平衡計(jì)分卡理論與應(yīng)用

平衡計(jì)分卡理論與應(yīng)用人本企管黃超吾第一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾何謂“平衡記分卡”？財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)短期指標(biāo)第二頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾衡量指標(biāo)一、領(lǐng)先指標(biāo)(leadingindicator):

乃指績效之“驅(qū)動(dòng)因素”以顯示落后

指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號(hào)二、落后指標(biāo)(laggingindicatio):

即成果衡量指標(biāo)，緊密結(jié)合策略與遠(yuǎn)景第三頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾績效考核失敗的經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經(jīng)營的財(cái)務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)競爭激烈、科技掛帥和能力導(dǎo)向的未來第四頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾先進(jìn)導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－

領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織穿越錯(cuò)綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機(jī)，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡”

就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器第五頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾衡量指標(biāo)企業(yè)高級(jí)主管若對其企業(yè)之遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略無法形成共識(shí)，則即使引進(jìn)一堆績效衡量指標(biāo)，亦是不知這些指標(biāo)究竟要將企業(yè)帶到何處去？第六頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同發(fā)展一個(gè)嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業(yè)評(píng)論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)2000年以后；經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績效考核方案第七頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾平衡記分卡之演進(jìn)ManagementByObjective；MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后第八頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會(huì)作答；張三于是三題均留白，李四是強(qiáng)題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢Σ粫?huì)作答的題目會(huì)如何決定？第九頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾

人力資源部門未來的角色第十頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾21世紀(jì)人資部門應(yīng)該做什么？

變革的推動(dòng)者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動(dòng)者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務(wù)者資料保管者服務(wù)對象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級(jí)管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負(fù)責(zé)帶動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識(shí)管理與重塑企業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動(dòng)

1.提供經(jīng)營者最完善的信息2.負(fù)責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)完整的人資制度

4.主動(dòng)說明政策，協(xié)助各部門

訓(xùn)練與教導(dǎo)員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入

各部門活動(dòng)

3.僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)第十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾茫

？

盲

？

忙

第十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面第十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段第十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價(jià)值1.4.新定價(jià)：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途第十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本：

降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費(fèi)用：

減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：

將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路

第十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾財(cái)務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期：

降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運(yùn)資金水準(zhǔn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)第十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾

現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購、生管業(yè)務(wù)采購、庫儲(chǔ)、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)第十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面顧客第十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別

自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力第二十頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率2.舊顧客續(xù)約率3.新顧客成長率4.顧客滿意度5.顧客獲利率第二十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.共通屬性：3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.2顧客關(guān)系3.3形象與商譽(yù)

第二十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1功能3.1.2時(shí)間3.1.3品質(zhì)3.1.4價(jià)格第二十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張功能第一級(jí)顧客：

愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求客制化、差異化的服務(wù)第二級(jí)顧客：

要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品與準(zhǔn)時(shí)交貨第二十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.1.2

時(shí)間迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時(shí)間－－愈短愈好第二十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.1.3品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的不良率[PPM]3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？1留住一個(gè)可能永遠(yuǎn)喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時(shí)糾正改進(jìn)3本身即是一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)和誘因第二十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.1.4價(jià)格Q4：價(jià)格敏感的顧客是喜歡價(jià)格最低的供應(yīng)商，還是采購與使用成本最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標(biāo)

調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商第二十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張2.做成比較表來說明最低單價(jià)與最低使用成本

之間的不同，最低成本來自2.1

批量/倉儲(chǔ)/

收貨/運(yùn)送/預(yù)付資金效益2.2品質(zhì)/驗(yàn)貨/退回/再驗(yàn)2.3交期/安全存量/排程變更/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動(dòng)了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率第二十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.2顧客關(guān)系

回應(yīng)時(shí)間、交期、購物經(jīng)驗(yàn)

建立與維護(hù)勤待客形象

長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關(guān)系來自：1.知識(shí)豐富的員工2.接觸便利3.快速回應(yīng)的能力第二十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價(jià)值主張3.3形象與商譽(yù)例

知識(shí)豐富、態(tài)度積極、能夠提供

全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級(jí)顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價(jià)值的長期合作伙伴所以

我們將提供卓越的價(jià)值主張給第一級(jí)顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系第三十頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程第三十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾認(rèn)識(shí)顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)

生產(chǎn)產(chǎn)品

和服務(wù)遞交產(chǎn)品

和服務(wù)創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程

辨別

市場滿足顧客需求服務(wù)顧客第三十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾收支平衡時(shí)間的量度

612161824303236420

$1000100101.1累計(jì)成本和營收營收利潤投資收支平衡時(shí)間(BET)市場調(diào)查準(zhǔn)備上市的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)后至收支平衡制造－銷售時(shí)間(月)資料來源：摘自<哈佛商業(yè)評(píng)論>1991年1~2月號(hào):“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與RaymondL.Price’第三十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運(yùn)流程第三十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運(yùn)流程4.1.3.衡量指標(biāo)MCE=1

