第2章 如何制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷計(jì)劃

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法內(nèi)容摘要:在樹立了科學(xué)的營銷理念后，下一步就是制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和營銷計(jì)劃的過程。

撰寫一份完整營銷計(jì)劃的步驟及相關(guān)注意事項(xiàng)有哪些？我們應(yīng)該如何規(guī)劃制定以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)營銷戰(zhàn)略呢？

帶著這些疑問讓我們開始下面的學(xué)習(xí)，以便對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)問題有初步了解并能夠?yàn)槠髽I(yè)撰寫一份結(jié)構(gòu)完整的營銷管理計(jì)劃書。

第除在定位、品類、消費(fèi)時(shí)機(jī)、消費(fèi)狀態(tài)識(shí)別等方面下足功夫以外，“五個(gè)手指頭不如攥成一個(gè)拳頭”，集中精力實(shí)現(xiàn)單品營銷，讓單品營銷的“尖刀策略”成為品牌建設(shè)的重要戰(zhàn)略。朵唯女性手機(jī)單品營銷戰(zhàn)略正聚攏著日漸龐大的女性忠實(shí)用戶群體。唯先后發(fā)起“朵享大使”、“曠世之戀”兩次重量級(jí)的微博互動(dòng)活動(dòng)，不僅讓朵唯實(shí)現(xiàn)了更精準(zhǔn)的受眾溝通，極大助推了品牌的價(jià)值升級(jí)，同時(shí)也使得做“大單品”成為市場(chǎng)間的一種潮流。不論是行業(yè)內(nèi)外，無疑都是精彩且精確的品牌營銷案例。朵唯通過線上線下極富針對(duì)性和吸引力的單品活動(dòng)，有力而溫暖地闡述著品牌獨(dú)具的女性關(guān)懷理念和愛的主張，吸引著越來越多女性的認(rèn)同和共鳴。作為業(yè)界最具鮮明定位和品牌氣質(zhì)的手機(jī)品牌，朵唯是國內(nèi)女性手機(jī)當(dāng)之無愧的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，也是單品營銷理念的成功踐行者。(資料來源:《從朵唯看單品營銷之于品牌的意義》中關(guān)村在線)開篇案例:朵唯單品營銷有創(chuàng)意

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟和方法一、確定公司使命二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位三、制定業(yè)務(wù)投資組合四、規(guī)劃增長戰(zhàn)略

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟和方法一、確定公司使命二、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位第一，它是一項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或者是由一系列相關(guān)的業(yè)務(wù)組成的集合體，但是在制定工作計(jì)劃的時(shí)候是獨(dú)立于公司的其他業(yè)務(wù)；第二，相對(duì)于其他業(yè)務(wù)，它有其自身的競(jìng)爭(zhēng)者；第三，有自己獨(dú)立的管理層，他們負(fù)責(zé)本戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、利潤業(yè)績。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟和方法三、制定業(yè)務(wù)投資組合1.波士頓矩陣法2.通用電氣公司法。四、規(guī)劃增長戰(zhàn)略1.密集型增長戰(zhàn)略2.一體化增長戰(zhàn)略3.多樣化增長戰(zhàn)略

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法三、制定業(yè)務(wù)投資組合1.波士頓矩陣法波士頓矩陣法是由美國著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司所提出，運(yùn)用“市場(chǎng)增長率—相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣”來評(píng)價(jià)和分類企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的模型。2.通用電氣公司法通用電氣公司法是美國通用電氣公司在市場(chǎng)增長率—相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣的基礎(chǔ)上，通過加入其他因素發(fā)展成“多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣”來對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評(píng)價(jià)的方法。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法（一）波士頓矩陣法20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-03?問題業(yè)務(wù)???21金牛業(yè)務(wù)6瘦狗業(yè)務(wù)8710864210.80.60.40.20.1明星業(yè)務(wù)54相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長率

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法（一）波士頓矩陣法縱坐標(biāo)：市場(chǎng)增長率橫坐標(biāo)：相對(duì)市場(chǎng)份額圓圈：一個(gè)圓圈代表一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位圓圈的大小：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷售額占總銷售

額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)情況

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法（二）通用電氣公司法

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法縱坐標(biāo)：市場(chǎng)吸引力的大中?。粰M坐標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)中弱；圓圈的位置：代表戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)吸引力

