生產(chǎn)運作-庫存管理

SCM的概念供應(yīng)鏈管理(SCM)是在滿足服務(wù)水平需要的同時,為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。供應(yīng)鏈也稱物流網(wǎng)絡(luò)運輸成本供應(yīng)商制造商倉儲及配送中心顧客123213123運輸成本運輸成本包括供應(yīng)商的供應(yīng)商物流網(wǎng)絡(luò)三個結(jié)論1、在供應(yīng)鏈分析中，須考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商，顧客的顧客2、SCM的目的是追求整個系統(tǒng)的費用有效性，要用系統(tǒng)方法管理3、包括公司從戰(zhàn)略層次一直到作業(yè)層次的管理活動零售商零部件供應(yīng)商分銷商制造商用戶原材料商物流需求信息

供應(yīng)信息共享信息供應(yīng)鏈的物流與信息流供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系只有通過改變原有的企業(yè)信息系統(tǒng)模型，建立面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)信息系統(tǒng)，才能保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃同步化和企業(yè)之間的信息共享。核心企業(yè)IntranetMRPII/ERP供應(yīng)商分銷商零售商顧客·電子商務(wù)·同步作業(yè)·資源共享·Internet

先將企業(yè)各子公司和部門的信息系統(tǒng)組成局域網(wǎng)(LAN),在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上組建企業(yè)級廣域網(wǎng)(WAN),相當(dāng)于Internet,再和其它相關(guān)企業(yè)鏈接。

Internet面對的是全球的用戶,是企業(yè)走向全球市場的“橋梁”，而Intranet面向企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)內(nèi)部凝聚各個部門，每個職工的“蜘蛛網(wǎng)”，通過Internet/Intranet的集成，實現(xiàn)企業(yè)全球化的信息資源網(wǎng)絡(luò)。電子商務(wù)電子商務(wù)利用Intrnet技術(shù)，將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商以及其他商業(yè)和貿(mào)易所需環(huán)節(jié)連接到現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，將商務(wù)活動納入網(wǎng)上。IBM認為，簡單地說，電子商務(wù)是一種存在于企業(yè)與客戶之間，企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。電子商務(wù)的安全問題，在電子貿(mào)易過程中，必然有一些內(nèi)容不能公開，如我的產(chǎn)品上網(wǎng)了，有人來詢價，我會打個電話報價，和他單線聯(lián)系，不在網(wǎng)上公布報價。

EDI:國際標準化組織（ISO）將EDI定義為：“將商業(yè)或行政事務(wù)處理，按照一個公認的標準、形式及結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或信息數(shù)據(jù)格式，從計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸。

EDI（ElectronicDataInterchange)由于投資大、缺乏開放性等原因，發(fā)展很慢，美國也只有5%左右少數(shù)大公司采用。我國EDI起步較晚，目前主要在一些沿海省市臺廣東、上海、江蘇、浙江、山東、北京、天津等地試點，還有海關(guān)總署，中遠集團公司等。對供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、發(fā)展計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制1、同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計劃的提出

ERP是MRPⅡ的發(fā)展，ERP的特點在于財務(wù)控制多工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)和結(jié)合，但ERP沒能給企業(yè)提供周密的供應(yīng)鏈計劃，在供應(yīng)鏈企業(yè)的運行動態(tài)跟蹤上略顯不足，因而難以對現(xiàn)實供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的動作提供支持。2、生產(chǎn)計劃具有縱向和模向信息集成過程，縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。3、在主生產(chǎn)計劃和投入生產(chǎn)計劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負荷。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制4、在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期（DeliveryTime）。準時交貨，即供應(yīng)鏈管理強調(diào)準時：準時采購、準時生產(chǎn)、準時配送。5、在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產(chǎn)的方式進行，企業(yè)生產(chǎn)決策信息通過EDI/Internet實時地在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過協(xié)商決定，在供應(yīng)鏈中要實現(xiàn)委托代理機制，企業(yè)建立一個合作公告欄（在Internet），實時地與合作企業(yè)進行信息交流。6、客戶的需求信息（訂單）成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制、物資供應(yīng)相互銜接協(xié)調(diào)的手段。銷售部門計劃部門采購部門采購部門計劃部門制造部門銷售部門計劃部門制造部門制造部門銷售部門采購部門物資流下游企業(yè)上游企業(yè)跟蹤機制運行環(huán)境信息流本企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制“需求變異加速放大原理”是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息產(chǎn)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。（有的書上稱之為牛鞭效應(yīng)）最先發(fā)現(xiàn)需求放大效應(yīng)的是寶潔公司，寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但分銷中心向?qū)殱嵐居嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，再看寶潔公司向其供應(yīng)商（如3M公司）訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。時間需求量時間需求量時間需求量時間需求量顧客消費量零售訂貨量分銷商訂貨量供應(yīng)商計劃量

