2023年自考管理學原理試題匯要

\t"_blank＂管理學原理單選題1、認為“管理就是決策”的管理學家是:西蒙。P3２、認為“管理體制指同別人一起,或通過別人使活動完畢得更有效的過程”的管理學家是羅賓斯。P４3、管理或者管理活動的存在，必須具有的條件是：兩個人以上的集體活動和一致認可的目的。／／管理的載體是組織。管理的主體是管理者。P5４、ＨYPERLINK＂"\ｏ"點擊查看在美國拍攝的照片＂\t"_blaｎｋ"美國管理科學家對管理者的責任分三個層次：１）管理是一個組織;2）管理管理者;3)管理工作和員工。P55、管理過程的基本職能是：計劃、組織、人員配備、領導、控制。／/管理的核心是解決好人際關系。Ｐ66、管理具有兩重性是馬克思主義關于管理問題的基本觀點。P8７、管理學的學科性質是一門交叉學科或邊沿學科。Ｐ12８、管理活動總是在一定社會生產方式下進行,其研究內容分三個方面：生產力、生產關系和上層建筑。P1３９、管理活動的效果通常不是簡樸等同于各要素活動的效果之和,這體現(xiàn)了管理過程作為一個系統(tǒng)所具有的整體性。/／強調有效管理系統(tǒng)必須有暢通的信息與反饋機制,體現(xiàn)了管理系統(tǒng)的控制性。Ｐ1９１0、一個管理系統(tǒng)在達成體內的動態(tài)平衡，必須具有的機制是：信息反饋。//認為在一個社會系統(tǒng)內,可以用不同的過程去實現(xiàn)同一個目的的系統(tǒng)觀點是等效觀點。Ｐ２01１、往從管理學的形成過程來看,強調標準化、制度化的古典管理理論出現(xiàn)于20世紀初—１930年。Ｐ22１２、★強調創(chuàng)新和改善的業(yè)務流程再造、標桿超越法屬于學習型組織理論。P2３1３、管理理論萌芽時期,認為自力更生和靈敏是作為一個合格的管理人員所必備的品德的學者是馬歇爾。P2914、科學管理的中心問題是提高勞動生產率。P3２15、為管理職能部門的建立和管理專業(yè)化提供了基礎的科學管理理論是職能工長制。P3３16、致力于時間與動作研究，有“動作專家”之稱的是吉爾布雷斯夫婦。P3417、“管理機構從最高一級到最低一級應當建立關系明確的職權等級系列”指的是法約爾的管理十四原則中的等級鏈原則。Ｐ3818、★被公認管理過程學派的創(chuàng)始者（或也稱為管理過程之父）的是法約爾。P401９、韋伯認為,存在三種純粹形態(tài)的權力，其中宜于作為抱負組織體系基礎的權力是理性—合法的權力。Ｐ41２０、霍桑實驗中的大規(guī)模的訪問與普查得出的結論是任何一位員工的工作成績,都要受到周邊環(huán)境的影響。P452１、第一次結識到職工是“社會人”的管理理論是人際關系學。／/霍桑實驗的四個結論中對職工的定性是社會人。P472２、決策管理學派的代表人是西蒙。Ｐ５223、溝通中心學派主張把管理人員當作為一個信息中心。P5324、管理學派中,權變理論學派形成基礎是經驗主義學說。Ｐ5425、以連續(xù)改善為重要特點的全面質量管理理論產生于:２0世紀7０年代。Ｐ５8//最早提出全面質量管理概念的國家是：HYPＥRLＩNＫ""＼o"點擊查看在美國拍攝的照片"＼t"_blanｋ＂美國。P５826、HYＰERLINK""\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"\t"_ｂlanｋ"美國的卓越績效模式為學習型組織轉變和創(chuàng)建學習型組織提供了標準。P66２7、組織中不同身份地位、不同職務的人有著不同的信念的價值觀，對同樣的管理方式產生不同的滿意度，這重要是由于受到社會文化環(huán)境因素的影響。Ｐ7528、★公司文化可以分為多個層次,表層的公司文化如廠容、廠貌、廠歌、廠旗、產品形象、職工風貌等;中層的公司文化如:規(guī)章制度、組織機構等；深層的公司文化如公司的理論信念、道德規(guī)范、價值取向和行為準則。P7６２9、具體環(huán)境對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。P7７30、簡樸和穩(wěn)定環(huán)境處在不擬定性很低的環(huán)境。／/簡樸和動態(tài)的環(huán)境如唱片公司、玩具制造商和時裝加工公司。//電子行P8031、計劃工作的經濟性指的是投入與產出之間的比例關系。Ｐ８9３2、將計劃分為生產計劃、財務計劃、人員培訓計劃等所依據的分類標準是公司職能。//將計劃分為專項計劃和綜合計劃所依據的分類標準是計劃的內容分類。//將計劃為分上層管理計劃、中層管理計劃、基層管理計劃所依據的分類標準是計劃所涉及的范圍。P9233、將計劃分為使命、目的、戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃、程序等所依據的分類標準是計劃的表現(xiàn)形式。Ｐ933４、★計劃工作的程序為：估量機會、制訂目考慮計劃工作的前提、擬定可供選擇的方案、比較各種方案、制訂輔助計劃，以及通過預算使計劃數字化。P9３35、對機會的估量，是在實際的計劃工作開始之前就著手進行,它是計劃工作的起點。/／使計劃數字化的工作是預算。/／計劃工作程序的最后一步是預算。P963６、限定因素是指妨礙目的得以實現(xiàn)的因素。Ｐ94-９63７、許諾原理中許諾越大,所需的時間越長，因而實現(xiàn)目的的也許性就越小。P97３8、對管理者來說，計劃工作中最重要的原理是靈活性原理。P983９、計劃趕不上變化是現(xiàn)實中經常出現(xiàn)的現(xiàn)象，故計劃需要進行調整甚至是重新編制計劃，這遵循的原理是改變航道原理。P9940、★目的的局限性:1）對目的管理的原理和方法宣傳得不夠;2）沒有把指導方針向擬定目的的各級管理人員講清楚；３)目的難以擬定;4）目的一般是短期的；5）不靈活的危險。P1104１、制定戰(zhàn)略的核心是對的地提出和回答問題。P1124２、致力于獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制的戰(zhàn)略類型是前向一體化。//獲得供方公司的所有權或對其加強控制是后向一體化。/／通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產品的市場份額的戰(zhàn)略是市場滲透。／/增長與現(xiàn)有業(yè)務相關的新產品和服務的戰(zhàn)略稱之為集中化多元經營。Ｐ1204３、波特提出了三種競爭戰(zhàn)略,分別是總成本領先、差異化和集中化戰(zhàn)略。P1２1４4、總成本領先戰(zhàn)略主張推行標準化、通用化和系列化以便于制造和生產的戰(zhàn)略。Ｐ12１45、重點集中戰(zhàn)略指專注(主攻)于某個特殊的細分市場提供產品和服務的戰(zhàn)略。P１2２46、將決策分為程序化決策和非程序化決策所依據的分類標準是決策對象的內容。//將決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策所依據的分類標準是決策的范圍。P1３147、新奇、無結構、常具有不尋常影響的決策在管理學上稱為非程序化決策。//“結構良好”的決策又稱為程序化決策。P13２48、傳統(tǒng)的程序化決策技術中最普遍和最為盛行的技術是慣例。P13３49、關于最優(yōu)決策的觀點最早可以追溯到泰羅。P13450、運用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法是外推法。／/時間序列分析法一般采用:移動算術平均法和指數滑動平均法。P1３７51、直觀法重要靠人的經驗和綜合分析能力來預測的。//預測方法中的德爾菲法屬于直觀型預測法。Ｐ１3９5２、被稱為決策“硬技術”的決策方法是指計量決策方法。P１４15３、運用邊際分析法進行決策時，若在實現(xiàn)“利潤最大化”的目的,應滿足的條件是追加的收入等入追加的支出。P１415４、決策樹決策法是盼望值決策法的一種形式。P14355、非正式組織對正式組織的工作也許導致的影響是影響正式組織的目的。P１５356、根據英國伍德沃德的研究,在單件小批和連續(xù)流程性生產場合，組織結構經常趨向于有機式結構。/／根據英國伍德沃德的研究，在大批量或集中生產場合,組織結構常趨向于機械式結構。P15557、組織中每個部門或個人的奉獻越是有助于實現(xiàn)組織目的，組織結構就越是合理有效。這體現(xiàn)了組織工作的目的統(tǒng)一原理。P15７58、組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數越是適當,就越是能保證組織的有效運營，這體現(xiàn)了組織工作的管理寬度原理。P1585９、主張通過把若干狹窄的活動合并為一件工作的職位設計做法是職位擴大化。P１6260、職位擴大化是指工作的橫向擴展。／/從增長員工對工作的自主性和責任心的角度,使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和責任感的職位設計思想是職位豐富化。/／職位豐富化是指從縱向上充實和豐富工作內容的職位設計做法。/／主張將部分管理權下放給下級人員的職位設計思想是職位的豐富化。P１６361、組織結構設計中,劃分管理層次的重要因素是管理寬度限制。//組織規(guī)模一定期，管理寬度和組織層次呈反比關系。P1666２、管理寬度的算術組數增長時,管理者和下屬間也許存在的互相關系將以幾何級數增長。P1７1６3、最原始、最簡樸的部門劃分方式是按人數劃分，如軍隊中的師、團等；／/容易導致“隧道視野”現(xiàn)象的部門劃分方法是按職能劃分。Ｐ17464、直線型組織結構一般只合用于沒有必要按職能實現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織。P１８0６5、被稱為“斯隆模型”的組織結構是事業(yè)部制組織結構。P18366、既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng),又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的組織結構是矩陣結構。