生產(chǎn)運(yùn)作-庫存管理

SCM的概念供應(yīng)鏈管理(SCM)是在滿足服務(wù)水平需要的同時(shí),為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的一套方法。供應(yīng)鏈也稱物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)及配送中心顧客123213123運(yùn)輸成本運(yùn)輸成本包括供應(yīng)商的供應(yīng)商物流網(wǎng)絡(luò)三個(gè)結(jié)論1、在供應(yīng)鏈分析中，須考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商，顧客的顧客2、SCM的目的是追求整個(gè)系統(tǒng)的費(fèi)用有效性，要用系統(tǒng)方法管理3、包括公司從戰(zhàn)略層次一直到作業(yè)層次的管理活動(dòng)零售商零部件供應(yīng)商分銷商制造商用戶原材料商物流需求信息

供應(yīng)信息共享信息供應(yīng)鏈的物流與信息流供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支撐體系只有通過改變?cè)械钠髽I(yè)信息系統(tǒng)模型，建立面向供應(yīng)鏈管理的企業(yè)信息系統(tǒng)，才能保證供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃同步化和企業(yè)之間的信息共享。核心企業(yè)IntranetMRPII/ERP供應(yīng)商分銷商零售商顧客·電子商務(wù)·同步作業(yè)·資源共享·Internet

先將企業(yè)各子公司和部門的信息系統(tǒng)組成局域網(wǎng)(LAN),在局域網(wǎng)的基礎(chǔ)上組建企業(yè)級(jí)廣域網(wǎng)(WAN),相當(dāng)于Internet,再和其它相關(guān)企業(yè)鏈接。

Internet面對(duì)的是全球的用戶,是企業(yè)走向全球市場(chǎng)的“橋梁”，而Intranet面向企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)內(nèi)部凝聚各個(gè)部門，每個(gè)職工的“蜘蛛網(wǎng)”，通過Internet/Intranet的集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化的信息資源網(wǎng)絡(luò)。電子商務(wù)電子商務(wù)利用Intrnet技術(shù)，將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商以及其他商業(yè)和貿(mào)易所需環(huán)節(jié)連接到現(xiàn)有的信息技術(shù)系統(tǒng)，將商務(wù)活動(dòng)納入網(wǎng)上。IBM認(rèn)為，簡(jiǎn)單地說，電子商務(wù)是一種存在于企業(yè)與客戶之間，企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。電子商務(wù)的安全問題，在電子貿(mào)易過程中，必然有一些內(nèi)容不能公開，如我的產(chǎn)品上網(wǎng)了，有人來詢價(jià)，我會(huì)打個(gè)電話報(bào)價(jià)，和他單線聯(lián)系，不在網(wǎng)上公布報(bào)價(jià)。

EDI:國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）將EDI定義為：“將商業(yè)或行政事務(wù)處理，按照一個(gè)公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)、形式及結(jié)構(gòu)化的事務(wù)處理或信息數(shù)據(jù)格式，從計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)傳輸。

EDI（ElectronicDataInterchange)由于投資大、缺乏開放性等原因，發(fā)展很慢，美國(guó)也只有5%左右少數(shù)大公司采用。我國(guó)EDI起步較晚，目前主要在一些沿海省市臺(tái)廣東、上海、江蘇、浙江、山東、北京、天津等地試點(diǎn)，還有海關(guān)總署，中遠(yuǎn)集團(tuán)公司等。對(duì)供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫存狀態(tài)、缺貨情況、發(fā)展計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制1、同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃的提出

ERP是MRPⅡ的發(fā)展，ERP的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)控制多工廠生產(chǎn)的協(xié)調(diào)和結(jié)合，但ERP沒能給企業(yè)提供周密的供應(yīng)鏈計(jì)劃，在供應(yīng)鏈企業(yè)的運(yùn)行動(dòng)態(tài)跟蹤上略顯不足，因而難以對(duì)現(xiàn)實(shí)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的動(dòng)作提供支持。2、生產(chǎn)計(jì)劃具有縱向和模向信息集成過程，縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。3、在主生產(chǎn)計(jì)劃和投入生產(chǎn)計(jì)劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制4、在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，并不強(qiáng)調(diào)提前期的固定與否，重要的是交貨期（DeliveryTime）。準(zhǔn)時(shí)交貨，即供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)：準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送。5、在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，企業(yè)之間以合作生產(chǎn)的方式進(jìn)行，企業(yè)生產(chǎn)決策信息通過EDI/Internet實(shí)時(shí)地在供應(yīng)鏈聯(lián)盟中由企業(yè)代理通過協(xié)商決定，在供應(yīng)鏈中要實(shí)現(xiàn)委托代理機(jī)制，企業(yè)建立一個(gè)合作公告欄（在Internet），實(shí)時(shí)地與合作企業(yè)進(jìn)行信息交流。6、客戶的需求信息（訂單）成為貫穿企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的一條線索，成為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)控制、物資供應(yīng)相互銜接協(xié)調(diào)的手段。銷售部門計(jì)劃部門采購(gòu)部門采購(gòu)部門計(jì)劃部門制造部門銷售部門計(jì)劃部門制造部門制造部門銷售部門采購(gòu)部門物資流下游企業(yè)上游企業(yè)跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境信息流本企業(yè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制“需求變異加速放大原理”是美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述：當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息產(chǎn)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。（有的書上稱之為牛鞭效應(yīng)）最先發(fā)現(xiàn)需求放大效應(yīng)的是寶潔公司，寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布的訂貨規(guī)律時(shí)，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動(dòng)性并不大，但分銷中心向?qū)殱嵐居嗀洉r(shí)，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動(dòng)性明顯增大了，再看寶潔公司向其供應(yīng)商（如3M公司）訂貨時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司在考察其打印機(jī)的銷售狀況時(shí)也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量顧客消費(fèi)量零售訂貨量分銷商訂貨量供應(yīng)商計(jì)劃量

