2023年自考案例與實踐二考前輔導最終

敬告(必須認真閱讀，認真去做,否則過不了關）:一定做好題庫中各章的練習題，并在老師的指導下將本次輔導的知識點的具體內容在筆記上整理一遍。這是考試之前的最后一次輔導，時間不多了,請同學們抓緊復習,防止臨陣磨槍。考生一定按照考試大綱以及考過的題，親自動手做一遍，防止眼高手低。對題意與答案必須掌握領略,做到舉一反三,在理解的基礎上去記憶。案例中有關的題會涉及到采購、庫存、運送、倉儲中的知識點。其中數學分析工具與分析方法，比如：ＡBＣ分類，SWＯT分析法，SCOR方法等，一定要理解的基礎上將其運用到案例中。考生在答題時要注意筆跡整齊、清楚、要點突出;做論述或案例題時，答完每一個要點要進行具體的闡述（故意識地緊靠教材的知識點）;碰到生題時，不要慌亂,注意聯(lián)系題干中的知識點、試卷前后的知識點,可結合自己的學習或工作經驗進行作答，切忌空卷。考生運用考前輔導進行復習時要與課本相結合，找出每個知識點的出處，不要只看輔導把教材丟掉,并做好筆記！物流案例與實踐(二)（2０23年10月16日）２023年1１月考前輔導一、庫存管理庫存訂貨1、訂貨頻率與訂貨量【根據案例的描述，公司之前也許訂貨頻率小,訂貨量多導致庫存積壓】【訂貨頻率和訂貨量之間的關系：訂貨頻率高，訂貨量就減少；訂貨頻率低,訂貨量就增長,訂貨量增長，存儲費用增長,庫存成本就增長;假如訂貨量低的話庫存成本低了，但是訂貨成本也許就會增長，這就是他們之間的關系】訂貨批量()訂貨次數（頻率）=D／EOQ最低庫存總成本=DP+QH訂貨批量大、訂貨次數少(頻率低）,這樣總訂貨成本低,但存在原材料積壓風險，易增長存儲費用，導致庫存成本增長；訂貨批量小、訂貨次數多(頻率高），這樣總訂貨成本升高,庫存成本減少,但易導致原材料短缺。注意:有數量折扣的經濟批量這個事先規(guī)定的優(yōu)惠數量標準,稱為折扣點。當用ＥOQ公式計算出的訂貨批量大于或等于折扣點時,自然獲得折扣,無須再分析。當用EOQ公式計算出的訂貨批量小于折扣點批量時,就要用總成本公式來計算比較兩個方案(EOQ公式計算出的訂貨批量及折扣點批量），以總成本最低的方案,來決定是否加大訂貨批量以獲取折扣。2、生產計劃調整的影響【大批量生產變成單件多品種小批量生產成品這樣存貨減少,但是對于相應的如何采購如何供應原材料有一定的影響要保障采購物料與之相適應也許采購頻率增長訂貨量減少】（１205-２案例一5分）（1２０5-3案例一5分）庫存訂貨與生產計劃有著密切聯(lián)系。大批量生產方式往往與大批量采購方式相相應,當市場需求發(fā)生變化時，易導致原材料與產品的積壓。為了減少損失增長銷售機會，公司生產方式往往從大批量生產轉變?yōu)槎嗥贩N小批量的生產方式。相應地為了保障生產，采購方式也隨之轉換為多頻次、小批量的方式,雖然會增長訂貨成本,但庫存成本卻隨之減少,同時能及時響應市場需求，增長了公司的市場競爭力。3、改善措施（VMＩ\JＩT)VMI：需要多少用多少,由供應商進行補貨(11.11-2案例一４分）ＪIT：供應商根據需求很穩(wěn)定的進行補貨改善:采用穩(wěn)定小批量供貨方式，增長訂貨頻率、減少訂貨量，縮短整個計劃周期4、如何實行ＪIＴ或VＭI和供應商共享有關的信息：涉及生產計劃、銷售預測，供應商好安排補貨實現(xiàn)小批量的送貨以上是講到的和生產相關的知識涉及生產模式的調整,改善生產中間原材料的存貨，通過改善訂貨頻率實行VMＩ，ＪIT如何實行通過信息的共享；滿足運送送貨模式的改變由大批量到多頻率多次小批量的送貨ＶMＩ:供應商根據生產計劃準備存貨，公司存貨承擔減少，供應商根據需要存貨,庫存量小量大帶來風險由供應商承擔（1）VMI含義：是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由HYＰERLＩNＫ＂"\t＂＿bｌank＂供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內容，使庫存管理得到連續(xù)地改善的合作性策略。（2)VＭI給公司帶來的好處:①減少庫存資金的積壓;由于物權屬于供應商,采購方不積壓庫存資金②減少采購頻率;供應方根據庫存情況自行補貨。③減少采購成本;資金積壓減少，不需要多次采購，減少了采購成本。④保證及時供應：采購方根據需要提貨，可以保證及時供應。對供應商的好處:實行VMＩ后，客戶更穩(wěn)定，成本更減少，滿足需求更有針對性。（3)．VMI的方式－--4種方式在零售公司中的績效庫存、供應商派人到客戶那里進行管理、供應商與客戶信息系統(tǒng)之間的銜接共享、定期補貨共４種方式(4）VMI實行方法：共同管理庫存：銷售商管理貨位,供應商補貨。績效庫存:供應商的貨品放在客戶處，客戶使用多少,結算多少。