2023年采購與倉儲管理題庫

第一講一、選擇1.下列哪一項不屬于采購的間接作用(D）A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化Ｂ減少庫存Ｃ增強(qiáng)柔性D通過實際成本的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤2．下列關(guān)于采購的地位哪像說法是錯誤的(C）A采購成本是公司成本管理中的主體和核心部分，采購是公司管理中“最有價值”的部分。B從采購價值的角度來說，采購是整體供應(yīng)鏈管理中的“上游控制”的主導(dǎo)力量。C質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。D采購不僅能減少所采購的物資或服務(wù)的價格，并且可以通過多種方式增長公司的價值。３.采購程序的第一步是什么（D）A描述需求Ｂ擬定價格C發(fā)出采購訂單D提出需求4.采購程序的最后一步是什么(D）A結(jié)案B記錄與檔案維護(hù)C產(chǎn)品檢查D退貨解決５.采購的原則中不包含下列哪一項(C）A商業(yè)原則Ｂ整體效應(yīng)原則C謹(jǐn)慎性原則D合用性原則６.下列不屬于現(xiàn)代采購的特點的是(Ｃ)A產(chǎn)量少B協(xié)議期限長Ｃ倉庫大D合作關(guān)系是長期的7.下列不屬于采購管理的發(fā)展趨勢的是（Ａ)Ａ采購管理分散化B協(xié)同采購C環(huán)境問題D電子采購8.下列不屬于傳統(tǒng)采購管理的特點的是（C)Ａ供應(yīng)商時互相對立的B每月交貨Ｃ信息溝通頻率是連續(xù)的Ｄ倉庫大9.下列哪項不屬于廣義的采購方式(Ｄ)Ａ租賃B借貸Ｃ互換Ｄ融資1０.采購對于生產(chǎn)生活的意義在于可以提供生產(chǎn)或生活所需、但自己缺少的資源。下列資源中,屬于物質(zhì)資源的是(B)A信息Ｂ工具C文化用品D技術(shù)下列屬于商流過程的是（D）A運(yùn)送B存儲C包裝D等價互換購買屬于采購中的（A)活動Ａ商流B物流C訂購D購置供應(yīng)更偏重于(Ｂ)活動Ａ商流B物流Ｃ訂購Ｄ購置下列不屬于有形采購的是(D)A原料B輔助材料Ｃ零部件D技術(shù)采購1５.下列屬于無形采購的是（Ｄ）A原料B輔助材料Ｃ零部件D技術(shù)采購16.采購是公司管理中（B)的部分A最故意義B最有價值C最具誘惑Ｄ最難操作17.采購是整體供應(yīng)鏈管理中(B)的主導(dǎo)力量。A下游控制Ｂ上游控制C中間控制Ｄ后續(xù)控制18.下列不屬于全面質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)的是（D)A采購品質(zhì)量控制B過程質(zhì)量控制Ｃ產(chǎn)品質(zhì)量控制D供應(yīng)質(zhì)量控制19.下列屬于采購管理的直接作用的是(D)A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化Ｂ減少庫存C增強(qiáng)柔性Ｄ通過實際成本的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤20下列不屬于采購程序的是（D）A描述需求B擬定價格C發(fā)出采購訂單Ｄ簽訂協(xié)議D2.C３.Ｄ４.Ｄ５.C６.Ｃ７.Ａ8.C9.D１0.B11．D1２．A１3．B1４.D15.D16．B17.B18.Ｄ19.Ｄ20.D二、判斷采購就是采購管理。(×）采購采購既包含商流也包含物流。（√)采購是指通過商品互換和物流手段從資源市場取得資源的過程。(√)采購按其對象的不同只可分為直接物料和間接物料,沒有其他形式。(×)從價值地位的角度來說,采購是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”主導(dǎo)力量。（×）采購程序的第一步是描述需求。(×）傳統(tǒng)采購過程是典型的信息對稱博弈過程。（×)傳統(tǒng)采購管理的運(yùn)送策略是單一品種整車發(fā)送,現(xiàn)代采購管理的運(yùn)送策略是多品種整車發(fā)送。（√)采購管理的集中化可以增強(qiáng)公司的核心競爭力,從而推動公司的發(fā)展。（√)電子采購是采購管理的一種發(fā)展趨勢。（√)１.×２．√3．√4×5.×６.×7.×8.√9.√10.√１1.狹義的采購除購買外，還可以通過租賃、借貸和互換等途徑來完畢。(×）1２.采購是一種經(jīng)濟(jì)活動。采購是公司經(jīng)濟(jì)活動的重要組成部分。（√)13.在中國,供應(yīng)一詞的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程,偏重于商流活動,而采購更偏重于物流活動。（×）14.采購成本是公司管理中的主體和核心部分,采購是公司管理中“最有價值”的部分。(√)15.全面質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié):采購品質(zhì)量控制、過程質(zhì)量控制、及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（×)1６．采購程序的最后一步是結(jié)案。(×）17.傳統(tǒng)采購管理的采購數(shù)量是小批量,而現(xiàn)代采購的采購數(shù)量是大批量。（×）1８.環(huán)境問題是采購管理的發(fā)展趨勢之一。（√)19.廣義的采購是買東西，就是公司根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判擬定價格和互換條件，最終簽訂協(xié)議并按照規(guī)定收貨付款的過程。（×)20.采購是從資源市場獲取資源的過程。這些資源,既涉及生活資料，也涉及生產(chǎn)資料;既涉及物質(zhì)資源(如原材料、設(shè)備、工具等),也涉及非物質(zhì)資源（如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)。(√）１.×2.√3.√4×5．×６．×7.×８.√9.√10.√1１.×１２.√13．×１4.√1５．×１6.×１７.×１8．√１9．×20.√三、簡答1．采購的地位2.采購的作用3.采購管理的發(fā)展趨勢答案要點１．(1)采購的價值地位（杠桿作用)采購成本是公司管理中的主體和核心部分，采購是公司管理中“最有價值”的部分。（２采購的供應(yīng)地位從供應(yīng)的角度來說,采購是整體供應(yīng)鏈管理中的“上游控制”的主導(dǎo)力量。（３)采購的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購不只是價格問題,更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、服務(wù)水平、綜合實力等。2.一、直接作用采購管理在以下幾個方面對經(jīng)營的成功具有重大奉獻(xiàn):（1）采購管理可以通過實際成本的節(jié)約顯著提高營業(yè)利潤。(２)通過與供應(yīng)商一起對質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購管理能為更高的資本周轉(zhuǎn)率作出奉獻(xiàn)。(３）通過科學(xué)的采購流程管理，能對公司的業(yè)務(wù)流程重組及組織結(jié)構(gòu)的改革作出奉獻(xiàn)。（4）采購部門通過與市場的接觸可認(rèn)為公司內(nèi)部各部門提供有用的信息。二、間接作用(１）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（2)減少庫存(3)增強(qiáng)柔性(4）對產(chǎn)品設(shè)計和革新的奉獻(xiàn)(５)提高公司部門間的協(xié)作水平3．(1)協(xié)同采購（２）物流中采購的整合（3）采購與生產(chǎn)計劃的結(jié)合（4）采購管理集中化(5）采購管理職能化（6)采購管理專業(yè)化(７）制造/購買決策（8）全面質(zhì)量管理和即時生產(chǎn)（9）環(huán)境問題（１0)電子采購四、名詞解釋1.采購2.訂購3．供應(yīng)4.開發(fā)原料來源5.購置6．購買答案狹義的采購是買東西，就是公司根據(jù)需求提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商、通過商務(wù)談判擬定價格和互換條件,最終簽訂協(xié)議并按照規(guī)定收貨付款的過程。廣義的采購除了以購買的方式占有物品之外,還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán),來達(dá)成滿足規(guī)定的目的。訂購時采購過程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，它還被用在沒有詢問供應(yīng)商的條件下直接發(fā)出采購訂單的情況。在中國,供應(yīng)一次的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程,偏重于物流活動。它涉及尋找供應(yīng)源、保證供應(yīng)的連續(xù)性、保證供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源的信息等活動。購置一詞一般用于固定資產(chǎn)和設(shè)備的采購。購買重要指獲取商品所有權(quán)的采購活動,是采購中的商流活動。五、案例利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團(tuán),運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的理念,經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。利豐集團(tuán)的貿(mào)易業(yè)務(wù)（簡稱利豐貿(mào)易)是集團(tuán)中最重要的組成部分,從事消費(fèi)產(chǎn)品的出口,以美國、歐州和日本為重要市場，采購基地重要集中在亞州。經(jīng)營品種涉及服裝、飾物、家具、禮品、家居用品、手工藝品、玩具、運(yùn)動用品等。利豐貿(mào)易自身并沒有生產(chǎn)廠，而是通過協(xié)調(diào)６0０0多家產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和成本效益高的供貨商進(jìn)行生產(chǎn),滿足客戶對產(chǎn)品品質(zhì)和交貨時間的嚴(yán)格規(guī)定。從利豐的案例中,你得到哪些啟示?答案要點1、采購職能是任何一個時期,任何一個公司的重要職能；利豐由于熟悉采購市場，因此迅速擴(kuò)展為供應(yīng)鏈上的核心公司；2、目前的公司處在爭奪供應(yīng)鏈上的核心公司的時期，誰都想成為供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)者。傳統(tǒng)意義上認(rèn)為，制造公司是供應(yīng)鏈上的核心公司,但利豐的案例告訴我們，流通公司(貿(mào)易公司）同樣也許成為供應(yīng)鏈上的霸主。3、在任何一種產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈上,誰處在優(yōu)勢地位非常重要,其他的上下游公司就會為他所控制。任何一個公司的發(fā)展,離不開良好的服務(wù)。第二講選擇下面直接面向需求的采購模式是(C)A.訂貨點采購模式B.MRP采購模式C.JIT采購模式Ｄ.ＶMI采購模式２.二級法人單位、子公司、分廠、車間;離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購時的成本;異國、異地供應(yīng)得情況；產(chǎn)品開發(fā)研制、實驗或少量變型產(chǎn)品所需要的物品，應(yīng)當(dāng)選擇(Ａ）方式。Ａ.分散采購B．間接采購C．集中采購Ｄ．遠(yuǎn)期協(xié)議采購3.下列哪些不是集中采購所合用的采購主體(D)A集團(tuán)范圍實行的采購活動Ｂ跨國公司的采購C連鎖經(jīng)營、OＥM廠商、特許經(jīng)營公司的采購Ｄ異國異地供應(yīng)的情況4．下列哪些不是分散采購所合用的采購主體(Ｄ）A二級法人單位、子公司、分廠、車間。Ｂ離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn),其供應(yīng)成本低于集中采購成本的情況。C異國、異地供應(yīng)的情況D跨國公司的采購5.下列哪些不是分散采購的優(yōu)點(A)A分散的市場調(diào)查B較少的官僚采購程序C較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)D與供應(yīng)商直接溝通6．下列哪個不是詢價采購的特點（Ｄ）Ａ不是面向整個社會所有的供應(yīng)商,而是在充足調(diào)查的基礎(chǔ)上，篩選了一些比較有實力的供應(yīng)商。