海南大學管理學原理課件

管理學原理第一章管理與管理學第一節(jié)管理的概念

一、管理的定義管理就是在一定的社會環(huán)境條件下，管理者為了實現(xiàn)既定目標，借助于計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等職能，對所屬組織中的人、財、物、時間、信息等要素進行合乎目的的有機結合的一種活動。二、管理的要素從管理的定義出發(fā)，可以看出，管理包括五個要素：1．管理主體——管理者。2．管理客體一一管理對象?，F(xiàn)代管理理論則認為，管理對象包括人、財、物、信息、時間等5個方面。3．管理手段一一管理職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制4．管理的目標5．管理的環(huán)境:（1）經濟環(huán)境;（2）技術環(huán)境;（3）社會文化環(huán)境;（4）政治環(huán)境;（5）自然環(huán)境三、管理者的角色與定位根據(jù)亨利明茨伯格的研究，管理者扮演十種角色，這些角色歸納為三大類：（一）人際角色1．代表人?！鐣Y儀，社會活動。2．領導者。對單位成敗負重要責任。3．聯(lián)絡者。對上對下。（二）信息角色1．發(fā)言人。把信息傳遞給單位或組織外的人員。2．傳播者。把信息傳遞給單位成員3．監(jiān)督者。對下進行檢查，了解情況，識別機會和威脅。（三）決策角色1．企業(yè)家。對發(fā)現(xiàn)機會進行投資以獲利。2．干擾應對者。善于解決各類沖突和問題，進行各種調解。3．資源分配者。時間、資源、機會等。4．談判者。與員工、供應商、客戶等。四、管理者的技能

1、專業(yè)技術技能：指從事某一專業(yè)領域內的相關工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。（生產產品技能；銷售產品的營銷技能）2、人際技能：指處理人事關系有關的技能人際技能首先包括領導技能，因為領導者必須學會同下屬溝通，影響下屬，使下屬追隨，激勵下屬去積極主動地完成任務；此外，一個管理者還必須與上級、與同事、與組織的外部有關的人打交道，還得學會說服上級，學會與其他部門的同事溝通、合作；與有關的外部人員溝通，傳播組織的有關信息，與外部環(huán)境協(xié)調。3、判斷技能.判斷技能顯然是一種通常所說的抽象思維的能力，而這種抽象思維的能力主要指對組織的戰(zhàn)略性問題的分析、判斷和決策的能力。五、管理學原理的學科特點1．是一門邊緣科學。2．是一門軟科學。3．是一門應用科學。4．是一門模糊科學。5．是一門科學，更是一門藝術第二章管理理論的發(fā)展第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想第二節(jié)管理理論產生與發(fā)展第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第四節(jié)管理理論前沿第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想一、中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景1．國家治理：從中央到地方，高度集權、等級森嚴的金字塔權力結構。2．2000多年，歷經大量多次改朝換代，也經短暫分裂，但都進行有效的控制與管理。3．萬里長城。兩千多年，勞力百萬人。復雜程度現(xiàn)代人難以想象。4．大規(guī)模戰(zhàn)爭，提出許多“為人之道”、“為將之道”、“用兵之道”。5．中國傳統(tǒng)文化——儒家思想。二、中國傳統(tǒng)管理思想的要點1．順“道”;2．中庸;3．重人;4．人和;5．守信;6．利器;7．求實;8．對策;9．節(jié)儉;10．法治。

中國傳統(tǒng)管理思想的特點：（1）管理體制是專制與民本相互依存；（2）方法是經驗與理性相互補充；（3）規(guī)范上適中。中國傳統(tǒng)管理活動的特征：（1）家族型；（2）倫理型；（3）心理型（無為而治、人道、仁義、心理情感的德治）。中國傳統(tǒng)管理思想的觀點（1）核心—人本觀；（2）基礎—整體觀（3）靈魂——協(xié)和觀；（4）規(guī)范——經權觀第二節(jié)管理理論的產生與發(fā)展一、科學管理理論的產生與發(fā)展管理科學是隨著工廠制度的建立和工廠管理實踐的發(fā)展，在19世紀末、20世紀初開始系統(tǒng)形成。其主要標志是弗雷德里克。泰羅的《科學管理原理》（1911）和法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》（1916）的出版。這個時期的管理思想和理論通常被稱為古典管理理論或古典管理理論，主要代表人物有美國的泰羅和法國的法約爾。（一）泰羅的科學管理理論1、勞動方法標準化。2．科學地選擇和培訓工人。3．提出有差別的計件工資制。4．提出企業(yè)計劃職能與執(zhí)行職能分開。5．實行職能工長制。6．提出例外管理原則。

（二）法約爾的一般管理理論法約爾和泰羅都是同一代人，他的理論是從企業(yè)管理的整體出發(fā)，著重研究管理的職能作用以及企業(yè)內部的協(xié)調問題，探求組織結構的合理化和管理人員職責分工合理等理論。他的代表作《一般管理與工業(yè)管理》，對管理理論的形式和發(fā)展有著不可取代的貢獻。1、對“經營”和“管理”研究。法約爾認為，經營和管理是兩個不同的概念，管理只是經營的一部分。經營是指指導或引導一個集體趨向一個目標。經營包括六種活動：①技術活動（指生產、制造與加工）；②商業(yè)活動（指購買、銷售、交換）；③財務活動（指資金的籌集與運用）；④安全（指設備維護和職工安全等活動）；⑤會計活動（指成本統(tǒng)計、核算等）；⑥管理活動等在這六項活動中，管理活動處于核心地位。

2．提出14項管理基本原則法約爾根據(jù)自己的經驗，總結出在管理實踐中必然要遵循14條管理原則。他指出，原則雖然“可以適應一切需要”，但它們是“靈活的”。①勞動分工；②權力和責任；③紀律；④統(tǒng)一指揮；⑤統(tǒng)一領導；⑥個人利益服從整體利益；⑦人員的報酬，管理者必須做到報酬公平合理；⑧集權化；⑨等級制度；⑩秩序；⑾公平；⑿人員的穩(wěn)定，管理人員不要頻繁更換；⒀首創(chuàng)精神；⒁人員的團結。