Ｐ183６7、組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權、職能職權。//指揮權是指直線職權。//某項職位或某部門所擁有的涉及作出決策、發(fā)布命令等的權力稱為直線職權。P1８768、某項職位或某部門所擁有的輔助性職權稱為參謀職權。P１88６9、授權:指上級委授給下屬一定的權力,使下級在一定的監(jiān)督之下，有相稱的自主權、行動權。Ｐ１９070、組織中解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權才干實現(xiàn)的情形在管理學上稱為職權分裂。Ｐ1９171、影響集權和分權限度最重要的因素是決策的重要性。P195７2、委員會的優(yōu)點:1)集思廣益;2)協(xié)調；3）防止職權過于集中;4）下級參與管理;５)加強溝通；6)代表集團利益;7)有助于管理者的成長。P２0２73、董事會的職能:受托管理、決策公司公司的目的、挑選總經理、核算計劃與檢查成果、批準預算、維持公司長期穩(wěn)定、決定利潤分派、通過有見解的征詢來檢查計劃與經營情況。Ｐ20674、一種結識是將變革視為偶爾發(fā)生的例外，這稱為是變革是“風平浪靜”觀;另一種結識則是將變革視為一種自然的狀態(tài),這稱為變革的“激流險灘”觀。P21０75、根據管理管理學家朱蘭的觀點，引入變革最重要的規(guī)則是:使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實行。Ｐ21276、六西格瑪管理最早起源于HＹPERＬIＮK"＂\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"＼t"_ｂlａnk"美國摩托羅拉公司。//六西格瑪管理的實質是對過程的連續(xù)改善。P221７7、業(yè)務流程再造和TＱＭ改善活動之間的關系在于兩者都著眼于過程。P２２47８、人員配備原理涉及：職務規(guī)定明確原理、責權利一致原理、公開競爭原理、用人之長原理、不斷培養(yǎng)原理、明確職務方法。Ｐ23679、在實踐中,評價管理者職位最常用的方法是比較法。P2３88０、比較普遍采用的評價管理者職位的分值定級法之一是個人能力分析法。/／任何一個職務的價值都可以用該職務的斟酌決定問題的時間的多少來衡量。持這種觀點的明確職務的方法是時距鑒定法。P23９81、時距鑒定法對管理者職位來說最有創(chuàng)建和最有前程的方法之一。P2３９8２、成功履行管理職能最基本的規(guī)定就是強烈的管理愿望。Ｐ241８3、總的來說,管理者應當德才兼?zhèn)洌细锩?、知識化、專業(yè)化、年輕化的規(guī)定。P24184、選拔主管人員的方式，既可以考慮從內部提高,也可以考慮從外部招聘，但無論從內部提高，還是從外部招聘,都是鼓勵公開競爭。Ｐ24585、組織在選聘管理者時往往都需要舉行測驗，其中用于衡量領導方面的潛力的測驗是品格測驗。P２４９86、以一個管理者的規(guī)定來考評管理者最合適的標準是管理的基本原理。P2６０8７、最為常見的考評方式是上級考評。P2６188、組織中職位的權力分為：獎賞權力、強制的權力和合法的權力。P283//強制的權力是通過處罰來影響別人的行業(yè)的能力。Ｐ28389、通過面對面的接觸，主管者往往可以更有效地采用適宜的工作方法。這體現(xiàn)了領導工作的直接管理原理。P2899０、認為“有效的領導者以他們特殊的領導作風區(qū)別于那些不成功的領導者”的領導理論是領導行為理論。P29191、領導連續(xù)流的提倡者們認為一個適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。P29492、“有效的領導者不僅取決于他們的行為方式,并且還取決于他們所處的環(huán)境”,持這種觀點的是領導權變理論。P２9８93、團隊帶來的好處：1）協(xié)同過程設計或問題解決;2）客觀分析困難和機會;3)促進跨職能的溝通理解；4）質量和勞動生產率的提高；5)更大的創(chuàng)新;6)運營成本的減少；7）增長對組織使命的承諾;8)對變化更靈活的反映；9)人員離職流動率及缺勤率的減少等。P30694、工作團隊也稱自發(fā)型團隊。P3０895、自我管理團隊比工作團隊具有更高的自主性。P３1096、團隊的發(fā)展一般經歷四個明顯的階段,它們是：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行。P3１397、反饋的兩種類型是指激勵型反饋和指導型反饋。P31７98、團隊的成長即是每個團隊成員的責任,也是組織的責任，兩者都必須發(fā)明使團隊卓有成效的共同文化。P3199９、正式溝通的缺陷在于溝通速度慢。P32７10０、在傳統(tǒng)組織內最重要的溝通流向是下向溝通。Ｐ3２７101、在整個網絡中,使信息通過層層傳遞、篩選后，容易出現(xiàn)失真溝通形態(tài)的是鏈式溝通。/／假如要在組織中發(fā)明出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目的，環(huán)式溝通是一種行之有效的方式。Ｐ32９１02、非正式溝通的類型飯知:集群連鎖、密碼連鎖、隨機連鎖、單線連鎖。Ｐ333１０3、當意見發(fā)生分歧時,達成一致的意見的溝通任務特別復雜。P３3８104、溝通人員:指信息發(fā)出者、接受者、中間傳達者(媒體),以及他們的上級主管人員。P33８105、溝通渠道的性質有:速度、反饋、選擇性、接受性、成本、責任建立。P340１0６、經濟人又稱為“理性——經濟人”,這種觀點的典型代表是泰羅制;社會人假設是霍桑實驗的意義；“自我實現(xiàn)人”是馬斯洛提出的。P351//權變理論中對人的假設是復雜人。P35310７、赫茨伯格的雙因素理論中的雙因素指的是保健因素與激勵因素。P35４1０8、在激勵過程理論中弗魯姆提出的盼望理論認為：激勵力=盼望值×效價。P356109、管理者可以根據下屬的行為情況不同而采用不同的強化方式，重要分為:連續(xù)和間歇。P35９110、在歸因論中，人們的行為獲得成功還是遭遇失敗的因素歸結為:努力、能力、任務難度和機遇。360111、為使激勵取得效果，管理者應做到:堅持物質利益原則、堅持按勞分派原則、隨機制宜，發(fā)明激勵條件。P364-365１12、控制是一個信息反饋的過程，它有兩個前提條件：控制標準和控制機構。P３６９113、在實行管理突破時，論證其必要性的環(huán)節(jié)通常由中層管理者來完畢。P375１1４、按糾正措施的環(huán)節(jié)分類,可把控制工作分為:現(xiàn)場控制、反饋控制、前饋控制。／/基層工作者常采用的控制工作方法是現(xiàn)場控制。Ｐ37６１１5、組織反饋控制方法中最重要的、最困難的是工作人員成績評估。Ｐ3７８116、間接控制出現(xiàn)的最顯而易見的缺陷是成本高。P383117、控制工作的規(guī)定：1）系統(tǒng)應切合管理者的個別情況;2)工作應確立客觀標準；3)工作應具有靈活性；4)工作應講究經濟效益；5)工作應有糾正措施;６)工作應具有全局觀點;7）工作應面向未來。Ｐ3８5118、計劃是實現(xiàn)控制工作的依據。Ｐ３8８119、組織機構越是明確、全面和完善，設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責,也就越利于糾正偏離計劃的誤差。這反映了控制工作的組織適宜性原理。P389120、管理控制中使用最廣泛的一種控制方法是預算控制。Ｐ3921２1、最古老、最直接的控制方式是進一步現(xiàn)場。P３98122、在各種財務比率中,財務績效的最佳衡量尺度是資本金利潤率。P４0２12３、“量本利”分析又稱為盈虧平衡分析。P40８１２4、從某種意義上說，計劃評審技術是一種前饋控制。P４１1１25、損益控制法控制方法中屬于綜合控制的方法是。Ｐ4131２6、損益控制法重要合用于實行分權制或事業(yè)部制組織結構的公司。P415127、為了進行卓有成效的控制工作,最抱負的方法是采用直接控制法。P4２21２８、管理審核在我國又稱作為公司診斷。Ｐ4２３１29、面向消費者市場,支持與消費者協(xié)同銷售、協(xié)同市場、協(xié)同服務的管理系統(tǒng)是ＣRＭ（客戶關系管理系統(tǒng))P４2813０、專業(yè)人員或部門經理重要使用的信息系統(tǒng)是決策支持系統(tǒng)。//中層經理重要使用的信息系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)。P429131、專家系統(tǒng)是目前最高級的管理信息系統(tǒng)。Ｐ432１32、系統(tǒng)建立與實行成功的必要因素是全員參與和管理者支持。P441多選題1、德魯克認為，管理者的第一個責任是管理一個組織，第二個責任是管理管理者,第三個責任是管理工作和員工。P52、管理的五個基本職能是:計劃、組織、人員配備、領導、控制等。P63、管理的兩重性反映的是：必要性和目的性。P84、一般來說，管理學具有以下特點:1)一般性；2)多科性;3)歷史性；4)實踐性。P１1５、古典管理理論的代表人物有:泰羅、韋伯、梅奧、法約爾、厄威克。Ｐ31６、霍桑實驗可以分為四個階段,即：工場照明實驗、繼電器裝配室外實驗、大規(guī)模的訪問與普查、電話線圈裝配工實驗。P４４7、現(xiàn)代管理理論的重要代表學派有：管理過程學派、社會合作學派、經驗或案例學派、人際關系行為學派、群體行為學派、社會技術系統(tǒng)學派、決策理論學派、溝通中心學派、數學學派、權變理論學派。P４9-５48、戰(zhàn)略管理的特性有:系統(tǒng)性、長遠預性、對外抗爭性、靈活應變性。P57９、公司文化的層次可以分為：表層、中層、深層。Ｐ7６1０、具體環(huán)境涉及:顧客、供應商、競爭者、其他因素。Ｐ７811、★影響管理道德的因素有：個人特性、組織結構、組織文化以及道德問題的強度等影響。