B采購過程比較簡樸、工作量小。C邀請性采購D市場資源有保證,易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品。下列哪個不是即時制采購的優(yōu)點(D)A大幅度減少原材料和外購件的庫存B提高采購物資的質(zhì)量C減少原材料和外購件的采購價格D采購過程比較簡樸、工作量小。在眾多的供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商的采購方式是（Ｃ）A集中采購B分散采購Ｃ招標(biāo)采購D詢價采購國際性招標(biāo)的缺陷（B）A能以對買主有力的價格采購到需要的設(shè)備和工程Ｂ中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的發(fā)展中國家所占的份額比較少C能引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)、和工程技術(shù)及管理經(jīng)驗D為合格的投標(biāo)人提供公平的投標(biāo)機(jī)會下列哪個不是議標(biāo)的重要方式(D)A直接邀請議標(biāo)方式B比價議標(biāo)方式C方案競賽議標(biāo)方式D公開議標(biāo)方式1１招標(biāo)文獻(xiàn)的內(nèi)容不包含下列哪一項（D）A招標(biāo)通告B投標(biāo)須知C協(xié)議條款D招標(biāo)評議12.下列哪項不是評標(biāo)、決標(biāo)的方法（Ｂ)Ａ最低標(biāo)價為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法Ｂ專家評判法C綜合評標(biāo)法D以壽命周期成本為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法及打分法１3.下列哪個不屬于網(wǎng)上招標(biāo)的作用(Ａ)A不必見面，省去不必要的解除B簡化程序，提高效率C防止腐敗D規(guī)范市場秩序１4.下列哪項屬于招標(biāo)采購中特殊協(xié)議條款的內(nèi)容（B）Ａ不可抗力因素Ｂ交貨條件C協(xié)議終止程序D有關(guān)稅收的規(guī)定招標(biāo)編制程序中的第一項程序是(A)A擬定編制標(biāo)底的人員B進(jìn)行市場調(diào)查C編制和擬定標(biāo)底D密封標(biāo)底并送受托的招標(biāo)機(jī)構(gòu)保存以下哪項不屬于標(biāo)底編制的依據(jù)(A)A領(lǐng)導(dǎo)的命令B正常交易時以市場價格作為編制標(biāo)底的基本依據(jù)Ｃ依法管制價格時以管制價格為標(biāo)底D無法擬定市場價格時，參考交易實例價格編制標(biāo)底下列哪個不是集中采購的優(yōu)點(C）A假如采購決策都集中控制的話,所以購物料就比較容易達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化。B減少了管理上的反復(fù)勞動。Ｃ大幅度減少原材料和外購件的庫存D可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。下列哪個不是分散采購合用的客體（B)Ａ小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中所占比重小的物品。B二級法人單位、子公司、分廠、車間。C分散后,各基層有這方面的采購與檢測能力的物品。D產(chǎn)品開發(fā)研制、實驗所需的物品。1９.下列哪個不是選擇集中采購或分散采購時應(yīng)考慮的標(biāo)準(zhǔn)(Ｄ）A采購需求的通用性B地理位置C供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)Ｄ領(lǐng)導(dǎo)的命令１.Ｃ2．A３.D4．Ｄ５．A6．Ｄ7．Ｄ8.Ｃ9.B10.D11.D12．B13.A１４.Ｂ15.A1６．Ａ17．Ｃ1８.B19.D判斷1.分散采購是相對于集中采購而言的,它是指公司在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu),統(tǒng)一組織公司所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。(×）2.假如采購決策都集中控制的話，所以購物料就比較容易達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化是分散采購的優(yōu)勢。(×)３.二級法人單位、子公司、分廠、車間是集中采購所合用的采購主體。(×）4.大宗或批量物品，價值高或總價多的物品是集中采購所合用的采購客體。(√)5.集中采購是由公司下屬各單位,如子公司、分廠、車間或分店實行的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。(×）6.批量優(yōu)惠采購環(huán)節(jié)是聯(lián)合采購所帶來的好處。(√）7．采購過程比較簡樸、工作量小是詢價采購的特點。（√）８．制定采購批量的策略不同不是即時制采購與傳統(tǒng)采購的不同點。(×）９.減少原材料和外購件的采購價格是即時制采購的優(yōu)點。(√)10.供方開展競爭，提高采購質(zhì)量、減少采購成本是招標(biāo)方式的優(yōu)點。（√）１1．國內(nèi)招標(biāo)規(guī)定招標(biāo)者制作完整的英文標(biāo)書，在國際上通過各種宣傳媒介刊登招標(biāo)廣告。(×）１2.國內(nèi)招標(biāo)通常用于協(xié)議金額比較小(5０萬美元以下）、采購品種比較分散、分批交貨時間較長、勞動密集型產(chǎn)品、商品成本較低而運(yùn)費(fèi)較高、本地價格明顯低于國際市場等情況下的采購。(√）1３.不合用公開的公告形式是議標(biāo)的特點。(×)14.議標(biāo)的重要方式有直接邀請議標(biāo)方式、比價議標(biāo)方式、方案競賽議標(biāo)方式。(√）15.組織招標(biāo)小組、選擇招標(biāo)方式、準(zhǔn)備招標(biāo)文獻(xiàn)是招標(biāo)投標(biāo)階段的工作。（×)16.招標(biāo)采購中資格預(yù)審的內(nèi)容涉及、基本資格預(yù)、專業(yè)資格預(yù)審。(√）17.綜合評標(biāo)法不是評標(biāo)、決標(biāo)的方法。(×)１8．進(jìn)行市場調(diào)查不是標(biāo)底編制程序之一。（×）19.中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的發(fā)展中國家所占的份額比較少是國際性招標(biāo)的優(yōu)點。(×）２０.能以對買主有力的價格采購到需要的設(shè)備和工程是國際性招標(biāo)的缺陷。(×)1.×２．×3.×４.√5.×6.√7．√８．×9.√10.√11.×1２.√１3.×14.√15.×16.√17.×18.×19．×2０×三、簡答１．集中采購的優(yōu)勢；２.分散采購所合用的主體和客體；3.標(biāo)底的編制依據(jù);4.即時制采購的優(yōu)點；5.網(wǎng)上招標(biāo)的作用。答案要點1.(1）有助于獲得采購規(guī)模效益，減少進(jìn)貨成本和物流成本,爭取積極權(quán)。(2)易于穩(wěn)定本公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系,得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。（3）集中采購責(zé)任重大，采用公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效地遏制腐敗。(４)有助于采購決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時也有助于提高工作效率。（5）假如采購決策都集中控制的話,所以購物料就比較容易達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化。（6）減少了管理上的反復(fù)勞動。(7)可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。2．分散采購合用的采購主體和客體(1)分散采購合用的采購主體二級法人單位、子公司、分廠、車間。離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購成本的情況。異國、異地供應(yīng)的情況(２)分散采購合用的采購客體小批量、單件、價值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中所占比重小的物品。分散采購優(yōu)于集中采購的物品，涉及費(fèi)用、時間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營的情況。市場資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品。分散后，各基層有這方面的采購與檢測能力的物品。產(chǎn)品開發(fā)研制、實驗所需的物品３.標(biāo)底一般根據(jù)以下原則擬定正常交易時以市場價格作為編制標(biāo)底的基本依據(jù)依法管制價格時以管制價格為標(biāo)底無法擬定市場價格時，參考交易實例價格編制標(biāo)底因新產(chǎn)品開發(fā)、特殊規(guī)格品等特殊物品以及勞務(wù)的特殊性,無市場價格和適當(dāng)?shù)慕灰讓嵗齼r格時，可以以成本加利潤的方法擬定標(biāo)底。4.(１)大幅度減少原材料和外購件的庫存(2）提高采購物資的質(zhì)量（3）減少原材料和外購件的采購價格5.（１)簡化程序,提高效率（２）防止腐敗(3）規(guī)范市場秩序四、名詞解釋1．集中采購2.分散采購3.詢價采購4.即時制（ＪIＴ)采購5.招標(biāo)采購6.邀請招標(biāo)7．議標(biāo)８.網(wǎng)上招標(biāo)答案集中采購是相對于分散采購而言的,它是指公司在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu),統(tǒng)一組織公司所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。2．分散采購是由公司下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實行的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。３．詢價采購是對幾個供貨商(通常至少三家)的報價進(jìn)行比較以保證價格具有競爭性的一種采購方式。用于對協(xié)議價值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨品或服務(wù)的采購.4．即時制（JIT)采購是一種抱負(fù)的采購方式,它的極限目的是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。5.招標(biāo)采購是指通過在一定范圍內(nèi)公開購買信息，說明擬采購物品或項目的交易條件，邀請供應(yīng)商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報價，通過比較分析后,按既定標(biāo)準(zhǔn)選擇條件最優(yōu)的投標(biāo)人并與其簽訂采購協(xié)議的一種采購方式。６.邀請招標(biāo)也成為有限競爭性招標(biāo)或選擇性招標(biāo),即由招標(biāo)單位選擇一定數(shù)目的公司，向其發(fā)出投標(biāo)邀請書,邀請他們參與競爭。７.議標(biāo)也成為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo),即通過談判來擬定中標(biāo)者。8.網(wǎng)上招標(biāo)是指依托現(xiàn)有的電子技術(shù),將招投標(biāo)各環(huán)節(jié)借助互聯(lián)網(wǎng)實行管理，對招標(biāo)過程實行全程監(jiān)控的一種招標(biāo)方式。五、案例分析東方俱樂部是一家健身俱樂部,在北京共有19家連鎖健身中心,總部在海淀區(qū)。俱樂部為私人所有，大約有２023的歷史。公司沒有專門的采購部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購事務(wù)的人員,在該公司內(nèi)部推行實行了一套集中采購計劃:為了維持各健身中心的運(yùn)作,東方俱樂部需要許多不同的東西,涉及機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家具樂部負(fù)責(zé)自己的采購事項，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購買)。