美國斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入研究，把其產(chǎn)生的原因歸為4個方面：

1、需求預(yù)測修正

2、訂貨批量決策

3、價格波動

4、短缺博弈需求預(yù)測修正訂貨批量決策價格波動短缺博弈供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)按相鄰企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù)連續(xù)修正需求計劃訂貨決策時采用周期性訂貨決策。采用周期性分批訂貨，如MRP出現(xiàn)“系統(tǒng)緊張”由于一些促銷手段造成的需求波動當(dāng)需求大于供給時出現(xiàn)，各下游企業(yè)為了獲得更大份額的配給量，故意夸大訂貨需求導(dǎo)致需求信息扭曲供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

庫存管理策略A、VMI管理系統(tǒng)B、聯(lián)合庫存管理C、多級庫存優(yōu)化VMI管理系統(tǒng)一、定義

VMI（VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)營性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。實施實施VMI策略，首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。運作模式

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式。由于采用聯(lián)合庫存管理，各個銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲備，各個銷售商只需少量庫存，從而減輕了各個銷售商的庫存壓力。分銷中心既是一個商品的聯(lián)合庫存中心，同時也是需求信息的交流與傳遞樞紐。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。供應(yīng)鏈活動過程模型分銷商用戶供應(yīng)商制造商獨立需求庫存相關(guān)需求庫存半成品庫存供應(yīng)商庫存分銷商庫存原材料庫存基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型分銷商用戶供應(yīng)商制造商半成品庫存原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存多級庫存控制多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果。中心化策略是指所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化，但在管理上協(xié)調(diào)的難度很大。

庫存優(yōu)化的目標是成本和時間明確庫存優(yōu)化的邊界，供應(yīng)鏈庫存管理的邊界即供應(yīng)鏈的范圍供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有各種各樣形式，有全局供應(yīng)鏈，局部供應(yīng)鏈（如上游供應(yīng)鏈和下游供應(yīng)鏈），在傳統(tǒng)的多級庫存優(yōu)化模型中，絕大多數(shù)的庫存優(yōu)化模型是下游供應(yīng)鏈，即關(guān)于制造商——分銷中心——零售商的三級庫存優(yōu)化。很少有關(guān)于零部件供應(yīng)商——制造商之間的庫存優(yōu)化模型。在上游供應(yīng)鏈中，主要考慮的是供應(yīng)商的選擇問題。基于成本優(yōu)化的多級庫存優(yōu)化一、供應(yīng)鏈的庫存成本結(jié)構(gòu)⑴維持庫存費用（HoldmgCost）Ch。這些庫存維持費用包括資金成本、倉庫及設(shè)備折舊費、稅收、保險金等。Ch=∑hiVi

，對于n級庫存來說，hi為單位周期內(nèi)單位產(chǎn)品（零件）的維持庫存費用，Vi代表三級庫存量。⑵交易成本（TransactionCost）Ct。指在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易合作過程中產(chǎn)生的各種費用，包括談判要價、準備訂單、商品檢驗費用、傭金等。Ct隨交易量的增加而減少。⑶缺貨損失成本（ShortageCost）Cs。指由于供不應(yīng)求，即庫存Vi小于零的時候造成的市場機會損失以及用戶罰款等?？値齑娉杀綜=Ch+Ct+Cs