美國(guó)斯坦福大學(xué)的李教授（HauL.Lee）對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入研究，把其產(chǎn)生的原因歸為4個(gè)方面：

1、需求預(yù)測(cè)修正

2、訂貨批量決策

3、價(jià)格波動(dòng)

4、短缺博弈需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)按相鄰企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù)連續(xù)修正需求計(jì)劃訂貨決策時(shí)采用周期性訂貨決策。采用周期性分批訂貨，如MRP出現(xiàn)“系統(tǒng)緊張”由于一些促銷手段造成的需求波動(dòng)當(dāng)需求大于供給時(shí)出現(xiàn)，各下游企業(yè)為了獲得更大份額的配給量，故意夸大訂貨需求導(dǎo)致需求信息扭曲供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的

庫存管理策略A、VMI管理系統(tǒng)B、聯(lián)合庫存管理C、多級(jí)庫存優(yōu)化VMI管理系統(tǒng)一、定義

VMI（VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)營(yíng)性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。實(shí)施實(shí)施VMI策略，首先，供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過程所需的信息和庫存控制參數(shù)，然后建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文，最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。運(yùn)作模式

VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力。聯(lián)合庫存管理聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫存管理模式。由于采用聯(lián)合庫存管理，各個(gè)銷售商只需要少量的庫存，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)備，各個(gè)銷售商只需少量庫存，從而減輕了各個(gè)銷售商的庫存壓力。分銷中心既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫存中心，同時(shí)也是需求信息的交流與傳遞樞紐。聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。供應(yīng)鏈活動(dòng)過程模型分銷商用戶供應(yīng)商制造商獨(dú)立需求庫存相關(guān)需求庫存半成品庫存供應(yīng)商庫存分銷商庫存原材料庫存基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型分銷商用戶供應(yīng)商制造商半成品庫存原材料聯(lián)合庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存多級(jí)庫存控制多級(jí)庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，但并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果。中心化策略是指所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化，但在管理上協(xié)調(diào)的難度很大。

庫存優(yōu)化的目標(biāo)是成本和時(shí)間明確庫存優(yōu)化的邊界，供應(yīng)鏈庫存管理的邊界即供應(yīng)鏈的范圍供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)有各種各樣形式，有全局供應(yīng)鏈，局部供應(yīng)鏈（如上游供應(yīng)鏈和下游供應(yīng)鏈），在傳統(tǒng)的多級(jí)庫存優(yōu)化模型中，絕大多數(shù)的庫存優(yōu)化模型是下游供應(yīng)鏈，即關(guān)于制造商——分銷中心——零售商的三級(jí)庫存優(yōu)化。很少有關(guān)于零部件供應(yīng)商——制造商之間的庫存優(yōu)化模型。在上游供應(yīng)鏈中，主要考慮的是供應(yīng)商的選擇問題?；诔杀緝?yōu)化的多級(jí)庫存優(yōu)化一、供應(yīng)鏈的庫存成本結(jié)構(gòu)⑴維持庫存費(fèi)用（HoldmgCost）Ch。這些庫存維持費(fèi)用包括資金成本、倉庫及設(shè)備折舊費(fèi)、稅收、保險(xiǎn)金等。Ch=∑hiVi

，對(duì)于n級(jí)庫存來說，hi為單位周期內(nèi)單位產(chǎn)品（零件）的維持庫存費(fèi)用，Vi代表三級(jí)庫存量。⑵交易成本（TransactionCost）Ct。指在供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易合作過程中產(chǎn)生的各種費(fèi)用，包括談判要價(jià)、準(zhǔn)備訂單、商品檢驗(yàn)費(fèi)用、傭金等。Ct隨交易量的增加而減少。⑶缺貨損失成本（ShortageCost）Cs。指由于供不應(yīng)求，即庫存Vi小于零的時(shí)候造成的市場(chǎng)機(jī)會(huì)損失以及用戶罰款等。總庫存成本C=Ch+Ct+Cs