JIＴ:供應商根據需求很穩(wěn)定的進行補貨（１）含義：在需要的時候,按需要的量,供應商生產提供所需的零部件。（2）給公司帶來的好處:①減少庫存成本、消除浪費：理論上可以實現(xiàn)零部件的0庫存;②保證及時供應:供應商根據需要提供零部件，可以保證及時供應;③生產提前期縮短：公司生產應變能力增強,生產柔性好;④減少廢品率：減少零部件搬運，節(jié)約裝配時間、減少損耗,提高裝配效率與質量（3）實行方法:①．在和供應商進行信息共享中(如生產計劃等信息),需要EDＩ的接口,可以達成與供應商無縫的銜接;②.還需要一個信息共享的平臺,可以讓供應商登陸我們的系統(tǒng)的界面,從中獲得一些相關的信息,從而做出存貨的決策,這種需要供應商的合作;③.和供應商使用同一個系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應商共享;庫存管理－－--－-20２3１1月案例四與第九章(化工行業(yè))案例內容P２241、庫存積壓的因素【通過案例的描述看出，比如庫存數據不準確、預測不準確、訂單變化的波動、大批量生產方式】①由于對銷售預測管理不嚴格導致預測不準確,導致有庫存積壓和缺貨的現(xiàn)象②由于不能小批量生產，生產批量過大導致庫存增長,而大批量也會導致其他某些產品沒有時間生產而缺貨。③由于倉庫先進先出做的不好,易導致產品積壓。④倉儲管理工作效率低，庫存數據不準確、賬實不符,當賬面數據小于實際數據時,會采購過多的材料，致使物料出現(xiàn)積壓狀況⑤前置期越長或供貨波動大的物資，越容易出現(xiàn)庫存積壓的狀況。2、庫存風險【風險：存貨變質、過期滯銷；損失：庫存成本增長、報廢損失、資金占用,也許對銷售導致影響比如通過打折、降價來賣掉這些產品】風險：①存貨時間過長引起產品變質,失去使用價值;②對于時效性強的產品來說,一旦出現(xiàn)庫存就有滯銷的風險。損壞:①零部件庫存成本增長;②零部件報廢損失；③資金占用、機會損失；④通過促銷、打折解決庫存產品影響銷售收入的損失。3、生產方式的優(yōu)劣【大批量和多品種小批量的優(yōu)缺陷：大批量生產方式的成本低效率高,一般質量比較穩(wěn)定，多品種小批量生產方式成本高效率低但存貨量小,質量方面差一點】大批量生產又被稱作\t＂_ｂｌank"反復生產,是那種生產大批量標準化產品的生產類型。優(yōu)點:①由于規(guī)模效應的影響,單位生產成本低;②生產效率高；③質量穩(wěn)定、自動化限度高。缺陷:①不能滿足消費者多樣化的需求;②易導致產品積壓;③生產線的初始投入大，建設周期長，剛性。多品種小批量生產:生產單件產品基本上是小批量需求的專用產品的生產。優(yōu)點：①能較好滿足消費者多樣化的需求；②產品的創(chuàng)新性與獨特性提高市場競爭力缺陷：單位產品生產成本高、效率低、質量不穩(wěn)定。4、如何解決庫存問題【針對庫存積壓的因素采用相應的措施解決比如整個庫存數據透明，了解庫存變化狀態(tài),提高預測準確率，改變生產模式；打折促銷收入也許減少，但是有助于庫存物品積壓的解決】①提高銷售預測準確率：通過對分公司銷售預測進行考核提高準確率,或者通過應用更先進的預測軟件進行預測。②采用多品種小批量的生產方式：小批量的生產方式會增長生產成本,但會減少庫存積壓和缺貨的情況，減少庫存成本,所以在權衡兩者的情況下,可以減少生產批量;③對倉庫加強管理,嚴格執(zhí)行先進先出的政策；④加強對公司倉儲工作管理，規(guī)范倉庫作業(yè)流程，減少物料損失或流失，保證帳實數據相符；⑤公司可以出臺短期的政策,如對長貨齡產品進行降價促銷,減少庫存量。二、倉儲管理倉儲成本1、單位成本核算【很簡樸,比如租賃倉庫多少錢,單位面積是多少；按量收取費用,搬運一箱多少錢,倉庫存了多少箱。一般是公司承租倉庫，租賃形式多,比如說僅僅是租賃倉庫按天天按面積來計算，尚有就是倉庫內所有的活動交給第三方來做,按天按面積來收取,或是按存儲量來收取費用,其實就是公司估算倉儲外包費用,而不是以前的大包大攬,無論是自己做還是外包是物流成本的精細化的一種趨勢】倉儲管理成本構成：倉儲固定成本構成:①庫房折舊、②設備折舊、③庫房租金、④庫房固定人工工資、⑤庫房管理辦公費用倉儲變動成本構成:①水、電、氣費用②設備維修費用③工人加班費用④貨品損壞成本2、倉儲總成本的計算:總成本=存儲面積（量）*單位倉儲成本（元/面積或元/箱(噸))3、總成本減少的措施【整個量的控制,減少庫存量,租用面積小的倉庫,單位成本低，選擇費用低的第三方,減少倉儲中的損失都會使總成本減少】結合公式看影響因素以及改善措施:1．提高預測準確率,減少零部件或產品庫存量,控制存儲數量，減少倉儲成本；2.根據業(yè)務量，租用面積適宜的倉庫,通過減少單位倉儲成本來減少總成本;3.