3．提出管理的五大要素法約爾認為，管理活動包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等五個方面的內容。①計劃。法約爾認為預測和計劃是管理的必要因素，是管理的首要職能。②組織。③指揮。④協(xié)調。協(xié)調是使企業(yè)所有活動都和諧起來的要素。協(xié)調就是平衡各部門和人員的關系，減少磨擦，使企業(yè)社會組織的活動與物質資源保持一定的比例。⑤控制。二、行為科學的興起與發(fā)展（一）早期行為科學——人際關系學說人際關系學說的創(chuàng)始人是原籍澳大利亞而后來移居美國的梅奧（EltonMayo，1880~1974）和他的助手美國的羅特利斯伯格（FritzJ．Rorthlisberger，1898~1974），從1927年開始，他們負責指導芝加哥西方電氣公司霍桑廠的調查研究工作，即管理史上一次著名的實驗——霍桑試驗?；羯Ｔ囼炇侵?0年代中期至30年代初期主要由以哈佛大學梅奧教授為首的一些專家在美國西方電器公司的霍桑工廠進行的一系列試驗?；羯Ｔ囼瀼?924年開始，到1932年結束，歷時8年，共作了4個試驗，分別是：⑴照明度試驗（1924~1927）；⑵繼電器裝配試驗（1927~1932）；⑶訪談試驗（1928~1930）；⑷繞線試驗（1930~1932）。梅奧在總結霍桑試驗的基礎上，1933年發(fā)表了《工業(yè)文明中人的問題》提出了一些新的觀點:1．職工是社會人，是復雜的社會系統(tǒng)的成員。2．企業(yè)中存在著“非正式組織”.3．滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（二）行為科學理論發(fā)展1、有關人的需要、動機和激勵的問題。在這方面有代表性的理論有：（1）美國的馬斯洛的需要層次理論；（2）美國的赫茨伯格的雙因素理論；（3）斯金納的強化理論；（4）弗魯姆的期望理論。2、同企業(yè)管理有關的所謂“人性”問題。在這方面有代表性的理論有：（1）美國麻省理工學院教授麥格雷戈（Doug1asMcGregor，1906~1964）的“X—Y理論”。（2）美國的阿吉里斯（ChrisArgyris）的“不成熟——成熟理論”。3、企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關系問題。在這方面有代表性的理論有（1）原籍德國、后來移居美國的盧因（KurtLewin，1890~1947）的“團體力學理論”。（2）美國人布雷德福（Le1andBradford）的“敏感性訓練”。4、企業(yè)中領導方式的問題（1）美國的坦南鮑姆和施米特的“領導方式連續(xù)統(tǒng)一體理論”。（2）美國密西根大學的利克特的“支持關系理論”。（3）美國俄亥俄大學的斯托格第和沙特爾等人的四分圖理論。（4）美國的布萊克和穆頓的“管理方格法”。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論一、社會系統(tǒng)學派（切斯特·巴納德）二、決策理論學派（西蒙）1、管理就是決策，決策貫串于整個管理過程；2．決策過程包括四個階段；3．提出決策的準則——滿意（選擇）4．關于程序化決策和非程序化決策三、經驗主義學派——德魯克（杜拉克）四、權變理論學派。盧山斯、莫爾斯和洛什、卡曼等人。

五、管理科學學派——伯法六、系統(tǒng)管理學派——70年代（卡斯特）第四節(jié)管理理論前沿一、現(xiàn)代企業(yè)組織變革扁平化、柔性化、分立化、網絡化二、企業(yè)再造三、學習型組織四、虛擬企業(yè)五、供應鏈管理第三章管理的基本原理第一節(jié)系統(tǒng)原理一、系統(tǒng)原理（一）系統(tǒng)的概念具有特定功能的，由兩個或兩個以上的相互聯(lián)系、相互作用的要素按照一定的結構和功能而組成的有機整體。（二）系統(tǒng)管理的基本特征1、整體性——核心2、層次性——相對性3、結構性——關鍵4、環(huán)境適應性——基礎5、目的性——目標二、整分合原理

（一）整分合原理的基本思想任何一個系統(tǒng)，都必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎上進行有效的綜合。整分合原理中的整體觀點是大前提，不充分了解整體及其運行規(guī)律，分工必然是盲目的；但分工又是關鍵，沒有分工的整體就談不上合作，就構成不了職責清晰的現(xiàn)代有序的系統(tǒng)。（二）系統(tǒng)的分工與結合分工是明確各自的責任；合作是分工的目的。三、封閉原理

封閉原理的基本思想它是指在任何系統(tǒng)內，其管理手段必須構成一個連續(xù)封閉的回路，才能形成系統(tǒng)的有效管理活動。一個較完備的系統(tǒng)，應該有決策中心、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構和反饋機構。決策中心發(fā)出各種指令、計劃信息后，執(zhí)行機構必須準確無誤地貫徹決策中心的指令。監(jiān)督機構執(zhí)行監(jiān)督職能，為了檢查輸出的情況，反饋機構收集指令和計劃執(zhí)行情況，進行處理，并比較其執(zhí)行效果與指令、計劃的差異，將信息反饋到決策中心。決策中心根據(jù)執(zhí)行情況，進行新的處理，發(fā)出新的指令。這就是管理的封閉回路。反饋機構與監(jiān)督機構、執(zhí)行機構的功能是不同的。執(zhí)行機構必須堅決地、不折不扣地貫徹決策中心的指令，使管理走向有序。監(jiān)督機構是根據(jù)決策中心的指令，督促、檢查執(zhí)行機構對決策指令的貫徹。反饋機構則要求根據(jù)檢查執(zhí)行的情況如實匯報，并能提出自已不同的看法和見解。提出新的修正決策的意見，遞請決策中心參考。三種機構的功能不同，不能越狙代庖。四個機構中，必須明確：決策中心，要允許反饋機構和自己唱反調，做到兼聽則明；但不能允許執(zhí)行機構和自己唱反調，否則無從管理。執(zhí)行機構自己立法自己執(zhí)行也不封閉，因為誰肯作法自斃第二節(jié)人本原理一、人本原理人本原理就是以人為中心的管理思想，注重人思想、感情和需求，以激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性為根本，以調動人的積極性為主要目的。1、職工是企業(yè)的主體；2、職工參與是有效管理的關鍵；3、使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；4、服務與人是管理的根本目的。二、能級原理（一）能級和能級原理能級原理是指要建立一個合理的能級，使管理中的要素處于相應的能級中，以達到最佳的管理效率和效益。（二）能級的劃分（二）能級的劃分1．決策層。2．管理層。3．執(zhí)行層。4．操作層。（三）能級原理的實現(xiàn)1．建立合理穩(wěn)定的管理能級。2．實現(xiàn)各能級責、權、利的有機統(tǒng)一3．建立動態(tài)相適應的能級三、動力原理（一）動力及動力原理動力是指推動工作、事業(yè)等前進和發(fā)展的力量。因而人們進行管理必須有強大的動力，而且要正確地運用動力，才能使管理運動持續(xù)而有效地進行下去，這就是動力原理。（二）動力的類型1、物質動力2、精神動力3、信息動力（三）正確運用動力原理的方法1．要綜合運用，協(xié)調運用各種動力。2．充分重視合力的作用。3．選擇適當?shù)膭恿ぐl(fā)方式，重視“刺激量”。第三節(jié)責任原理管理是追求效率和效益的過程。在這過程中，要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的基礎上明確規(guī)定這些部門和個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。一、明確每個人的職責1、職責界限要清楚2、職責中要包括橫向聯(lián)系的內容3、職責一定要落實到每一個人二、職位設計和權限委授要合理