Ｐ８312、計劃工作的基本特性有:目的性、主導性、普遍性、經濟性。P8８1３、公司的目的具有獨特的屬性:目的一定要具體明確、可以度量或測量、可以實現(xiàn)、目的之間互相關聯(lián)、時間限定。P1００14、★目的管理的特點:1)參與管理的一種形式；2)強調“自我控制”;3)促使下放權力;4)注重成果第一的方針。P10815、HYPEＲLIＮＫ""\ｏ"點擊查看在美國拍攝的照片＂＼t＂_blａｎk"美國戰(zhàn)略學者波特提出了決定產業(yè)競爭強度和獲利能力的五種力量模型，下列選項屬于這五種力量的是:供應商議價力量、潛在替代產品的開發(fā)、購買者議價力量、潛在新競爭者的進入、公司間競爭。P１１41６、越是組織的上層主管人員，所做出的決策傾向于非程序化的、戰(zhàn)略的、科學的、非肯定型的決策。P13２17、現(xiàn)代的程序化決策技術幾乎所有包含于：“運籌學”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術和手段的體系中。P133１8、關于決策有效性的標準的代表性觀點有三種：最優(yōu)決策（理性決策）、滿意決策(有限決策）和合理決策。P1３419、★影響組織結構的因素有：技術、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。P1５4２０、采用防守型戰(zhàn)略公司的組織結構經常表現(xiàn)為:高聳型，職權相對比較集中,管理寬度比較窄,傾向于按照職能來進行組織。P１5721、根據職位特性模型，決定工作的意義變量有：技能的多樣性、任務的同一性和任務的重要性。P1６422、扁平結構的優(yōu)點是:縮短上下級距離、密切上下級之間的關系,信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和發(fā)明性，因而有滿足感,有助于選擇和培訓下屬人員。P16７２3、高聳結構的缺陷:管理層次增多、互相扯皮、消耗時間與精力、上下的意見溝通和交流受阻、影響下級人員的積極性與發(fā)明性。Ｐ16824、影響管理寬度的因素:管理者與其上屬雙方的能力、面對問題的種類、組織溝通的類型及方法、授權、計劃、組織的穩(wěn)定性。Ｐ1692５、組織內的職權有三種類型：直線職權、參謀職權和職能職權。P18７26、衡量集權與分權限度的標志是:1)決策的數目；2）決策的重要性及其影響面；3)決策審批手續(xù)的簡繁。P１９4２7、委員會管理的缺陷是：花費時間和成本高。Ｐ2022８、董事會的職能:受托管理、決策公司公司的目的、挑選總經理、核算計劃與檢查成果、批準預算、維持公司長期穩(wěn)定、決定利潤分派、通過有見解的征詢來檢查計劃與經營情況。P20６29、減少變革阻力的方法:１）保證達成共同的變革愿望；2)溝通變革的目的和重要性;3)結識到變革的情緒影響;4)理解變革的各方面影響；5）溝通即將變革和不會變革的部分;６)樹立抱負的行為模式；７）提供有效的反饋、合理的報酬以及適當的結果;８)對阻力做出一致反映；9)靈活、耐心和支持。P21230、★業(yè)務流程再造的特點重要體現(xiàn)在:1）思維模式的徹底改變;２）以過程為中心進行系統(tǒng)改造;3）發(fā)明性地應用信息技術；4)顧客至上和廣泛的授權。P22６３1、根據ＨYPERＬINK""\o"點擊查看在美國拍攝的照片"＼ｔ"_blａnk"美國管理學家朱蘭的觀點,解決文化阻力的例行規(guī)則有:１)使受到變革影響的人們參與變革計劃與實行;2）為人們接受變革提供足夠的時間；3)從小規(guī)模開始;4）避免忽然；５)選擇適當的時機；６）變革方案應當避免超負荷；7)做好文化領導者的工作；8)尊重人們的尊嚴;9)試圖站在對方的位置考慮問題。Ｐ２1332、明確職務的方法通常是:比較法、職務系數法、時距鑒定法。P２３８33、具體來說，選聘管理人員的條件有：管理能力和管理愿望。P241３4、管理者考評的方式有:1)自我考評；2）上級考評；３)群眾考評?？荚u的方法有：1)考試法;２)成績記錄法;3）對比法；4）自我考評法。P２623５、組織中權力劃分：1)A、正式權力或職位的權力;B、個人的權力或非職位的權力;2)A、職位的權力又分為獎賞權力、強制權力和合法權力;B、個人的權力又分為專家權力和楷模權力。P28３36、團隊的發(fā)展分為:形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段。Ｐ313//在團隊形成和發(fā)展過程中涉及兩個重要工作:任務型工作和維護型工作。Ｐ31537、溝通過程中取得成效的關鍵環(huán)節(jié)涉及：編碼、譯碼和溝通渠道。Ｐ３2238、正式溝通的優(yōu)點有:溝通效果好、比較嚴厲、約束力強、易于保密，可以保持權威性。//正式溝通有下向、上向、橫向和外向溝通等幾種方式。P32739、溝通的原則涉及：1）明確原則；2）完整性原則;３）使用非正式組織的原則。P340４０、溝通聯(lián)絡中的障礙重要是：主觀障礙、客觀障礙、溝通障礙。Ｐ３４５４1、通常我們把各種激勵理論歸納為三大類:即激勵內容理論、激勵過程理論、行為改造理論。P３5342、在激勵需求理論中,麥克萊蘭認為人的基本需要有:成就、權利和社會需要。P35５43、在激勵強化理論中,管理者要以用來改變下屬行為的措施有：積極強化、處罰、悲觀強化或逃避性學習、消失。P35844、控制包含三個環(huán)節(jié)，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。P37345、目前組織中應用最廣泛的反饋控制方法有:財務報告分析、標準成本分析、質量控制分析；工作人員成績評估。P37846、建立控制系統(tǒng)要遵循的基本原理是：１)反映計劃規(guī)定;2)組織適宜性;3）控制關鍵點；4)例外情況;５)直接控制。P38847、目前典型的網絡化管理信息系統(tǒng)的體系是:客戶機、服務器和主機。Ｐ４3348、通常把系統(tǒng)開發(fā)過程提成三個重要階段:系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)實行。P43949、管理信息系統(tǒng)對管理組織產生的深遠影響表現(xiàn)在:１)管理方式的變革；2）導致組織結構扁平化與溝通水平化；3)觸發(fā)業(yè)務流程再造；4）建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。Ｐ444名詞解釋１、管理：是指組織中的管理者，通過實行計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協(xié)調別人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目的的活動過程。P4２、例外原則:上級管理人員把一般平常事務授權給下級管理人員去做，而自己只保存對例外事項的決策和監(jiān)督權。P343、霍桑實驗：20世紀2023代,HＹPERLIＮK""\o"點擊查看在美國拍攝的照片"\ｔ"＿blanｋ"美國國家研究委員會和西方電所公司合作進行的一項研究,由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的,因此稱為霍桑實驗。Ｐ４44、戰(zhàn)略管理:是組織制定和實行戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是保證組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。P575、全面質量管理：一個組織以質量為中心,以全員參與為基礎,目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達成長期成功的管理途徑。Ｐ586、組織的具體環(huán)境：往往稱為產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境,是指那些對管理者的決策和行動產生直接影響并與實現(xiàn)組織目的直接相關的要素。P77７、組織社會責任：是指組織遵守、維護和改善社會秩序、保護增長社會福利等方面所承擔的職責和義務。P818、管理道德:指規(guī)定行為是非的慣例和原則。P829、★計劃工作：是指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀也許，通過科學地預測，提出未來一定期期內組織所要達成的目的以及實現(xiàn)目的的方法。P87１0、許諾原理:是指任何一項計劃都是對完畢某項工作所做出的許諾,許諾越大，所需時間越長，因而實現(xiàn)目的的也許性也就越小。P９711、靈活性原理：是指計劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來以外事件引起的損失的危險性就越小。P9812、改變航道原理：指計劃工作為將來承諾得越多,管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預期前景,以及為保證所要達成的目的而重新制訂計劃就越重要。P９913、目的管理：是讓組織的管理人員和員工親自參與目的的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完畢目的的一種管理制度或方法。P１０614、差異化戰(zhàn)略：使公司在行業(yè)中別具一格,具有獨特性，并且運用故意識形成的差別化,建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并運用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增長的成本。Ｐ12２15、集中化戰(zhàn)略:是波特提出的三種競爭戰(zhàn)略之一,是指主攻某個特殊的細分市場或某一特殊的產品。