和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)狀況；圓圈的大?。好總€(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)市場(chǎng)

的大小；圈內(nèi)的陰影部分：該業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法

業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)

中

強(qiáng)

弱

高

中

低市場(chǎng)吸引力

保持優(yōu)勢(shì)1、以最快可行的速度投資發(fā)展；2、集中努力保持力量

投資建立1、向市場(chǎng)領(lǐng)先者挑戰(zhàn)；2、有選擇加強(qiáng)力量；3、加強(qiáng)薄弱地區(qū)。

有選擇發(fā)展1、集中有限力量；2、努力克服缺點(diǎn)；3、如無明顯增長就放棄。

選擇發(fā)展1、最吸引處重點(diǎn)投資；2、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力；3、提高獲利能力。選擇或保持現(xiàn)有收入1、保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃；2、在獲利強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)低的部門集中投資。

有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展方法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營。

固守和調(diào)整1、設(shè)法保持現(xiàn)有收入；2、集中力量于有吸引力的部門；3、保存防御力量。

設(shè)法保持現(xiàn)有收入1、在大部分獲利部門保持優(yōu)勢(shì)；2、給產(chǎn)品線升級(jí)；3、盡量降低投資。放棄1、在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)售出；2、降低固定成本同時(shí)避免投資。圖2-3可采用戰(zhàn)略圖

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法四、規(guī)劃增長戰(zhàn)略圖2-4戰(zhàn)略計(jì)劃缺口圖戰(zhàn)略計(jì)劃缺口銷售量時(shí)間（年）0多樣化增長一體化增長密集化增長期望的銷售量當(dāng)期銷售量14（四）規(guī)劃增長戰(zhàn)略在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ椅磥戆l(fā)展

機(jī)會(huì)建立和收買與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)

增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引

力的業(yè)務(wù)151、密集型增長戰(zhàn)略（1）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過各種方式使現(xiàn)有產(chǎn)品得到更多的市場(chǎng)份額；（2）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)；（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)針對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)發(fā)展若干新產(chǎn)品。1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略3、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略2、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品

現(xiàn)有市場(chǎng)

新市場(chǎng)圖2-5產(chǎn)品—市場(chǎng)矩陣圖

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法1、密集型增長戰(zhàn)略(1)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略案例2-1五糧液的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略五糧液橫空出世并獲得巨大成功與他采取的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略密不可分。他的具體策略就是利用品牌簇群進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，為對(duì)手設(shè)置貿(mào)易壁壘，利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)力滲透終端，增加對(duì)手進(jìn)入難度。如在禮品酒市場(chǎng)一口氣推出五大禮酒系列：名窖1386，五糧醇，金葉神，五龍賓。中高端禮酒相繼問世，一路高開高走，越來越走向成功人士。而這些禮酒價(jià)位都是主流商務(wù)核心價(jià)位。正是通過這種品牌簇群策略，全方位市場(chǎng)滲透，最終獨(dú)占中高端禮酒市場(chǎng)(資料來源：整理得出)

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法(2)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略案例2-2迪斯尼的失敗