（一）權限明確了職責，就要授予相應的權力。如果沒有一定的人權、物權、財權，任何人都不可能對任何工作實行真正的管理。上級要把下級完成職責所必需的權限全部委授給下級，由他去獨立決策，自己只在必要時給予幫助和支持。（二）利益任何管理者在承擔風險時，都自覺不自覺地要對風險與收益進行權衡，然后才決定是否值得去承擔這種風險。為什么有時上級放權，下級反而不要？原因就是在于風險與收益不對稱，沒有足夠的利益可圖。當然，這種利益，不僅僅是物質利益，也包括精神上的滿足感。（三）能力：每個人所能承擔的職責也是不一樣的。職責和權限、利益、能力之間的關系遵守等邊三角形定理，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責。但是能力也不可過小，以免形成“挑不起”職責的后果。三、獎懲要分明、公正而及時人無完人，但人總是向上的。對每個人的工作表現(xiàn)及績效給予公正而及時的獎懲，有助于提高人的積極性，挖掘每個人的潛力，從而不斷提高管理成效，及時引導每個人的行為朝向符合組織需要的方向變化。對每個人進行公正的獎懲，要求以準確的考核為前提。若考核不細致或不準確，獎懲就難做到恰如其分。因此，首先要明確工作績效的考核標準。第五節(jié)動態(tài)相關原理管理系統(tǒng)的運動變化及構成管理系統(tǒng)的各個要素之間的相互關系，稱為動態(tài)相關原理。一、動態(tài)平衡原理二、反饋原理三、彈性原理一、動態(tài)平衡原理管理系統(tǒng)中，各要素的互相作用和運動維持了系統(tǒng)整體的動態(tài)平衡，使系統(tǒng)結構和功能處于一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)，如果其中的某要素一旦受到破壞，就會打亂系統(tǒng)的動態(tài)平衡。因此，管理系統(tǒng)中各要素不僅相關，而且要平衡，維持動態(tài)平衡，保持相對穩(wěn)定，便是貫徹這個原則的基本要求。二、反饋原理反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結果返送回來，并對信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，以達到預定目標。反饋原理，是指管理中心根據(jù)反饋信息，通過與原有目標的比較、分析、判斷、再發(fā)出新的信息，不斷循環(huán)往復及時調整、控制系統(tǒng)的運動，使系統(tǒng)的內部條件適應外部環(huán)境的變化，以實現(xiàn)系統(tǒng)目標。靈敏、正確、有力的反饋，除了應建立有效的反饋系統(tǒng)結構外，還要獲得有效的反饋信息，為此，管理者一要增強信息的來源；二要使反饋信息傳遞次數(shù)少、速度快；三要有高效率的反饋信息處理機構，使反饋信息接受集中、靈敏，整理分析及時，判斷正確，以充分發(fā)揮反饋的控制作用。因此，建立靈敏、正確、有力的信息反饋是進行動態(tài)管理的有效原則。三、彈性原理彈性中文的意思：物體受外力作用變形后，除去作用力后能恢復原來形狀的性質；比喻事物的可多可少、可大可小等伸縮性。彈性原理是指管理必須保持充分的彈性，及時適應客觀事物的各種可變化，才能有效地實現(xiàn)動態(tài)的管理，這就是彈性原理。1、彈性原理的必要性（1）管理面臨的是復雜問題，總是隨機性大，變化莫測，是多種因素綜合作用的結果。（2）事物復雜，存在相當不可控因素，再加上領導工作經驗有限。（3）管理工作的主體和客體都是人，而人是復雜的、動態(tài)的。在處理人事關系中，既要堅持原則，又要把握好靈活性，要具體問題，具體分析，保留回旋余地和充分彈性，才能適應未來情況的變化。（4）管理者必須為其后果承擔責任。2、彈性的類別（1）局部彈性：任何一類管理必須在其管理環(huán)節(jié)上保持可以調節(jié)的彈性，特別在重要的關鍵環(huán)節(jié)上保持足夠的余地。（2）整體彈性:整體彈性是整個管理系統(tǒng)的可塑性或適應能力。即整個系統(tǒng)的管理活動，都留有一定后備，以應付客觀環(huán)境條件或其他可能發(fā)生的變故。這種對外，對內的應變、適應能力，顯示了系統(tǒng)的彈性及其運用效果，也就是系統(tǒng)管理中的動態(tài)平衡能力及其達到的水平。第四章管理倫理與組織文化第一節(jié)管理倫理一、管理倫理含義亞里士多德認為，求得個人的善良和幸福的學問就是倫理學。在中國，道德是指人們在社會活動中形成的一種調整人與人之間關系的道德品質、道德原則和道德規(guī)范。管理倫理（BusinessEthics）可以直觀地理解為組織在從事各種管理活動中，所必須遵循的倫理規(guī)范與準則，即組織在處理內外部關系時所應當遵守的行為規(guī)范。三、管理倫理的特征（1）責任。（2）社會整體。（3）相互關系。（4）超越法律。（5）自律。（6）價值導向。四、管理倫理的原則管理倫理的一般原則反映的是人性和社會最基本的倫理要求與管理活動的特殊要求的統(tǒng)一，也是貫穿全部管理活動最一般和最基本的倫理要求，具有普遍的指導意義。管理倫理的一般原則概括為以下五個方面：（1）公正原則。（2）平等原則。（3）人道原則。（4）效率原則。（5）民主原則。

五、管理倫理的具體行為（一）企業(yè)內部管理行為1、生產管理中的倫理行為2、人力資源管理中的倫理行為3、市場營銷中的倫理行為4、財務管理中的倫理行為（二）企業(yè)對社會的倫理行為1、對顧客的倫理行為2、對社區(qū)的倫理行為3、對政府的倫理行為（三）企業(yè)對自然環(huán)境的倫理行為第二節(jié)企業(yè)文化一、文化與企業(yè)文化一般而言，文化被認為是包括知識、信念、藝術、法律、道德、習俗、慣例的復雜的集合。它也可以被視為某些人群的生活習慣和方式，文化在某種程度上是通過語言和模仿，歷代相傳的行為模式。文化是一種社會現(xiàn)象，是人們長期創(chuàng)造形成的產物。同時又是一種歷史現(xiàn)象，是社會歷史的積淀物。文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。

企業(yè)文化，就是企業(yè)在長期的生產經營管理實踐活動中，通過企業(yè)領導主動倡導和精心培育的，并為企業(yè)全體員工所認同和遵守的企業(yè)群體意識和文化價值觀念。這些群體意識和文化價值觀念能夠激勵、凝聚和引導全體員工，并對企業(yè)的發(fā)展壯大具有促進作用。一般認為，企業(yè)文化的要素包括企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)風尚和企業(yè)形象。其中企業(yè)哲學是企業(yè)文化的靈魂，企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心。而企業(yè)道德、企業(yè)風尚和形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。二、企業(yè)文化的構成及功能（一）企業(yè)文化內容結構（1）精神文化層面。（2）制度文化層面。（3）行為文化層面。（4）物質文化層面。（二）組織文化的功能（1）凝聚功能（2）約束功能（3）激勵功能（4）發(fā)展功能（5）延續(xù)功能第三節(jié)倫理、文化與管理一、倫理與管理倫理是管理的基礎和目標（1）作為管理技巧的制度以倫理為基礎（2）管理以人性假設為前提（3）人的行為受倫理的制約和影響（4）倫理是管理的價值目標二、管理影響倫理發(fā)展（1）管理實踐是倫理道德產生的動因。（2）管理實踐的創(chuàng)造推動了倫理道德的進步。（3）陳舊的管理思想和落后的管理方式也可能是倫理發(fā)展的限制因素。三、文化與管理文化是管理成長與發(fā)展的土壤。

管理對組織文化建設的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面（1）管理是文化的載體。（2）管理是文化的動力。（3）管理也可能是文化的限制因素。第五章預測一、預測的概念預測是根據(jù)過去和現(xiàn)在預計未來，根據(jù)已知推測未知。特征：不確定性、科學性、近似性、局限性。原理:歷史性、類推性、因果性二、預測的作用預測是管理者在從事管理活動中，展望事物發(fā)展前景，制定政策，編制計劃，做出決策，以及進行其他科學管理的重要依據(jù)，在管理中具有重要作用。（一）預測是制定政策，作出決策的依據(jù)。(二)預測是正確編制計劃和調整計劃的基礎。(三)預測是正確指導和組織工作的重要條件。（四）預測是改善管理，提高效益的手段。三、預測的程序（一）明確預測目的，提出預測問題；（二）調查、收集和整理資料；(三)選擇預測方法，建立預測模型；(四)進行預測；(五)評價預測結果（預測結果可信度分析）。(六)提出預測報告。四、預測的方法（一）定性預測法1、綜合意見預測法；2、專家會議預測法；3、德爾菲預測法；（二）定量預測法1、簡單平均法；2、時間序列預測法；3、因果預測法；第六章決策一、決策的含義決策已經滲透到國民經濟管理的各個領域，深刻地影響著人們的行為。從字面上理解，決策是一種“拍板”的行為。但從決策本身的含義來說，作“拍板”還必須進行“拍板”前后的一切活動。西蒙認為管理就是決策，決策貫串于整個管理活動過程。我們認為決策就是人們?yōu)閷崿F(xiàn)某一特定目標，借助于一定的科學手段和方法，從多個可行性方案中，選擇一個滿意的方案，并付諸實施和進行修正完善的過程。二、決策的構成要素1．決策者。2．決策對象。3．信息。4．自然狀態(tài)。5．決策理論與決策方法。6．決策結果。三、決策的特點1．目標性,是有意識，有目的的活動；2．可行性3．選擇性，是多個方案選擇；4．滿意性5．過程性6．動態(tài)性7、信息化的特點；8、系統(tǒng)化的特點四、決策的作用（一）決策是組織成長和發(fā)展的關鍵（二）決策是管理的核心和基礎。（三）決策是全體人員的行動綱領。（四）決策是管理人員的首要工作。五、決策的原則1、滿意的原則2、可行性原則3、系統(tǒng)性原則4、民主性原則5、創(chuàng)造性原則六、決策的分類1．根據(jù)時間長短，把決策分為長期決策和短期決策。2．按決策的性質分戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策。3．按決策的主體分集體決策和個人決策。4．按決策的重復性分為程序性決策和非程序性決策。5.根據(jù)決策問題的環(huán)境條件分為確定性決策、風險性決策、不確定性決策。七、決策的程序決策是一個動態(tài)的過程。