在總部曾經(jīng)有一個兼職人員來負(fù)責(zé)采購和庫存控制，但是他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購,僅僅做出記錄。通過調(diào)查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應(yīng)當(dāng)采用集中化采購體系。集中化采購體系的確可認(rèn)為俱樂部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價格減少一半左右。于是,采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購體系的細(xì)節(jié)。這個集中化采購體系基本上把所有的采購集中到總部，各連鎖俱樂部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購買所需的物品。假如有需求，他們要填一份請購早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午５點鐘。在下個星期一，各健身中心所需采購的物品將被送達(dá)。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適時有權(quán)力加以否認(rèn)或者減少采購量。但是，每一中心有100０元人民幣的鈔票用于應(yīng)付也許發(fā)生的緊急需求。在新計劃實行1個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對這一計劃加以抵制,最棘手的是朝陽區(qū)的３家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來拒絕接受新的采購體系。并且，為所有的采購申請所設(shè)立的1個星期的周轉(zhuǎn)期限在實際當(dāng)中也不是都能達(dá)成的。這個案例給我們哪些啟示？俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功,還要從哪些方面著手?答案要點：陳舊的分散的采購體系毫無疑問帶來了巨大的浪費(fèi),增長了公司運(yùn)營的成本。公司采購集中化不僅是采購管理發(fā)展的趨勢,更是切實減少采購成本的對的舉措。然而,任何新管理思維的引入、管理方式的變革,都會受到舊思維和既得利益者的抵制和反對,前進(jìn)的道路上會有很多困難和挑戰(zhàn)。俱樂部采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下三個方面著手:

．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持,為變革的實行提供組織上的保證：

．建立一個強(qiáng)有力的采購部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購團(tuán)隊的建立是實行變革的關(guān)鍵。?.對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn),幫助他們接受新的管理方式。第三講選擇以下哪個不屬于電子采購模式的問題(D)A低效率的商品選擇過程B費(fèi)時的手工訂貨操作C不規(guī)則采購,易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象D加強(qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理以下哪個不屬于電子采購的優(yōu)點(Ｂ)A節(jié)省時間,提高采購效益B昂貴的存貨成本或采購成本C采購成本顯著減少D優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理下列哪個不是電子采購的模式（Ｄ）A賣方一對多模式B買方一對多模式C第三方系統(tǒng)門戶Ｄ多對多模式供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄,采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息,以做出采購決策屬于電子采購的什么模式(A）A賣方一對多模式B買方一對多模式Ｃ公司私用交易平臺D第三方系統(tǒng)門戶實現(xiàn)國際網(wǎng)絡(luò)平臺的功能與EDI系統(tǒng)的安全性的結(jié)合是哪種電子采購模式的特點(C)A賣方一對多模式Ｂ買方一對多模式C公司私用交易平臺D第三方系統(tǒng)門戶6過度關(guān)注價格,忽視與供應(yīng)商的關(guān)系是哪種電子采購模式的缺陷(D)A賣方一對多模式B買方一對多模式C公司私用交易平臺D反向拍賣7.實現(xiàn)電子采購必須實現(xiàn)的技術(shù)支持涉及（C)A數(shù)據(jù)庫技術(shù)BEＤI技術(shù)C領(lǐng)導(dǎo)支持D金融電子技術(shù)8.實行電子采購的第一步是(Ａ）A提供培訓(xùn)B建立數(shù)據(jù)源C成立正式的項目小組D廣泛調(diào)研,收集意見9.實行電子采購的最后一步是（D)A建立公司電子采購網(wǎng)站B應(yīng)用之前測試所有功能模塊C培訓(xùn)使用者D網(wǎng)站發(fā)布10.下列哪項不屬于戰(zhàn)略采購的共有能力(C）A總成本建模Ｂ創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、C整合供應(yīng)網(wǎng)D建立并維持供應(yīng)商關(guān)系１1．下列哪項不屬于戰(zhàn)略采購的特殊能力（Ａ)A總成本建模B整合供應(yīng)網(wǎng)C運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新D發(fā)展全球供應(yīng)基地1２.下列不屬于創(chuàng)建雙贏采購的基本原則(C)A發(fā)揮多功能團(tuán)隊效應(yīng)B實行嚴(yán)密的全球調(diào)研C采納每個公司的意見Ｄ考察采購總成本13.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢演變不涉及（B）A即時制(Ｊ１Ｔ)管理的規(guī)定；B越來越人性化C供應(yīng)網(wǎng)的層次化和專業(yè)化；D信息互換的增強(qiáng)。14.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)當(dāng)遵循的原則不涉及(D)A戰(zhàn)略性的構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)B采用有差別的供應(yīng)政策Ｃ在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨職能的規(guī)劃D物盡其用1５.一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤不涉及(A)A不經(jīng)調(diào)查，盲目擬定B用以前的界定而沒有定義新的能發(fā)明更多價值的邊界;C讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任，卻又處處干涉他們；Ｄ在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與公司之間定義16.運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新的第一個環(huán)節(jié)（Ａ）A選擇項目，組建團(tuán)隊B設(shè)立規(guī)格，擬定目的Ｃ重新檢查子系統(tǒng)邊界D選擇供應(yīng)商１7.運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個環(huán)節(jié)(C)A選擇項目,組建團(tuán)隊B設(shè)立規(guī)格,擬定目的Ｃ開始產(chǎn)品設(shè)計Ｄ選擇供應(yīng)商1．D2．B3.Ｄ4.Ａ5．Ｃ6．D7.C８．A9.D10.C11．A１2.C13．B14.D15.Ａ16.A17.Ｃ判斷昂貴的存貨成本或采購成本是電子采購的優(yōu)點。（×）加強(qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理是電子采購的缺陷。（×）買方一對多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄,采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息,以做出采購決策。（×)4.賣方一對多模式是指采購方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息,供采購方評估，并通過采購方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通,完畢采購業(yè)務(wù)的的全過程。(×)5.門戶(Poｒtals)是描述在Inteｒｎet上形成的各種市場的術(shù)語。有兩類基本門戶:垂直門戶、水平門戶。(√)6.反向拍賣指的是購買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)行競價來爭取訂單。(√)７.過度關(guān)注價格，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系是網(wǎng)上拍賣的優(yōu)點。(×）８.戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關(guān)系與競爭關(guān)系之間尋求平衡的采購模式。(√）9.整合供應(yīng)網(wǎng)、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地是戰(zhàn)略采購的共有能力。(×)10．把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果是創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則之一。(√）11．跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購不是創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則之一。(×)1２.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)當(dāng)遵循的原則涉及物盡其用。（×）13.設(shè)立規(guī)格,擬定目的是運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個環(huán)節(jié)。(×）14.一般公司在界定范圍邊界時往往會犯三種錯誤涉及不經(jīng)調(diào)查，盲目擬定。（×)１5.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢演變涉及越來越人性化。（×）16.采用有差別的供應(yīng)政策是改善供應(yīng)網(wǎng)性能的有效手段，在一個供應(yīng)網(wǎng)中，通常某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時間更多。（√）１7.一般來說，最有效的分析工具是建立在可靠的記錄基礎(chǔ)上,公司對供應(yīng)網(wǎng)的整合過程要依賴一定的記錄分析工具和技術(shù)。（√）1．×2.×3．×４.×5√６.√７.×８.√９.×10．√１1.×12.×13．×14．×15.×16.√17．√三、簡答1.電子采購的優(yōu)點；2.網(wǎng)上拍賣的優(yōu)缺陷；3.實行電子采購的環(huán)節(jié)；4．戰(zhàn)略采購包含的能力;5.創(chuàng)建雙贏采購戰(zhàn)略的原則。答案１.(1)節(jié)省時間，提高采購效益（２）采購成本顯著減少(3）優(yōu)化了采購及供應(yīng)鏈管理(４）加強(qiáng)了對供應(yīng)商的評價管理(5)增強(qiáng)了服務(wù)意識,提高了服務(wù)質(zhì)量（６)增長交易的透明度,減少“暗箱操作”２．（1)優(yōu)點提高速度節(jié)約成本（2)缺陷過度關(guān)注價格,忽視與供應(yīng)商的關(guān)系。３.(1）提供培訓(xùn)(2)建立數(shù)據(jù)源(3）成立正式的項目小組（4）廣泛調(diào)研,收集意見（5)建立公司電子采購網(wǎng)站（６)應(yīng)用之前測試所有功能模塊（７)培訓(xùn)使用者(8）網(wǎng)站發(fā)布４.