通過與第三方物流公司建立長期穩(wěn)定的合作關系,來減少外包費用;4.對倉庫進行合理布局、科學有效地作業(yè)流程設立、人員進行專業(yè)培訓等舉措，減少倉儲作業(yè)中的損耗。三、運送管理-－--七章案例(2)、十三章案例（1）運送效率與網絡【配送網絡對運送效率的影響】1.車輛運用率與運送能力【車輛的運用率的計算,通過計算實際裝載量，比如車輛一個月運了多少箱,跑了多少趟一趟平均裝多少箱，最大額定裝載量是多少運用率=裝載量／額度裝載量;配送點有10輛車一輛車一月運10０0箱，該點的運送能力就是一萬箱，很簡樸】－-----七章案例（2)2.運送網絡對運送效率的影響【覆蓋的面積網點之間的距離配送模式下覆蓋面積大運距大的話大部分時間在路上，這樣效率低；面積小,距離近的話運送效率就高】在配送模式下，貨品運送的及時性是運送效率的重要表現(xiàn)，運送網絡是其重要的影響因素。當運送網絡中,各網點之間距離過遠、網絡覆蓋面積大時，易導致運送時間過長,從而影響運送效率,從而客戶服務水平低；而覆蓋面積小、網點運距小的網絡，運送時間短,運送效率高，客戶服務水平高。３．提高效率的措施【涉及網點的改造合理劃分其他配送點近的話更加網絡優(yōu)化節(jié)約運送時間在增長重裝兩調整運送能力】１)充足運用車輛的容積和載重量,做到滿載滿裝,可實行合理的輕重配裝，容積大小不同的貨品搭配裝車，不僅在載重方面達成滿載,也可充足運用車輛的有效容積；２）根據客戶交貨期的需要和產品特點制定合理的運送計劃;3)公司的ＩＴ部門根據配送點的需求特點，合理劃分運送網絡,制定高效的線路規(guī)劃，提高車輛的運送效率;4)注重車輛的分布，減少車輛的閑置,調整運送能力。運送成本的計算【考盈虧平衡點】----第7章案例（一）1.固定成本與可變成本【哪些是固定成本:車輛的折舊各種運營規(guī)費、人員工資、車輛保險；哪些是可變成本:燃油、維修、路橋費；固定成本是死的，跟車輛數量有關跟單位運送有關燃油量多少每公里的維修費用一趟路橋費用一共多少趟知道總成本運量知道沒對公立的成本線路的噸公里成本規(guī)定知道計算知道總成本/總運量油價提高成本增長利潤受到影響課本上有案例涉及到相關計算難度大一些計算可變成本時要注意回程要計算在內,A-B距離是１00公里,計算可變成本是20０公里-－--－第七章第一個案例（0711—9、１0、11案例三１８分）運送p２７3①運送固定成本構成:①養(yǎng)路費、②運營規(guī)費、③保險費、④車輛折舊、⑤基本工資、⑥二級維護與車輛年審、⑦管理辦公費用;運送變動成本構成:①燃料費、②維修費、③路橋費高速費注意：變動成本的計算,運送趟數與運距的關系②盈虧平衡點的計算(盈虧平衡點的點指的是量或價格,在這個情況時的總收入正好可以抵消總成本，即總收入＝總成本?？偸杖?銷售量*單價；總的可變成本=單位可變成本*業(yè)務量銷量;總成本=固定成本+總的可變成本)可表達為以下兩種形式:a．當貨運價格已知時，求保本運量：b.當貨運量已知時，求保本運價：2.可變成本變化的影響：對于公式a來說，保本運量隨著可變成本的增長而增長，即隨著成本的增長,在運價不變時，只能增長貨運量才干保持收支的平衡；對于公式b來說,保本運價隨著可變成本的增長而增長，即隨著成本的增長,在運量不變時,只能增長貨運價才干保持收支的平衡；3.利潤的計算利潤＝收入-成本=運價*運量－運送成本4.定制化服務的影響【改造車輛適應產品第三方給做出的改變增長第三方的成本投資的增長資金的承擔增長可以規(guī)定價格高一些這樣利潤才會高一些事實上和客戶形成更加密切的關系。】四、物流與供應鏈電子商務公司【課本案例上未涉及,但是知識點能涉及到】----第十三章案例（一）、第七章案例（二)-------十一章案例1.顧客體驗【想一下自己的親身經歷，貨品自身的真假、配送時效、承諾可以實現(xiàn)、付款的靈活性】2．配送管理【電子商務公司重要是配送管理，可以實現(xiàn)對客戶的承諾，這是核心的競爭能力，典型的是北京地區(qū)京東商城的配送效率，事實上對整個電商公司有很大的影響。對于電子商務公司網絡是一方面但重要在后方的管理，整個訂單的解決整個配送的網絡，配送的時效性和配送員的服務態(tài)度，這是決定性的影響】前置期問題【很簡樸，第十四章案例（一）】1.前置期的計算【客戶開始下訂單到客戶收到貨品】如十四章案例一：前置期由訂單解決時間、生產時間與運送時間組成。２．縮短前置期的方法【每個時間段的縮短,縮短訂單的解決時間，縮短生產時間，縮短運送時間】①縮短訂單解決時間。由客戶同時向公司與OEM公司同時傳遞訂單，減少訂單傳遞環(huán)節(jié)。②縮短生產時間?？梢杂幸韵氯N方法：ａ．增長生產設備,擴大生產能力;ｂ．改善工藝技術，提高生產率;c．