；4，從落地到再起飛，25分鐘以內(nèi)一定完成，機場停留時間特別短，付出的機場租金成本就低；5，飛機不用廊橋，大多時間停留在外圍，外圍的機場停泊費較低；6，停在外圍，飛機從空中下來時滑行時間短，節(jié)省燃料；7，飛機起飛靠跑道，速度可以快一點；8，由于飛機沒有東西吃，沒有東西喝，落地后根本不用打掃，也不要地面的清潔人員。有什么贏利點？1，全都是經(jīng)濟艙，位子比別的飛機小一點，間隔比別的飛機窄一點，每架飛機比別的飛機位子多出20%，增加20%的利潤；2，飛機沒有東西吃，沒有東西喝，定飛機票的時候，可以在網(wǎng)絡(luò)上選擇直接吃什么，然后信用卡支付，當(dāng)你上飛機就有東西吃。飛機上密閉空間，一打開食物，大家都能聞到香味，就想吃，付費。而且在飛機上可以買到衣服、帽子、玩具、手表等。3，都是經(jīng)濟艙，座位基本沒有分別，亞洲航空公司為前五排的椅子套上了紅色的椅套，如果你想做，加錢。一是座位在前面比較安全；二是上下飛機較快。4，隨身行李不能超過7公斤，超過1兩都讓你去托運，托運只能10公斤，超過收費，1公斤20元。案例：TuneHotel酒店在促銷的時候，一個晚上1元錢，平均價格經(jīng)常在人民幣30-50元。這家酒店和亞洲航空公司一個老板開的。為什么便宜？

1，只能在www.TuneH上才能訂到酒店；2，酒店的空調(diào)是免費得到的，空調(diào)右下角有個廣告，是約克公司提供的；酒店在房間里幫約克空調(diào)做3年廣告，免費提供；3，房間小。推開門進去，右邊是一道墻，左邊是一道墻，兩道墻中間一張床，保證睡覺跌不下去。右側(cè)有窗戶，可以采光；左側(cè)墻里面是浴室、廁所、洗手臺。整個房間走道就是門的寬度，整個房間就是一張床。行李放洗手臺下面。相當(dāng)于如家的1/3。增值服務(wù)1，床是五星級酒店才配備的床，極好的床墊、雪白的床單；用五星級酒店的床收你一半床位的價格；2，蓮蓬頭花灑水壓特別強大，讓顧客洗個舒服的澡；3，在市中心，交通方便。贏利點1，酒店洗漱用品：毛巾、洗頭、洗澡等；2，看電視收費；3，電風(fēng)扇不要錢，吹空調(diào)要錢（分12小時和24小時）；4，馬桶對面有個廣告牌子（絕好位置）；5，房間的門牌號登廣告；6，電吹風(fēng)付費；案例：姚明的上?；@球隊姚明買了上海籃球隊，到底賺錢不？如果不采用NBA的商業(yè)模式，肯定陪了。利用籃球經(jīng)營自己的產(chǎn)品、餐廳等，而不僅僅是籃球。贏利點：入場費、停車費、過路費入場費：對方為了取得資格必須付的費用；停車費：對方為了延續(xù)資格必須要再付的費用；過路費：對方為了取得更多的增值服務(wù)必須付的費用。案例：小肥羊案例：北京故宮博物院和臺灣故宮博物院誰更賺錢1，北京故宮參觀的人數(shù)是臺灣的至少50倍，門票也比臺灣的貴，收入自然多；2，臺灣故宮旁邊，蓋了“晶華酒店”，臺灣最好的酒店，餐廳里的感覺就像故宮，價格不菲；3，文化授權(quán)，把《清明上河圖》授權(quán)給瓷磚生產(chǎn)商，生產(chǎn)馬桶授權(quán)“翠玉白菜”。光授權(quán)費就比北京故宮所有收入都高。案例：不收入場費陳天橋的盛大網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)玩游戲，剛開始的第一關(guān)和第二關(guān)不要錢，到后面才會要錢。44案例：電視臺的商業(yè)模式電視臺的盈利主要來自3部分：冠名廣告短信超女很娛樂，但它絕對有嚴肅的營銷學(xué)術(shù)價值。45案例：湖南電視臺的超級女聲節(jié)目的商業(yè)模式超級女聲一檔節(jié)目觀眾4億