P122１6、決策:是為達成一定的目的，從兩上以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。P12817、程序化決策:是指可以程序化到呈現(xiàn)出反復和例行的狀態(tài),可以程序化到制定出一套解決這些決策的固定程序,以致每當它出現(xiàn)時，不需要再進行反復解決，又稱為“結構良好”的決策。Ｐ132１8、主觀決策法:指的是專心理學、社會心理學的成就,采用有效的組織形式,在決策過程中,直接運用專家的知識和經驗，根據已掌握的情況和資料,提出決策目的及實現(xiàn)目的的方法,并做出評價和選擇。P141１9、計量決策方法:是建立在數學工具基礎上的決策方法,其核心是把決策的變量與變量、變量與目的之間的關系用數學式表達出來,即建立數學模型。P14120、組織工作：是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構活動過程。P1５１２1、組織結構:是組織中劃分、組合和協(xié)調人們的活動和任務的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和互相關系。Ｐ151２2、職位設計：是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。P16１23、管理寬度:是指組織中管理者有效地監(jiān)督管轄其直接下屬的人數。P16８24、職權：是通過由一定的正式程序賦予某一職位的一種權力。P１87２5、參謀職權：是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，涉及提供征詢、建議等。P１882６、職能職權：是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。P1882７、授權:是上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相稱的自主權、行動權。Ｐ1９０2８、員工活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采用行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對公司的成功有著高度的責任感。Ｐ19829、委員會管理:是指組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者,也就是把權力分散到一個集體中去。Ｐ20１３0、組織變革:指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。P２０931、六西格瑪管理：最早起源于＼o"點擊查看在美國拍攝的照片"\t＂_ｂlaｎk"美國的摩托羅拉公司,其實質是對過程的連續(xù)改善，它是一種連續(xù)改善的方法論。Ｐ２２132、業(yè)務流程再造:是從２０世紀80年代末以來興起的一場深刻的公司變革運動，指對組織的業(yè)務過程進行徹底變革,以獲得成本、質量和生產率等方面的突破性改善。Ｐ２2433、人員配備：指對管理者進行恰當而有效地選擇、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務,以保證組織活動的正常進行,進而實現(xiàn)組織的既定目的。P2３１３4、公開競爭原理：是指組織越是想要提高管理水平,就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。P23６35、領導工作：指對組織內每個成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程,其目的在于使個體和群體可以自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織的既定目的而努力。P2８1３6、工作團隊:有時也稱為自發(fā)型團隊,對某一特殊過程負責，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)同工作。P30837、激勵型反饋:必須是建設性的，即具體、真誠、清楚、適時的描述會議中實際發(fā)生的事情。P31738、★溝通:也就是信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或對象,以期取得客體做出相應反映效果的過程。Ｐ３２１３９、Y式溝通：是一個縱向溝通網絡,其中只有一個成員位于溝通內的中心,成為溝通的媒介。P３2９40、輪式溝通:屬于控制型網絡,其中只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心。在組織中，大體相稱一個主管領導直接管理管理幾個部門的權威控制系統(tǒng)。P32９41、非正式溝通：指通過正式組織途徑以牙的信息流通方式。它的溝通對象、時間及內容等各方面都是未經計劃和難以辨別的。P3３042、激勵：是指管理者通過設立需要，促進、誘導下級形成動機，并指導行為指向目的的活動過程。P3４94３、盼望理論：指人們在預期他們的行動將會有助于達成某個目的的情況下,才會被激勵起來去做某些事情以達成這個目的。P３５６44、歸因論：著重研究兩個方面,一個方面是把行為歸結為外部因素還是內部因素，另一個方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。P360４5、信息反饋：是指有控制系統(tǒng)把信息輸出去,又把其作用結果返送回來,并對信息再輸出發(fā)生影響,起到控制的作用,以達成預定的目的。P37146、現(xiàn)場控制：是一種重要為基層管理者所采用的控制工作方法,管理者通過進一步現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。Ｐ37647、前饋控制:又稱預先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，涉及上一個控制循環(huán)中所產生的經驗教訓,反復認真的對也許出現(xiàn)的結果進行預測,然后將同計劃規(guī)定進行對比，從而在必要時調整計劃和控制影響因素,以保證目的的實現(xiàn)。Ｐ378４8、直接控制原理:是指管理者及其下屬的素質越高,就越能勝任所承擔的職務、就越不需要間接控制。P39149、管理審核:是一個過程,它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考察、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效,進而采用措施使之克服存在的缺陷或問題。P4２3５0、決策支持系統(tǒng)：是計算機支持的交互式信息系統(tǒng)。它可以提供模型來幫助管理者更好的進行非程序化決策。P431管理信息系統(tǒng):就是服務于管理領域的信息系統(tǒng)。它是一種由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需要的專門信息，以有效地履行管理職能信息系統(tǒng)。P４２7簡答題1、為什么要學習和研究管理學？P１４答：1）管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性;2）學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一；3）學習、研究管理學是未來的需要。2、試總結科學管理理論要點。P32答：1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率；2)為了提高勞動生產率,必須為工作配備“第一流的工人”；３）要使工人掌握標準化的操作方法；4)實行有差別的計件工資制;5）工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”;6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開;7)實行職能工長制;8）在管理控制上實行例外原則。3、簡述法約爾關于公司六種基本活動和管理五種職能的劃分。P3７答:六種基本活動涉及管理、技術、商業(yè)、財務、核算、安全。法約爾還將管理活動具體分為五種職能,即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。4、霍桑實驗的結論是什么？P47答:1）職工是社會人;2)公司中存在著“非正式組織”;3)新型的領導能力在于提高職工的滿意度；4)存在著霍桑效應。5、簡述管理過程學派的基本觀點。Ｐ49答:1)管理是一個過程,即讓別人同自己去實現(xiàn)即定目的的過程；2）管理過程的職能有五個，即計劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制;3）管理職能具有普遍性,即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能,但側重點則因管理級別的不同而異；4）管理應具有靈活性，要因地制宜靈活應用。6、組織的外部環(huán)境有著如何的結構？P73答：組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，涉及經濟環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。具體環(huán)境也稱為產業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，其中重要涉及顧客、供應商、競爭者以及其他一些具體環(huán)境因素。7、簡述社會責任的實質和內容的演變P８1答:近幾十年來人們對于社會責任的實質和內容的結識經歷了較大的變化:20世紀初社會責任被認為是通過經營活動獲取最大的利潤;到了２０世紀30年代資本主義經濟大蕭條時期，與公眾建立密切的合作伙伴關系一度成為社會責任的重要內容；進行20世紀６0年代以來,人們提出與社會相依存的觀點,認為公司的利益必須服從社會的利益，為社會整體利益作出奉獻是公司的社會責任。