多級庫存控制的目標就是優(yōu)化總的庫存成本C，使其達到最小。ni=1

二、庫存控制策略⑴中心化庫存成本控制將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進行控制。這樣，核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），擔(dān)負著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。訂單數(shù)據(jù)、電子交付、貨運單處理、需求預(yù)測、計劃協(xié)調(diào)制造商供應(yīng)商分銷商零售商顧客供應(yīng)鏈中心化庫存控制模型物流信息流

中心化庫存優(yōu)化控制的目標是使供應(yīng)鏈上總的庫存成本最低，即minTC=∑{Chi+Cti+Csi}。從理論上講，供應(yīng)鏈的層次是可以無限的，但現(xiàn)實的供應(yīng)鏈層次并不是越多越好，而是越少越好。傳統(tǒng)的固定量訂貨系統(tǒng)，其經(jīng)濟訂貨量為：Q=★2DCh采用這樣的計算方法實際上是優(yōu)化單一庫存點的成本而不是整體供應(yīng)鏈的成本。如何體現(xiàn)供應(yīng)鏈這種集成的控制思想呢？應(yīng)重新定義供應(yīng)鏈上節(jié)點企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)，采用“級庫存”的概念。供應(yīng)鏈的級庫存=某一庫存節(jié)點現(xiàn)有庫存+轉(zhuǎn)移到或正在轉(zhuǎn)移給其后續(xù)節(jié)點的庫存。mi=1⑵非中心化庫存成本控制策略非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心、零售商成本中心。各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出控制策略。非中心化庫存訂貨點的確定,可完全按照單點庫存的訂貨策略進行,即每個庫存點根據(jù)庫存的變化,獨立地決定庫存控制策略。這需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性比較好,否則導(dǎo)致各自為政的局面?；跁r間優(yōu)化的多級庫存控制隨著市場變化，市場競爭已從傳統(tǒng)的簡單的成本優(yōu)先競爭模式，轉(zhuǎn)為時間優(yōu)先競爭模式，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對時間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化，供應(yīng)提前期的優(yōu)化，平均上市時間的優(yōu)化等。零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系時間庫存提前期=0提前期=2提前期=4

上圖顯示，隨著時間的推移，一個零售商從供應(yīng)商獲得的庫存水平與變化的提前期的關(guān)系。隨著提前期的增加，庫存量更大耐用擺動更大?？s短提前期不但能維持更省的庫存且有利于庫存控制。

關(guān)于庫存問題的新理解我們習(xí)慣把庫存理解為資源的儲備或暫時性的閑置，從深層次的研究發(fā)現(xiàn)，庫存是一種組織行為問題，庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實現(xiàn)無縫連接的結(jié)果。因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對物料的物流的管理，而是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流程管理。不管是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)之間，組織障礙是庫存增加的一個重要因素，相互的合作與協(xié)調(diào)是實現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫連接的關(guān)鍵，這就把供應(yīng)鏈的集成推到了一個新的戰(zhàn)略高度——企業(yè)之間的協(xié)作與合作。

第三方物流（3PL）（TheThirdPartyLogistics)

起步于20世紀80年代的第三方物流產(chǎn)業(yè)，至1998年已發(fā)展為價值400億美元的行業(yè)，有關(guān)專家預(yù)測，該行業(yè)在2000年時的市場價值將發(fā)展為500億美元。第三方物流即利用一家外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能?，F(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將會大大降低高昂的物流費用。全社會物流費用支出約占GDP的20%，美國不足10%。如果我國物流費用降低到占GDP的15%，每年將為全社會直接節(jié)約2400億元的物流成本。在商品的整個生產(chǎn)銷售中，用于加工和制造的時間僅為10%左右，而物流過程時間占90%。一般來說，一輛新車從工廠到特許經(jīng)銷商需要15天，這個提前期應(yīng)與實際運輸時間比較，實際運輸時間不超過4—5天。

