某集團工程及材料設備采購管理流程含表格

工程及材料設備采采購管理流程程（事業(yè)部）編制日期審核日期批準日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人目的按時按量完成采購，確保項目開發(fā)總體計劃達成；選擇合格、優(yōu)質的工程、材料設備供方，有效控制建設工程的成本。適用范圍本公司用于工程的材料、設備、以及監(jiān)理、施工服務的采購管理工作。術語和定義無職責招標領導小組負責采購決策。小組成員至少包括：總經理、工程及成本分管領導、成本部經理、工程部經理、項目部經理（設計部經理）、財務部經理等。招標領導小組可對招標項目按額度授權分管領導或部門經理確定。成本部負責編制《項目招標計劃》；負責編制經濟標書報價要求、工程量清單；負責招標圖紙的發(fā)放及回收；負責評審招標文件；負責組織評審經濟標；負責經辦招標采購及合同簽署；負責經辦壟斷工程的議標采購及合同簽署；負責經辦計劃外緊急采購的議標采購及合同簽署。負責經辦單筆金額小于等于十萬元的工程采購。設計部負責提供工程采購用圖紙；負責確認材料設備樣板及投標樣板的建筑性能、效果。工程部組織投標單位資質預審和供方考察工作；負責編制《工程采購技術要求及質量要求表》；主持評審技術標。項目部負責組織編制、更新項目開發(fā)總體計劃；全程參與招標工作；參與評審技術標；負責合同履行。財務部收取投標單位保證金。工作程序采購方式集團成本管理部根據公司領導的意見及各下屬公司的實際情況提出工程及材料設備采購方式建議（即明確哪些是招標、議標、直接采購和戰(zhàn)略采購等），并組織下屬公司成本部、工程部、下屬公司高層領導（成本分管領導和總經理）、集團工程管理部及集團分管領導等對采購方式建議進行評審，經集團總裁審批。工程采購方式概述集團戰(zhàn)略采購：集團規(guī)定的戰(zhàn)略采購項目大于20萬的工程、材料設備（包含甲指乙供）、工程服務類（如監(jiān)理等）必須實行招標選擇合作單位，禁止將應統(tǒng)一招標的分部分項工程肢解或化整為零，規(guī)避招標。10萬到20萬的工程、材料設備采購可以采用議標或招標采購。小于等于10萬元的施工承包、設備材料采購由成本部直接辦理委托或議標。下述情況時：a、政府壟斷工程；b、因技術、市場原因造成實質性壟斷，投標單位不足3家，且標的物無替代性的工程，c、緊急情況下的工程，下屬公司提出申請，經集團審批后可采用直接委托或議標確定合作單位，當合作單位有不止一家可供選擇時，優(yōu)先采用議標。零星工程宜采用集中定點采購方式進行招標，以項目或年度為單位簽訂協議，發(fā)揮規(guī)模效應，降低成本。下屬公司如有特殊情況，想改變采購方式（注：主要指將招標改為議標，議標改為直接委托等），則需提出申請，報集團成本管理部審核，集團總裁審批后執(zhí)行。下屬公司成本部執(zhí)行采購范圍界定參見《工程采購類別作業(yè)指引》執(zhí)行。戰(zhàn)略采購見《戰(zhàn)略采購管理流程》招標采購流程招標原則透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標決策應在招標機構內集體公開決策，杜絕暗箱操作。充分競爭、擇優(yōu)中標原則：每次招標都應有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。廉潔奉公原則：所有與招標工作相關的員工都應保持廉潔，不得利用職務、職權之便謀求私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應客觀公正，樹立并維護公司良好的招標信譽和形象。保密原則：各單位的投標文件、評標過程、未發(fā)放中標通知書前的定標意向，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串講?？勺匪菰瓌t：項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、供方考察結果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、詢標記錄、相關會議紀要等須及時收集、整理、歸檔、保管。盡量招標原則：除涉及政府壟斷項目，如：供電、供水、供氣、有線電視等，以及10萬元以下的工程外，所有工作均進行招標或議標，所有合同必須報集團成本管理部備份。