多級(jí)庫存控制的目標(biāo)就是優(yōu)化總的庫存成本C，使其達(dá)到最小。ni=1

二、庫存控制策略⑴中心化庫存成本控制將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制。這樣，核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。訂單數(shù)據(jù)、電子交付、貨運(yùn)單處理、需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃協(xié)調(diào)制造商供應(yīng)商分銷商零售商顧客供應(yīng)鏈中心化庫存控制模型物流信息流

中心化庫存優(yōu)化控制的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈上總的庫存成本最低，即minTC=∑{Chi+Cti+Csi}。從理論上講，供應(yīng)鏈的層次是可以無限的，但現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)鏈層次并不是越多越好，而是越少越好。傳統(tǒng)的固定量訂貨系統(tǒng)，其經(jīng)濟(jì)訂貨量為：Q=★2DCh采用這樣的計(jì)算方法實(shí)際上是優(yōu)化單一庫存點(diǎn)的成本而不是整體供應(yīng)鏈的成本。如何體現(xiàn)供應(yīng)鏈這種集成的控制思想呢？應(yīng)重新定義供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)，采用“級(jí)庫存”的概念。供應(yīng)鏈的級(jí)庫存=某一庫存節(jié)點(diǎn)現(xiàn)有庫存+轉(zhuǎn)移到或正在轉(zhuǎn)移給其后續(xù)節(jié)點(diǎn)的庫存。mi=1⑵非中心化庫存成本控制策略非中心化庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個(gè)成本歸結(jié)中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心、零售商成本中心。各自根據(jù)自己的庫存成本優(yōu)化做出控制策略。非中心化庫存訂貨點(diǎn)的確定,可完全按照單點(diǎn)庫存的訂貨策略進(jìn)行,即每個(gè)庫存點(diǎn)根據(jù)庫存的變化,獨(dú)立地決定庫存控制策略。這需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性比較好,否則導(dǎo)致各自為政的局面?；跁r(shí)間優(yōu)化的多級(jí)庫存控制隨著市場(chǎng)變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已從傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的成本優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)模式，轉(zhuǎn)為時(shí)間優(yōu)先競(jìng)爭(zhēng)模式，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，庫存優(yōu)化還應(yīng)該考慮對(duì)時(shí)間的優(yōu)化，比如庫存周轉(zhuǎn)率的優(yōu)化，供應(yīng)提前期的優(yōu)化，平均上市時(shí)間的優(yōu)化等。零售商庫存水平與供應(yīng)提前期的關(guān)系時(shí)間庫存提前期=0提前期=2提前期=4

上圖顯示，隨著時(shí)間的推移，一個(gè)零售商從供應(yīng)商獲得的庫存水平與變化的提前期的關(guān)系。隨著提前期的增加，庫存量更大耐用擺動(dòng)更大?？s短提前期不但能維持更省的庫存且有利于庫存控制。

關(guān)于庫存問題的新理解我們習(xí)慣把庫存理解為資源的儲(chǔ)備或暫時(shí)性的閑置，從深層次的研究發(fā)現(xiàn)，庫存是一種組織行為問題，庫存是企業(yè)之間或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果。因此，庫存管理的真正本質(zhì)不是針對(duì)物料的物流的管理，而是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流程管理。不管是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)之間，組織障礙是庫存增加的一個(gè)重要因素，相互的合作與協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫連接的關(guān)鍵，這就把供應(yīng)鏈的集成推到了一個(gè)新的戰(zhàn)略高度——企業(yè)之間的協(xié)作與合作。

第三方物流（3PL）（TheThirdPartyLogistics)

起步于20世紀(jì)80年代的第三方物流產(chǎn)業(yè)，至1998年已發(fā)展為價(jià)值400億美元的行業(yè)，有關(guān)專家預(yù)測(cè)，該行業(yè)在2000年時(shí)的市場(chǎng)價(jià)值將發(fā)展為500億美元。第三方物流即利用一家外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能?，F(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，將會(huì)大大降低高昂的物流費(fèi)用。全社會(huì)物流費(fèi)用支出約占GDP的20%，美國(guó)不足10%。如果我國(guó)物流費(fèi)用降低到占GDP的15%，每年將為全社會(huì)直接節(jié)約2400億元的物流成本。在商品的整個(gè)生產(chǎn)銷售中，用于加工和制造的時(shí)間僅為10%左右，而物流過程時(shí)間占90%。一般來說，一輛新車從工廠到特許經(jīng)銷商需要15天，這個(gè)提前期應(yīng)與實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間比較，實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間不超過4—5天。