戰(zhàn)略采購共包含六種能力：（1）共有的能力:總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系(2)特殊的能力：整合供應(yīng)網(wǎng)、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地5.1把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果2、發(fā)揮多功能團(tuán)隊作用３、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購4、實行嚴(yán)密的全球調(diào)研5、考察持有總成本6、細(xì)分費(fèi)用支出四、名詞解釋1．電子采購２.賣方一對多模式3.反向拍賣4.戰(zhàn)略采購５.買方一對多模式答案1.所謂電子采購就是用計算機(jī)系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的文書系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)支持完畢采購工作的一種業(yè)務(wù)解決方式,也成為網(wǎng)上采購。２.賣方一對多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄,采購方則通過瀏覽來取得所需的商品信息，以做出采購決策。３.反向拍賣指的是購買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣,而供應(yīng)商進(jìn)行競價來爭取訂單。4.戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購,是一種新興的在合作關(guān)系與競爭關(guān)系之間尋求平衡的采購模式。5.買方一對多模式是指采購方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息,供采購方評估,并通過采購方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通,完畢采購業(yè)務(wù)的的全過程。五、案例分析美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看,美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購職能方面所做的努力,似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)記錄，過去2023中,本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國本田高級副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋:“一切都始于公司的哲學(xué)理念?！钡拇_如此：4０數(shù)年前本田宗一郎先生創(chuàng)建公司時就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”,至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學(xué)形成于19５4年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”,即“保持國際化觀點,努力在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品,以滿足世界各地顧客的規(guī)定?！痹谶@個原則基礎(chǔ)上,本田在每個不同市場上都發(fā)展了自己的獨立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化,使之與每一個地區(qū)的本地顧客、盼望和能力相一致,以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的平常采購實踐中,而其中的三種則發(fā)展得尤為突出,它們是:建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、運(yùn)用供應(yīng)商創(chuàng)新。美國戰(zhàn)略采購管理成功的因素何在？答案要點一、運(yùn)用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為運(yùn)用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個名為“參與設(shè)計”的機(jī)制,直接把重點集中在供應(yīng)商的初期參與上。在一個新項目的最初期,本田從外部供應(yīng)商中“邀請”嘉賓設(shè)計師——每次１00個之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間,同在職工程師、設(shè)計師和技術(shù)人員們一起并肩工作。二、建立總成本模型本田對成本建模的關(guān)注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過一個例子:“假設(shè)有人在三年前說：‘我們必須從1998Accｏrd車型中減少30%的成本?！@看起來是不也許的?！钡潜咎锏拇_做到了。三、建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有1８0家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念,這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過80%的零部件及材料。第四講下列哪項不是市場調(diào)查的目的（C）Ａ為編制和修訂采購計劃進(jìn)行需求擬定。B擬定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場競爭情況。Ｃ采購需求調(diào)查D挖掘潛在市場及供應(yīng)商。市場調(diào)查的正式調(diào)查階段,其內(nèi)容可分為采購需求調(diào)查、（Ａ)、政策法規(guī)情況調(diào)查。Ａ供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查Ｂ供應(yīng)渠道關(guān)系調(diào)查C客戶關(guān)系調(diào)查Ｄ客戶予供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查市場調(diào)查的方法分為記錄分析研究法和（C)A詢問法B觀測法C現(xiàn)場直接調(diào)查法Ｄ實驗法現(xiàn)場直接調(diào)查法可分為三種：詢問法、觀測法（Ｄ)A命令法B誘導(dǎo)法C座談法D實驗法下列哪個行業(yè)屬于賣方完全壟斷市場（A）A供電B鋼鐵C石油D期貨市場下列哪個行業(yè)屬于壟斷性競爭市場(D）A供電B鋼鐵C石油D日用消費(fèi)品下列哪個行業(yè)屬于寡頭壟斷下的市場（B)A供電Ｂ鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D期貨市場下列哪個行業(yè)屬于完全競爭市場(D)Ａ供電Ｂ鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)Ｄ期貨市場下列哪個行業(yè)屬于買方寡頭壟斷市場市場（D)A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D汽車工業(yè)中半成品市場下列哪個行業(yè)屬于買方完全壟斷市場(D)A供電Ｂ鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動機(jī)D美國車輛的采購市場采購方積極進(jìn)行供應(yīng)商生產(chǎn)研究的重要因素不涉及（B)Ａ技術(shù)的不斷創(chuàng)新B政府政策C供應(yīng)市場的不斷變化D匯率的變動供應(yīng)市場分析的的第一步是（A)Ａ擬定目的B成本效益分析C可行性分析Ｄ制定分析計劃供應(yīng)市場分析的的最后一步是（C)Ａ擬定目的B成本效益分析Ｃ撰寫總結(jié)報告及評估D制定分析計劃產(chǎn)業(yè)范圍、經(jīng)濟(jì)增長率通貨膨脹等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次（Ａ）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析Ｃ微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析供求狀況、行業(yè)效率和市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次（B)A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析Ｄ專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析1６.供應(yīng)商財務(wù)審計、質(zhì)量體系與水平、工藝水平等屬于供應(yīng)市場分析的哪個層次(C）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析采購量預(yù)測中定性預(yù)測方法（Ｂ）又叫專家意見法。A類推法Ｂ特爾非法Ｃ用戶調(diào)查法D經(jīng)驗判斷法移動平均法屬于采購量預(yù)測中的（B)A定性預(yù)測方法B定量預(yù)測方法C定性與定量相結(jié)合的方法D既不是定性也不是定量方法供求關(guān)系預(yù)測中,供大于求時，(A）Ａ價格會下降B價格會上升C價格不變Ｄ價格時升時降需求分析方法不涉及(C）Ａ記錄分析法B推導(dǎo)分析法C定性測量法DＡBC法1．C2.A３.C4.Ｄ5.A6.D7.B8.D9．Ｄ10.D１１.B12．A1３.Ｃ14.A15.Ｂ16.C17.Ｂ18.B19．A2０．C判斷擬定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場競爭情況是采購市場調(diào)查的目的之一。(√）２.采購市場調(diào)查的環(huán)節(jié)與一般市場調(diào)查環(huán)節(jié)相似，分為以下三個階段:調(diào)查前的準(zhǔn)備、綜合分析整理資料和提出調(diào)查報告。(×)３.市場是供應(yīng)和需求的綜合。（√）4.按照產(chǎn)生的因素，完全壟斷可分為自然壟斷、政府壟斷。(×)5.多數(shù)日用消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的市場屬于賣方完全壟斷市場。(×）6.鋼鐵和石油市場是典型的寡頭壟斷下的競爭市場。(√)7.壟斷性競爭市場市場具有高度的透明性,不同供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能幾乎沒有差異,市場信息完備,產(chǎn)品的進(jìn)入障礙小。(×)8.汽車工業(yè)半成品和部件的市場屬于賣方完全壟斷市場。(×)９.美國的戰(zhàn)斗機(jī)的市場、鐵路用的機(jī)車和車輛的采購市場等屬于賣方完全壟斷市場。（×）10.采購方積極進(jìn)行供應(yīng)市場研究的重要因素有以下幾個方面：技術(shù)的不斷創(chuàng)新、供應(yīng)市場的不斷變化、匯率的變動、產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。(√）11.供應(yīng)市場分析的層次涉及宏觀經(jīng)濟(jì)分析、中觀經(jīng)濟(jì)分析、微觀經(jīng)濟(jì)分析。(√)12.類推法屬于采購預(yù)測的定量預(yù)測方法。(×)13.定量預(yù)測方法的優(yōu)點是比較簡樸迅速，費(fèi)用較省;缺陷是主觀性強(qiáng),容易出現(xiàn)誤差。（×)14.指數(shù)平滑法屬于采購預(yù)測的定量預(yù)測方法。(√)15.推導(dǎo)分析法通常以月為單位編制采購計劃,目前多數(shù)公司采用的方法。這種方法的優(yōu)點是采購需求容易擬定，采購任務(wù)容易完畢;缺陷是市場響應(yīng)不靈敏,庫存承擔(dān)重,風(fēng)險大。（×）１6.庫存量=現(xiàn)有庫存量—提取數(shù)量＋在途庫存量—延期購買量(√)17.定量采購是指按預(yù)先擬定的訂貨間隔進(jìn)行采購補(bǔ)充庫存的一種方式。(×）1８.不需要經(jīng)常檢查和盤點庫存,節(jié)省費(fèi)用是定期采購的優(yōu)點。(√）1９．定量采購控制法合用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。(×)20.ＭPＲ的基本思想是,圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。