進行部分業(yè)務外包；a與b方法需要公司投入資金和人力，c方法需要公司尋找合格的生產商,并需對生產商的績效進行管理。③縮短運送時間。可以通過改善運送流程環(huán)節(jié)、改善信息傳遞方式,提高效率。如IPD服務模式；也可選擇更能滿足公司需求的第三方物流公司。３．縮短前置期的影響及應對【縮短時間帶來的是成本的增長,生產產量增長就要加班加點，購買更多的設備，應對:提高生產效率、生產的外包、選擇新的第三方物流、選擇價格低的運送，向客戶議價保證利潤不受影響】反映物流成本與客戶服務水平之間的關系:縮短前置期，提高的是客戶服務水平，客戶服務水平越高，物流成本支出越大。如縮短生產時間，可通過增長產量實現(xiàn)。但產量的增長需要增長工人工作時間或購買更多設備,這些都需要增長成本。采購管理采購物資的分類---－十章案例(服裝行業(yè)）Ｐ2４7采購象限矩陣【課本案例分析導論P13圖１－8，根據物資特點的價值大小及風險性劃分為四類物資:常規(guī)、杠桿、關鍵、瓶頸。這個要知道,根據案例的描述可以判別屬于哪一類的物資】見下頁供應象限圖２.采購過程中問題分析【通過案例的描述可以看一看采購管理中間存在的問題，比如說采購風險性比較高、供應商的管理問題（監(jiān)督管理不夠）、供貨商供貨產品質量的管理問題、整個采購流程涉及從供應商的選擇到供應商績效的控制】側重于對具體案例的分析描述采購問題表現(xiàn)：1.未對采購物資進行合理分類，導致原材料供應局限性和積壓同時存在;２．采購部門職責不清、管理混亂，采購成本高但采購效率低;3.沒有建立科學合理的供應商選擇體系;4.沒對供應商進行有效管理,供應商合作積極性不高，供應風險高；5.未對供貨產品質量進行有效監(jiān)督,導致產品質量受到影響、引起客戶不滿;6.沒有建立自動的采購信息系統(tǒng)(針對案例中公司手工制單的情況)，如ＭRP系統(tǒng)瓶頸物資瓶頸物資關鍵物資常規(guī)物資杠桿物資風險/機會價值/利潤奉獻（金額）供應相限圖1.關注減少風險2需要擴大尋緣范圍3.如需要，使用二個供應商，避免風險4.長期定期協(xié)議需要和少數關鍵供應商結成戰(zhàn)略性長期合作關系1.盡量從一個供應商處采購2.減少成本1.采用單一、優(yōu)先的供應商2.使用一份系統(tǒng)協(xié)議3.協(xié)議期限為1年，2年或更長4.明確價格保護條款3.戰(zhàn)略伙伴關系的好處【參考采購管理教材，比如說采購成本的減少、產品質量的提高、交付的穩(wěn)定、成功經驗的共享,雙方的共同成長,從客戶角度研發(fā)能力增強、產品生命周期縮短、成本減少、共享好的技術，對公司長期成功有至關重要的作用】----－五章案例(一)優(yōu)點：這類供應商對于公司起著至關重要的作用,供應商的質量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面的全面合作,將會提高自己的產品競爭力。采購模式--－--十二章案例（二）１.集中采購的優(yōu)點【就是分散采購的缺陷】具體參考采購管理相關的課程優(yōu)點：①可使采購數量增長，提高與賣方的談判力度,比較容易獲得價格折扣和良好的服務。②采購方針比較容易統(tǒng)一實行，采購物料可統(tǒng)籌安排。③采購功能集中,精簡人力，便于培養(yǎng)和訓練，減少采購成本。④可綜合運用信息，形成信息優(yōu)勢,為公司經營活動提供信息源。缺陷：①采購流程過長，時效性差;②采購與需求分離，難以準確了解內部需求2.分散采購的優(yōu)點【就是集中采購的缺陷】具體參考采購管理相關的課程優(yōu)點:①能準確了解內部需求;②采購流程短、時效性強;③能有效解決緊急采購、零星采購與地區(qū)采購;④采購與需求能較好的結合缺陷:響應性不強，采購過程的控制和庫存的控制較差，特殊規(guī)定會因采購人員無相應專長而有所偏差。3.采購中存在的問題與解決【；采購職能的喪失問題:比如供應商的選擇，采購具有更大的權利但沒選好供應商的質量交付問題沒有做好,采購部門沒有盡到相應的職責】1)采購流程時間長問題：從計劃的制定、申請批準、下單付款時間長，較長時間才干滿足客戶需要;2)采購方式的問題:集中采購方式：需要解決大量單據，工作量大效率差,不利于進行一些緊急采購(分散采購方式：對庫存的控制較差，易由于人員因素導致出現(xiàn)采購偏差）;3)采購職能不健全，因供應商的因素導致產品質量出現(xiàn)問題改善：【流程改善，整個采購計劃的調整,針對問題找解決辦法,只需提到解決的方法就可以了，不需要說具體怎么做】1）調整采購計劃，對物料進行ABC分類、采用不同采購方式；如對占成本比例高的材料采用集中采購，其他采用分散采購(202３11月真題案例一),或對多樣化需求的物料采用分散采購,而對需求量大且穩(wěn)定的物料采用集中采購（十二章案例二)；2）改善采購流程，運用信息系統(tǒng)，縮短采購時間，提高客戶服務水平;3）健全采購管理職責，在保證原材料質量的同時,減少采購成本。