一檔節(jié)目，全國4億觀眾，平均收視率超過中央電視臺“春節(jié)晚會”；

三大項收入數(shù)以億計：單場手機短信收入超過1500萬元；（7場決賽）為購買“超級女聲”節(jié)目冠名權(quán)，蒙牛乳業(yè)投入2800萬元。在競得冠名權(quán)后，為了投放“超級女聲”標志的公交車體、戶外燈箱、平面媒體廣告，蒙牛又追加了將近8000萬元的投資。

7場總決選2000萬廣告。超級女聲全國總決選的廣告報價為5秒插播價15秒11.2萬元。這個報價超過央視一套15秒11萬元的報價。

46天娛公司的商業(yè)模式由電視產(chǎn)生的收益并不是天娛傳媒的著眼點，其重點操作的領(lǐng)域美國電視綜藝類節(jié)目總收入中約有40%來自于廣告收入，剩下的60%來自于對節(jié)目品牌的延伸營銷。因此，由電視節(jié)目品牌所帶來的延伸性的相關(guān)品牌產(chǎn)品的開發(fā)才是節(jié)目投資方關(guān)注的戰(zhàn)略重點。

贏利模式設(shè)計示意圖三、關(guān)鍵資源與能力：善用資源、共同創(chuàng)富三個關(guān)鍵詞：核心能力別人有的拿來用：資源整合自己有的分人用現(xiàn)在的競爭力就是資源整合力成功案例：網(wǎng)絡(luò)——淘寶網(wǎng)、攜程網(wǎng)實體——沃爾瑪、家樂福失敗案例：萬客隆超市案例：北汽福田整合資源山東諸城機動車輛廠是1989年成立的市屬國有企業(yè)，1994年，成立了5年的公司資金只有576萬來到北京，加入北汽集團?！鞍罂睢保斜逼T城機動車輛廠。但是母公司沒有給錢，你們怎么做？絕大多數(shù)公司會借錢，貸款，融資，搞生產(chǎn)線，自己生產(chǎn)模具，自己生產(chǎn)車架，自己生產(chǎn)柴油機，自己生產(chǎn)輪胎。。。。結(jié)果公司還沒有正式運營，就已經(jīng)負債累累。北汽諸城車輛廠1994年進入北汽，1996年竟然能夠生產(chǎn)8個系列46個品種的汽車，到1997年，市場占有率達到了12%，成為全國行業(yè)的老大，如何做到呢？需要模具，到山東濰坊工模具總廠，說“您有30條模具生產(chǎn)線，勞駕借給我3條，工人穿上我們的衣服，掛上我們的牌子，模具給我們用”；需要車架，到北京懷柔植保機械廠，說“40條借4條”；需要柴油機，到安徽全椒柴油機總廠，說“50條借5條。”但是沒有錢給這些企業(yè)?！拔覜]有錢，但是有一片真心，我可以給你們股份。你們用你們生產(chǎn)的產(chǎn)能作價入股我的公司?！庇眠@種方式，拉攏了100多家，包含上游54家，自己1家，下游幫它賣車45家。北汽福田整合有效存量資源策略資源整合六要素基于目標/理念基于資源/能力基于機會/環(huán)境四、業(yè)務(wù)系統(tǒng)：利益分配，劃定企業(yè)邊界定位、贏利模式、關(guān)鍵資源和能力是不是真的做好了，還要看業(yè)務(wù)能不能帶動。要先做起來，要先解決企業(yè)內(nèi)部的人應(yīng)該怎么做，外部的合作應(yīng)該怎么進行，這樣才有辦法創(chuàng)造出一個最完善的系統(tǒng)來做事。最重要的問題是:怎么解決外部跟內(nèi)部的利益分配問題。案例：航空公司會員卡信用卡刷卡積分案例:可口可樂調(diào)整業(yè)務(wù)系統(tǒng)可口可樂在全世界200多個國家和地區(qū)有瓶裝廠，最早的時候，只是自己生產(chǎn)。第一次世界大戰(zhàn)的時候，艾森豪威爾總統(tǒng)看到將軍和士兵想喝可樂，就命令運輸，一個月要600萬瓶，等生產(chǎn)好運輸?shù)角熬€的時候，將士可能來不及了。被迫產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)模式，即特許裝瓶的業(yè)務(wù)模式，讓海外的公司交特許經(jīng)營費。同時，可口可樂將濃縮液給海外的生產(chǎn)商，并且給他們一個特定的比例，濃縮液的成分不讓生產(chǎn)商知道。1981年，當(dāng)可口可樂注意到喝碳酸飲料的人越來越少，人們越來越注意保健了，相反喝果汁、茶飲料、咖啡或者牛奶的同比增長很快?？