(√）１.√2.×３.√4．×5.×6.√7．×8.×9.×1０.√1１.√1２.×13.×14.√１5.×16.√1７．×18.√19.×2０.√三、名詞解釋１.采購市場調(diào)查2.供應(yīng)市場分析3.賣方完全壟斷市場４.壟斷性競爭市場5.物料需求計劃答案1.采購市場調(diào)查，是指公司運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)有目的地搜集供應(yīng)市場信息，記錄、整理、分析市場情況,了解市場的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢,為采購預(yù)測提供客觀的、對的的資料，是進(jìn)行需求擬定和編制采購計劃的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。2．供應(yīng)市場分析是指為滿足公司未來發(fā)展的需要，針對所采購的物品或服務(wù)進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價格、供應(yīng)量等相關(guān)情報數(shù)據(jù)的調(diào)研、收集、整理和歸納，從中分析出所有相關(guān)要素以獲取最大回報的過程。3.賣方完全壟斷是指市場上有一個供應(yīng)商、多個購買者。4.壟斷性競爭市場是指有少量賣方和許多買方的市場,新的賣方通過產(chǎn)品的差異來區(qū)別于其他的賣方。5．物料需求計劃(Mａt(yī)eｒialRequｉrｅmenｔPlａnning，簡稱為MRP）是20世紀(jì)6０年代發(fā)展起來的一種計算機(jī)物料需求量和需求時間的系統(tǒng)，是一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù),它代表了一種新的生產(chǎn)管理思想,是一種新的組織生產(chǎn)的方式。四、簡答1.采購市場調(diào)查的目的２．供應(yīng)市場的結(jié)構(gòu)３.供應(yīng)市場分析的環(huán)節(jié)4.采購預(yù)測的作用5.定期采購的特點答案要點１.（1）為編制和修訂采購計劃進(jìn)行需求擬定。(2）擬定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系,明確市場競爭情況。（3)挖掘潛在市場及供應(yīng)商。（4）規(guī)劃公司采購與供應(yīng)戰(zhàn)略。2.(１)賣方完全壟斷市場（2)壟斷性競爭市場（３）寡頭壟斷下的競爭市場（4)完全競爭市場(5）買方寡頭壟斷市場（6)買方壟斷市場3．(1）擬定目的(2）成本效益分析(3）可行性分析（4)制定分析計劃（5)方案的實行（6）撰寫總結(jié)報告及評估４.（1）采購預(yù)測是公司采購決策的前提。（2）是公司編制采購計劃的依據(jù)。(3）是公司增強(qiáng)競爭能力和提高經(jīng)營管理水平的重要手段。5.（1)定期采購的優(yōu)點減少訂單解決成本,減少運(yùn)送成本；不需要經(jīng)常檢查和盤點庫存,節(jié)省費(fèi)用;（２）定期采購的缺陷不經(jīng)常檢查和盤點庫存,對商品的庫存動態(tài)不能及時掌握,碰到突發(fā)性的大量需要，容易導(dǎo)致缺貨并帶來損失。定期采購控制法合用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。案例分析聯(lián)想作為一個重要做ＩT的公司，一方面介紹一下聯(lián)想在ＩT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點，在IT行業(yè)重要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的,影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，此外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整,這樣才可以滿足客戶的需要,避免庫存帶來的風(fēng)險，第一個特點,就是價格波動的限度是非常大的。此外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的記錄,基本上每兩天就有一個機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動，此外產(chǎn)品的降價速度也非?？?那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測市場的需求,才干滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。此外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化,又要很好的滿足客戶差異化的需求。此外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的,并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響事實上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些重要的特點。下面給大家簡樸介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面的一些基本狀況。一方面，在供應(yīng)鏈和采購方面,聯(lián)想是采用一體化的運(yùn)作體系,聯(lián)想集團(tuán)是把采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個統(tǒng)一的系統(tǒng),在整個聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控涉及生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理,從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個集團(tuán)有一個統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。此外一點,從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來看，我們有三百多家的供應(yīng)商。此外,要管理整個國內(nèi)的客戶渠道有五千多家。此外,在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，此外目前生產(chǎn)的重要產(chǎn)品除了臺式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，尚有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品,應(yīng)當(dāng)說是一個非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個全程圖,聯(lián)想的物料應(yīng)當(dāng)也是重要分為國際性采購的物料和國內(nèi)采購的物料,這些國際性的物料,基本上都是通過香港，然后分別轉(zhuǎn)到國內(nèi)的惠陽、上海和北京,在國內(nèi)的物料會直接發(fā)到我們的各個工廠,然后由各個工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型,通過接受鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來達(dá)成更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變,以前也是一個基本的庫存驅(qū)動模式滿足客戶需求,那么這種庫存驅(qū)動也不能很好的滿足客戶需求,那么現(xiàn)在重要是根據(jù)客戶需求來擬定整個供應(yīng)鏈的管理,從而來調(diào)整從采購、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產(chǎn)的公司，這也是與我們面對的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前重要的客戶６0-70%來自于個人和中小型公司。所以,聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采用一種安全庫存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會有1－２天成品的安全庫存，更多的是會根據(jù)用戶的訂單來快速的相應(yīng)客戶和市場的需求。在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們重要是解決這樣四個方面的問題：一方面怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測;第二點,怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，可以快速調(diào)整;第三方面,怎么樣滿足客戶差異化的需求,怎么樣滿足客戶定制的需求;第四方面，怎么樣很好的完畢供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。這四個問題也許也是很多公司在當(dāng)今需要面對的重要問題。就如何解決這四個方面的問題談?wù)勀愕囊娊?。答案要點第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測方面怎么樣保證一個比較準(zhǔn)確的預(yù)測。預(yù)測最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，由于聯(lián)想從市場和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù),我們通過對銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實踐因子相關(guān),比如說跟市場自然的增長、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動、新產(chǎn)品的推出等等,都會影響市場的銷量。所以,我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數(shù)字的算法、一個數(shù)學(xué)的模式,通過準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對這些因子進(jìn)行線性的評估。從而擬定我們在運(yùn)算方面的一個模型。通過這種預(yù)測模式，此外一個是加上我們對代理商和區(qū)域市場對客戶的預(yù)測，同時得出聯(lián)想在短期和長期以及非產(chǎn)品對整個市場多維度的預(yù)測。第二方面在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，我們怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。預(yù)測偏差的調(diào)整涉及上兩個方面,一個方面是采購計劃方面怎么樣快速調(diào)整;此外一方面是在生產(chǎn)計劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。一方面介紹一下在采購計劃方面的調(diào)整。采購計劃的調(diào)整,除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測的調(diào)整之外,還要根據(jù)這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響,此外還要根據(jù)聯(lián)想在國內(nèi)多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而擬定我們采購計劃應(yīng)當(dāng)怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。目前,當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時候,聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi),把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應(yīng)商的計劃可以調(diào)整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應(yīng)對的能力。