(一)發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(二)搜集資料，擬訂可行性方案(三)評價和選擇方案(四)方案實施和反饋八、決策的影響因素1．環(huán)境2．過去的決策3．決策者對風險的態(tài)度4．倫理5．組織文化6．時間九、決策的方法（一）定性決策法1．頭腦風暴法2．名義小組技術3．德爾菲法（二）決策的數(shù)量分析法1、確定性決策的方法量本利分析也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析企業(yè)生產成本、銷售利潤和產品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇以最小的成本生產出一定量的產品并使企業(yè)獲得最大利潤的經營方案。假設組織中某產品的銷售收入為S，總成本為C，產品銷售數(shù)量為Q，產品銷售單價為P，固定成本為F，變動成本為V，單位變動成本為CV，利潤為Z。則有Z=S-C=PQ-（F+CVQ）=（P-CV）Q-F=mQ-F其中m是邊際貢獻，表示每多生產1個單位的產品，為企業(yè)帶來的利潤。再假設P，CV，F(xiàn)是固定不變的常數(shù)，則有如下的計算公式：保本產量：Q。=F/（P-CV）=F/m；保本銷售收入：S。=FP/（P-CV）=FP/m；某贏利Z下的產量：Q1=（F+Z）/（P-CV）=（F+Z）/m；該贏利下的總收入：S1=（F+Z）P/（P-CV）=（F+Z）P/m。B,C銷售收入線S=PQ成本線C=F+CVQ固定成本線Q0FO虧損區(qū)間盈利區(qū)間

量本利分析圖示Q2、不確定性決策的方法（1）大中取大法，也稱max-max準則(樂觀準則)該準則亦稱樂觀準則，它采用“大中取大”的選擇最優(yōu)方案的方法，一切從最好的角度上來考慮，故帶有較大風險。U*（A）=max（1000，750，300）=1000（萬元），即A1方案為最佳方案。（2）小中取大法，也稱max-min準則(悲觀準則)該準則亦稱悲觀準則，同樂觀準則相反，悲觀準則假定采用某個方案總是遇到最壞的結果，因而按照此準則來選擇方案一般不用冒很大風險。計算每個方案的最小收益值。這里U（A1）=min（1000，600，-200）=-200；同理，U（A2）=50；U（A3）=80。選擇其中最大的收益值。U*（A）=max（-200，50，80）=80（萬元），即A3方案為最佳方案。（3）大中取小法，也稱min-max遺憾準則人們在選擇方案的過程中，如果“舍優(yōu)取劣”就必然會感到遺憾。事實上，所謂遺憾就是一種機會損失。遺憾準則要求將遺憾減少到最小。3、風險決策的方法風險型決策方法是指決策者在對未來可能發(fā)生的情況無法作出肯定判斷的情況下，通過預測各種情況發(fā)生的概率，根據(jù)不同概率來進行決策的方法。風險型決策的方法很多，最常用的是決策樹法。決策樹法是采用樹狀圖對風險型決策問題進行分析的一種方法。該方法的要點是：把每一決策方案各種狀態(tài)的相互關系用樹形圖表示出來，并且注明對應的概率及其報酬值，從而選擇出最優(yōu)決策方案。決策樹的構成一般有五個要素：一是決策點；二是方案枝，通常有多少方案就有多少方案枝；三是自然狀態(tài)點；四是概率枝，是從狀態(tài)點按自然狀態(tài)的多少引出的幾條直線，在枝上注明該自然狀態(tài)的概率數(shù)字；五是概率枝未端，所代表的是各方案在每一自然狀態(tài)下的報酬值。根據(jù)這五個基本要素就可以描畫出一個樹狀的圖形，管理學把這一樹狀圖形稱作決策樹。解：計算各方案的期望收益值。U（A1）=0.2×1000＋0.3×600＋0.5×（-200）=280（萬元），U（A2）=0.2×750＋0.3×450＋0.5×50=310（萬元），U（A3）=0.2×300＋0.3×300＋0.5×80=190（萬元）。比較各期望收益值。U*（A）=max（280，310，190）=310（萬元）結果發(fā)現(xiàn)，方案A2的期望收益值最大。因此最佳方案是A2方案，可以產生310萬元的期望收益值。Ⅰ1P3=0.5P2=0.3P1=0.2u11=1000u12=600u13=-2002P3=0.5P2=0.3P1=0.2u21=750u22=450u23=503P3=0.5P2=0.3P1=0.2u31=300u32=300u33=80U(A1)=280萬元U(A2)=310萬元U(A3)=190萬元U*(A)=310萬元第七章計劃第一節(jié)計劃概述一、計劃的定義計劃是指對未來活動進行的預先籌劃，是人們?yōu)閷崿F(xiàn)某項組織工作目標或達到某一目的而制定的未來行動方案，是可用文字、圖表和指標等形式表示出來的。

二、計劃工作的性質計劃工作是決策目標的具體化。1、目的性2、首位性。3、普遍性4、效率性。既要“做正確的事”又要“正確地做事”。5、創(chuàng)造性三、計劃職能的作用

(一)預測未來，權衡機會與風險(二)設置目標，明確方向(三)減少重疊和浪費性的活動。(四)有利于進行控制。計劃是控制的前提。

第二節(jié)計劃工作的內容一、計劃工作的內容根據(jù)計劃工作的任務，可將計劃工作的內容概括為六個方面，即：做什么(Whattodoit)？為什么做(Whytodoit？)、何時做(Whentodoit？)、何地做(Wheretodoit？)、誰去做(Whotodoit？)和怎么做(Howtodoit？)簡稱為“5W1H”。這六個方面的具體含義如下：1．“做什么”2．“為什么做”3．“何時做”4．“何地做”5．“誰去做”6．怎么做”

二、長期計劃的內容長期計劃是確定未來的設想，制訂發(fā)展方針、目標和戰(zhàn)略，以引導人們用戰(zhàn)略的眼光來思考問題。下面以企業(yè)的長期計劃為例闡述其主要內容：1、企業(yè)產品的發(fā)展方向2、企業(yè)生產發(fā)展規(guī)模和速度3、企業(yè)技術發(fā)展規(guī)劃4、主要技術經濟指標發(fā)展水平5、職工教育培訓規(guī)劃6、生活福利規(guī)劃