8、計劃工作的靈活性原理有哪些限制條件?P98答：１）我們不能總是以推遲決策的時間來保證計劃的靈活性，由于未來的不愿定性是很難完全預料的。假如當決不決，就會錯失良機。2）使計劃具有靈活性也許是花錢的，甚至由此而得到的好處填補不了費用支出，這就不符合計劃的效率性;3）有些情況往往主線無法使計劃具有靈活性,即使有些情況可以做到，但困難之多會影響到計劃的實行。9、計劃工作的靈活性原理和改變航道的原理有何區(qū)別？P９８答:這兩個原理有所不同,靈活性原理是計劃自身具有適應性,而改變航道原理是使計劃在執(zhí)行過程中具有應變能力，為此,計劃工作者應經常地檢查計劃,重新制定計劃，以此達成預期的目的。１0、在管理工作中制定目的有哪些作用。P10５答:（1)為管理工作指明方向；（2)激勵作用;（3)凝聚作用;(４)作為考核管理人員和員工績效的客觀標準。１1、★簡述目的管理的重要特點。P１08答:是參與管理的一種形式；強調“自我控制”;促使權力下放；注重成果第一的方針。此外，目的管理還力求組織與個人更密切地結合在一起，以增長員工的工作滿意感。這對于調動員工的積極性,增強組織的凝集力起到了很好的作用。12、簡述預測的作用。P12６答:１）幫助我們結識和控制未來的不愿定性，使對未來的無知降到最低限度;2）使計劃的預期目的同也許變化的周邊環(huán)境與經濟條件保持一致；3)管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。13、對的決策的特性是什么?P１29答：1)有明確而具體的決策目的；２)以了解和掌握信息為基礎;３)有兩個以上的備選方案;4）對控制的方案進行綜合分析和評估;5)追求的是最也許的優(yōu)化效應。14、★簡述組織工作的特點。P153答：1)組織工作是一個過程;2）組織工作是動態(tài)的；3）組織工作要充足考慮非正式組織的影響。１5、試列舉組織工作的六個基本原理。P１5７答：目的統(tǒng)一原理、分工協(xié)作原理、管理寬度原理、責權一致原理、集權與分權相結合原理、穩(wěn)定性和適應性相結合的原理。１6、試分析專業(yè)化分工的優(yōu)缺陷。P16２答：專業(yè)化分工的好處是不容置疑的,如有助于提高人員的工作純熟限度,有助于減少因工作變換而損失的時間，有助于使用專用設備和減少人員培訓的規(guī)定，以及擴大勞動者的來源和減少勞動成本等。但分工過細、職位設計過窄不可避免的會帶來負面影響，過于枯燥、單調、乏味的工作容易導致人們在心理、生理上的傷害,導致員工厭煩和不滿情緒，從而影響工作效率和工作質量。17、★簡述扁平式組織結構的優(yōu)缺陷。P167答：優(yōu)點:扁平式組織結構有助于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，并且由于管理寬度大,被管理者有較大的自由性和發(fā)明性，因而有滿足感,同時也有助于選擇和培訓下屬人員。缺陷：由于不能嚴密地監(jiān)督下級,上下級協(xié)調較差;管理寬度加大,也增長了同級間互相溝通的困難。18、簡述按職能劃分部門的優(yōu)缺陷。P174答：其優(yōu)點在于，它遵循專業(yè)化原則，能充足發(fā)揮專業(yè)職能，使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務上，有助于目的實現(xiàn)。此外,簡化了訓練工作,加強了上層控制手段。其缺陷在于容易導致所謂的“隧道視野”的現(xiàn)象，給部門之間的互相溝通帶來困難。１9、授權過程遵循哪些環(huán)節(jié)?P１９1答:授權是一個過程。授權的第一步就是要將任務委派給接受授權和下屬，并明確應當取得的成果;第二步要將完畢任務所必須的職權授予下屬；第三步要使下屬承擔起對所接受的任務、成果規(guī)定和職權的義務;這三環(huán)節(jié)是不可分割。20、★有效授權須遵循哪些基本規(guī)定？P192答：1)要有善于接受不批準見的態(tài)度;2）要有放手的態(tài)度;3）要允許別人犯錯誤；４)要善于信任下級;5）要善于適度控制。21、人們?yōu)槭裁磿种坪头磳ψ兏?？管理者應如何應對變革的阻?P2１1答:抵制和反對的因素一般來自三個方面：1)對于不擬定性的恐驚；２)對于也許失去個人利益的恐驚；3）不認為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過使有關人們充足參與變革，通過加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力,促進變革的成功。2２、如何實現(xiàn)六西格瑪的目的。P2２2答:六西格瑪目的是通過對過程的連續(xù)改善來實現(xiàn)的。六西格瑪管理的連續(xù)改善體現(xiàn)為六個環(huán)節(jié)的循環(huán)。這六個環(huán)節(jié)分別為:１)擬定你所提供的產品或服務是什么？2)明確你的顧客是誰,他們需要的是什么?３）為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么？４)明確你的過程;5)糾正過程的錯誤，杜絕無用工；6)對過程進行測量、分析、改善和控制，保證改善的連續(xù)進行。2３、簡述人員配備的重要性。P２3３答:(１）人員配備是組織有效活動的保證。人是組織中最重要的資源。并且組織的所有人員中,最重要的是那些管理者,管理者是實現(xiàn)組織目的的關鍵人物。有效地為組織機構配備各級管理者是組織活動取得成效的最佳保證之一。（2）人員配備是組織發(fā)展的準備。人員配備要有一個開放的系統(tǒng)方法,著眼于未來,根據具體情況采用隨機制宜的方法，對管理者進行恰當而有效的選拔、培訓和考評，以滿足組織未來對管理者的需要。２4、管理者培訓的方法通常有哪些？Ｐ2６8答：理論培訓、職務輪換、提高、在副職上培訓、集體研討會、參與考察、輔導。25、組織中領導工作的作用表現(xiàn)在哪些方面。Ｐ２86答:1)有效、協(xié)調地實現(xiàn)組織的目的;2）有助于調動人的積極性；3）有助于個人目的和組織目的相結合。２６、按照菲德勒的領導權變理論,對一個領導者工作最有影響的因素是什么?P298答:（1)職位權力;（2)任務結構;（３）上下級關系。２7、任務型工作涉及哪些內容。P315答：第一,是團隊目的文獻化并進行評估;第二,指定每次團隊會議的議程并遵守議程，假如出現(xiàn)需要解決的其他問題，也可以特意修改議程，或是將新的問題列入下次會議的議程；第三,擬定并遵守適合特殊項目的技術過程；第四,使用因地制宜的決策技術；第五,擬定行動項目、職責和時機，并保持團隊成員的責任感等。28、每個團隊都有一個發(fā)起人,發(fā)起人的職責一般涉及哪些內容？P３1９答：第一:通過活動的授權，幫助促進團隊努力；第二:擬定團隊的目的和范圍；第三:協(xié)調整體的策略；第四：幫助挑選團隊領導、推動者和成員;第五:為所需的額外資源進行談判等。2９、★一個完整的溝通過程涉及哪些環(huán)節(jié)？P3２2答：第一,溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源;第二，編碼,指主體采用某種形式來傳遞信息的內容;第三,媒體,或稱溝通渠道;第四,溝通的客體，即信息的接受者；第五,譯碼,指客體對接受到的信息作出解釋,理解。第六，做出反映，也即體現(xiàn)出溝通效果;第七,反饋。3０、有人說組織中的成員必須“認清形勢”,你認為有道理嗎?P324答:這里所說的認清形勢是指為明智的行動提供必要的情報,組織成員對自己的目的越清楚、工作環(huán)境知道的越多,工作就會越有效。這涉及三個方面的內容:第一,使新來的人員認清形勢;第二，不斷是認清形勢；第三，使主管人員認清形勢。使一個新來的人員不久并且準確的認清形勢是較容易的,而主管人員認清形勢則要有堅韌的毅力,作為上級應積極去認清形勢。３1、管理者在運用強化手段改造下屬行為時應遵循哪些原則？P359答：第一,設立一個目的體系;第二，及時反饋和及時強化；第三,多用不定期的獎勵;第四，多用不定期的獎勵;第五，獎罰結合，以獎為主；第六,因人制宜采用不同的強化模式。3２、溝通涉及哪些原則？P３４0答：第一,明確的原則；第二,完整性原則；第三，使用非正式組織的原則。３３、試舉出幾種激勵的方式。P３６1答:第一,政治思想工作;第二，獎勵；第三,職工參與管理；第四，工作內容豐富化;第五，建立和健全規(guī)章制度。34、實行管理突破需要哪些環(huán)節(jié)？Ｐ37５答：第一,論證必要性第二，組織貫徹;第三,進行“診斷”第四,治療過程;第五，克服阻力;第六,在新的水平上控制35、直接控制的合理性是以哪些假設為依據的?P3８4答：第一，合理的管理者所犯的錯誤較少；第二,管理工作的成效是可以計量的；第三,在計量管理工作成效時,管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標準;第四,管理基本原理應用情況是可以評價的。36、預算存在是一種普遍使用的、行之有效的控制方法,它尚有哪些局限性之處？P396答：(1)容易導致控制過細；（2）容易導致本位主義；（3）容易導致掩蓋效能低下的缺陷;(4)缺少靈活性。37、簡述計劃評審技術的特點。P410答：體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學性的原理；２）可以幫助主管人員進行計劃，并掌握全局，找出重要矛盾,抓住關鍵環(huán)節(jié)；3）可以有效地對工作進度進行控制；4)可以通過網絡分析得出完畢計劃的多個可行方案,從而為選取最優(yōu)方案發(fā)明條件；5）工程項目復雜，優(yōu)點越顯著。3８、開發(fā)一個完整的信息管理系統(tǒng)需要哪些基本條件?P440答：第一，建立和完善管理體系；第二,配備專門的人才,培訓組織成員；第三,選用計算機主機和外圍設備；。