此外一部分,給大家簡樸介紹一下再生產(chǎn)計劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過電子商務(wù)和重要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基本上每年會有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想,聯(lián)想也是通過這種生產(chǎn)計劃系統(tǒng)來快速的完畢生產(chǎn)計劃的制定，并且可以不久的根據(jù)這種生產(chǎn)計劃提供應(yīng)供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計劃，來達(dá)成和供應(yīng)商的協(xié)同。這是我們實際在生產(chǎn)計劃方面的一個實際的狀況,在這個圖里面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單,通過我們解決物料的問題,就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。此外,通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面也許會出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求,這樣我們可以隨時的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在預(yù)測和供應(yīng)商之間波動時可以很好的調(diào)整計劃。此外剛才介紹過通過銷售的預(yù)測以及采購計劃和銷售計劃的調(diào)整，我們可以實現(xiàn)內(nèi)部快速對市場供應(yīng)的變化的調(diào)整。此外一方面我們通過需求協(xié)同,更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協(xié)調(diào)的狀況。此外通過供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實現(xiàn)交貨的計劃和采購訂單和預(yù)測等等方面信息的協(xié)同,從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。此外一方面，三部分，對于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法,客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品,并且可以得屆時時的價格以及供貨的時間,這是我們的一個客戶訂單系統(tǒng)實際的情況。這是我們在供應(yīng)鏈管理方面整體的示意圖,通過銷售預(yù)測我們可以比較準(zhǔn)確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產(chǎn)計劃,我們來更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場和這種銷售市場發(fā)生變化時的應(yīng)對，通過需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來達(dá)成市場的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個的統(tǒng)籌中心,此外通過客戶自動的配置系統(tǒng)，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個供應(yīng)鏈管理方面的一個全景圖。通過這種供應(yīng)鏈的管理,通過銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)送、采購、生產(chǎn)資源信息,我們就可以更好的來協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購、生產(chǎn)、配送和訂單的交付,從而可以更好的滿足客戶的需求。從指導(dǎo)思想來講是兩個維度，一個是可以更好的滿足客戶需求，從而達(dá)成高效的決策，此外一點是快速的信息獲得,滿足客戶的訂單。我剛才說了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。最后一部分簡樸介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點:一點是做到全程協(xié)同，這樣就涉及在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā),此外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面,需要進(jìn)行一個連續(xù)的改善；此外一點，在采購價格方面需要供應(yīng)商可以保持最佳的競爭力,這是在協(xié)同方面。此外一點,采用全程緊密的策略,一方面在供應(yīng)商端會實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰,尋找有競爭力的合作伙伴,此外在供應(yīng)商端會設(shè)立相應(yīng)的采購平臺,加強(qiáng)平常的管理，對于這種突發(fā)問題的解決以及連續(xù)改善項目的推動，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個重要的目的，就是要保證在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭奪以及采購資源的爭奪中,可以保持一種有利的戰(zhàn)略位置。由于當(dāng)前的競爭已經(jīng)不單純是一個公司和公司之間的競爭，而是公司和公司之間供應(yīng)鏈的競爭?；趧偛旁诠?yīng)商協(xié)同的一個理念，聯(lián)想會定期的對采購的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購策略，并且根據(jù)采購策略的情況擬定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商,并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。此外，平常對供應(yīng)商的管理和績效會定期進(jìn)行一個評估，我想評估重要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個和供應(yīng)以及成本五個方面來進(jìn)行評估。此外,會根據(jù)這種評估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些平常的采購的管理，我想這是一個總體在采購的重要的流程。這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個系統(tǒng),通過這個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)對供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理,從而更好的做到對供應(yīng)商考評的狀況，可以更好的和采購量有一個直接的掛鉤。這是聯(lián)想對供應(yīng)商策略以及對物料采購的策略,也是根據(jù)采購金額和物料的風(fēng)險擬定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采用不同的策略，從而達(dá)成在不同情況下采購資源的最大化。那么在采購策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采用雙贏的策略，此外采用非常緊密的戰(zhàn)略,此外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù),以及一些工作的開展；第二方面重要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù),第一是涉及新品供應(yīng)商的掌控,第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控,此外第四方面是定期的對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。第三部分是對供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理重要是涉及到新品進(jìn)入過程當(dāng)中的管控,在新品導(dǎo)入的時候，怎么樣可以上市、上量方面的管控，此外是物料退出的時候的一些管理和控制。第四部分是對供應(yīng)商服務(wù)方面的管理,重要會涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，此外對供應(yīng)商財務(wù)狀況的分析,此外一點就是對平常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理,這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。第五講選擇1.下列不屬于采購計劃編制的目的的是(C)A預(yù)估材料需用數(shù)量與時間,防止供應(yīng)中斷,影響產(chǎn)銷活動。Ｂ避免材料存儲過多、積壓資金和占用存儲的空間。C取悅領(lǐng)導(dǎo)D配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。下列不屬于編制采購計劃的基礎(chǔ)資料的是(D)A生產(chǎn)計劃B用料清單C存量卡D盤存表采購計劃的編制程序的第一步是(A)A準(zhǔn)備訂單計劃B評估訂單需求Ｃ計算訂單容量D制定訂單計劃4.組織中戰(zhàn)略計劃的開發(fā)分為三個層次不涉及（D)A組織或公司層次B業(yè)務(wù)層次C職能層次。D技術(shù)層次5.下列目的指定的原則不涉及（Ｂ)Ａ目的的優(yōu)先權(quán)B目的的可行性C目的的整合D目的的可測性制定戰(zhàn)略采購計劃需要考慮的因素不涉及（Ｂ)A產(chǎn)品與服務(wù)是已有的還是新開發(fā)的Ｂ公司領(lǐng)導(dǎo)的指示Ｃ某項產(chǎn)品與服務(wù)的市場動態(tài)D某項產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商之間的競爭7.根據(jù)時間的長短,可以將預(yù)算分為長期預(yù)算和(Ａ）A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算Ｄ分類預(yù)算8.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍,可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和(D)A短期預(yù)算Ｂ全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算9.根據(jù)其內(nèi)容的不同分為財務(wù)預(yù)算(Ｃ)和業(yè)務(wù)預(yù)算。Ａ短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算１0.采購中涉及的預(yù)算不涉及（Ｄ）A原材料預(yù)算BMRO預(yù)算C資產(chǎn)預(yù)算Ｄ業(yè)務(wù)預(yù)算MRO項目的例子不涉及（Ｄ)A辦公用品Ｂ潤滑油C機(jī)器修理零部件D日用品編制采購預(yù)算的影響因素不涉及（D）A物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定Ｂ生產(chǎn)效率C預(yù)期價格D人員素質(zhì)編制采購預(yù)算的注意事項不涉及(C)Ａ改變績效評估方式B采用合理的預(yù)算形式Ｃ人員素質(zhì)Ｄ建立趨勢模型談判目的分為三個層次不涉及(B）A抱負(fù)目的B人生目的C現(xiàn)實目的D立意目的采購談判開局階段需要做的幾項工作不涉及(D)A進(jìn)一步加深彼此的了解和溝通B洞察對方，調(diào)整策略C刺激對方的愛好D制定談判策略一些常用的談判技巧中買方占優(yōu)勢的談判技巧不涉及(D）A借刀殺人B化整為零Ｃ壓迫降價Ｄ釜底抽薪協(xié)議的首部不涉及以下內(nèi)容(Ｃ)Ａ名稱B編號C單價與總價簽訂日期采購協(xié)議訂立的原則不涉及（C）A平等原則B自愿原則C以各自利益為重D公平原則19.索賠一般有三種情況，不涉及下列哪項（Ｄ）A買賣雙方的貿(mào)易索賠B向承運(yùn)人的運(yùn)送索賠C向保險人的保險索賠。D向政府索賠1.C2.D3．A４．Ｄ5．B6.B７.A8.D9.C10.D11.D12.D13.C14.B15.Ｄ1６.D17.Ｃ18.C19.