采購管理存在的問題【通過案例的描述可以找到問題,針對問題找到因素】１、采購管理職責分工問題【采購人員沒有承擔相應的職責，而是由別的部門來承擔了】1)采購權限比較分散,導致整個采購比較混亂,采購費用支出較高;2)內部分工不明確,一方面反復采購出現(xiàn)積壓一方面沒有及時采購出現(xiàn)缺貨，導致采購效率較低。2、對采購的績效管理問題【采購活動自身沒有良好的績效考核,相應的指標制定不是很完善，指標單一，也許只考慮價格導致其他問題,考核數據不完整沒有足夠的信息進行考核,不做考核整個表現(xiàn)就會比較差】1)采購工作目的簡樸片面,沒有考慮成本或長期供應商合作問題;２)沒有全面的考核采購活動,沒有具體指標或指標很簡樸（可結合案例具體說明)；3）沒有相關制度進行獎懲,調動不起采購工作人員的積極性3、對供應商管理問題【沒有進行管理供應商的評估、選擇,后期又沒對供應商工作完畢進行及時反饋】1)對供應商的評審應多從技術、質量、制造、成本、交貨期、物流和環(huán)保等方面對供應商做出評價。對供應商工作績效沒有進行相應的評估與考核,即使考核,也存在考核指標太簡樸的問題。2）簽訂協(xié)議后的管理，供應商延遲送貨沒人解決、供應商產品質量差沒人跟蹤反饋;4.采購人員的技能問題【采購人員學歷經驗專業(yè)資格差，與供應商談判技能差專業(yè)技能比如成本分析能力差,這些都導致采購活動的效率差】-－--－十二章案例(一）采購部門應具有需求分析、市場分析與供應商管理、采購計劃、進貨管理、質量管理、庫存管理、采購記錄、財務與成本核算這些職能相應的改善措施:－-－--重點①劃分采購職能,采購部門職能的調整；②組織結構的變化,比如說給采購活動設立考核指標體系,數據的收集，數據庫的完善,可以對采購績效進行必要的管理；③部門的管理,設立管理流程，從供應商的選擇談判簽協(xié)議績效的管理整個有效體系的活動④技能問題:進行內部外部培訓，內外部選拔采購人員,找到對技能進行提高的方法六、物流理論與工具績效矩陣與相對績效矩陣【以前考過，近期沒考但是有用工具掌握】１.重要性、客戶評價、與競爭對手差距的計算【給出指標客戶進行評價對重要性的評價，對表現(xiàn)的評價,對競爭對手表現(xiàn)的評價，算出指標重要性公司表現(xiàn)怎么樣競爭對手的表現(xiàn)如何差距是多少。項目重要性的評分,公司表現(xiàn)評分,競爭對手的評分都知道計算出平均值，根據數值分析:比如說重要性高,表現(xiàn)評分低與競爭對手的差距大的項目是急需改善和提高表現(xiàn)還沒達成平均值,差距是負值,重要性比較小,表現(xiàn)比較好，比競爭對手的表現(xiàn)也好,可以減少成本產品包裝不需要很好改善減少成本,為什么減少成本因素可以解釋】-－---－第八章案例(二)重7重7要5性31一定提高提高高中高中低提高維持減少/維持維持減少/維持減少/維持13571357表現(xiàn)績效矩陣競爭劣勢勢均力敵 競爭優(yōu)勢高高中低重要的弱點

高中高中低

次要的弱點次要的優(yōu)點重7重7要5性31-3-1+1+3-3-1+1+3差距相對績效矩陣2.需要改善與提高的項目：績效矩陣中：一定提高和提高的方格中所涉及的項目;相對績效矩陣中：重要的弱點中所涉及的項目。3.因素分析五力模型１．影響公司利潤水平的五種力量【供應商和客戶的討價還價的能力，大供應商、行業(yè)大客戶討價還價的能力也許差一點潛在進入者：潛在進入者也許會對現(xiàn)有公司導致威脅，他們會提高進入行業(yè)門檻，通過規(guī)模和技術的手段，假如說沒有達成一定的規(guī)模，不掌握一定的技術很難進入行業(yè),設立這些會對利潤導致影響，替代品的競爭，行業(yè)內的公司多的話競爭就劇烈。結合案例去分析。要知道五力模型是怎么回事會畫圖】1、現(xiàn)有行業(yè)的競爭者：大家都來分蛋糕,利潤就分薄,（而壟斷行業(yè),利潤就高)。2、潛在的競爭者:指外部公司準備進入本行業(yè)(本行業(yè)門檻低，就容易進入)3、替代的競爭者:其產品及容易替代本行業(yè)的產品，從而瓜分行業(yè)的利潤。如食品、飲料等。4、供應商:其討價還價的壓力，對財大氣粗的供應商,你得接受它的價格。5、客戶:其討價還價的壓力，對財大氣粗的客戶(如沃爾瑪零售商）,會壓低你的賣價,與你分享利潤。注意：要結合案例描述和分析五力模型，而非只講五力是什么。2．