煽诳蓸凡]有在全世界建廠，而是把品牌給裝瓶廠，并予以投資。到2007年，全世界75%的瓶裝廠都被可口可樂入股，作為子公司可以一起創(chuàng)造利潤，也有利于賣碳酸飲料，非碳酸飲料也賺了盆滿缽滿。要讓每個人動起來，利益就進來賣保險有一個賣保險的，一直是銷售冠軍；剛開始賣保險一直賣不出去，當(dāng)他賣出去第一張保單，第二天他去拜訪這個買保單的顧問，說來提供服務(wù)，顧客什么時候下班，他什么時候下班，來著來了一個星期，顧客說，我怎么才能不讓你服務(wù)。銷售說：“你幫我介紹8個人，我明天就會很忙了”。每個顧客為了離開他，都幫他介紹8個人。當(dāng)然，顧客如果幫他介紹，他也會給顧客好處。賣車全世界最會賣車的人叫喬.吉拉德，每天帶著100張名片，去剪頭發(fā)、吃飯都帶著。到了理發(fā)店，理完發(fā)后給老板留100張名片，上邊有老板的代號，并且跟老板說，以后每個顧客結(jié)帳的時候問問有沒有買車或者換車的念頭，如果有的話，給一張名片，如果這個人帶著名片來找我的話，我給你15美元。案例：四川航空免費接送后面的商品在成都機場的出口處有120輛免費接送乘客的車，去成都只要買四川航空5折以上的機票就可以乘坐，免費送到成都市區(qū)，上面還有四個小字：四川航空。車子的背面印著訂車熱線86868686，免費接送呼叫89898989.請問：第一，這些車是誰買的？第二，為什么免費拉乘？第三，如何賺錢。這些問題涉及利益相關(guān)者，主要有四個：1，四川航空2，乘客3，駕駛員4，旅行社每上車一個人，旅行社支付駕駛員X元，四川航空支付旅行社X+5元。駕駛員有固定的路線，不用像出租車一樣去兜客，自然愿意出資來買，一個人X元，7個人7X元，來回14X元，一天六趟，就是84X元。而旅行社一人就賺5元，每車7人，每車一天來回12趟，再乘以120輛車，每天可以賺5萬，一個月就是150萬，一年就是2000萬。更重要的是，通過免費服務(wù)在街頭打廣告，讓人來旅行社買票，光是2010年，旅行社將賣了36億元的機票，旅行社從中抽取3～5個點，就是一大筆收入。五、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)：企業(yè)價值最大化任何企業(yè)的價值都可以用自由現(xiàn)金流來評判。自由現(xiàn)金流就是企業(yè)產(chǎn)生的在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量。這部分現(xiàn)金流量在不影響公司的前提下可供分配給企業(yè)資本供應(yīng)者的最大現(xiàn)金額。商業(yè)模式好的企業(yè)，往往能夠以最少的投資，最低的運營成本獲得更多的收益，并且能夠保持高效的快速增長。據(jù)Mercer咨詢公司統(tǒng)計，1980～1997年期間，標準普爾500的股票市場年平均增長12.3%；市場份額領(lǐng)先的公司，股票市值年均增長只有7.7%；而商業(yè)模式優(yōu)化的公司，股票市值年均增長23.3%。商業(yè)模式對企業(yè)價值成長的影響案例：商業(yè)天才尤伯羅斯創(chuàng)建體育產(chǎn)業(yè)的贏利模式1984年，第24屆奧運會在美國洛杉磯舉行。奧運已有80多年的歷史，歷屆的主辦城市和國家都背上沉重的負擔(dān)。美國政府說分文不出，不得發(fā)行彩票籌集資金。超過80%的市民反對為奧運會提供任何支持。臨危受命，自己拿出100美元設(shè)立一個奧組委賬戶，以奧運會為平臺。首先，利用商業(yè)巨頭的競爭，增加贊助收入。如：可口和百事，獲得了可口1260萬美元的贊助。僅出售廣告承辦權(quán)，奧組委賺了2億多美元。其次，出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)的收益。還有，出售接力火炬，每跑一英里，繳納3000美元，賺了3000萬美元，捐給慈善機構(gòu)。減少投資、節(jié)省開支、降低運營成本。比如安置到大學(xué)生宿舍里，只有200多名正式員工，采用志愿者的方式，盡量節(jié)省開支。