三、年度計劃的主要內容1．產品銷售計劃2．生產計劃3．物資供應計劃4．勞動工資計劃5．利潤計劃6．成本計劃7．資金來源和資金使用計劃8．技術改造計劃9．品種發(fā)展和新產品試制計劃10．職工培訓和職工福利計劃第三節(jié)計劃編制的要求、原則和程序一、計劃編制的要求1．預見性2．可行性3．強制性和彈性4．完整性和協(xié)調性5．連續(xù)性二、計劃編制的原則1、整體性原則2．綜合平衡原則3．民主性原則4．效益性原則

三、計劃制訂的程序

(一)收集資料，做好準備工作。

1．黨和國家有關的方針政策、國家下達的指令性或指導性計劃；2．企業(yè)長期計劃規(guī)定的各階段指標；3．企業(yè)高層管理人員的工作設想和打算；4．銷售合同、供銷合同和協(xié)作合同等；5．市場調查和預測資料；6.同行情況；7．上年計劃的實際或預計完成情況；8．人力、物力、財力資源保證程度；9．各類技術標準和技術文件；10．各類技術經濟定額，（二）確定計劃經營目標。（三）征求各方面人員的意見。（四）綜合平衡，核定計劃指標。1．產銷之間的平衡；2．生產任務與設備能力、勞動力、能源和原材料等之間的平衡；3．交貨期與生產進度之間的平衡；4．各項主要技術經濟指標的平衡。（五）計劃的審查和下達。第四節(jié)計劃的執(zhí)行一、計劃的執(zhí)行(一)分解計劃指標，層層落實責任(二)建立各種經濟責任制，嚴格實行考核、獎罰(三)加強檢查，及時控制和反饋二、計劃的控制和目標管理目標管理是美國管理學家德魯克于1954年提出的。其基本內容就是動員全體職工參加制訂目標并保證目標的實現(xiàn)。企業(yè)必須把任務轉化為目標，把目標層層分解。每個職工的分目標，就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是他對企業(yè)總目標的貢獻。企業(yè)的各級主管人員就是通過這些目標對下層進行管理，以此達到企業(yè)的總體目標。因此，目標管理的實質就是將企業(yè)的總目標分解為各個單位和每個職工的分目標，上級主管人員根據(jù)分目標對下屬進行管理。其具體步驟如下：1．確定目標體系目標體系的建立是目標管理的第一階段，它是由組織內部的各級管理者、各個單位以及每個職工，在確立組織總體目標的前提下將總目標層層分解，分別制訂各部門、各單位到每個人的工作目標，形成一個以企業(yè)目標為中心的完整的目標體系。在制定每個單位和每個職工的目標時，上級要向下級提出自己的方針和目標，下級要根據(jù)上級的方針和目標制定自己的目標方案，并在此基礎上進行協(xié)商，最后由上級作出決定。2．目標執(zhí)行階段當目標制定完畢轉入執(zhí)行過程時，上級應根據(jù)下級實現(xiàn)目標的要求授予相應的權力，以便自主處理問題；而下級一面要對照自己的目標檢查行動，一面要依靠自己的判斷來充分行使下放的權力，努力達到目標，實現(xiàn)自我控制。3．成果評價階段當目標實施活動已按預定要求結束時，必須按照原定目標對實際取得的成果進行評價，這種評價作為職工獎懲的依據(jù)；同時，還要把評價結果及時反饋給執(zhí)行者，以便他總結經驗教訓。這個階段的工作主要是目標實施者自評、上級對評定工作進行指導、考核評定小組進行綜合評價、獎勵和總和等。第八章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織機構和設置第三節(jié)組織職責和職權第四節(jié)組織力量的整合第一節(jié)組織概述一、組織及其構成是指根據(jù)一定的目的、按照一定的程序，對一些事物進行安排和處理的活動或行為。（1）組織成員（2）組織目標（3）組織活動（4）組織資源（5）組織環(huán)境二、組織職能1．組織機構的設置；2．配備人員；3．組織工作；4．組織調整。三、組織類型1、按是否籌劃安排分：正式組織和非正式組織。2、按專門化分：專業(yè)組織、政府組織、專業(yè)化服務性組織。3、按組織目標分：政治組織、經濟組織、軍事組織、教育組織、宗教組織。第二節(jié)組織機構及設置一、組織的機構類型1、直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長2、職能制廠長班組長班組長班組長車間主任車間主任車間主任職能組職能組3、直線—職能參謀制(U型)廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長4、矩陣制企業(yè)領導部門A部門B部門C職能規(guī)劃部B職能規(guī)劃部C職能規(guī)劃部A5、事業(yè)部制（M型）董事會總經理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C二、影響組織設計的因素1、組織環(huán)境2、組織戰(zhàn)略3、組織規(guī)模4、組織技術三、組織設計的原則1、任務目標原則2、命令統(tǒng)一原則3、有效管理幅度原則4、責權利對等原則第三節(jié)組織權力的分配一、權力與職權二、集權的傾向三、分權及其實現(xiàn)途徑一、權力與職權權力：為了達到組織目標所擁有的影響、指揮別人行動的能力。職權：則是組織中管理者權力的主要成份，它根本上是由管理職位來決定的。這就意味著職權并不是取決于管理者的個人因素或被管理者的因素，但職權行使的效果有賴于這兩個方面的諸多因素例如管理者的素質、被管理者的態(tài)度和能力等。二、權力傾向所謂集權，就是將做出決策和發(fā)布指示的權力集中于組織的最高領導層；分權就是指決策權在組織系統(tǒng)中較低的管理層次上的分散。在組織中，集權與分權是一種相對的概念，不存在絕對的集權或絕對的分權。在組織運作中，沒有完全的集權，也沒有完全的分權。組織各部門權力的不同，會導致部門之間、部門與最高層指揮者之間以及部門與下屬單位之間的關系不同，從而組織的結構也會不同。因而正確處理組織中的集權和分權的關系是保證組織有效運行的關鍵。（一）集權產生原因（1）組織的歷史。