一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短第三十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運(yùn)流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯(cuò)誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良第三十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運(yùn)流程品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質(zhì)績效驅(qū)動(dòng)因素

一次成功率，，第三十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段—售后服務(wù)流程售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作故障回應(yīng)速度周期時(shí)間顧客提出要求至問題完全解決所需時(shí)間一次成功率要求一個(gè)電話就能解決問題的顧客比率流程效率使用資源的成本第三十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交候到顧客付清尾款的時(shí)間第三十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長第四十頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我沒有錯(cuò))，訓(xùn)練成洞燭機(jī)先、值得信賴和倚重的知識(shí)工作者(行銷—我做對了)1.成果量度1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率1.3.員工生產(chǎn)力1.4.薪資貢獻(xiàn)比第四十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)－技術(shù)再造技術(shù)升級(jí)戰(zhàn)略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造高低高員工比率技術(shù)再造的程度（技術(shù)落差）技術(shù)再造情況

戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達(dá)到組織的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略性技術(shù)再造

部分的員工需要高水準(zhǔn)的戰(zhàn)略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造

大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新既能提升

大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù)

第四十二頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點(diǎn))

用以衡量員工技術(shù)再造的目標(biāo)，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資格定義

擔(dān)任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才能達(dá)到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)第四十三頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾策略職位適任率－衡量概念1.利用價(jià)值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時(shí)間3.界定每一個(gè)職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率第四十四頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級(jí)

資深（大師級(jí)）第2級(jí)

熟手（干練級(jí)）第3級(jí)

半熟手（技師級(jí)）第4級(jí)

生手（學(xué)徒級(jí)）第四十五頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具

筆試/實(shí)作/考績/PDP人格特質(zhì)

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤點(diǎn)圖第四十六頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力

先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例

第四十七頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

激勵(lì)/授權(quán)/配合度1.成果量度衡量方法1.1.員工建言的平均次數(shù)1.2.建言被采納的次數(shù)

1.3.重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率第四十八頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾范例說明第四十九頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾

策略指標(biāo)因果關(guān)系圖策略目標(biāo)策略成果量度(成果指標(biāo))績效驅(qū)動(dòng)因素(領(lǐng)先指標(biāo))財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)(1):滿足股東期望財(cái)(2):改善營運(yùn)績效財(cái)(3):達(dá)到獲利成長顧客構(gòu)面客(1):擴(kuò)大市場占有率客(2):提高產(chǎn)品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)(2):提高交期準(zhǔn)確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)(1):提升生產(chǎn)力學(xué)(2):改善資訊的運(yùn)用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能

發(fā)展系統(tǒng)每股盈余EPS0.5元營收成長率30%產(chǎn)品利潤率35%售后延續(xù)率100%

新客戶開發(fā)率35%開發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品交期準(zhǔn)確度100%產(chǎn)能提升15%勞動(dòng)分配率15%/薪資貢獻(xiàn)比7倍應(yīng)收帳款回收率100%回收天數(shù)45天客戶滿意度95%以上抱怨率5%以下每周拜訪十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶BET8個(gè)月不良率1.5%/廢品率1%稼動(dòng)率95%MCE0.65制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu)人才投資率1%/離職率10%壞帳率0%新產(chǎn)品獲得一項(xiàng)專利員工生產(chǎn)力

@170萬重工率1%成本下降10%資本周轉(zhuǎn)率4回投資報(bào)酬率25%第五十頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標(biāo)投資報(bào)酬率(ROI)成本降低資產(chǎn)利用營收成長商店平均銷售額商店數(shù)目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費(fèi)額顧客人數(shù)衣柜占有率(組收組合)襯衫?裙與褲?連身裙?配件領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷售技術(shù)新知舊雨促銷10億美元營收落差第五十一頁，共五十八頁，2022年，8月28日人本企管黃超吾銀行的平衡記分卡財(cái)務(wù)財(cái)(1)：改善利潤

投資報(bào)酬率財(cái)(2)：擴(kuò)大營收組合

營收成長

營收組合財(cái)(3)：減少成本結(jié)構(gòu)

存款服務(wù)成本改變顧客客(1)：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員

顧客區(qū)隔占有率

顧客關(guān)系的深度

的滿意度

客(2)：增加“銷售服務(wù)”的滿意度

顧客延續(xù)率

顧客滿意度調(diào)查

內(nèi)部內(nèi)(1)：了解我們的顧客

內(nèi)(2)：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品

新產(chǎn)品的營收

產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)(3)：交叉銷售產(chǎn)品

交差銷售比率

面對顧客的時(shí)間內(nèi)(4)：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的

通路組合改變

通路內(nèi)(5)：減少營運(yùn)問題

服務(wù)出錯(cuò)率內(nèi)(6)：回應(yīng)迅速的服務(wù)

滿足顧客要求的時(shí)間學(xué)習(xí)學(xué)(1)：培養(yǎng)策略技術(shù)

策略職位適任率學(xué)(