商業(yè)模式好的企業(yè)，現(xiàn)金收入和現(xiàn)金投資都為正，屬于超級自由現(xiàn)金流模式。這類公司的現(xiàn)金收入隨著企業(yè)規(guī)模擴大遞增，固定資產(chǎn)則隨著企業(yè)規(guī)模擴大而遞減，而營運資本則隨著企業(yè)規(guī)模遞增在減少，包括減少應(yīng)收帳款，獲得預(yù)收帳款；或者增加應(yīng)付帳款。還有處于優(yōu)勢地位的渠道企業(yè)，或者本身固定資產(chǎn)投資就少的輕資產(chǎn)模式企業(yè)，如美特斯.邦威。改善現(xiàn)金流，獲得輕資產(chǎn)傳統(tǒng)銀行信貸評價標準關(guān)注企業(yè)資產(chǎn)抵押價值，企業(yè)交易價值也以有形資產(chǎn)價值為準，誘導(dǎo)企業(yè)普遍重視資產(chǎn)規(guī)模。例如，喜歡購買土地，以便增加債務(wù)抵押融資能力。但企業(yè)投資實現(xiàn)的效率低、速度慢。而且在經(jīng)營快速變化的環(huán)境下，重資產(chǎn)融資難度大，更容易陷入經(jīng)營和財務(wù)困境。輕資產(chǎn)模式：1，善用利用關(guān)鍵資源能力，自身投資少，業(yè)務(wù)系統(tǒng)輕資產(chǎn)，直接投資輕；2，庫存低，應(yīng)收帳款少，有息負債少，即有效利用負債杠桿，運營效率高，風(fēng)險低，運營資本消耗少，甚至為負；3，投入資本收益高，成長速度快，成長價值和價值實現(xiàn)效率高，能很快獲得資本青睞，有效利用價值杠桿。案例:耐克、阿迪達斯、可口可樂案例：國際奧委會就是典型的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。不投資，卻分享49%的電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入和TOP贊助商計劃收入的10%?！爸刭Y產(chǎn)”變成“輕資產(chǎn)”案例：普洛斯的“舉重若輕”在“輕資產(chǎn)”的潮流下，許多企業(yè)都剝離了大量資金的廠房、設(shè)備等“重資產(chǎn)”，集中于技術(shù)及品牌等無形資產(chǎn)創(chuàng)造的收入，給普洛斯帶來了機會。普洛斯成立1991年，是工業(yè)物流的老大，是世界領(lǐng)先的物流配送設(shè)施和服務(wù)商，主要做物流、出租廠房、倉庫、配送中心等，UPS，聯(lián)邦快遞、通用、寶潔等都租賃普洛斯的倉庫。他把已經(jīng)有的倉庫都買下來，再出租，它的倉庫出租率可以達到92.5%，我國的倉庫出租率大概只有60-70%。普洛斯從上市股價翻了8倍多，賺了很多錢，用金融解決方案。利用房地產(chǎn)信托，把普洛斯的倉庫和地產(chǎn)信托給美國的銀行，用信托的資金做投資。獲取現(xiàn)金流的渠道好商業(yè)模式的重要特征概括來說，一個好的商業(yè)模式要符合五個方面的標準：定位要準、市場要大、擴展要快、壁壘要高、風(fēng)險要低。因此我們在進行設(shè)計時，就要重點從這五個方面入手：一、定位：市場定位的核心是要尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優(yōu)勢的產(chǎn)品。確立好的市場定位的關(guān)鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優(yōu)勢來滿足該細分市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。在進行目標定位時，我們需要考慮五個最基本的問題：1、是否進行了差異化的市場分析？2、你的定位是否為目標市場和顧客創(chuàng)造了價值？3、是否確定了獨特的市場定位？4、你和競爭產(chǎn)品是否有明顯差別？5、是否設(shè)計出了客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)？總之，定位最重要的目的就是找到細分市場，為這個市場提供滿足顧客需要的、有價值的、獨有的產(chǎn)品，讓顧客愿意為此付費。二、市場：