結合案例分析【案例里公司的供應商是誰，客戶如何,有沒有潛在進入者,有沒有也許和替代品進行競爭，行業(yè)內部其他公司數量如何競爭限度如何結合案例進行分析】-----十三章案例（一）波特的競爭優(yōu)勢理論【物流管理的核心基礎,通過案例的描述,可以分辨采用的是哪種戰(zhàn)略,針對案例中對公司的描述可以提出采用哪種戰(zhàn)略解決當前問題，掌握到這種限度就行】1.成本領先：成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略。當成本領先的公司的價格相稱于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。2．差異化:差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產品或服務差異化．形成一些在全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。3．集中策略：集中型戰(zhàn)略是指把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目的市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。標桿管理－----庫存管理Ｐ383１.標桿管理的四個環(huán)節(jié)【了解,在庫存管理的課本中涉及,擬定標桿管理的對象，對哪個環(huán)節(jié)進行標桿管理,標桿管理的對象參照物是哪個公司，然后了解相關的活動再進行比較，比較之后制定改善的辦法策略】1）常見標桿管理方法①競爭者標桿管理:以競爭者為基準的標桿管理;②過程標桿管理：以最佳工作流程為基準的標桿管理;③客戶標桿管理:以客戶的盼望值為基準的標桿管理;④財務標桿管理：以標準財務比率測評的杰出組織的績效為基準的標桿管理。2)標桿管理收益：1．實行標桿管理對一個組織內部規(guī)范和操作進行細致觀測和研究，可以更進一步了解公司的運作情況。2.通過標桿管理實行中與最佳者的對比分析，可以擬定關鍵成功因素和關鍵績效指數（KPＩs)。3.通過比較相似問題的不同解決方法,從別人的經歷中進行學習。４.通過挑戰(zhàn)有關績效、效能、效率及改善潛力等方面的傳統(tǒng)觀念，標桿管理能促進組織改革。５．可以確認并采用最佳流程,并且避免了“復別人探索過程”的不擬定性及時間、金錢的花費。6.它可以作為一種激發(fā)組織中各層次人員發(fā)明力的一種方法。7.標桿管理可增長員工在改善過程中的主人翁意識,由于他們大量參與了標桿管理體系的引入。8．由于標桿管理不僅僅關注公司內部,它可引起或增長顧客的注意。３)標桿管理的四個流程---P388①什么過程需要標桿管理;確認標桿管理的目的、組成標桿管理小組是這階段重要內容。②選定標桿學習伙伴； 內部/外部標桿學習伙伴、尋找標桿學習伙伴的優(yōu)先順序:a先在一個大的組織內部尋找b被認為處在行業(yè)領導地位的外部公司c競爭對手③收集及分析信息；④評價與提高;績效差距=(標桿績效-你的績效)／標桿績效五、案例分析報告（按照格式來寫，至少300字）考試也許有(1２０5-14案例四3３分、2０２31１月案例四31分）結構性框架：前言【一兩句話闡述是哪方面的案例，反映的是庫存問題？采購問題？也也許是綜合性的案例】現(xiàn)狀分析【指出案例中目前存在的具體問題，列出1、2、3、4，比如說采購方面的問題：1.采購管理混亂，職責分工2.績效考核問題3、等等，庫存管理存在哪些問題等等】因素分析【比如采購管理方面的因素：是購部門的活動,是由別的部門負責了。據案例的描述進行分析】1．分析問題的主線因素2.合理的推測與判斷述改善建議與措施(針對每一個因素提出合理可行的建議）結論【兩三句話進行總結】六、課本復習第一章案例分析導論中五力模型，績效矩陣，采購象限矩陣知識都會涉及到第二章案例1【汽車行業(yè)的案例】第四章案例1第五章案例1,２第六章案例1，２第七章案例1第十三章案例1也許的計算題在10分左右：盈虧平衡點、績效矩陣與相對績效矩陣、EＯQ；案例答題規(guī)定１.盡也許回答具體一些,不要只寫一些干條條。要闡述充足一些,這樣老師閱卷時給分更容易。2.根據案例、結合案例回答?；卮鸬膬热菀岬桨咐囊恍┣闆r。電子商務公司----第十三章案例（三)、第七章案例（二）、十一章案例補充配送管理的知識點配送中心運作流程1.收貨作業(yè)：①收貨前的準備;②行政收貨；a檢查供應商訂單、b錄入供應商送貨單，系統(tǒng)當時記錄送貨時間;③物理收貨2.入庫作業(yè):收貨入庫所有用叉車操作,在完畢了收貨后,叉車工將托盤貨品放到倉庫系統(tǒng)提醒的貨位上去，即入位（ｐuｔ-aｗａy)。3.揀貨作業(yè)：低位揀選；分區(qū)揀選;定量揀貨4．