對于特殊原因不能招標的，需向集團成本管理部提前申報不能招標的具體項目及原因。批準后須在合同上傳時將所有招、投標文件提交集團成本管理部。采購計劃的編制項目部負責編制、更新《項目開發(fā)總體計劃》，其中包括項目工程采購計劃，按公司計劃發(fā)布程序，以行政人事部正式發(fā)布為準。每月25日前項目部提交本項目的《項目開發(fā)總體計劃》，成本部根據各項目的《項目開發(fā)總體計劃》編制公司的《項目招標計劃》，并組織項目部、工程部召集月度采購例會。邀標單位選擇對于一、二類工程、材料設備的招標，擬邀標單位必須不少于5家，且必須從公司合格供方信息庫中選擇，如公司沒有合格供方信息庫，則集團工程管理部推薦3家入圍單位；對于三、四、五類工程，擬邀標單位必須不少于3家，且必須從公司合格供方信息庫中選擇，如公司沒有合格供方信息庫，則集團工程管理部推薦2家入圍單位。2個標段同時發(fā)標時，總包工程投標單位不少于7家；二類工程投標單位不少于6家，其余工程投標單位不少于5家。2個以上標段同時發(fā)標時，投標單位數量不得低于以上標準，總體中標率不得高于40%（注：總體中標率=中標單位數量/總體投標單位數量）。多標段同時發(fā)標時，原則上要求投標單位投所有標段。公司各部門都可以推薦供方，所有推薦供方都匯總到工程部（如集團需推薦的，則集團層面匯總到集團工程管理部），必須寫清楚推薦供方的來源（即是誰推薦的）。如有新供方單位，則根據《工程及材料設備供方管理作業(yè)指引》進行選擇。選擇入圍投標單位應注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關聯關系、十分熟悉的同類供方參加同一項工程的競標，避免不同檔次的投標單位參與同一項工程的競標?？偘こ陶袠吮仨毐ＷC每次有至少一個新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參與。公司優(yōu)先選擇供方名錄中優(yōu)秀供應商參加投標，合作記錄評價包括：工程質量（供貨質量）、現場管理、經濟結算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，建議不再選擇其入圍投標；反之，經常投出最低價或次低價的隊伍，應優(yōu)先選擇其作為入圍投標單位。對于一、二類工程、材料設備采購的入圍單位必須報集團工程管理部、分管副總裁審核，總裁審批；其余的工程、材料設備采購的入圍單位事業(yè)部審批即可。招標報價方式選擇各類施工工程招標應優(yōu)先采用工程量清單的招標方式。首期開盤示范區(qū)可采用非總價包干招標，但必須經公司第一負責人簽字，由成本部報送集團成本管理部備案。除首期開盤示范區(qū)外，主體工程在圖紙具備條件的情況下，必須采用總價包干；其次選擇綜合單價包干，暫定總價的形式；如前兩種方式不合適，采用單價和總價暫定的合同。（注：單價和總價均開口的合同一般不采用，如需采用，應提前與集團成本管理部溝通。）一般情況下采用工程量清單招標；特殊情況下無法采用工程量清單招標時，須經各分公司第一負責人簽字，由成本部報送集團成本管理部，經集團總裁審批后方可執(zhí)行?！豆こ滩少徏夹g要求及質量要求表》編制工程部負責編制《工程采購技術要求及質量要求表》，應包括但不限于技術、質量及工期等要求，經事業(yè)部領導批準后作為工程采購依據，提供給成本部。并要求設計部提供工程采購用圖紙及組織確定設備材料樣板（材料設備樣板優(yōu)先由工程優(yōu)秀供方或合格供方提供）。招標文件編制招標文件編制完成之后，填寫《招標文件審批表》提交招標領導小組審核，審核完成后如超過100萬合同的招標文件則必須提交集團成本管理部、法務人員審核，事業(yè)部總經理審批；集團成本管理部應在3個工作日內審核完成，否則視為同意。如不超過100萬合同的招標文件，則招標領導小組、法務人員審核，事業(yè)部總經理審批，同時報集團成本管理部備案。招標文件要求：采用公司統(tǒng)一標準版本，包括但不限于如下內容：投標須知、項目簡介、招標時間、招標內容、工期要求、支付條款、責任條款、附加條款、投標書組成、評定標原則、廢標條件、合同樣本、投標函、投標產品技術規(guī)格及商務條款偏離表、招標技術要求、經濟標書報價要求、工程量清單及報價明細表等等內容，合同采用公司分類標準版本。答疑與回標成本部：組織答疑工作，并負責經濟條款答疑項目部：負責現場接待勘查及相關問題答疑工程部：負責技術操作答疑設計部：負責圖紙疑問答疑成本部負責匯總招標答疑成本部統(tǒng)一收取投標書并在回標后組織開標；開標后經濟標交由成本部進行評標，技術標及資信標由工程部組織進行評標。