當(dāng)然，不是隨意找一個細分市場提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)就算一個優(yōu)秀的市場定位，關(guān)鍵在于，要尋找一個快速的、大規(guī)模、持續(xù)增長的市場，這是確定是否為優(yōu)秀市場定位的一個關(guān)鍵標準。

在目標市場確立時，最需要關(guān)注的是四個問題：1、目標市場規(guī)模是否足夠大？2、是否能滿足目標客戶重要的基本需求？3、是否能保證高速增長？4、如何保證持續(xù)性的增長？也就是說，除了準確定位以外，我們需要確保所瞄準的目標市場是一個擁有高成長預(yù)期的大規(guī)模市場，而且更重要的是，公司要考慮清楚是否能確保該市場在未來持續(xù)高成長。三、收入擴展：

這是很多商業(yè)模式在設(shè)計時最容易被忽略的一個問題，也是決定該模式是快速增長還是平滑緩慢的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。收入是否快速擴展，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。任何一個公司的收入規(guī)模根本上都是取決于客戶數(shù)量及平均客戶貢獻兩個因素。因此要想快速增長，就要設(shè)計能快速增加付費客戶數(shù)量的各種策略，或者是提高平均客戶貢獻額。在設(shè)計客戶收入擴展策略時，最需要考慮的是三個問題：1、獲取新客戶的方法和難易程度？獲取單一客戶的難度——要考慮時間、獲取成本、邊際成本和容易程度四個方面，從理論上說，產(chǎn)品概念越簡單越容易獲取大規(guī)模客戶。2、定價策略是否有利于快速擴展客戶和利潤最大化？3、客戶是否會持續(xù)消費？商業(yè)模式從本質(zhì)上講就是如何從客戶身上掙錢，如果想掙錢最快，要么客戶數(shù)擴展速度最快，要么客戶平均貢獻額最高，兩者兼?zhèn)洚?dāng)然最佳。但從商業(yè)實踐的角度來看，真正起到關(guān)鍵作用的實際上是客戶數(shù)量的擴展速度。因為如果不可大規(guī)模復(fù)制，你從單一客戶身上即使獲得再高的收入也是枉然。道理顯而易見，能夠大規(guī)模迅速擴展客戶群的商業(yè)模式收入會持續(xù)高增長。要遠超客戶數(shù)量增長緩慢但平均客戶收入很高的商業(yè)模式。因此新增客戶速度是否快，客戶能否快速大規(guī)模復(fù)制，是衡量商業(yè)模式能否迅速做大規(guī)模最關(guān)鍵的因素。四、壁壘:擁有了好的定位、大的市場、快速擴展后，是否就算萬事大吉呢？當(dāng)然不是！如果你具備了上述三點，但卻發(fā)現(xiàn)有很高的行業(yè)壁壘無法攻破，那也只能黃粱一夢、望洋興嘆；或者誰都可以進入這個讓人摩拳擦掌、前途無限的市場，那憑什么你會取得成功呢？