直至1992年，迪斯尼公司在開辦主題公園這方面一直是非常成功的。1955年，在加利福尼亞，70年代在弗羅里達(dá)，在日本，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向巴黎——這個(gè)自譽(yù)為歐洲高雅文化及高風(fēng)格、高品味之都的城市。選中巴黎是從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)及財(cái)政補(bǔ)貼方面考慮的?？墒牵勁胁豁樌?；法國農(nóng)民用拖拉機(jī)開封鎖樂園門口；頻頻出現(xiàn)出人意料的不愉快事件；還有重要的職工問題；最大的問題是歐洲人游園的時(shí)間并不像迪斯尼公司期望的那樣長。大多數(shù)歐洲人認(rèn)為主題公園只是可供游覽一天的場(chǎng)所，而不是長期度假的地方。巨額投資的酒店半空著，這對(duì)迪斯尼公司是巨大的打擊。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法(3)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略案例2-3吉列公司的剃須刀片（一）在制造和銷售剃須刀片這個(gè)最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，吉列公司壟斷了市場(chǎng)。（二）高級(jí)藍(lán)色刀片是吉列刀片最核心的產(chǎn)品。（三）一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，英國倫敦的威爾金森公司開始生產(chǎn)不銹鋼剃須刀片。（四）不銹鋼刀片的巨大市場(chǎng)啟發(fā)了吉列的那些不很興旺的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者們。（五）吉列的反應(yīng)吉列公司擔(dān)心由于刀片使用壽命大大增加，導(dǎo)致刀片銷量減少——從而使利潤下降，并且會(huì)影響高級(jí)藍(lán)色刀片的銷量，因此最初不想開發(fā)不銹鋼刀片。（六）總結(jié)吉列在引進(jìn)不銹鋼刀片時(shí)耽擱的時(shí)間過長，給了競(jìng)爭(zhēng)者可乘之機(jī)，使其在刀片市場(chǎng)獲得一席之地。要想重新獲得失去的市場(chǎng)份額并非易事。192、一體化增長戰(zhàn)略（1）前向一體化：指企業(yè)通過收購或者兼并下游的分銷商來建立自己的分銷體系，以及企業(yè)將自己的產(chǎn)品線向前延伸。（2）后向一體化：指企業(yè)收購或者兼并其供應(yīng)商，建立其擁有所有權(quán)或者可以控制的供應(yīng)系統(tǒng)。（3）水平一體化：指企業(yè)收購或者兼并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者與他們聯(lián)合經(jīng)營以增大規(guī)模和實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法2、一體化增長戰(zhàn)略(1)前向一體化案例2-4花王株式會(huì)社的向前一體化日本花王株式會(huì)社長期以來一直在家用化工產(chǎn)品方面居世界領(lǐng)先地位。在家用清潔用品、個(gè)人護(hù)理品、衛(wèi)生用品、化妝品的生產(chǎn)方面，建立起一整套完善的垂直整合系統(tǒng)?；ㄍ豕局匀〉眠@樣的成功，在于其采用了前向一體化的戰(zhàn)略，并且長期堅(jiān)持不懈地探索和實(shí)踐從原材料調(diào)達(dá)到生產(chǎn)管理再到店鋪零售的產(chǎn)銷物一體化管理體系。20世紀(jì)60年代，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，汽車、家電、洗劑用品和化妝品的需求呈現(xiàn)出快速增長趨勢(shì)。在這樣一種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，1963年9月，花王公司與批發(fā)商、代理商共同出資，設(shè)立了“多喜屋花王”和“松花商事”兩家銷售企業(yè)，面向超市進(jìn)行銷售。1969年，當(dāng)花王公司設(shè)立第128家銷售公司的時(shí)候，伴隨著銷售渠道快速發(fā)展，出現(xiàn)了渠道倍增產(chǎn)生的混亂局面，銷售出現(xiàn)了非效率化現(xiàn)象。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法(2)后向一體化案例2-5上上集團(tuán)與上海電氣的合作2014年7月11日，上上集團(tuán)是一個(gè)是多年來在實(shí)業(yè)領(lǐng)域精耕細(xì)作并持續(xù)發(fā)力，擁有一系列加工制造業(yè)基地集群，業(yè)已進(jìn)軍裝備制造業(yè)并積極謀劃產(chǎn)業(yè)布局的中國500強(qiáng)企業(yè)，上海電氣集團(tuán)則是一個(gè)百余年來一直被視為上海工業(yè)代表的中國超大型裝備制造業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，在中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的現(xiàn)實(shí)語境下，兩者實(shí)現(xiàn)了友好的牽手。在中國印刷包裝行業(yè)中具有舉足輕重地位，曾在由環(huán)渤海、長三角、珠三角產(chǎn)業(yè)帶構(gòu)成的行業(yè)格局中，成功辟開中西部另一極的上上集團(tuán)，通過啟動(dòng)“后向一體化”戰(zhàn)略，助力上上布局產(chǎn)業(yè)前端，兩年前，以大手筆正式啟動(dòng)“中國印刷包裝基地連鎖”大戰(zhàn)略的上上集團(tuán)，在中部和東部打造出開業(yè)界風(fēng)氣之先的大型旗艦基地。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法(3)水平一體化案例2-6青島啤酒的水平一體化戰(zhàn)略

“我們現(xiàn)在只做啤酒，因?yàn)槲覀兿嘈胖挥屑形覀兊馁Y源和能力才能在國際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該保持在啤酒行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！鼻鄭u啤酒選擇了做強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一體化戰(zhàn)略。