出庫作業(yè):選擇出貨方式、選用集貨工具、調派集貨工作人員、決定運送車輛的大小和數量。5.補貨作業(yè)：一般在一周時間內揀貨與補貨6.盤點：分為循環(huán)盤點、季度盤點7.退貨:店鋪退貨、退貨給供應商8.流通加工作業(yè):在配送中心的各項作業(yè)中，流通加工最能提高貨品的附加值。其作業(yè)涉及:商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標簽及商品的組合包裝。9.運送作業(yè):訂單導入、復核、裝車等。配送中心的類型:(1）專業(yè)配送中心：配送對象／技術是屬于某一專業(yè)范疇,如多數制造業(yè)的銷售配送中心；(2)柔性配送中心：對用戶規(guī)定有很強適應性;（3)供應配送中心：專為某個／某些用戶(如大型連鎖超市）組織供應配送；（４)銷售配送中心：以銷售經營為目的,以配送為手段;（5)城市配送中心:多與零售經營相結合,運距短，反映能力強。從事多品種、少批量、多用戶的配送(北京食品配送中心、煙草配送等)；（6)區(qū)域配送中心:配送規(guī)模較大，用戶也較大,配送批量也較大;(7）

儲存型配送中心：（8）流通型配送中心：用大型分貨機,進貨時直接進入分貨機傳送帶，直接分送到配送汽車上，貨品在配送中心里僅做少許停滯(9）加工配送中心:儲存和加工作業(yè)居主導地位(如煤炭加工與配送、餐飲)配送對電子商務公司的作用：1.配送中心有力地支持了市場營銷體系。2．配送中心是電商公司的信息中樞。３．配送中心實現(xiàn)了物流的系統(tǒng)化和規(guī)模經濟的有機結合。４．配送中心因擁有大型專業(yè)設備而體現(xiàn)專營供貨的經濟性。5．配送中心對電商公司實現(xiàn)零庫存起到關鍵的作用。敬告（必須認真閱讀，認真去做，否則過不了關）:一定做好題庫中各章的練習題,并在老師的指導下將本次輔導的知識點的具體內容在筆記上整理一遍。這是考試之前的最后一次輔導，時間不多了，請同學們抓緊復習,防止臨陣磨槍?？忌欢ò凑湛荚嚧缶V以及考過的題，親自動手做一遍,防止眼高手低。對題意與答案必須掌握領略，做到舉一反三，在理解的基礎上去記憶。案例中有關的題會涉及到采購、庫存、運送、倉儲中的知識點。其中數學分析工具與分析方法，比如：ＡBC分類，ＳWＯT分析法，ＳCOR方法等，一定要理解的基礎上將其運用到案例中?？忌诖痤}時要注意筆跡整齊、清楚、要點突出;做論述或案例題時,答完每一個要點要進行具體的闡述(故意識地緊靠教材的知識點）；碰到生題時，不要慌亂，注意聯(lián)系題干中的知識點、試卷前后的知識點,可結合自己的學習或工作經驗進行作答,切忌空卷?？忌\用考前輔導進行復習時要與課本相結合,找出每個知識點的出處，不要只看輔導把教材丟掉,并做好筆記！物流案例與實踐（二)(2０23年1０月16日)2023年11月考前輔導一、庫存管理庫存訂貨１、訂貨頻率與訂貨量【根據案例的描述,公司之前也許訂貨頻率小,訂貨量多導致庫存積壓】【訂貨頻率和訂貨量之間的關系:訂貨頻率高,訂貨量就減少；訂貨頻率低,訂貨量就增長,訂貨量增長,存儲費用增長,庫存成本就增長;假如訂貨量低的話庫存成本低了,但是訂貨成本也許就會增長，這就是他們之間的關系】2、生產計劃調整的影響【大批量生產變成單件多品種小批量生產成品這樣存貨減少,但是對于相應的如何采購如何供應原材料有一定的影響要保障采購物料與之相適應也許采購頻率增長訂貨量減少】（12０５－2案例一5分)(１205－3案例一5分）3、改善措施（VMＩ＼JIT)VMＩ：需要多少用多少,由供應商進行補貨(11.11-2案例一4分)ＪIT：供應商根據需求很穩(wěn)定的進行補貨改善：采用穩(wěn)定小批量供貨方式，增長訂貨頻率、減少訂貨量，縮短整個計劃周期4、如何實行JIT或VMI和供應商共享有關的信息：涉及生產計劃、銷售預測,供應商好安排補貨實現(xiàn)小批量的送貨以上是講到的和生產相關的知識涉及生產模式的調整，改善生產中間原材料的存貨，通過改善訂貨頻率實行VＭＩ，JIＴ如何實行通過信息的共享；滿足運送送貨模式的改變由大批量到多頻率多次小批量的送貨庫存管理1、庫存積壓的因素【通過案例的描述看出,比如庫存數據不準確、預測不準確、訂單變化的波動、大批量生產方式】２、庫存風險【風險:存貨變質、過期滯銷；損失：庫存成本增長、報廢損失、資金占用，也許對銷售導致影響比如通過打折、降價來賣掉這些產品】3、生產方式的優(yōu)劣【大批量和多品種小批量的優(yōu)缺陷：大批量生產方式的成本低效率高，一般質量比較穩(wěn)定,多品種小批量生產方式成本高效率低但存貨量小，質量方面差一點】4、如何解決庫存問題【針對庫存積壓的因素采用相應的措施解決比如整個庫存數據透明,了解庫存變化狀態(tài)，提高預測準確率,改變生產模式；打折促銷收入也許減少,但是有助于庫存物品積壓的解決】二、倉儲管理倉儲成本１、單位成本核算【很簡樸，比如租賃倉庫多少錢，單位面積是多少;按量收取費用，搬運一箱多少錢，倉庫存了多少箱。