評標技術標、資信標開標之后，首先由成本部對技術標、資信標進行檢查，不夠完整的，要求對方書面澄清；完整的，則轉交工程部進行評審；工程部組織項目部對技術標進行評審，形成《技術標評審報告》；設計部對投標單位提供的與建筑效果有關的材料部品樣板及設計進行審核。成本部根據《技術標評審報告》判斷是否需要供方進一步澄清，并對評審結論再次審核。具體的技術標評審參見《工程技術標評審作業(yè)指引》。經濟標由成本部進行評審形成《經濟標評審報告》。詢標、議標回標分析完成后，應根據分析的結果，由成本部組織進行一次以上的詢標。詢標之后，投標單位對標書的澄清或報價調整不得對原投標文件構成實質性修改，否則應不予接受。招標實施過程中應維護招標的嚴肅性和招標人的威信，謹慎選擇談判。宜通過招標前培訓交底，事前引導投標單位合理報價，逐步減少談判次數。上述過程中與投標方的所有談判均由成本部組織，工程部、法務人員等必須參與（如沒有法務人員，則行政人事部派人參與），視項目需要可邀請項目部、設計部和財務部參加；重大的工程或下屬公司的總經理認為必要時，可由總經理主持談判；談判結束后填寫《詢標記錄》。定標會成本部召集定標會，招投標領導小組成員參加；成本部介紹招標采購范圍、投標人情況、發(fā)標情況、回標情況、答疑、過程變更、技術標評審部門、技術標的評審過程和結論、經濟標的評審過程和結論；其他人發(fā)表意見；招標領導小組形成統(tǒng)一意見，簽署中標單位審批表，對于中標金額在200萬以上的采購項目的定標，必須報集團成本管理部、分管領導審核，集團總裁審批（提交集團的相關資料包括定標單位、定標價格、合同及評標過程的資料等）；對于中標金額在200萬以下的采購項目的定標，事業(yè)部總經理審批即可；《中標單位審批表》應記錄定標會各種決議，技術及經濟標評審報告作為《中標單位審批表》附件。定標方法在施工組織設計及技術方案合理可行的情況下，總價合理且子項單價合理方可視為合理價。所有定標價均為合理價。第一次評標時首先排除經校核后的最高報價標；（注：最高報價與次高報價相差幅度在5%以內的情況除外）（需討論）在技術標滿足情況的條件下，低價中標；未低價中標時，在上報集團的資料中需要進行詳細說明。如該項的定標價格超過該項目標成本5%以上，下屬公司應重新審定招標結果，考慮是否調整產品檔次、技術標準和設計方案。中標單位應滿足招標文件的實質性要求，對合同條件的細節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。主體工程定標前：投標方的總價如果出現錯、漏或計算錯誤等問題不接受澄清調整，如果單價和總價有矛盾，以總價為準。如果該投標方表示無法以此錯誤總價承接工程，視為廢標。定標后：對于投標方的增補工程量清單，定標后必須進行核對，如該工程量屬不合理增補必須全額扣除。不合理單價調整工作是建立在總價不變的基礎上，調整重大不平衡單價。下列情況不應確定中標單位，須重新招標：投標單位相互串通投標；去除廢標后不足三家；開標后發(fā)現所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預期，不在合理報價范圍之內。議標采購流程計劃外緊急采購的議標采購，由成本部進行估價，10萬以上的進行議標；屬于壟斷工程的議標項也可采用議標。議標的操作程序：由工程部編制《工程采購技術要求及質量要求》，由成本部根據收到的《工程采購技術要求及質量要求》編制《工程議標采購報告》，經工程部、項目部審核后，報事業(yè)部分管領導審核，總經理審批；審批通過后成本部發(fā)出采購要求，并組織約談，工程部、法務人員必須參與（如無法務人員則行政人事部派人參與），視情況需要可邀請項目部、設計部、財務部等參與，洽談結果由事業(yè)部分管領導審核，總經理批準后，成本部經辦簽署合同；計劃外緊急采購的議標項，由成本部估價在10萬以下的，由成本部根據直接采購流程辦理直接委托手續(xù)。直接委托操作指引小于10萬元（含）的采購項目，由工程部從合格供方中推薦直接委托單位，成本部提出直接委托的建議（即價格要求等），并組織約談，工程部、法務人員必須參與（如無法務人員則行政人事部派人參與），視情況需要可邀請項目部、設計部、財務部等參與，洽談結果報成本部分管領導批準后，成本部進行直接委托的采購。合同管理合同的擬稿和辦理，參見《合同管理作業(yè)指引》。