青島啤酒一體化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要是兼并和收購，從而實(shí)現(xiàn)水平一體化的戰(zhàn)略格局。從1997年開始，通過破產(chǎn)收購、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先后收購兼并了平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，形成了北有黑龍江興凱湖、北京五星等企業(yè)，西有西安漢斯、渭南啤酒，南有中日合資深圳青島朝日啤酒有限公司、珠海公司、三水公司等企業(yè)，西南有四川瀘州及火炬啤酒廠，中有上海、揚(yáng)州、蕪湖、馬鞍山和湖北黃石、應(yīng)城等子公司的大型企業(yè)集團(tuán)。使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬噸以上，躍居國內(nèi)同行業(yè)前茅。233、多樣化增長戰(zhàn)略（1）同心多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)利用現(xiàn)有的技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、營銷等資源開發(fā)新的產(chǎn)品，以吸引新的顧客；（2）水平多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)和顧客的基礎(chǔ)上，利用新技術(shù)開發(fā)出新的能滿足顧客需要的產(chǎn)品。（3）集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略：企業(yè)通過開發(fā)某種與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)而進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，來尋求新的業(yè)務(wù)增長。第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法3、多樣化增長戰(zhàn)略

(1)同心多樣化戰(zhàn)略案例2-7海爾的同心多樣化戰(zhàn)略自1984年到1991年底7年的時(shí)間內(nèi)，海爾只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，是一個(gè)專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)。1991年海爾集團(tuán)銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第一枚國產(chǎn)金牌，是當(dāng)時(shí)中國家電唯一馳名商標(biāo)，并通過美國UL認(rèn)證出口到歐美國家。同時(shí)，海爾集團(tuán)OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)初步建立起來。之后大規(guī)模開展多元化經(jīng)營。1．技術(shù)與市場(chǎng)相關(guān)，進(jìn)入電冰柜與空調(diào)行業(yè)。2．市場(chǎng)相關(guān)，進(jìn)入全部白色家電——洗衣機(jī)、微波爐、熱水器等。

第一節(jié)如何實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——步驟和方法(2)水平多樣化戰(zhàn)略案例2-8古納亞爾的水平多角化策略是在雜志業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行多品種經(jīng)營。長期經(jīng)營中，不斷細(xì)分讀者市場(chǎng)，針對(duì)不同目標(biāo)受眾制作不同類型的雜志，以保持雜志主題范圍的廣泛性，從而避免過于依賴某一類雜志而造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前，幾乎在每一個(gè)雜志細(xì)分市場(chǎng)都有領(lǐng)先刊物。如在德國擁有包括財(cái)經(jīng)雜志《資本》、社會(huì)話題雜志《明星周刊》、女性雜志《布吉里特》、家居生活雜志《SCHOENERWOHNEN》、地理類雜志《GEO》等名刊，還擁有美國《國家地理雜志》歐洲版各種版本。

每年還不斷推出新的雜志。如2006年，在德國推出定位為女性心理情感問題的雜志《EMOTION》，在中國推出科普雜志《新知客》。2007年，與全球最大的網(wǎng)上拍賣公司EBAY合作推出《E-BAY》雜志，這是著名的互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)雜志公司的第一次合作。同年，在法國推出寵物雜志《DOGS》，在澳大利亞推出新的雜志《FIRST》。也存在一些弊端，進(jìn)軍美國市場(chǎng)后，由于實(shí)施多角化策略，盲目收購其他雜志，最終不得不賣掉旗下公司的雜志，退出美國市場(chǎng)。（3）集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃一、如何認(rèn)識(shí)有效的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略二、如何規(guī)劃營銷戰(zhàn)略1、確立營銷價(jià)值觀——在企業(yè)內(nèi)部貫徹營銷觀念2、明確目標(biāo)——了解消費(fèi)者，界定和選擇市場(chǎng)3、超越競(jìng)爭(zhēng)——定位和差異化戰(zhàn)略4、界定產(chǎn)品——產(chǎn)品生命周期5、分析市場(chǎng)——市場(chǎng)進(jìn)入/退出決策