Ｄ二、判斷1.編制采購計劃應(yīng)達(dá)成預(yù)估材料需用數(shù)量與時間,防止供應(yīng)中斷,影響產(chǎn)銷活動的目的。（√)2.組織中戰(zhàn)略計劃的開發(fā)分為三個層次:組織或公司層次,業(yè)務(wù)層次,技能層次。(×)3.目的的可行性是采購職能目的指定的原則。（×)4.某項產(chǎn)品與服務(wù)的市場動態(tài)不是制定戰(zhàn)略采購計劃需要考慮的因素。（×）５.在部門之間合理安排有限資金，保證資金分派的效率是預(yù)算的作用。(√)6.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍,可以將預(yù)算分為長期預(yù)算和短期預(yù)算。(×）７．根據(jù)時間的長短分為財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。（×)８.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。(√）9.改變績效評估方式是編制采購預(yù)算的注意事項。（√)10.采購談判可分為準(zhǔn)備階段、正式洽談階段和成交階段。(×)11.釜底抽薪是買方占優(yōu)勢的談判技巧。（×)1２.一份買賣協(xié)議重要由首部、正文與尾部三部分組成。(√）13.以各自利益為中心是采購協(xié)議訂立的原則。（×)14.付款審批有管理辦公室或財務(wù)部門專職人員進(jìn)行，審核內(nèi)容涉及以下兩個方面內(nèi)容：單據(jù)的匹配性、單據(jù)的規(guī)范性。(×)１5.采購協(xié)議管理是索賠一般有三種情況：買賣雙方的貿(mào)易索賠、向承運(yùn)人的運(yùn)送索賠、向保險人的保險索賠。(√）16．索賠期限、索賠證據(jù)是索賠和理賠的注意事項。(√)17.采購計劃的編制程序中第一環(huán)節(jié)是評估訂單需求。（×）18.固定資產(chǎn)采購的預(yù)算只涉及初始成本。(×)19.結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)規(guī)定嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購,在設(shè)計制造、安裝、實驗、成本價格等方面需要通過談判，進(jìn)行具體的商討和比較是采購談判重要合用于的情況之一。（√)20.談判者要有耐心,要很好地控制自己的情緒是談判成功的關(guān)鍵因素之一。（√)1．√2．×３．×４.×5.√6.×7．×8．√9．√10.×11.×12.√1３.×14.×1５.√1６．√17.×18.×１9.√20.√三、簡答1.編制采購計劃的目的２.采購計劃的編制程序3.制定戰(zhàn)略采購計劃需要考慮的因素4.預(yù)算的作用5.采購談判的合用條件答案1．(1）預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷,影響產(chǎn)銷活動。(２)避免材料存儲過多、積壓資金和占用存儲的空間。（３)配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度。（４)使采購部門事先有所準(zhǔn)備,選擇有利時機(jī)購入材料。(５）確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn),以便管理材料的購入數(shù)量和成本。2.(1)準(zhǔn)備訂單計劃(2）評估訂單需求(３)計算訂單容量(４）制定訂單計劃3.（1)產(chǎn)品與服務(wù)是已有的還是新開發(fā)的（2）某項產(chǎn)品與服務(wù)的市場動態(tài)（３)某項產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商之間的競爭（4)產(chǎn)品與服務(wù)的可得性（5）在途庫存成本(6）也許的供應(yīng)商生產(chǎn)所需產(chǎn)品或提供所需服務(wù)的意愿４.（1）保障戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，保證組織向良好的方向發(fā)展。(2）協(xié)調(diào)組織經(jīng)營資源(3）在部門之間合理安排有限資金,保證資金分派的效率(４）通過審批和撥款過程以及差異分析控制支出（5）將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較,對公司的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控5.采購談判重要合用于下列幾種情況：(１)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)規(guī)定嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購,在設(shè)計制造、安裝、實驗、成本價格等方面需要通過談判,進(jìn)行具體的商討和比較。（2)多家供貨商互相競爭時，通過采購談判,使樂意成交的個別供貨商在價格方面做出較大的讓步。(3)采購的商品供貨商不多,但公司可以自制或向國外采購,或可用其他替代商品,通過談判,可幫助做出有利的選擇。（4)需用的商品經(jīng)公開招標(biāo)，但開標(biāo)結(jié)果在規(guī)格、價格、交貨日期、付款條件等方面無一供貨商能滿足規(guī)定期,可通過談判再做決定。但在公開招標(biāo)時,應(yīng)預(yù)先聲明開標(biāo)結(jié)果達(dá)不到招標(biāo)規(guī)定期，須經(jīng)談判決定取舍。（5）需用的商品，原采購協(xié)議期滿、市場行情有變化并且采購金額較大時，應(yīng)通過談判提高采購質(zhì)量。四、名詞解釋1.戰(zhàn)略計劃2.預(yù)算３.財務(wù)預(yù)算４.專門決策預(yù)算5.業(yè)務(wù)預(yù)算答案1.戰(zhàn)略計劃是一種方法，用這一方法擬定長遠(yuǎn)發(fā)展方向，并且建立達(dá)成這一目的的手段。2.所謂預(yù)算就是用金額來表達(dá)的計劃，是將公司未來一定期間經(jīng)營決策的目的通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是對經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化。3.財務(wù)預(yù)算是指公司在計劃期內(nèi)有關(guān)鈔票收支、經(jīng)營成果以及財務(wù)狀況的預(yù)算,重要涉及鈔票預(yù)算、預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等。4.專門決策預(yù)算是指公司為特定投資決策項目或一次性業(yè)務(wù)所編制的專門預(yù)算,其目的是為了幫助管理者做出決策。5.業(yè)務(wù)預(yù)算則是指計劃期間平常發(fā)生的各種經(jīng)營性活動的預(yù)算,涉及銷售預(yù)算、成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。五、案例分析天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線,需要采購設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠的供應(yīng)商在美國、日本各地均可找到２家以上的供應(yīng)商。正在此時,香港某半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表達(dá)可以協(xié)助該廠購買所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，不久關(guān)系就熟了，工廠批準(zhǔn)他代為采購。由于工廠沒有外貿(mào)權(quán),又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后,即與美國和日本的廠商打聽，結(jié)果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么?有的出價很高。A公司拿的打聽結(jié)果未達(dá)成預(yù)期目的,具體人員與工人進(jìn)行了討論,最后得出了一致的結(jié)論。問題:1.Ａ公司的打聽是否成功?為什么？2天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整？為什么?3.天津公司的打聽要做何調(diào)整?為什么？答案要點天津香港公司公司香港公司的打聽姑夫敗的。田為外商有的不報價，打聽沒結(jié)果。有結(jié)果時,條件太苛刻，非誠意報價。2．天津工廠的委托有時序錯誤,必須調(diào)整。香港公司不能代工廠簽進(jìn)口協(xié)議,直接找香港的打聽也許加快進(jìn)度,但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納人天津公司的對外打聽中，并且以天津公司為主，避免打聽混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內(nèi)容和策略,并把該項目的打聽統(tǒng)一組織起來。同時要重新部署打聽地區(qū)和對象，不給外商導(dǎo)致有多個同樣項目在詢價的錯覺。第六講一、選擇1.下列哪項不屬于采購訂單管理流程設(shè)計的目的（Ｄ)Ａ簡化工作手續(xù)Ｂ減少管理層級C消除反復(fù)業(yè)務(wù)D節(jié)省開銷EPR系統(tǒng)的基本程序的第一步（D)Ａ請購單錄入/維護(hù)B采購單錄入C采購訂單維護(hù)D采購訂單確認(rèn)常用的支付方式不涉及下列哪項(Ｂ)Ａ買方直接付款B托收承付C銀行托收D信用證買方直接付款不涉及以下哪種方式（A)A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收銀行托收分為光票托收和（D）A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收按信用證的付款方式分，可將信用證分為即期信用證、遠(yuǎn)期信用證、承兌信用證和（C）A保兌的信用證B非保兌的信用證Ｃ議付信用證D可撤消的信用證按信用證是否可撤消，將信用證分為（D)和不可撤消的信用證。A保兌的信用證Ｂ非保兌的信用證C議付信用證D可撤消的信用證支付方式的選擇的依據(jù)不涉及(C)A根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇B根據(jù)貨品的市場行情選擇支付方式C根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)授意情況選擇支付方式D根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式下列屬于采購質(zhì)量管理流程中事前管理的內(nèi)容的是(B)Ａ檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工B了解供應(yīng)商的承制能力Ｃ提供試制品以供品質(zhì)檢測D派駐檢查員抽查在制品的品質(zhì)下列屬于采購質(zhì)量管理流程中事后考評的內(nèi)容的是(C)A檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工Ｂ了解供應(yīng)商的承制能力Ｃ淘汰不合格供應(yīng)商Ｄ派駐檢查員抽查在制品的品質(zhì)采購質(zhì)量檢查體系的三件制涉及自檢、互檢和（B)Ａ署名檢B專檢C質(zhì)量復(fù)查D追溯選擇表達(dá)商品品質(zhì)的方法中屬于憑實物表達(dá)品質(zhì)的方法的是（D)A憑規(guī)格買賣B憑等級買賣C憑標(biāo)準(zhǔn)買賣D看貨買賣選擇表達(dá)商品品質(zhì)的方法中不屬于憑說明表達(dá)品質(zhì)的方法的是（B)A憑規(guī)格買賣B憑等級買賣C看貨買賣D憑標(biāo)準(zhǔn)買賣下列不屬于不合格品的解決方式是（Ｄ）A返工B返修C原樣使用D處罰責(zé)任者下列不屬于影響供應(yīng)價格的因素的是（B)A供應(yīng)商成本的高低B公司領(lǐng)導(dǎo)的命令C規(guī)格與品質(zhì)D采購數(shù)量多少16.適合于壟斷性行業(yè)，如電力等的供應(yīng)商定價方法是（Ｂ）A理解價值定價法B成本加成定價法C目的利潤定價法D市價法17.最常用于寡頭壟斷市場。如較成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家的鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等的供應(yīng)商定價方法是(D)A理解價值定價法Ｂ成本加成定價法C目的利潤定價法D競爭定價法１８.