所以我們一定要捫心自問：為什么是你而不是別人？一廂情愿的投入是無法取得成功的，還必須確保目標市場更接受我們而不是別人。換句話說：不僅我們要特別鐘情于目標客戶，目標客戶也要特別青睞我們。好的商業(yè)模式一定要和自身的優(yōu)勢緊密結(jié)合。最好是自己獨有的優(yōu)勢，這就等于構(gòu)筑了最好的競爭壁壘。關(guān)于進入壁壘，我們要考慮五個方面的問題：1、進入該行業(yè)本身是否有壁壘？比如法律、技術(shù)、專利、資質(zhì)或者壟斷資源，不能有高的進入壁壘，否則執(zhí)行起來就會有很大困難。

2、是否存在產(chǎn)業(yè)鏈的制約因素？如何解決？

3、如何利用自身優(yōu)勢來構(gòu)筑競爭壁壘？

4、如何建立產(chǎn)業(yè)競合關(guān)系？

5、如何構(gòu)筑價值鏈？總之，自己進入時壁壘要低，進入后要能建立起高的壁壘，讓競爭者難以進入。這是考慮壁壘因素的重點所在。很多企業(yè)之所以發(fā)展到一定階段就出現(xiàn)問題，就是沒有考慮到后進者的壁壘，很容易被人趕超。五、風(fēng)險：

設(shè)計商業(yè)模式的最后一個環(huán)節(jié)，就是要綜合評估可能面臨的各種風(fēng)險。在評估風(fēng)險時，需要考慮五個方面：1、是否存在政策及法律風(fēng)險？

2、是否存在行業(yè)監(jiān)管風(fēng)險？

3、行業(yè)競爭風(fēng)險？如果競爭過于激烈的行業(yè)顯然不適合進入。特別值得注意的是，按照你的定位，目標市場不能夠有已經(jīng)取得明顯領(lǐng)先優(yōu)勢的競爭對手存在。換句話說，你應(yīng)當(dāng)設(shè)計最大的可能性使自己成為所要進入領(lǐng)域的no.1。如果從一開始就要采取追趕策略，而且還很難確保成為第一，那么最好的決策就是放棄這個目標定位，重新確立新的細分市場。

4、是否有潛在的替代品威脅？

5、是否已經(jīng)存在價值鏈龍頭？這是考慮商業(yè)模式所面臨的風(fēng)險時最需要注意的一點。你準備進入的行業(yè)不能有產(chǎn)業(yè)鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優(yōu)秀的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)具有發(fā)展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發(fā)展就受制于別人。這方面最具代表性的例子就是在線支付提供商受各大銀行的制約。常見的經(jīng)營模式----盈利模型1).產(chǎn)品金字塔模型