（2）領導的個性。

（3）政策的統(tǒng)一與行政的效率。（二）過分集權的弊端（1）降低決策的質量。。（2）降低組織的適應能力。。（3）降低組織成員的工作熱情。（三）分權及其實現(xiàn)途徑權力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的制度分權與主管人員在工作中的授權。制度分權與授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，許多教科書也因此而對它們不作區(qū)分，甚至把授權視為分權的主要手段，然而實際上，這兩者是有重要區(qū)別的。制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。第九章領導與激勵第一節(jié)領導與領導者第二節(jié)領導方式理論第三節(jié)領導激勵理論第一節(jié)領導和領導者一、領導內涵領導是一個多義詞，可以是名詞，也可以是動詞，名詞的領導是指領導者，動詞的領導則是指領導活動。到目前為此，已形成了多達65種不同的分類體系以定義領導的方方面面。盡管定義領導的方法多種多樣，但有一些要素卻被認為是領導現(xiàn)象的核心。它們是：（1）領導是一個過程；（2）領導包含影響；（3）領導出現(xiàn)在一個群體的環(huán)境中；（4）領導包含實現(xiàn)目標。領導是領導者在一定的環(huán)境下，影響人們達到他們或領導人所要求達到目標的全過程。二、領導的作用1、指揮作用。2、協(xié)調作用。3、激勵作用三、領導的權力美國學者弗蘭奇和雷文認為，領導權力有五種：1、強制權。2、獎勵權3、法定權4、專長權5．個人影響權（表率權力）以上五類權力把它分為兩類：一類為權力性影響力（口服權），指強制權、獎勵權和法定權；另一類為非權力性影響力（心服權），指專長權和個人影響權。有效的領導者只有把這兩類權合理有機使用，才能做到“口服心服”。第二節(jié)領導方式理論一、領導方式三分法理論把領導方式劃分為集權型、民主型和放任型三種。集權型領導是指領導者個人決定一切，而要下屬執(zhí)行。他要求下屬絕對服從，決策是自己一個人的事情，下屬不能染指。民主型領導是指領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。他要求上下融洽、合作一致地工作。放任型領導是指領導者全面放開，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部環(huán)境進行聯(lián)系，以有利于下屬的工作。以上三種領導方式各有千秋，很難說哪一種最好，哪一種最差。領導者在進行選擇時，要考慮到自己的工作和能力特點、被領導者的受訓練程度、工作任務在時間進度和質量水平上的要求等因素，因時、因地、因人、因事制宜，不能千篇一律。二、領導四分圖理論此理論是由美國俄亥俄州立大學的斯托格第和沙特爾等人于1945年提出來的。他們將一千多種刻畫領導行為因素的歸類為“抓組織”和“關心人”兩大類?！白ソM織”是以工作為中心?！瓣P心人”是以人際關系為中心。領導行為是一個面的任意組合，這就出現(xiàn)了領導行為四分圖。如下圖示。低組織高組織高關系高關系低組織高組織低關系低關系（低）抓組織（高）(高)關心人(低)三、領導方格圖在管理四分圖的基礎上，美國學者布萊克（RobertR．Blake）和穆頓（JaneS．Mouton）于1964年提出了管理方格圖理論。管理方格是一絕對等分的方格圖，其中橫軸表示管理者對生產的關心，縱軸表示管理者對人的關心。每根座標軸劃分為9小格，第一格表示關心程度最低，第九格代表關心程度最高，整個方格圖共有81個小格，每一小格代表“對生產的關心”和“對人的關心”這兩個因素以不同比例的結合而形成的領導方式。具體分析如課本所示：（1）1·1型：貧乏型領導方式。（2）9·1型：任務第一型領導方式。（3）1·9型：俱樂部型領導方式。（4）5·5型：中間型領導方式。（5）9·9型：戰(zhàn)斗集體型領導方式，也稱團隊式領導方式。管理方格圖理論認為，9·9型是一種最有效的領導方式。作為領導者應根據(jù)組織內外情況，分析自己的領導的方式，將自己的領導方式轉化為9·9型，以求得最高的領導效率。四、XY理論“X—Y理論”是由美國行為科學家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasM.McGregor）于1957年在其《企業(yè)中的人性面》一文中提出了?！癤理論”以“經濟人”的人性假設為基礎，而“Y理論”以“自我實現(xiàn)人”的人性假設為基礎。“X理論”的主要觀點：（1）一般人都生性懶惰，盡可能地逃避工作。（2）一般人都缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導。（3）一般人都天生以自我為中心，對組織需要漠不關心。（4）一般人都天生反對變革，安于現(xiàn)狀。（5）一般人都不怎么機靈，缺乏理智，易于受到欺騙和煽動。Y理論主要觀點：（1）人們并非天生就厭惡工作，人們在工作中的體力和腦力的消耗，就像游戲或休息一樣自然，工作對人來說是一種滿足。（2）在適當?shù)臈l件下，人們不但接受，而且能主動地承擔職責。（3）如果提供適當?shù)臋C會，人們就能將個人目標與組織目標統(tǒng)一起來。（4）人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵制的態(tài)度，人們愿意、也能夠通過自我管理和自我控制來完成自己認同的組織目標。（5）大多數(shù)人都具有較高的解決組織問題的想象力和創(chuàng)造性。五、權變理論美國管理學家菲德勒提出的權變理論認為領導工作是一個過程。在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的風格和個性及領導方法對群體的適合程度。用公式表示為：S=f（L，F(xiàn)，E）其中，S為領導方式，L為領導者特征，F(xiàn)為被領導者特征，E為環(huán)境特征。第三節(jié)激勵理論一、激勵的概念和特點激勵簡單就是調動積極性的過程。激勵特點：①激勵是以人為對象的；②激勵總是從需要入手的；③人被激勵的動機強弱，是一個變量；④人是否被激勵要通過行為來表現(xiàn)。二、需要、動機和行為需要是指人們對事物的欲望或要求，是使特定的結果具有吸引力的某種內部狀態(tài)。激勵由自身生理狀態(tài)引發(fā)和外界刺激。動機：當人們產生某種需要而未能滿足時，就會引起人的欲望——想滿足這種需要，它促使人處在一種不安和緊張狀態(tài)之中，從而成為做某件事的內在驅動力。三、主要激勵理論（一）需要層次理論美國心理學家馬斯洛（A.Maslow）在1943年出版的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論。他把人的需要歸納為五個層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛需要層次理論的基本觀點：（1）人的需要是分層次等級的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展。（2）人在不同的時期、發(fā)展階段，其需要結構不同，但總有一種需要發(fā)揮主導作用。（3）五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象。（4）各種需要相對滿足的程度不同。（5）需要一旦滿足就沒有激勵了。在企業(yè)管理運用1．從需要入手，滿足不同層次的需要。人是有需要的，需要是有層次的。管理者的任務就是要了解人們的需要以及層次，找出相應的激勵因素，采取相應的管理措施，來滿足職工不同層次的需要，以引導控制人的行為，實現(xiàn)組織目標。2．抓住優(yōu)勢需要，滿足不同人的需要。每人盡管有許多需要，但在不同時期，或同一時期總會存在一種優(yōu)勢需要，這種優(yōu)勢需要決定人們的行為，是我們主要滿足的需要。且每個人的需要并不都相同，也不一定是按照馬斯洛的需求層次來發(fā)展的。對管理者來說，要了解每個人的不同需要，然后再去滿足這些需要以達到激勵的目的。要知道，當人們的需要一旦滿足就沒有激勵作用了。（二）ERG理論阿爾德弗（C.Alderfer）通過大量的調查研究，于20世紀70年代初提出的一種需要理論，也是對馬斯洛理論的一種修正。他把人的需要歸結為生存（Existence）、相互關系（Relatedness）和成長（Growth），簡稱為“ERG理論”。（1）生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質需要，人的衣食住行、報酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當中。（2）相互關系的需要是指人際關系（社會交往）方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。（3）發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè)、能力上有所成就和提高的需要。阿爾德弗的ERG理論和馬斯洛的需要層次理論比較起來，既有相似之處，又有不同之處。ERG理論和馬斯洛的需要層次理論比較（三）雙因素理論美國心理學家赫茨伯格（F.Herzberg）等人于20世紀50年代末期在匹茲堡地區(qū)對200名工程師和會計師進行了大規(guī)模的訪問談話試驗，調查被訪者使他們對工作感到滿意和不滿意的原因各是什么，試驗的目的在于驗證以下假設：人類在工作中有兩類性質不同的需要，即作為動物要求避開和免除痛苦，以及作為人要求在精神上不斷發(fā)展、成長。赫茨伯格根據(jù)試驗研究的成果，提出了“雙因素理論”，主要反映在《工作的激勵因素》（1959年）和《工作與人性》（1966年）兩部著作中。1、保健因素赫茨伯格通過調查發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”，因為這些因素有點兒類似衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預防效果。同樣，保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能預防員工的不滿情緒。2、激勵因素使員工對工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責任和進步等五種因素，是屬于工作本身和工作內容方面的因素。