客戶分銷分銷分銷分送庫存裝配生產(chǎn)分送庫存供應(yīng)生產(chǎn)物流中心物流中心核心企業(yè)供應(yīng)商分銷商由于有了第三方物流（3PL或TPL），供應(yīng)鏈變成：供應(yīng)生產(chǎn)供應(yīng)生產(chǎn)客戶客戶3PL的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、集中于核心能力2、提供技術(shù)等靈活性：較好的第三方物流供應(yīng)商為斷更新信息技術(shù)和設(shè)備，利用地理分布上的靈活性，使企業(yè)利用第三方物流供應(yīng)商的倉儲(chǔ)服務(wù)，不必因?yàn)榻ㄔO(shè)新設(shè)施或長(zhǎng)期租賃而調(diào)撥資金，并且3PL可以橫跨不同行業(yè)的不同企業(yè)提供服務(wù)。3、在美國(guó)，大多數(shù)企業(yè)在使用TPL后可獲得如下好處：作業(yè)成本降低62%，服務(wù)水平可提高62%，核心業(yè)務(wù)可集中56%，雇員可減少50%。缺點(diǎn)由于外購(gòu)一項(xiàng)特定職能而失去了內(nèi)在的控制，如果物流是一家企業(yè)的核心能力之一，外購(gòu)相關(guān)職能就沒有意義了。如沃爾瑪建造和管理自己的配送中心，這些是他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，外購(gòu)是沒有必要的。

第三方物流的不足：作為物流活動(dòng)的一種外包形式，第三方物流的外包并不徹底，它承擔(dān)的是實(shí)際的物流操作業(yè)務(wù)，而將物流的規(guī)劃、決策留給了企業(yè)，具體如下：1、物流的全球化、多元化、個(gè)性化趨勢(shì)越來越明顯。以國(guó)內(nèi)長(zhǎng)虹電器為例，僅彩色電視機(jī)的一種產(chǎn)品，每年約有4千萬臺(tái)需從其生產(chǎn)基地被運(yùn)往散布世界各地的他儲(chǔ)中心，銷售中心甚至客戶的家中，對(duì)如此龐大的物流系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃，需消耗企業(yè)大量人力，物力，財(cái)力。2、現(xiàn)有的物流企業(yè)缺乏特定產(chǎn)品的運(yùn)輸，流通加工等專門知識(shí)及專門知識(shí)的人才。3、第三方物流企業(yè)數(shù)量的不斷增加使企業(yè)必須花費(fèi)大量的精力進(jìn)行第三方物流的選擇與管理?？傊?，第三方物流缺乏對(duì)整個(gè)物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈或其部分進(jìn)行整合規(guī)劃所需的戰(zhàn)略技術(shù)與專家。安盛咨詢公司道德提出第四方物流（FourchPartyLogistics）的概念。

概念：第四方物流是建立在電子信息技術(shù)和第三方物流基礎(chǔ)上的一種物流形式，它由獨(dú)立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，并將自身的資源、能力、技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)整合起來。

4PL其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)造一種協(xié)同的環(huán)境，從而使協(xié)同后的整體效果優(yōu)于各個(gè)部分的簡(jiǎn)單相加，鼓勵(lì)個(gè)體組織為了達(dá)到全體的優(yōu)化而共享信息和資源。第四方物流（FPL）供應(yīng)方供應(yīng)方客戶客戶核心業(yè)務(wù)采購(gòu)銷售規(guī)劃企業(yè)4PL3PL3PL第四方物流企業(yè)的物流規(guī)劃能力3PL3PL舉例在國(guó)內(nèi)，盡管第四方物流的要領(lǐng)尚未得到廣泛關(guān)注，但事實(shí)上，已經(jīng)有很多企業(yè)開始采用類似于4PL的服務(wù)：上海鍋爐廠需要將500-600噸重的鍋爐成品運(yùn)輸?shù)缴虾＝紖^(qū),由于鍋爐的重量,體積龐大,運(yùn)輸過程中需要使用特殊的運(yùn)輸設(shè)備,特定的運(yùn)輸路線，上海鍋爐廠將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給3PL,由于該物流公司不具有相關(guān)的運(yùn)輸規(guī)劃能力，他們邀請(qǐng)了一個(gè)專門的研究人員項(xiàng)目小組，進(jìn)行規(guī)劃決策，該項(xiàng)目小組即起到了4PL的作用，即將自身的能力、技術(shù)、資源與3PL結(jié)合，從而提供物流系統(tǒng)特定的解決方案?，F(xiàn)價(jià)段我國(guó)企業(yè)合作模式中存在的問題

建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。傳統(tǒng)與供應(yīng)商的關(guān)系：供應(yīng)商變化頻繁，合同性質(zhì)單一，供應(yīng)批量小，供應(yīng)商數(shù)量大