產(chǎn)品按照利潤率的高低形成金字塔結(jié)構(gòu)，大多數(shù)利潤集中在金字塔頂部，但處于金字塔底部的低利潤產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用。它們可以起到“防火墻”的作用。以阻礙競爭者的進入，保護金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。高利潤區(qū)低利潤區(qū)93案例：盈利模式之產(chǎn)品金字塔模式為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，從而達到客戶群和市場擁有量的最大化，企業(yè)不斷推出高、中、低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獲取超額利潤。94在南京的一條街上，曾在一年間冒出了多個泰迪熊專賣店。這幾家店的競爭很快就進入了白熱化。泰迪熊是一種很特殊的商品，它象芭比娃娃一樣，可以被設(shè)計成不同的造型。并且不同廠家、不同品牌設(shè)計的款式，市場價格差距也很大。加之每年3個專門為最新設(shè)計的泰迪熊而設(shè)置的國際大獎，催生了很多經(jīng)典收藏的款式，激發(fā)了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的價格一路攀升。在中國生產(chǎn)的出廠價不過30元的商品，在國際市場上竟然可以銷售到60美元甚至更多。如此大的利潤空間當(dāng)然不會被中國的商人們忽視。95其中擁有泰迪熊數(shù)量最多、庫存量最大的一家店的店主，開始尋找新的贏利模式，以擺脫目前的現(xiàn)狀。經(jīng)過長時間調(diào)查他發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)購買泰迪熊的消費者都是20歲以上的高薪收入階層，主要盯緊中高檔泰迪熊，每次新款一出來，連價都不問就會買下來。這個群體也會偶爾購買中低檔次的泰迪熊，不過絕大多數(shù)是為了買給孩子，或者用作饋贈普通朋友的小禮物。所以對中低檔次的泰迪熊，他們反而會討價還價。與此同時，很多購買低檔泰迪熊的人隨著擁有泰迪熊數(shù)量的增多，就會開始希望選擇更好的更有特色的產(chǎn)品。96發(fā)現(xiàn)了這一特點，店主決定改變一下銷售方式。由于中國市場銷售的泰迪熊絕大多數(shù)都是加工廠家在完成出口訂單后，剩余的小批量尾貨，所以雖然款式繁多，但是數(shù)量都很有限。通常是這家包下來幾十個，其他人就無法擁有相同的商品。所以這個店主將店中的泰迪熊重新選擇了一番，選出尾貨數(shù)量比較多、別家店鋪也有的中低檔款式直接以進價大批量銷售，以吸引人氣和有效銷售，同時使店中的資金流動起來。而那些只有他才能提供的泰迪熊則相應(yīng)提高了價格。除此之外，以前他每月到江浙、廣州一帶尋找新貨源，現(xiàn)在改為了幾乎每周一次，以確保第一時間獲得廠家新推出的款式。沒到1個月，店鋪的生意就開始好轉(zhuǎn)起來。97他的這一舉動讓其他幾家經(jīng)營同類產(chǎn)品的店頓時亂了手腳，相互之間不得不開始比拼價格。而由于這家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏愛好者，也使得很多廠家主動與他聯(lián)系，提供給他獨家的貨源。為了更廣泛地推廣他的產(chǎn)品，他專門制作了一個網(wǎng)站，隨時更新新款泰迪熊，讓更多人開始關(guān)注他的店鋪。隨著生意的逐漸好轉(zhuǎn)，店主手頭的資金也開始充裕起來。于是，他再次采取了一個大膽的舉動，專門選購了一批價位在150元以上的中檔泰迪熊；另外與外貿(mào)公司聯(lián)系，花重金進了一批單價在千元以上的泰迪熊。98這樣一來他的店形成了產(chǎn)品的梯次架構(gòu)，形成了一個產(chǎn)品金字塔。