論述題1、有人說“管理既是一門科學,又是一門藝術”,試談你的見解。Ｐ7答：一方面，科學是系統(tǒng)化的知識,科學的方法應能通過對事物的觀測而對事物的本質做出鑒定,并通過連續(xù)不斷的觀測而對這些本質的確切性進行檢查。另一方面:管理工作同其他技藝同樣,也要運用系統(tǒng)化知識,根據實際情況加以運用，以獲得預效果。因此，認為管理是一門藝術，這是強調管理的實踐性。2、論述戰(zhàn)略管理提出的背景。P５5答：20世紀５0年代前后，公司面臨的外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略管理受到公司重視的主線因素。有人用3Ｃ即變化、顧客、和競爭描述了當時社會和經濟的基本輪廓:１)變化是公司外部環(huán)境的重要特之一；2）顧客方與生產經銷方力量對比發(fā)生逆轉；3)競爭無所不在。在這樣的環(huán)境背景下,公司的管理者特別是高層管理者的工作重點假如仍然在組織內部，僅考慮年度計劃或短期計劃,就難以保證公司長期健康穩(wěn)定的發(fā)展了。戰(zhàn)略管理正是在這種環(huán)境背景下提出來，并且越來越受到組織的高度重視。3、論述學習型組織與卓越績效模式。Ｐ６4答:(1)2０世紀９0年代以后,整個世界進入了所謂的知識經濟時代，公司管理的各個方面也在隨之發(fā)生著主線性的變化。近百看來有效的、適合于工業(yè)時代特性的公司管理模式,當時代進入信息或者知識經濟時代時，逐漸失效了。新的時代規(guī)定有新的管理模式，這種新的管理模式被稱為學習型組織模式,在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面都發(fā)生了變化。歸結六個特性:要有領導遠見、要講求戰(zhàn)略、組織結構應當是扁平或水平化、信息在組織內分享、以及要有強的組織文化。（2)向學習型組織轉變創(chuàng)建學習型組織,目的是要提高組織的學習能力,從而增強組織的戰(zhàn)略競爭能力，進而保證組織連續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。卓越績效模式為向學習型組織轉變和創(chuàng)建學習型組織提供了標準。卓越績效標準是由7個類目、１9個條目和32個著重方面構成的。無論是對類目、條目、還是著重方面的規(guī)定,都建立在11條核心價值觀基礎之上，這１1條核心價值觀涉及：領導作用、以顧客為導向、有組織的和個人的學習、尊重員工和合作伙伴關系、靈敏性、關注未來、管理創(chuàng)新、基于事實的管理、公共責任與公民義務、重在結果和發(fā)明價值、系統(tǒng)的觀點等。核心價值觀為創(chuàng)建學習性組織和追求卓越績效的組織提供了哪些是有所為、哪些是有所不為的原則和依據。4、★試論述影響管理道德的因素。P８3答：管理的行為是否符合道德,除了由管理者所處的道德階段影響之外,還受到管理者的個人特性、組織結構、組織文化以及道德問題的強度等影響。個人特性是指個人早年形成的、關于什么是對的、什么是錯誤的基本信條,它們成為組織中個人的一套相對穩(wěn)定的價值準則。組織結構有助于形成管理者的道德行為，例如正式的規(guī)則和制度可以減少模糊性，促進行為的一致性；上級的行為對個人道德行為具有強大的影響，所謂的上行下效；僅僅集中于成果的績效評價體系,會使得人們“不擇手段”地追求成果指標的壓力等。組織文化是內容和力量也會影響到道德行為,例如一種高風險承受力、高度控制、以及對沖突高度寬容的文化,有也許形成較高的道德標準。處在這種文化中的管理者將被鼓勵進取和革新，并對他們認為不現(xiàn)實的或不喜歡的盼望和需要進行自由公開的挑戰(zhàn)。最后所面對問題的大小、嚴重限度等也會對管理者的道德行為產生影響。5、有人說，“由于計劃總是趕不上變化,因而制定嚴密的計劃純屬多余”,談談你的見解。P90答：事實上,正是未來的不愿定性和變化決定了計劃工作的必要性。計劃的自身是面向未來的,而未來又是不愿定的。計劃工作的重要性就在于如何適應未來的不愿定性，它可以填補不愿定性和變化所帶來的問題。同時,制定計劃還是有助于管理人員把注意力集中于目的，有助于更經濟地進行管理，有助于實行控制。因此，制定計劃的工作是十分重要的。６、★論述目的管理的特點。P1０8答:目的管理的特點涉及以下方面:1）目的管理是參與管理的一種形式。目的的實現(xiàn)者同時也是目的的制定者，即上級與下級一起共同擬定目的;2)強調“自我控制”。德魯克認為,員工樂意承擔責任，樂旨在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和發(fā)明性。目的管理的主旨是在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員可以控制自己的行為。3)促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權的重要因素之一。推行目的管理有助于協(xié)調這一對矛盾,促使權力下放,有助于保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有氣憤。4)注重成果第一的方針。實行目的管理后,由于有了一套完善的目的考核體系，從而可以按員工的實際奉獻大小如實評價。目的管理還力求組織目的與個人目的更密切地結合在一起，以增長員工的工作滿足感。這對于調動員工的積極性,增長組織的凝聚力起到了很好的作用。7、論述程序化決策與非程序化決策之間的區(qū)別與聯(lián)系。P132答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出反復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套解決這些決策的固定程序，以致每當它出現(xiàn)時,不需要再進行反復解決。通常又將程序化決策稱為“結構良好”的決策。與此相反,非程序化決策表現(xiàn)為決策的新奇、無結構,具有不尋常影響,解決這類問題沒有靈丹妙藥，由于這類問題在過去尚未發(fā)生過,是一種例外問題;或由于其確切的性質和結構尚捉摸不定或很復雜,或由于其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以解決。因而，非程序化決策又被稱為“結構不良”的決策。必須指出的是，兩類決策并非真正截然不同,而是象一個光譜同樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策;而另一端為高度非程序化的決策。沿著這個光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色限度的各種決策。除了可以從問題自身的性質出發(fā)區(qū)分限度化決策和非程序化決策以外,還可以根據決策時采用的不同技術和方法來區(qū)分這兩類決策。傳統(tǒng)的程序化決策技術中最普遍和最為盛行的技術是慣例。與慣例緊密相關的是標準操作規(guī)程，組織結構可以看作是一種更有效、更全面地進行程序化決策手段。現(xiàn)代的程序化決策技術，幾乎可以所有包含在“運籌學”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術和手段的體系中。而進行非程序化決策的技術都與人們解決問題的心理過程有關。了解人們進行非程序化決策的心理過程,要分析人們做出決策的行為。８、你是否批準“所謂組織工作就是組織中的崗位設計工作”?談談你的見解。P１５2答:崗位設計只是組織工作很小的一部分，除此之外，組織工作的內容還涉及：考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素，擬定組織結構的縱向劃分；考慮決定各種類型部門劃分的因素,擬定組織結構的橫向劃分；在上述劃分和組合的基礎上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權授予各單位的管理者，即完畢職權配置;還必須從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合；最后,組織結構的設計也不是一成不變的，隨著組織內外部環(huán)境的變化，組織結構也要進行適當的調整。9、★論述影響組織結構選擇的因素。P15４答：影響組織結構的因素有許多，重要因素涉及技術、環(huán)境、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。1）技術是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D化過程。……2）環(huán)境因素與組織之間也存在著特定的關系?！?)組織的規(guī)模是影響結構的另一個因素?！?組織的生命周期。……5）影響組織結構的另一個重要因素是它所采用的戰(zhàn)略?！?0、影響集權與分權的因素通常有哪些。P195答：1）決策的重要性;2）高層主管對一致性方針政策的偏好。3)組織的規(guī)模;4）組織的歷史；5）最高主管的人生觀；6)獲取管理人才的難易限度；７)是否有合適的控制手段；８）營運的分散化;9)組織的變動限度;１0)外界環(huán)境的影響。11、聯(lián)系實際談談做好選聘工作要注意的問題。P２５0答：選聘的條件要適當；主持選聘的人員應具有較高的素質和能力,并且具有伯樂式的慧眼；注意候選人的潛在能力;對的對待文憑與水平的關系;敢于啟用年輕人。12、試論述人員配備的重要性。P233答：1）人員配備是組織有效活動的保證。管理者是實際目的的關鍵人物,是一個“建筑師”，是一個指揮者，是一個集合者,是一個執(zhí)行者。2)人員配備是組織發(fā)展的準備?！傊?，我國許多公司要走出去，成為有影響的世界級公司,人才也是前提,人才的確已經成為公司競爭成敗的關鍵。因此，人員配備工作應當予以充足的重視。13、論述管理者考評的必要性及其規(guī)定。Ｐ２55答:（１)必要性。1)通過考評可以了解管理者的工作質量。