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃一、如何認(rèn)識(shí)有效的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略站在戰(zhàn)略的高度上考慮，營銷經(jīng)理在進(jìn)行決策的時(shí)候，總是要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵性的問題：1、關(guān)于市場(chǎng)營銷活動(dòng)，應(yīng)該堅(jiān)持怎樣的營銷觀點(diǎn)？又應(yīng)該遵循什么樣的價(jià)值準(zhǔn)則？2、企業(yè)服務(wù)的對(duì)象是誰？3、企業(yè)現(xiàn)在狀況？企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的差異在哪？企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處在生命周期的哪個(gè)階段？4、何時(shí)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入或者退出某一特定的細(xì)分市場(chǎng)？5、以什么樣的方式實(shí)現(xiàn)營銷目標(biāo)？

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃一、如何認(rèn)識(shí)有效的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略企業(yè)只有回答了以上的問題才能制定出有效的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略。針對(duì)上述問題，營銷經(jīng)理制定的一份有效的營銷戰(zhàn)略至少應(yīng)該包含以下因素：1、明確在市場(chǎng)營銷活動(dòng)中指導(dǎo)行為的視角和價(jià)值觀；2、明確公司為之服務(wù)的市場(chǎng)；3、明確公司產(chǎn)品和服務(wù)定位以突出其在競(jìng)爭(zhēng)中的差別優(yōu)勢(shì)；4、明確市場(chǎng)進(jìn)入和退出的時(shí)期；5、明確應(yīng)該通過怎樣的營銷努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；6、最后，它應(yīng)從長期而不是短期角度出發(fā)。

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃二、如何規(guī)劃營銷戰(zhàn)略1、確立營銷價(jià)值觀——在企業(yè)內(nèi)部貫徹營銷觀念圖2-6不同觀念下的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟圖

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃二、如何規(guī)劃營銷戰(zhàn)略2、明確目標(biāo)——了解消費(fèi)者，界定和選擇市場(chǎng)（1）了解消費(fèi)者兩種觀念：他們是相同的他們是不同的

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃二、如何規(guī)劃營銷戰(zhàn)略3、超越競(jìng)爭(zhēng)——定位和差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率領(lǐng)先者=最大的市場(chǎng)份額或規(guī)模質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者=產(chǎn)品和服務(wù)最好或最可靠的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者=當(dāng)顧客遇到問題時(shí)反應(yīng)是最靈敏的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者=最先開發(fā)新技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者=在使用新技術(shù)中最具創(chuàng)造力的多樣化領(lǐng)導(dǎo)者=產(chǎn)品和服務(wù)種類最多的靈活性領(lǐng)導(dǎo)者=最具適應(yīng)性的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者=對(duì)顧客的成功最愿意承擔(dān)義務(wù)的威望領(lǐng)導(dǎo)者=最獨(dú)一無二的知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者=最有經(jīng)驗(yàn)和最富專長的全球化領(lǐng)導(dǎo)者=以服務(wù)世界市場(chǎng)為最佳定位的廉價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者=最低價(jià)格的價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者=性價(jià)比最好的誠實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者=最合乎道德或最值得信任的社會(huì)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者=對(duì)所服務(wù)的社區(qū)力量最積極的表2-1定位/差異化戰(zhàn)略表

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃3、超越競(jìng)爭(zhēng)——定位和差異化戰(zhàn)略案例2-9廣州藍(lán)月亮實(shí)業(yè)有限公司——市場(chǎng)占有率領(lǐng)先者藍(lán)月亮洗衣液是中國洗衣液市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，洗衣液連續(xù)五年市場(chǎng)份額第一，市場(chǎng)占有率高達(dá)44%。深諳于洗滌之道的廣州藍(lán)月亮實(shí)業(yè)有限公司，秉承“一心一意做洗滌”的理念，將國際尖端技術(shù)融入中國人的生活，成為洗滌行業(yè)的潮流代表。作為國內(nèi)最早從事家庭清潔劑生產(chǎn)的專業(yè)品牌，藍(lán)月亮系列產(chǎn)品體現(xiàn)了“輕松清潔，解放勞力”的宗旨，塑造了品牌獨(dú)具的“高效、輕松、保護(hù)”的鮮明個(gè)性。藍(lán)月亮產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)，源于不斷創(chuàng)新的領(lǐng)先技術(shù)。公司的研究發(fā)展部門由一批高素質(zhì)的化學(xué)專家組成?；ぞ⒂弥腔酆托拍睿珜?dǎo)洗滌自動(dòng)化、高效化，開發(fā)出在國際同行中卓然領(lǐng)先的產(chǎn)品，使繁重的勞動(dòng)變成了輕松的享受。十多年來，藍(lán)月亮產(chǎn)品廣泛地進(jìn)入中國人的家庭，贏得了大眾的真誠信賴。與國際洗滌業(yè)發(fā)展同步，為人們生活品質(zhì)的提高盡力，藍(lán)月亮人，追求不息！