很快其他店鋪紛紛敗下陣來，轉(zhuǎn)租的轉(zhuǎn)組，關(guān)門的關(guān)門。這位店主沒有想到，他的舉措在擊敗了對手的同時，又使他獲得了更多的利潤。這家店主正是利用低檔的泰迪熊的有效銷售建立了一個防火墻，使其他店主在價格上無力與之競爭。但是在產(chǎn)品金字塔模式中，利潤的最大來源卻是中、高檔產(chǎn)品。也就是說，靠低檔產(chǎn)品低價產(chǎn)品占領(lǐng)市場，吸引人氣，而靠中檔產(chǎn)品、高檔產(chǎn)品賺取利潤。如果僅僅是在低層設(shè)置防火墻，而沒有在上層構(gòu)筑的利潤來源，企業(yè)的競爭將很難持續(xù)。99將產(chǎn)品金字塔模式演繹得最為完美、經(jīng)典的是美國的馬特爾公司。馬特爾公司的芭比娃娃的市場一度面臨危機。為了徹底扭轉(zhuǎn)被動的局面，馬特爾公司建立一道產(chǎn)品防火墻。該公司史無前例地推出了一個價格僅10美元的芭比娃娃。這樣的價格幾乎無利可圖。但是這款10美元的芭比娃娃進入市場后，立即吸引了全美國女孩子的目光，讓她們紛紛走進馬特爾公司設(shè)立的各個芭比娃娃專柜。這一招對于模仿者顯然是致命的，市場上的仿造品很快就消失了。與此同時，馬特爾也陸續(xù)收到來自全國各地專柜的捷報，那些一開始僅僅購買10美元芭比娃娃的女孩子們，會繼續(xù)購買其他輔助性的玩具設(shè)備以及其他類型的玩具，使馬特爾公司從這些輔助設(shè)備和玩具中大獲其利。100馬特爾公司看準了價值100-200美元一個的芭比娃娃的市場機會。價格高昂的芭比娃娃的目標客戶是小女孩的媽媽。這些媽媽們在20或30年前就是玩著芭比娃娃長大的，現(xiàn)在她們都擁有了自己可以支配的金錢。這些媽媽會給自己買上一個精心設(shè)計的芭比娃娃——這又給馬特爾公司帶來了豐厚的利潤。產(chǎn)品金字塔模式不僅僅是玩具公司的一個偉大創(chuàng)意，它甚至可以成為很多想從惡性價格競爭中擺脫困境的創(chuàng)業(yè)者的一個經(jīng)典模式。但是，這個模式的運用必須有一個前提條件，就是在一個成系統(tǒng)的產(chǎn)品或者領(lǐng)域中運用，而且必須要與客戶的市場定位緊密聯(lián)系，并且高中低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯(lián)系因素。101關(guān)鍵是構(gòu)建的金字塔不僅僅是不同價位產(chǎn)品的簡單羅列。一個真正的金字塔是一個系統(tǒng)，其中較低價位的產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，將為你贏得市場和消費者的注意力。對于擁有完善產(chǎn)品線的企業(yè)來說，你的競爭對手根本不必指望可以依靠比你更低的價格搶走你的市場份額。2)多種成分系統(tǒng)模型許多大企業(yè)的市場是由多種細分市場構(gòu)成的，為了在最盈利的細分市場獲取大量利潤，往往也需要對低利潤市場充分參與。通過大眾化的、低利潤的市場建立品牌，有利于向高利潤細分市場的滲透。關(guān)鍵是要明確企業(yè)在每個細分市場上的戰(zhàn)略定位。例：可口可樂公司3)速度模型

在信息經(jīng)濟時代，速度是大多數(shù)產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵要素。能夠搶先進入市場，抓住機會窗，將為創(chuàng)新者帶來超額利潤。速度模型的實質(zhì)是，搶奪機會窗的高額利潤，但機會窗只存在一個較短的時間。為了保留在高利潤區(qū)中，只有持續(xù)的創(chuàng)新。例：Intel公司4)利潤乘數(shù)模型是指從同一種產(chǎn)品、特色、商標、能力或服務(wù)，重復(fù)地獲取利潤。利潤乘數(shù)模型對那些大量消費產(chǎn)品是強有力的利潤機器。一旦投巨資建立了品牌，公司可以將這一品牌賦予一系列的其他產(chǎn)品。不過，