客戶分銷分銷分銷分送庫存裝配生產(chǎn)分送庫存供應(yīng)生產(chǎn)物流中心物流中心核心企業(yè)供應(yīng)商分銷商由于有了第三方物流（3PL或TPL），供應(yīng)鏈變成：供應(yīng)生產(chǎn)供應(yīng)生產(chǎn)客戶客戶3PL的優(yōu)缺點優(yōu)點1、集中于核心能力2、提供技術(shù)等靈活性：較好的第三方物流供應(yīng)商為斷更新信息技術(shù)和設(shè)備，利用地理分布上的靈活性，使企業(yè)利用第三方物流供應(yīng)商的倉儲服務(wù)，不必因為建設(shè)新設(shè)施或長期租賃而調(diào)撥資金，并且3PL可以橫跨不同行業(yè)的不同企業(yè)提供服務(wù)。3、在美國，大多數(shù)企業(yè)在使用TPL后可獲得如下好處：作業(yè)成本降低62%，服務(wù)水平可提高62%，核心業(yè)務(wù)可集中56%，雇員可減少50%。缺點由于外購一項特定職能而失去了內(nèi)在的控制，如果物流是一家企業(yè)的核心能力之一，外購相關(guān)職能就沒有意義了。如沃爾瑪建造和管理自己的配送中心，這些是他們的競爭優(yōu)勢，外購是沒有必要的。

第三方物流的不足：作為物流活動的一種外包形式，第三方物流的外包并不徹底，它承擔(dān)的是實際的物流操作業(yè)務(wù)，而將物流的規(guī)劃、決策留給了企業(yè)，具體如下：1、物流的全球化、多元化、個性化趨勢越來越明顯。以國內(nèi)長虹電器為例，僅彩色電視機的一種產(chǎn)品，每年約有4千萬臺需從其生產(chǎn)基地被運往散布世界各地的他儲中心，銷售中心甚至客戶的家中，對如此龐大的物流系統(tǒng)進行規(guī)劃，需消耗企業(yè)大量人力，物力，財力。2、現(xiàn)有的物流企業(yè)缺乏特定產(chǎn)品的運輸，流通加工等專門知識及專門知識的人才。3、第三方物流企業(yè)數(shù)量的不斷增加使企業(yè)必須花費大量的精力進行第三方物流的選擇與管理?？傊谌轿锪魅狈φ麄€物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈或其部分進行整合規(guī)劃所需的戰(zhàn)略技術(shù)與專家。安盛咨詢公司道德提出第四方物流（FourchPartyLogistics）的概念。

概念：第四方物流是建立在電子信息技術(shù)和第三方物流基礎(chǔ)上的一種物流形式，它由獨立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，并將自身的資源、能力、技術(shù)同來自補充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)整合起來。

4PL其實質(zhì)是創(chuàng)造一種協(xié)同的環(huán)境，從而使協(xié)同后的整體效果優(yōu)于各個部分的簡單相加，鼓勵個體組織為了達到全體的優(yōu)化而共享信息和資源。第四方物流（FPL）供應(yīng)方供應(yīng)方客戶客戶核心業(yè)務(wù)采購銷售規(guī)劃企業(yè)4PL3PL3PL第四方物流企業(yè)的物流規(guī)劃能力3PL3PL舉例在國內(nèi)，盡管第四方物流的要領(lǐng)尚未得到廣泛關(guān)注，但事實上，已經(jīng)有很多企業(yè)開始采用類似于4PL的服務(wù)：上海鍋爐廠需要將500-600噸重的鍋爐成品運輸?shù)缴虾＝紖^(qū),由于鍋爐的重量,體積龐大,運輸過程中需要使用特殊的運輸設(shè)備,特定的運輸路線，上海鍋爐廠將運輸業(yè)務(wù)外包給3PL,由于該物流公司不具有相關(guān)的運輸規(guī)劃能力，他們邀請了一個專門的研究人員項目小組，進行規(guī)劃決策，該項目小組即起到了4PL的作用，即將自身的能力、技術(shù)、資源與3PL結(jié)合，從而提供物流系統(tǒng)特定的解決方案?，F(xiàn)價段我國企業(yè)合作模式中存在的問題

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。傳統(tǒng)與供應(yīng)商的關(guān)系：供應(yīng)商變化頻繁，合同性質(zhì)單一，供應(yīng)批量小，供應(yīng)商數(shù)量大