2)考評是選拔和培訓管理者的需要；３)考評是完善組織工作和調整管理者職位的需要;4)考評是獎勵的合理依據。（２）考的規(guī)定。1)考評指標要客觀;２)考評的方法要可行;３)考評的時間要適當；４）考評的結果要反饋。14、試論述做好管理者培訓工作應注意的哪些問題？P274答:（1）培訓工作必須與組織目的相結合;（2)上級管理者必須支持并參與培訓工作；（3）教員問題；（４）學習是自愿的;(５)培訓內容必須滿足受訓者的規(guī)定；(6)培訓方法必須有效；(7）理論與實踐必須相結合。１5、試論述領導和管理的區(qū)別。P２84答：領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍屬于管理活動的范疇。在一般意義上，領導的范圍相對小些，而管理的范圍較大。領導工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個重要方面。隨著組織面臨的環(huán)境或市場急劇變化,只對組織進行管理已經不能保證組織的生存和健康發(fā)展了，組織也需要變化,而變化的組織需要被領導。也就是說,穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領導者。16、論述團隊發(fā)展的階段及其特點。P313答：團隊發(fā)展一般通過三個階段:第一,形成階段:……。第二，震蕩階段:……;第三，規(guī)范：……;第四，執(zhí)行階段:……。１7、論述溝通的障礙與控制。Ｐ3４5答:一般來講，溝通聯(lián)絡中的障礙重要是主觀障礙、客觀障礙和溝通方式的障礙三個方面。1)主觀障礙：①受心理因素的制約;②經驗水平和知識結構上差距過大；③個人的記憶、思維能力的影響;④對信息態(tài)度不同;⑤主管人員和下級之間互相不信任；⑥下級人員的畏懼感也會導致障礙。2)客觀障礙：①信息的發(fā)送者和接受者假如空間距離太遠、接觸機會少,就會導致溝通障礙。②組織機構過于龐大,中間層次太多，信息從最高決策層到下級基層單位,而產生失真，并且還會浪費時間,影響其及時性。由于組織機構所導致的障礙。3）溝通聯(lián)絡方式的障礙:①語言系統(tǒng)所導致的障礙;②溝通方式選擇不妥，原則、方法使用不適所導致的障礙。對溝通的控制應從以下幾個方面下手：1)收集工作；2)加工解決信息；３（傳遞的控制。1８、論述激勵的方式及有效激勵的規(guī)定。P3６1答：（1）激勵的方式:１)思想政治工作。2)獎勵；3）職工參與管理;4）工作內容豐富化；５）建立和健全規(guī)章制度。（2）有效激勵的規(guī)定：1）堅持物質利益原則；2)堅持按勞分派的原則;3)隨機制宜,發(fā)明激勵條件;4）以身作則，發(fā)揮楷模的作用。19、論述如何理解控制活動的重要性。P3７１答:第一,任何組織、任何活動都需要進行控制。第二控制工作可維持和改變其他管理職能活動?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒拥娜^程,它不僅可以維持其他職能的正常活動,并且在必要時，還可以采用糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。2０、2１、試述管理信息系統(tǒng)與技術對組織和管理的影響與作用。P444答：（1）促進管理方式的變革；(2）導致組織結構扁平化與溝通水平化。（3)觸發(fā)業(yè)務流程再造。（４）建立和保持組織的競爭優(yōu)勢。此外，通過增長水平信息流、打破分隔部門壁壘,計算機網絡可以使管理者提高質量和顧客響應度,并更加敢于創(chuàng)新。案例分析1、HＹPERLINK""\o"點擊查看在美國拍攝的照片"\t＂_blaｎk"美國空軍所采用的考評制度是HYＰERLINK""＼ｏ"點擊查看在美國拍攝的照片"\ｔ"＿blａnk"美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度規(guī)定，每位官官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，合用于不同的軍種和級別。表格留出空白處較小,評估人員只能用精練的語言總結各個軍官的業(yè)績。２0世紀７0年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評,由于它對員工的工作指派缺少專業(yè)化的定義,導致了評估的主觀性不合理性,如對參謀人員領導才干的評估,這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部,對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，并且對評估限度也作了修改,每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(2）你能替他們提出較好的評估方法嗎?答：(1）行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而非個人的能力或特權。ＨYPERLIＮＫ"＂＼o"點擊查看在美國拍攝的照片"＼t"_bｌａnk"美國空軍的考評制度強調直接上級的考評,群眾未直接參與考評,使考評成果受到一定的影響,且評估的主觀性的存在，減少評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。(２)我認為，員工業(yè)績的評估,應注意：1）群眾參與的方法,即被評者業(yè)績增透明度;２）自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；3）量化評估與定性化評估相結合，結合擬定被評者的績效;4）要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。2、在20世紀80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產的HＹPERLＩNＫ＂＂\ｏ"點擊查看在美國拍攝的照片"＼ｔ"_blａnｋ"美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨此外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題:一方面,世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商將竭盡全力保持或增長它們的市場份額。HYPEＲLINK"＂\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"\t＂＿ｂlank＂美國汽車公司要靠增長投資來提高效率，HYPEＲLINK"＂\o＂點擊查看在日本拍攝的照片"\t"＿blａnk"日本的汽車制造商也不斷在HＹPEＲＬＩNK""\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"\ｔ"_blank"美國建廠。HYPERＬＩNＫ""＼ｏ"點擊查看在歐洲拍攝的照片"\t"_bｌａnk"歐洲和韓國的廠商也想增長他們在HYPEＲLＩNK""\o"點擊查看在美國拍攝的照片"\t＂_bｌank＂美國的市場份額。艾珂卡認可,需要對某些車型削價,為此,他運用打折和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陣列室?？梢?艾珂卡和克萊斯勒也認為,價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看,這不是最佳方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改善它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡認可，把注意力過度集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給其他廠家是不好的。還結識到,必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把HYPEＲLＩNＫ＂"\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"＼t"_ｂlank"美國汽車公司（ＡMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并HYPEＲLIＮK""\o＂點擊查看在美國拍攝的照片"\ｔ"_blaｎｋ"美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這涉及藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到緊張，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂,保證汽車質量和勞動生產率。為了生存,克萊斯勒認可，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作,以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天,克萊斯勒一直注重減少成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度,并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡規(guī)定供應商提供減少成本的建議--－---他已收到上千條這樣的建議。艾珂卡說，減少成本的關系是“讓所有1萬名員工都談減少成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢:它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒可以向過去學到寶貴的東西。