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵因素”，因為只有這些因素才能激發(fā)起人們在工作中的積極性、創(chuàng)造性，產生使員工滿意的積極效果。滿意激勵因素良好激勵因素不足沒有滿意沒有不滿意保健因素良好保健因素不足激勵得好沒有激勵好滿意不滿意傳統(tǒng)觀點赫茨伯格的觀點不滿意雙因素理論在管理中的應用：1．要充分保證保健因素的作用，使職工的積極性維持在一個基本的水平上，進而在激勵因素上下功夫。2．在客觀上確實存在某些不能激勵人的因素，對某些人來說，有些保健因素也可能是他們的激勵因素，管理者應當充分考慮到職工對保健因素和激勵因素的看法，對此要有心中有數(shù)，以區(qū)別不同的人來采取不同的激勵措施。管理者也不應該忽視保健因素，以消除職工的不滿，保持職工的積極性。3．管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，雙因素理論可以促使人們更多地注意與工作本身有關的因素。同時，管理者要善于把某些保健因素（如薪金）轉化為激勵因素，即把職工的薪金與工作的好壞聯(lián)系在一起。（四）期望理論期望理論是美國心理學家弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。該理論認為，當人們有需要，又有達到目標的可能，其積極性才能高。一個人從事某一行動的動力，將決定于他（她）的行動的全部結果（積極的或消極的）的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度。換言之激勵水平取決于期望值和效價的乘積。激勵水平高低＝期望值×效價M（Motivation）=E（expectancy）×V（valence）效價和期望值的不同結合，會產生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：（1）E高×V高=M高（2）E中×V中=M中（3）E低×V低=M低（4）E高×V低=M低（5）E低×V高=M低在企業(yè)管理中的應用：1．管理者應該通過工作提高職工的效價，注意使組織的特定報酬同職工的愿望能夠相符合。2．管理者可以通過一些方式象指點、指導和參加各種技術訓練的辦法，來提高下級對努力達到績效的期望值，以提高職工的信心。3．管理者對職工的效價和期望值必須有一定的認識，特別是要注意處理好效價和期望值兩者之間的關系。（五）強化理論強化理論由美國心理學家斯金納（Skinner）提出的。當行為的結果有利于個體時，這種行為就會重復出現(xiàn)，反之則會消退和終止。這種狀況心理學中稱為“強化”。強化理論家把行為看成是由環(huán)境對他的刺激相關，他們認為你不必關心內部認知活動，控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果能馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。如這種刺激對他有利則這種行為就會重復出現(xiàn)；如對他不利則這種行為就會減弱直至消失。管理者應采取各種強化方法，使員工的行為符合組織的目標。斯金納提出了四種行為改造方式：（1）正強化。這是指通過給予被強化者適當報酬的方式，借以肯定某種行為，使其重復此種行為。報酬的內容可以多種多樣，如增加薪金、提升職位、對其工作成果的承認和贊賞等。（2）負強化。這是指預先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為，從而避免或消除不良后果。通過這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為，達到與正強化同樣的目的。（3）自然消退。這是指對某種行為取消正強化，不采取任何獎勵措施，以表示對該種行為的某種程度的否定。人的操作性行為都是有目的性的，一種行為如果長期得不到正強化，個人的目的實現(xiàn)不了，就會逐漸自然消退。（4）懲罰。這是指以某種強制性和威脅性的后果來表示對某種行為的否定，借以消除此種行為重復發(fā)生的可能性。懲罰的方式也是多種多樣的，如批評、降職、降薪、解雇等。在管理上的應用：（1）要明確強化的目的或目標，明確預期的行為方向，使被強化者的行為符合組織的要求。（2）要選準強化物。選準強化物是使組織目標同個人目標統(tǒng)一起來，以實現(xiàn)強化預期要求的中心環(huán)節(jié)。（3）要及時反饋。為了實現(xiàn)強化的目的，必須通過反饋的作用，使被強化者及時了解自己的行為后果，并及時兌現(xiàn)相應的報酬或懲罰，使有利于組織的行為得到及時肯定，促使其重復；而不利于組織的行為能得到及時的制止。（4）要盡量運用正強化的方式，避免運用懲罰的方式。過多地運用懲罰往往會造成被懲罰者心理上的創(chuàng)傷，引起對抗情緒，乃至采取欺騙、隱瞞等手段來逃避懲罰。但是，有時又必須運用懲罰的方式。為了盡可能避免懲罰所引起的消極作用，應把懲罰同正強化結合起來。在執(zhí)行懲罰時，應使被懲罰者了解受到懲罰的原因和改正的辦法，而當其一旦有所改正時，即應給以正強化，使其符合要求的行為得到鞏固。（六）公平理論該理論是由美國心理學家斯戴西·亞當斯（StacyAdams）于1956年提出的，又稱為社會比較理論，其目的是研究在社會比較中個人所作出的貢獻與他所得到的報酬之間如何平衡的問題，研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。公平理論認為，當一個人作出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較。（O／I）A---（O／I）B其中，O（Outcome）代表報酬，如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質量、技術水平、努力程度、能力、精力、時間等；A代表當事人；B代表參照對象。與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，結果分三種情況：1、OA/IA=OB/IB。當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；報酬相當，感到公平。2、OA/IA＜OB/IB。當事人會感到不公平，其工作積極性會下降（減少投入），除非給他增加報酬（報酬不足，感到不公平）[可增加結果，或減少投入，來消除不公平]。3、OA/IA＞OB/IB。一般來講當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。報酬過高，感到不公平（報酬過多，感到不公平）。[通過減少結果或增加投入，來消除不公平]企業(yè)管理中的應用：1．管理者對工作的勞動要給予公平的報酬。2．作為管理者在判斷公平與不公平應該進行全面系統(tǒng)的比較。3．個人對不公平的反應可以采取許多不同的形式。領導要時刻關心下屬的思想波動情況和下屬的工作時的表現(xiàn)情況，來評判他們是否是產生了不公平感，只有這樣，企業(yè)才能生存和發(fā)展。第十章控制第一節(jié)控制概述一、控制的含義所謂控制，就是監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?？刂圃谥形囊庵刚莆兆〔皇谷我饣顒踊蛟匠龇秶？刂乒ぷ魇敲總€主管人員的職能，但各層主管人員所負責的控制范圍各不相同。作為管理職能之一的控制工作是指：為了確保組織的目標和計劃能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展需要而重新擬訂的標準，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生；或者，根據(jù)組織內外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修訂或制定新的計劃，并調整整個管理工作的過程，使組織的工作得以創(chuàng)新和提高。二、控制的必要性1．環(huán)境的變化2．管理權力的分散(組織分工)3．組織內部的變化4．工作能力的差異5、利益的差別三、控制的類型按控制的時機、對象和目的的不同分為預先控制、現(xiàn)場控制和成果控制。1．預先控制——前饋控制預先控制又稱事先控制或前饋控制。預先控制主要對資源（人、財、物、時間和信息等）投入進行控制，防止資源在質和量上產生偏差。2．現(xiàn)場控制——同期控制現(xiàn)場控制也稱過程控制。它是指一種發(fā)生在計劃執(zhí)行的過程之中的控制，管理者可以在發(fā)生重大損失之前及時糾正問題。一般都在現(xiàn)場進行，做到偏差即時發(fā)現(xiàn)、即時了解、即時解決。其主要作用是可以指導下屬用正確的方法進行工作和保證計劃的執(zhí)行和目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)場控制是一促面對面的控制，管理者的工作作風和領導方式對控制的效果具有很大的影響作用。3．成果控制——反饋控制成果控制又稱事后控制或反饋控制。它是指在一個時期的管理系統(tǒng)活動結束后，對資源的利用狀況及其結果進行總結。由于成果控制是在結束后才進行的控制，對已出現(xiàn)的事實是無可改變的。因而，成果控制主要是通過總結過去的經驗和教訓，為未來計劃的制定和活動的安排提供借鑒。第二節(jié)控制的程序和要求一、控制的前提（1）切實可行的計劃（2）健全的組織機構和完善的責任制度（3）信息資料的收集、整理與分析工作（4）反饋渠道二、控制的程序1、確定標準常用的標準有4種：①時間標準。主要是反映規(guī)定工作的時間進度的各種標準，如完工期、時間定額等；②成本標準。主要反映管理活動所支出的各項費用的標準。如質量成本、產品成本；③數(shù)量標準。主要反映管理活動過程及其成果的數(shù)量要求。如生產定額、利潤額等；④質量標準。主要從定性的角度規(guī)定工作的范圍、水平及質的要求。2、衡量績效（1）檢驗標準的客觀性和有效性管理者應選擇適當?shù)臉藴试谝欢ǖ沫h(huán)境中進行衡量績效。（2）確定適宜的衡量頻度（3）建立信息反饋系統(tǒng)3、糾正偏差（1）糾正偏差。如果偏差是由于績效不足所產生的，管理者就應該采取糾正措施。（2）修訂標準。三、控制的要求1、適時控制2、適度控制（防止控制過多或控制不足、處理好全面控制與重點控制的關系）3、客觀控制；4、彈性控制；5、控制的經濟性；6、控制必須重視對人的心理影響第三節(jié)控制的方法一、預算控制（1）經營預算。（2）投資預算。（3）財務預算。（4）零基預算。（5）項目預算。二、非預算控制1、行政控制2、經濟分析三、成本控制第十一章溝通第一節(jié)溝通概述第二節(jié)溝通的障礙及其克服第三節(jié)