一般是公司承租倉庫,租賃形式多,比如說僅僅是租賃倉庫按天天按面積來計算,尚有就是倉庫內所有的活動交給第三方來做,按天按面積來收取,或是按存儲量來收取費用,其實就是公司估算倉儲外包費用,而不是以前的大包大攬,無論是自己做還是外包是物流成本的精細化的一種趨勢】2、倉儲總成本的計算3、總成本減少的措施【整個量的控制,減少庫存量,租用面積小的倉庫，單位成本低，選擇費用低的第三方,減少倉儲中的損失都會使總成本減少】三、運送管理運送效率與網絡【配送網絡對運送效率的影響】1．車輛運用率與運送能力【車輛的運用率的計算，通過計算實際裝載量，比如車輛一個月運了多少箱，跑了多少趟一趟平均裝多少箱，最大額定裝載量是多少運用率=裝載量/額度裝載量;配送點有1０輛車一輛車一月運1000箱，該點的運送能力就是一萬箱,很簡樸】2.運送網絡對運送效率的影響【覆蓋的面積網點之間的距離配送模式下覆蓋面積大運距大的話大部分時間在路上,這樣效率低；面積小,距離近的話運送效率就高】3.提高效率的措施【涉及網點的改造合理劃分其他配送點近的話更加網絡優(yōu)化節(jié)約運送時間在增長重裝兩調整運送能力】運送成本的計算【考盈虧平衡點】－－－-第7章案例（一)1.固定成本與可變成本【哪些是固定成本：車輛的折舊各種運營規(guī)費、人員工資、車輛保險;哪些是可變成本:燃油、維修、路橋費；固定成本是死的，跟車輛數量有關跟單位運送有關燃油量多少每公里的維修費用一趟路橋費用一共多少趟知道總成本運量知道沒對公立的成本線路的噸公里成本規(guī)定知道計算知道總成本/總運量油價提高成本增長利潤受到影響課本上有案例涉及到相關計算難度大一些計算可變成本時要注意回程要計算在內，A-B距離是100公里,計算可變成本是200公里2.可變成本變化的影響３.利潤的計算4．定制化服務的影響【改造車輛適應產品第三方給做出的改變增長第三方的成本投資的增長資金的承擔增長可以規(guī)定價格高一些這樣利潤才會高一些事實上和客戶形成更加密切的關系。】四、物流與供應鏈電子商務公司【課本案例上未涉及,但是知識點能涉及到】１.顧客體驗【想一下自己的親身經歷，貨品自身的真假、配送時效、承諾可以實現(xiàn)、付款的靈活性】2.配送管理【電子商務公司重要是配送管理,可以實現(xiàn)對客戶的承諾，這是核心的競爭能力，典型的是北京地區(qū)京東商城的配送效率,事實上對整個電商公司有很大的影響。對于電子商務公司網絡是一方面但重要在后方的管理,整個訂單的解決整個配送的網絡,配送的時效性和配送員的服務態(tài)度,這是決定性的影響】前置期問題【很簡樸，第十四章案例一】1．前置期的計算【客戶開始下訂單到客戶收到貨品】２.縮短前置期的方法【每個時間段的縮短,縮短訂單的解決時間,縮短生產時間,縮短運送時間】3.縮短前置期的影響及應對【縮短時間帶來的是成本的增長,生產產量增長就要加班加點，購買更多的設備,應對：提高生產效率、生產的外包、選擇新的第三方物流、選擇價格低的運送，向客戶議價保證利潤不受影響】采購管理采購物資的分類１.采購象限矩陣【課本案例分析導論P１3圖１-８，根據物資特點的價值大小及風險性劃分為四類物資:常規(guī)、杠桿、關鍵、瓶頸。這個要知道,根據案例的描述可以判別屬于哪一類的物資】2.采購過程中問題分析【通過案例的描述可以看一看采購管理中間存在的問題,比如說采購風險性比較高、供應商的管理問題(監(jiān)督管理不夠）、供貨商供貨產品質量的管理問題、整個采購流程涉及從供應商的選擇到供應商績效的控制】側重于對案例的分析描述3.戰(zhàn)略伙伴關系的好處【參考采購管理教材，比如說采購成本的減少、產品質量的提高、交付的穩(wěn)定、成功經驗的共享,雙方的共同成長，從客戶角度研發(fā)能力增強、產品生命周期縮短、成本減少、共享好的技術，對公司長期成功有至關重要的作用】采購模式1.集中采購的優(yōu)點【就是分散采購的缺陷】具體參考采購管理相關的課程２.分散采購的優(yōu)點【就是集中采購的缺陷】具體參考采購管理相關的課程3.采購中存在的問題與解決【采購流程時間長問題:從計劃的制定、申請批準、下單付款時間長，這樣客戶需要滿足時間長;采購方式的問題:大量單據的解決,工作量大效率差，進行一些緊急采購;采購職能的喪失問題:比如供應商的選擇，采購具有更大的權利但沒選好供應商的質量交付問題沒有做好,采購部門沒有盡到相應的職責】改善:【流程改善，整個采購計劃的調整,針對問題找解決辦法,只需提到解決的方法就可以了,不需要說具體怎么做】采購管理存在的問題【通過案例的描述可以找到問題，針對問題找到因