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃3、超越競(jìng)爭(zhēng)——定位和差異化戰(zhàn)略案例2-10格力空調(diào)市場(chǎng)占有率全球第一2013年格力電器在全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位得到了越來越多權(quán)威媒體的關(guān)注。日前，臺(tái)灣知名電視臺(tái)TVBS新聞臺(tái)對(duì)格力電器進(jìn)行了采訪報(bào)道，采訪稱“格力對(duì)全球空調(diào)行業(yè)產(chǎn)生越來越深遠(yuǎn)的影響”，并認(rèn)為“格力電器自上而下的鐵一般的管理方針是其技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營管理、質(zhì)量控制的重要保障?！案窳﹄娖魇侨绾斡枚嗄甑陌l(fā)展，就超越了這些百年企業(yè)的?”帶著疑問走訪格力電器。通過采訪一線員工、科研人員、公司高管，記者深刻感受到格力電器自上而下的鐵一般的紀(jì)律、務(wù)實(shí)敢干的工作作風(fēng)和鍥而不舍的工作熱情。正是這些“格力式”的企業(yè)文化，把格力電器打造成掌握空調(diào)核心科技的航空母艦。2012年，格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，成為首家實(shí)現(xiàn)千億的家電上市企業(yè)。盡管全球經(jīng)濟(jì)跌宕起伏，但格力電器依然實(shí)現(xiàn)出口收入157.90億元，同比增長8.55%，是僅有的幾家海外業(yè)績?cè)鲩L的空調(diào)企業(yè)。

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃3、超越競(jìng)爭(zhēng)——定位和差異化戰(zhàn)略案例2-11富士康——全球化領(lǐng)導(dǎo)者富士康科技集團(tuán)是專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子、數(shù)位內(nèi)容、汽車零組件、通路等6C產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。憑借前瞻決策、扎根科技和專業(yè)制造，自1974年在臺(tái)灣肇基建廠，1988年投資中國大陸以來，富士康迅速發(fā)展壯大，擁有百余萬員工及全球頂尖客戶群，是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務(wù)商。富士康在中國大陸、臺(tái)灣、日本、東南亞及美洲、歐洲等地?fù)碛猩习偌易庸竞团神v機(jī)構(gòu)，全球布局策略為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”。6大產(chǎn)品策略：速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本、客戶附加價(jià)值。富士康在總裁郭臺(tái)銘先生的領(lǐng)導(dǎo)下，多年來致力于提供全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的“全方位成本優(yōu)勢(shì)”給全球3C產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌廠商。如今，在全體同仁的努力下，集團(tuán)的策略伙伴客戶皆享有全球最優(yōu)化的速度、質(zhì)量、工程服務(wù)、彈性及成本等“全方位成本優(yōu)勢(shì)”。自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式：電子化-零元件、模組機(jī)光電垂直整合服務(wù)。

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃4、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期圖

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃案例2-12SONY隨身聽曾經(jīng)的輝煌SONY的隨身聽誕生至今（2010年）有31年的歷史了。

自1979年以來，SONY就讓世人從此記住了一個(gè)名字“Walkman”，從此形成了SONY的獨(dú)特文化，也成就了SONY的今天。

1984年，Sony推出了Discman便攜式CD唱機(jī)D-50，

1990年開發(fā)出了數(shù)字錄音機(jī)DATWalkman“TCD-D3”，1992年又推出了世界上第一臺(tái)可以數(shù)碼方式錄音的Walkman--MDWalkman“MZ-1”和“MZ-2P”。