只能合用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況的供應(yīng)商定價方法是（B)A理解價值定價法Ｂ成本加成定價法C目的利潤定價法D競爭定價法鈔票付款比月結(jié)付款的采購價格通常要低;以堅挺的貨幣付款比其他貨幣付款具有價格優(yōu)勢是價格折扣中的（B)A數(shù)量折扣B付款折扣Ｃ地理折扣Ｄ推廣折扣以下不屬于VA的特性的是(Ｄ)A以顧客為中心，即以市場或買主需要為依據(jù)B運(yùn)用功能中心的研討方式,以成本分析達(dá)成節(jié)省成本的目的，但它是從產(chǎn)品設(shè)計的構(gòu)想出發(fā),并以保證功能為前提Ｃ以團(tuán)隊合作的方式,凝聚了設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)管理、采購人員的智慧。D提高功能,減少成本，大幅度提高價值１.D2.D３.B4.Ａ5.D６．Ｃ7.D8.C9.B１０.C１1．B１2．D1３.B１4.D1５．B16．Ｂ17.D18．B19.B20.Ｄ二、判斷1.設(shè)計采購訂單管理流程的基本目的是符合邏輯、符合實際；簡捷、實用、規(guī)范;利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流。（×)２.EPR系統(tǒng)下的采購訂單管理分析的基本程序第一步是采購單錄入。（×)3．訂貨付現(xiàn)，見單付款是銀行托收支付方式。（×）４．信用證:可分為可撤消和不可撤消的,保兌的和非保兌的,即期和遠(yuǎn)期的等。（√）5.根據(jù)貨品的市場行情選擇支付方式不屬于支付方式的選擇的依據(jù)。（×)６.檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工屬于采購質(zhì)量管理流程中的事前規(guī)劃內(nèi)容。（×）７.嚴(yán)格執(zhí)行驗收標(biāo)準(zhǔn)是采購質(zhì)量管理流程中的事后考評內(nèi)容。（√)8.建立質(zhì)量檢查體系中的三檢制涉及互檢,自檢和署名制。(×)９.選擇表達(dá)商品品質(zhì)的方法涉及憑實物表達(dá)品質(zhì)和憑說明表達(dá)品質(zhì)。（√）1０.憑標(biāo)準(zhǔn)買賣是選擇表達(dá)商品品質(zhì)的方法涉及憑實物表達(dá)品質(zhì)的方法。(×）１1．返工、返修、原樣使用、降級、退貨都屬于不合格品的解決方法。(√）12.目的利潤定價法是以利潤為依據(jù)制訂賣價的方法。（√)13．合用于賣方市場或供不應(yīng)求的情況是目的利潤定價法。（×)14.競爭定價法適合于壟斷性行業(yè),如電力等。（×）15．集中采購是指將各部門的需求集中起來，采購單位便可以較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量價格折扣。（√）16.以顧客為中心,即以市場或買主需要為依據(jù)是ＶA的特性。（×）１7．銀行托收可分為光票托收,跟單托收。（√)１8.采購文獻(xiàn)應(yīng)涉及：采購商品的準(zhǔn)確標(biāo)記、采購商品的技術(shù)和質(zhì)量規(guī)定等。（√）1．×2.×3．×4.√5.×6.×7.√8.×9.√10.×11.√12.√１3.×14.×１5.√１６．×1７.√１8.√簡答1.設(shè)計采購訂單管理流程的基本目的與原則2.支付方式的選擇的依據(jù)：3.選擇表達(dá)商品品質(zhì)的方法4.供應(yīng)商的定價方法答案1.目的:簡化工作手續(xù)、減少管理層級、消除反復(fù)業(yè)務(wù)、打破部門界線、實現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)合作、進(jìn)行工作平行解決、縮短工作周期?；驹瓌t:符合邏輯、符合實際；簡捷、實用、規(guī)范；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流。2.(1)根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇；(2)根據(jù)貨品的市場行情選擇支付方式；（3）根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式。3.憑實物表達(dá)品質(zhì)(1)看貨買賣(2)憑樣買賣憑說明表達(dá)品質(zhì)（１)憑規(guī)格買賣(2)憑等級買賣(3)憑標(biāo)準(zhǔn)買賣4．（1)成本加成定價法?（２）目的利潤定價法

（3）理解價值定價法

（4)競爭定價法

（５）投標(biāo)定價法四、名詞解釋1．訂貨付現(xiàn)２.信用證3.三檢制4.學(xué)習(xí)曲線５．集中采購6.價值分析答案訂貨付現(xiàn)是指賣方規(guī)定買方在訂貨時即預(yù)付所有或部分貨款。信用證是銀行根據(jù)進(jìn)口人（買方)的請求，開給出口人(賣方）的一種保證承擔(dān)支付貨款責(zé)任的書面憑證。所謂三檢制，就是實行操作者的自檢、工人之間的互檢和專職檢查人員的專檢相結(jié)合的一種檢查制度。4．基本概念是隨著產(chǎn)品的積累產(chǎn)量增長，單位產(chǎn)品的成本會以一定的比例下降。５.集中采購是指將各部門的需求集中起來,采購單位便可以較大的采購籌碼得到比較好的數(shù)量價格折扣。6.價值分析(VA)又稱價值工程(VＥ),是指通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能,從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。五、案例分析AcreａｇeFooｄs，美國一個重要的跨國食品加工公司。貝蒂是這家公司負(fù)責(zé)購進(jìn)生產(chǎn)所需要的水果產(chǎn)品的老采購員。這個公司在其產(chǎn)品中使用各種濃縮果汁、濃湯、調(diào)味料。貝蒂的職責(zé)之一是每年與供應(yīng)商就這些配料購買協(xié)議進(jìn)行磋商。其中一種配料——番石榴濃縮汁在世界多個國家季節(jié)性生長和收獲。貝蒂現(xiàn)在正在檢查一項支出。這筆支出是用于支付給一家菲律賓的番石榴種植及加工商的。該公司已經(jīng)和這個高質(zhì)量的供應(yīng)商合作數(shù)年了。番石榴濃縮汁產(chǎn)于菲律賓一個偏遠(yuǎn)的地區(qū)，要運(yùn)至加工廠進(jìn)行濃縮、包裝，然后出口海外?？谖丢毺氐姆裣盗挟a(chǎn)品以其美味著稱,而其特殊口味的制成來源于供應(yīng)商所采用的特殊加工過程。番石榴濃縮汁目前FOB價為029美元/磅,用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝,每包有產(chǎn)品5０磅,配以皺紋紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個托板堆40個紙箱,以便裝入集裝箱。每個集裝箱可裝20個托板，通過海運(yùn)運(yùn)出。海運(yùn)費(fèi)用為每集裝箱２3０0美元。集裝箱到了美國港口后,再以每箱2５0美元的運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉庫儲存。美國海關(guān)收取貨品自身價格(不含運(yùn)費(fèi))1５%的關(guān)稅。該公司每月需要一集裝箱番石榴濃縮汁。集裝箱在本地存儲到需要提貨加工為止。月庫存費(fèi)用為每托板5５美元。此外,倉庫收取每托板6美元的進(jìn)出費(fèi)作為管理成本。AcrｅagｅFooｄｓ公司的資本成本為1８％。假設(shè)1年中番石榴濃縮汁的需求不變。廠家需要番石榴濃縮汁時，集裝箱由本地運(yùn)送公司從倉庫運(yùn)來，每箱運(yùn)價１50美元，每托板質(zhì)量控制成本約為2美元，公司估計由于產(chǎn)品的特性,購買和儲存番石榴濃縮汁會有一定的損失,并入公司產(chǎn)品預(yù)算時，番石榴濃縮汁以97%計,此外３％為產(chǎn)品損耗,這些損耗品是不可以從生產(chǎn)商處兌換的。一些事前未發(fā)現(xiàn)的腐壞變質(zhì)的番石榴濃縮汁要從商店的貨架上撤掉并回收，每次產(chǎn)品回收會發(fā)生的現(xiàn)付成本為200００美元，供應(yīng)商不承擔(dān)填補(bǔ)這些損失的責(zé)任。公司登記表白,這種事件平均每8個月發(fā)生１次。此外,公司會計政策規(guī)定劃出所有采購總額的15%作為管理成本。(1)計算每磅番石榴濃縮汁從菲律賓運(yùn)到美國的成本。(2)計算每磅番石榴濃縮汁從碼頭運(yùn)到倉庫的成本。(3)計算每磅番石榴濃縮汁從倉庫到進(jìn)入生產(chǎn)的成本。(４）計算該公司購買每磅番石榴濃縮汁的所有相關(guān)成本，需要考慮案例中提出的所有相關(guān)成本。(5）假如AcｒeageFoods的目的是減少購買物料的總成本,討論公司可在番石榴濃縮汁供應(yīng)鏈中減少成本的具體選擇方案。(1)：0.２9＋2300/(20*４0*50）+0.2９*15%＝0.3９1美元/磅(2):(25０)/(20*40*50)=0.０0625美元／磅(3):(５．5＊２0)/(20＊４０＊５0)＋(6*20)/(20＊40*50）+15０/(20*4０*5０）+（2*20)/(20*4０*50)=0.0１05(4):２9*0.03+２９．0575+4.３56＋0.0105=34.２94假設(shè)一年中番石榴濃縮汁的需求不變，每月需要一個集裝箱的番石榴濃縮汁。Ａ.番石榴濃縮汁ＦOB價為０.２9美元/磅，用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝,每包50磅，配以紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個托板堆４0個4號紙箱,以便裝入集裝箱。每個集裝箱可裝2０個托板,合每個集裝箱裝載４0００0磅濃縮汁。B.海運(yùn)費(fèi)用為每箱2300美元，2300／(20×40×50)合每磅0.0575美元。海運(yùn)費(fèi)用:２300/（20×４0×50)=0．0575美元/磅C．每箱２50美元的運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉庫儲存,250／（２０×40×50)合每磅0．0０６２5美元。碼頭至倉庫運(yùn)費(fèi):250/（20×４0×50)=0.00６２5美元／磅Ｄ.美國海關(guān)收取貨品自身價格（不含運(yùn)費(fèi))1５%的關(guān)稅,０.２9×１５％合每磅0.0435美元。關(guān)稅:０.29×15％=０．０4３5美元/磅E.集裝箱在本地存儲到需提貨加工時,月庫存費(fèi)為每托板5.５0美元，(5.5×２0)/(2０×４0×50)合每磅0.０0275美元。保管費(fèi)：(５．5×２0)／（20×４０×50)=0．00275美元/磅Ｆ.倉庫收取每托板6．00美元的進(jìn)出費(fèi)作為管理成本，(６×20)/(20×40×5０)合每磅0.０03美元。倉庫管理費(fèi):(6×２0)/（20×40×50)=0.0０3美元/磅G資本成本為18％，G=0.１8÷12×(A+B+C+D+E+Ｆ)=0.0０６０５美元。Ｈ.本地運(yùn)送公司從倉庫運(yùn)來，每箱運(yùn)價15０美元，15０/(20×40×50)合每磅0.00375美元。本地運(yùn)費(fèi)：１５0/(20×4０×5０)＝0．００３７5美元/磅I.每托板質(zhì)量控制成本約為2美元,（2×２0)/(20×4０×50)合每磅0．001美元。質(zhì)量控制成本：(2×２0)/（20×4０×5０)=０.001美元/磅J.運(yùn)送、存儲和向生產(chǎn)線配送番石榴濃縮汁會導(dǎo)致3%的損失,０.2９×3%,K=0.0０87美元/磅K.平均每8個月發(fā)生一次產(chǎn)品回收發(fā)生的現(xiàn)付成本為2０2３0美元，2０２30/(8×２0×40×５０)合每月每磅產(chǎn)品分?jǐn)?.00６25美元。現(xiàn)付成本:20230/(8×20×40×50)=０.00６2５美元/磅Ｌ．公司會計政策規(guī)定劃出所有采購總額的15%作為管理成本。１.成本１=A+B+Ｄ＝0.391美元/磅2．成本2=C=0．０0６２5美元/磅3.成本3=Ｅ+F+G+H＋I(xiàn)+J＝0.02５25美元／磅。4．成本4＝（A+B+Ｃ+D+Ｅ+Ｆ＋G＋Ｈ＋I(xiàn)+Ｊ+K)×（1+L)=0．4８５9美元/磅。5.減少成本的途徑:物流系統(tǒng)化(倉庫位置優(yōu)化,庫存控制,生產(chǎn)和采購計劃銜接；物流質(zhì)量管理；海陸聯(lián)運(yùn)；運(yùn)送配送協(xié)同等)；改變采購方式和訂貨周期等。第七講一、選擇1.供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)不涉及（C