在中標通知書規(guī)定的合同簽訂時間之內，成本部負責按照審批后的合同與中標單位簽訂承包合同。原則上，必須在合同簽訂后施工單位方可進場。合同的審批：在確定中標單位之后，下屬公司按權限將合同提交集團審批；對于事業(yè)部的采購項目，合同金額在200萬以上的，必須報集團成本管理部、分管副總裁、法務人員審核，總裁審批；合同金額在200萬以下的采購項目，經相關部門、法務人員審核后，事業(yè)部總經理審批即可。資料信息管理檔案管理供方檔案：含供方資信資料、聯系方式、歷次履約評估記錄、供方等級等內容。招標過程資料：中標單位相關文件（經濟標書、技術標書、資信標書、法人代表證明、法人授權委托證明、澄清函等相關資料）存檔。未中標單位的經濟標書評標資料：《技術標評審報告》、《經濟標評審報告》《中標單位審批表》掃描并原件存檔《詢標記錄》掃描并原件存檔《中標通知書》招標結束后，上述文件由經辦人、審核人審核簽字后，由成本部部門秘書歸檔，并更新招標資料臺帳。下屬公司應將所有招標資料的電子文檔在合同簽署后一周內提交集團成本管理部備案。合同信息整理每份合同需存電子版及錄入合同臺賬，實物版并放進部門文件夾。（將工程類與材料設備類合同目錄分開統(tǒng)計）支持性文件《招標管理作業(yè)指引》《工程及材料設備供方管理作業(yè)指引》《合同管理作業(yè)指引》相關記錄《項目招標計劃》《入圍單位審批表》《招標文件審批表表》《答疑會記錄》《開標記錄表》《技術標評審報告》《詢標記錄》《中標單位審批表》《中標通知書》《未中標通知書》《工程合同臺帳》《供方實地考察表表》（見《工工程及材料設設備供方管理理作業(yè)指引》）《工程供方名錄》（見《工程及材料設備供方管理作業(yè)指引》）項目招標計劃序號工程招標分類編號模塊名稱時間節(jié)點備注新增投標單位考察察提供施工圖和樣板板提供技術說明招標文件編制招標單位資格審查查、報批招標文件審批發(fā)標回標開標定標發(fā)中標通知書簽合同開工1基礎工程1樁基工程2基坑維護工程3土方工程4樁基測試2主體建安5總包6通風工程7配電箱8不銹鋼水箱9信報箱10消防工程3設備采購安裝11電梯采購及安裝12空調采購及安裝工工程13散熱器14變電設備15水泵16游泳池設備17廚房設備18健身設備19人防設備20機械車庫21垃圾處理設備4外裝飾22幕墻工程23鋁合金門窗24進戶門25車庫門26保溫工程27涂料工程28石材工程29面磚工程30外墻GRC工程31陽臺欄桿32木花架33泛光照明工程5精裝修工程34住宅精裝修35公共部位裝修36會所裝修37售樓處38樣板房裝修39櫥柜供應安裝40衣柜供應安裝工程程41水槽、廚房家電42衛(wèi)生潔具供應43燈具采購6總體工程44雨污水45污水生化處理工程程46道路7景觀工程47景觀48燈具甲供49交通設施及標線50親子樂園51網球場、籃球場52室內外標志牌8弱電工程53小區(qū)智能化54電話網絡55有線電視9配套工程56供水工程57供電工程58熱力工程59煤氣工程數量合計（塊）60入圍單位審批表序號:日期：年月日工程項目名稱金額預計單位名稱分級級別參與標段資質審查檔案編號號推薦部門招標方式□邀請招標□議標經辦人會簽招標領導小組會簽事業(yè)部總經理集團工程管理部按權限，若無則劃劃“/”集團工程分管領導導（同上）集團總裁（同上）招標文件審批表記錄編號：：招標人招標工程名稱計劃發(fā)標時間計劃回標時間計劃發(fā)標地點招標要點（價格、付款、結結算、工期、質質?；蚴酆蠓?、其他）招標文件審批意見見成本部項目部工程部財務部成本部分管領導集團成本管理部根據權限進行審核核，若無則劃劃“/”法務人員事業(yè)部總經理備注開標記錄表記錄編號：：招標工程名稱:招標范圍招標方式開標時間開標地點參加開標人員投標基本情況投標人名稱投標報價(元)工期備注記錄人：唱標人：參加開標人員會簽簽:詢標記錄記錄編號：招標工程名稱時間地點投標單位詢標內容：簽字確認欄投標單位代表我司同意以上事項項。代表簽字：招標方參加人員簽簽字中標單位審批表記錄編編號：類別：施工□監(jiān)理理□設備材料□定標會時間定標會地點招標產品或服務名名稱定標會結論投標人中標價第一標段中標人第二標段中標人定標會會議記錄招標領導小組經辦工程師簽署成本部經理工程部經理相關部門經理項目總經理分管領導總經理集團集團成本管理部按權限，若無用“/”集團分管領導按權限，若無用“/”集團總裁按權限，若無用“/”注：直接簽名即表表示同意文件件內容，簽署署意見表示按按意見修改后后同意文件內內容。中標通知書