1992年10月受封英國爵士后，英國媒體的標(biāo)題是《起身，索尼隨身聽爵士?！?/p>

2010年10月下旬，索尼宣布它將徹底停止在日本生產(chǎn)和銷售磁帶Walkman隨身聽。索尼發(fā)言人HirokoNakamura表示，公司早在2010年4月份的時(shí)候就已經(jīng)停止在日本生產(chǎn)磁帶Walkman，一旦最后一批產(chǎn)品售罄，磁帶Walkman在日本的銷售也將終止。

第二節(jié)如何進(jìn)行市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃5、市場(chǎng)進(jìn)入/退出決策市場(chǎng)進(jìn)入/退出決策模型高高高低低低中中市場(chǎng)吸引力風(fēng)險(xiǎn)公司優(yōu)勢(shì)

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定一、實(shí)施正確的營銷管理1、研發(fā)令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品2、建立便利的分銷渠道3、為產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)，最有效的傳遞價(jià)值4、有效促銷，幫助顧客做決定二、如何制定營銷管理計(jì)劃1、營銷計(jì)劃需要注意哪些問題2、制定營銷管理計(jì)劃的步驟

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定1、研發(fā)令消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品案例2-13柯達(dá)的失敗

伊士曼-柯達(dá)公司正準(zhǔn)備根據(jù)美國《破產(chǎn)法》第11章申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，以防萬一無法售出數(shù)碼專利。柯達(dá)股價(jià)不足1美元，已不如一卷柯達(dá)膠卷的價(jià)錢。

柯達(dá)自1997年以后一直處于虧損狀態(tài)。2004年至今，僅有2007年一年實(shí)現(xiàn)全年盈利。在整個(gè)2011年，柯達(dá)股價(jià)跌幅88%，市值從1997年2月最高的310億美元，降至目前的21億美元。

導(dǎo)致柯達(dá)生病乃至破產(chǎn)保護(hù)的深層次原因，我認(rèn)為主要有這么幾個(gè)方面：

1．太成功后迷失自我，忽略了危機(jī)。2．有一種破壞叫創(chuàng)新，創(chuàng)新是雙刃劍。再大的公司也必須厘清規(guī)則、建立起員工和伙伴的利益共同體，戰(zhàn)略方向?qū)α?，?zhí)行難，難在利益分享，我個(gè)人堅(jiān)持將員工利益放在第一，只有這樣才能驅(qū)動(dòng)組織為客戶、市場(chǎng)、社會(huì)、股東創(chuàng)造價(jià)值。

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定2、建立便利的分銷渠道案例2-14沃爾瑪打造零售行業(yè)新式營銷渠道

沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅(jiān)持本地采購，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。

2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。

每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購金額也超過90億美元。

無論在哪里運(yùn)營，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。

在中國，沃爾瑪贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中最近獲得的幾個(gè)具有代表性的獎(jiǎng)項(xiàng)如下：由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主“

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定3、為產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)，最有效的傳遞價(jià)值首先企業(yè)需要明白給產(chǎn)品或者服務(wù)定價(jià)的目標(biāo)是什么。另一個(gè)在定價(jià)過程中需要考慮的因素便是企業(yè)所制訂的價(jià)格是如何呈現(xiàn)給顧客的。4、有效促銷，幫助顧客做決定企業(yè)需要計(jì)劃促銷活動(dòng)以將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值和利益?zhèn)鬟f給消費(fèi)者從而幫助他們做出購買決策。雖然廣告和其他促銷方法在支持開展有效的營銷活動(dòng)時(shí)是非常有力的工具，但是他們也很容易被錯(cuò)誤的使用，最后對(duì)消費(fèi)者不會(huì)產(chǎn)生任何影響甚至是消極的影響。

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定二、如何制定營銷管理計(jì)劃1、營銷計(jì)劃需要注意哪些問題（1）營銷計(jì)劃的可操作性（2）充分分析競(jìng)爭(zhēng)者（3）不要過分注重短期行為2、制定營銷管理計(jì)劃的步驟（1）分析當(dāng)前營銷狀況（2）進(jìn)行SWOT分析（3）制定營銷目標(biāo)（4）發(fā)展?fàn)I銷戰(zhàn)略（5）制定詳細(xì)的行動(dòng)方案（6）進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算（7）評(píng)價(jià)和控制

第三節(jié)如何進(jìn)行營銷管理與營銷計(jì)劃制定圖2-9營銷管理計(jì)劃的步驟使命說明書當(dāng)前營銷狀況