組織沖突第一節(jié)溝通概述一、溝通的定義

溝通是人們在互動過程中通過某種途徑和方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接收者，并獲取理解的過程。溝通是指人與人之間進行交換信息和傳達思想的過程。簡單地說，溝通就是信息傳遞和被理解的過程。在溝通過程中不僅僅是信息傳遞，還包括信息的理解，只是信息的傳遞就會出現(xiàn)“溝而不通”的局面，所以成功有效的溝通必須具備兩個基本特征，即信息的傳遞與信息的理解。從管理溝通的意義理解，溝通的作用可以概括為：（1）提供信息。做到“上情下達，下情上報”。（2）控制。（3）激勵。（4）情緒表達。

二、溝通的過程

溝通是一個過程，是指信息的發(fā)送者對信息進行編碼，信息傳遞給接收者，接收者對接收到的信息進行解碼，在反饋給信息發(fā)送者的過程（如圖14-1所示）。在這個過程中，信息在溝通雙方之間的傳遞和理解涉及到以下8個要素：發(fā)送者、編碼、信息、渠道、接收者、解碼、反饋和噪音。三、溝通的類別溝通涉及到不同主體、層次、方向、方法和功能等，以下依據(jù)不同的劃分標準。主要有：（1）按方法劃分。溝通可以分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等。（2）按組織系統(tǒng)劃分。溝通可分為正式溝通和非正式溝通。（3）按照是否進行反饋劃分。溝通可分為單向溝通和雙向溝通。（4）按溝通主體的不同劃分。溝通可分為人際溝通、群體溝通、組織溝通和跨文化溝通。溝通方式比較四、管理溝通管理溝通包括人際溝通、團隊溝通、組織溝通和公共關系四個層次。人際溝通是管理溝通的基礎，人際溝通形成網絡即是團隊溝通、組織溝通、公共關系。（一）人際溝通及作用人際溝通是指人與人之間的信息和情感相互傳遞的過程，也是人際關系的協(xié)調和處理。人際溝通是一種特殊的信息溝通，是人與人之間的情感、態(tài)度、興趣、思想、人格特點的相互交流、相互感應的過程。人際溝通本質上是人與人的心理溝通，是一種受多種心理的作用和影響的復雜的心理活動。人際溝通是管理溝通的基礎，所以具有以下三方面的作用：（1）信息充分，增強決策的可靠程度。決策貫穿于管理活動的始終，有效的人際溝通能夠使管理者獲得更充分和完整的信息，從而增強決策的可靠程度。（2）增進了解，促進融洽的人際關系的建立。通過人際溝通，有利于在同事之間、主管和下屬員工之間建立良好、融洽的人際關系，有利于形成積極健康的組織氛圍。（3）塑造行為，保證組織目標的實現(xiàn)。當組織成員的行為與組織目標發(fā)生偏差時，通過人際溝通，讓員工意識到差異，從而調整行為，保持組織成員行為的協(xié)調。（二）團隊溝通團隊溝通是指組織中以工作團隊為基礎單位對象進行的信息交流和傳遞的方式。團隊溝通的作用表現(xiàn)為以下幾方面：（1）提高團隊工作效率，保證團隊任務的完成。團隊溝通有利于集思廣益，加強信息溝通，提高任務完成的效率。（2）滿足個人心理需要，提高團隊成員的滿意度。團隊溝通能夠滿足個人的安全、社交、情感、自尊等的需要，增強士氣和自信心，協(xié)助個人解決精神上和物質上的困難等。同時使團隊內部的消極沖突水平減少到最低，增強團隊成員的滿意感。（三）組織溝通廣義的組織溝通可以分為組織內部溝通和組織外部溝通兩大類，狹義的組織溝通強調組織內部溝通，以下對組織溝通的理解從狹義角度分析。在一個組織內部，既存在著人與人之間的溝通，也存在著部門與部門之間的溝通。良好的組織內部溝通是協(xié)調組織內各組成部分之間的關系的重要條件。由于組織中存在角色分配和權力制約，因而組織內部的溝通比單純的人際溝通更為復雜。（四）公共關系組織間溝通表現(xiàn)形式為公共關系。公共關系的目的，是通過協(xié)調共同的資源投入活動，實現(xiàn)有利于合作各方的共同利益。公共關系是通過協(xié)調溝通、樹立組織形象、建立和維護組織與公眾之間互惠互利關系的過程，這個過程既包括向公眾傳遞信息，又包括影響和改變公眾態(tài)度的過程，甚至還包括組織轉型、重塑形象的過程。所以組織間溝通——公共關系日益成為管理學中溝通的重要一環(huán)，這主要是企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略和企業(yè)邊界擴張方式分別轉型的結果。組織之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和長期伙伴關系的建立，也是公共關系溝通的重要表現(xiàn)。第二節(jié)溝通的障礙及其克服一、有效溝通的障礙有效溝通，簡單地說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高，它表明了組織對內外噪音的抵抗能力。在組織中影響有效溝通的障礙，包括個體、人際、結構和技術四個方面因素。（一）個體因素（二）人際因素（三）結構因素（四）技術因素（一）個體因素（1）個人傾向——態(tài)度。（2）個人品性——個性。（3）自衛(wèi)機制——情緒。（4）理解能力——知覺。（二）人際因素人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接收者之間的相似程度。（1）溝通雙方的相互信任。（2）信息來源的可靠度。（3）溝通雙方間的相似性程度。（三）結構因素（1）地位差別。（2）信息傳遞鏈的長短。（3）團隊規(guī)模。（4）空間約束。（四）技術因素技術因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。（1）語言、非語言暗示。（2）媒介的有效性。二、溝通障礙的克服1、明確溝通的重要性2、建立有效的信息交流溝通系統(tǒng)3、培養(yǎng)有效傾聽的技巧4、建設開放的組織文化，營造一個相互信任、有利于溝通的環(huán)境5、關注跨文化溝通第三節(jié)沖突一、沖突沖突是指一方（包括個體、群體或組織）認識到另一方正在或將要采取阻礙、危害自己實現(xiàn)目標的行動的過程。沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或