問題(１）如何用當代的管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題;(2）如何用權變的管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題。(3）克萊斯勒在今天該怎么做？答:(１)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題,基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境,很重要的是用戶至上,一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點;公司要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動;革新產品結構,不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人民服務等等。無目的的兼并公司不是上策,根據市場需要，有大公司，也有中小公司。（２)權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下,公司的經營行為要適應這種需要,不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況,先要運用各種措施解決好積壓的汽車,這是回籠資金的重要辦法;生產改善型的新汽車供應市場,爭取有高的資金回報率；解決好與員工的關系,提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，效仿HＹPＥRLIＮK""\ｏ"點擊查看在日本拍攝的照片"\ｔ"_blank"日本公司的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。(３)在今天,克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件,充足獲取各種信息,開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相在不可缺少的,這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念,擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。3、倫迪汽車分銷公司是一家新成立的公司,下設若干銷售門市部。公司剛成立時,為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中互相推諉的事情時有發(fā)生,但在解決這種事情時,又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推動民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度,從每一個銷售門市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此,但人們的積極性并沒有充足的調動起來。通過兩年的經營,公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但公司的稅前利潤增長不快,次年比第一年只增長1．８%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）公司制定責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清,請分析什么因素?（2）從人本管理分析，應當如何調動員工的積極性？（3）請你為公司的經濟效益增長慢的因素作簡要分析。答:（1)責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理;獎征要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度,但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、互相推諉的事情時有發(fā)生。（２）要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議,并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3）重要因素：1)人的積極性未充足調動起來；2）獎勵要分明、公正而及時,會使員工認真、勤奮地工作；３）職位設計和權限委授并不抱負，因而解決事情就不力。4、蘇北某市是HＹＰERLIＮK"＂\o＂點擊查看在江蘇拍攝的照片"＼t"＿blａnk＂江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有公司，重要生產變壓器。但經營不佳,虧損嚴重。為了加快經濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營公司家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質的公司家，受過高等教育,在特區(qū)搞過經營。接受后，他進行兩項改革:一是提高科技開發(fā)的投入比重;二是提高銷售成本比例。前者由1％提高到5%,后者由3%提高到１2％。兩項措施都比較有力地推動了公司的經營。但是,這些高比例的銷售費用中相稱一部被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為,現(xiàn)在該公司的產品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高,但前景很樂觀。此外,在改制后的次年，他解雇了原公司留下的部分工人。估計不需要多長時間,保存的一百多個工人中相稱多的工人都要被解雇。向科認為，他已陷入經濟與道德、公司自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。一方面，作為本地窗口公司，它的發(fā)展必將推動地區(qū)經濟的發(fā)展,然而,提高銷售成本會滋長公司經營中的一些不道德現(xiàn)象,形成不合法的競爭。另一方面,低價買斷產權時,承諾接受一百多名工人,實踐證明,相稱一部分難以達成他的管理規(guī)定。于是,要么花大量的經費培訓這些工人,要么解雇他們。這樣做,一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本公司的發(fā)展,向科選擇了后者。問題：(1)你認為,在這種困境中,經營者應當如何抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？假如不行,解決問題的側重點應在哪里？答:（1)向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的,但從長遠角度來考慮問題，的確陷入了經濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。（2）能否存在兩全其美的措施，應當說是會存在的。如同今天的國有公司體制改革中,也會出現(xiàn)減少公司員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難,HＹPERLINK""＼ｏ"點擊查看在日本拍攝的照片"＼t＂＿ｂlank"日本公司的做法可以參考。因此，解決困難途徑的思緒是：1)設法安排好富余員工,不推向社會；2）加在產品科技投入，提高產品的市場價值；3)重視可連續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。5、華生集團是HYＰＥＲLINK"＂\o"點擊查看在美國拍攝的照片"\t"＿bｌank"美國最大的銀行公司，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，并且被認為有一個得力的領導團隊。在整個20世紀８０年代，這家銀行機構幾乎每年都賺錢。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，并且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行倒閉，其數量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困擾著華生集團：HＹＰERLINＫ""＼o＂點擊查看在美國拍攝的照片"\ｔ＂_blank"美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展力的失敗。華生集團管理者最近宣布：計劃步其他許多ＨYPEＲLINK""＼ｏ"點擊查看在美國拍攝的照片"＼ｔ＂_blanｋ"美國公司的后塵,進行經濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極積極的行為可以避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分。公司決定削減2０2３個職位。正如所預料的,公司雇員反映十分強烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增長。華生集團意識到了隨著緊縮出現(xiàn)的問題，并采用措施去幫助雇員應付面臨的不擬定性，收效還不錯。問題：（１）華生集團是如何應付環(huán)境的變化的?(2)華生集團內部出現(xiàn)的這些問題應當如何解決？答：（１)由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采用的收縮經濟規(guī)模，削減員工數目，這是公司經營必然要碰到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政