沃爾瑪中國(guó)區(qū)簡(jiǎn)介

1沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓2沃爾瑪中國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的微笑曲線高所得國(guó)家低所得國(guó)家生產(chǎn)研發(fā)刺激消費(fèi)市場(chǎng)行銷生產(chǎn)加工創(chuàng)新研發(fā)高高大陸目前正由低所得國(guó)家向高所得國(guó)家轉(zhuǎn)型期間2/5/20233沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪全球分布圖公司主要經(jīng)營(yíng)理念及文化公司目前主要經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)思想公司目前主要經(jīng)營(yíng)運(yùn)做方式公司服務(wù)品質(zhì)公司經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀態(tài)財(cái)務(wù)分析沃爾瑪物流采購(gòu)供應(yīng)操作程序苦讀分析沃爾瑪?shù)谝徊糠郑何譅柆攪?guó)際集團(tuán)公司簡(jiǎn)介2/5/20234沃爾瑪中國(guó)第二部分：SOWT對(duì)中國(guó)地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀分析中國(guó)大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析行業(yè)內(nèi)中國(guó)大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境現(xiàn)狀分析行業(yè)內(nèi)中國(guó)大陸地區(qū)目前已存在的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及現(xiàn)狀介紹分析沃爾瑪公司與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)沃爾瑪公司目前進(jìn)入的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2/5/20235沃爾瑪中國(guó)以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，總公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對(duì)中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)做國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略性定位第三部分：從環(huán)球國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)制定規(guī)劃2/5/20236沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪中國(guó)大陸地區(qū)國(guó)際營(yíng)銷的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)沃爾瑪公司大陸中國(guó)地區(qū)市場(chǎng)營(yíng)銷長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略劃：

，產(chǎn)品戰(zhàn)略B，價(jià)格戰(zhàn)略C，推廣戰(zhàn)略

D，通路戰(zhàn)略E，營(yíng)銷組織戰(zhàn)略短期市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：

，產(chǎn)品戰(zhàn)略B，價(jià)格戰(zhàn)略C，推廣戰(zhàn)略

D，通路戰(zhàn)略E，營(yíng)銷組織戰(zhàn)略2/5/20237沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪國(guó)際集團(tuán)公司簡(jiǎn)介美國(guó)沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國(guó)一個(gè)小城鎮(zhèn)本頓威爾開(kāi)始經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。經(jīng)過(guò)四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國(guó)。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時(shí)在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應(yīng)商、擁有4457個(gè)倉(cāng)庫(kù)、并向全球2000多家商場(chǎng)供貨，每個(gè)商場(chǎng)的品種平均在兩萬(wàn)種以上。每年的銷售額超過(guò)2170億美元。其中在美國(guó)有2500多家，薩姆俱樂(lè)部會(huì)員店500多家，海外機(jī)構(gòu)1000余家。公司已開(kāi)設(shè)和即將開(kāi)設(shè)的連鎖店和會(huì)員店遍及巴西、加拿大、中國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、韓國(guó)、墨西哥等國(guó)，員工總數(shù)達(dá)100多萬(wàn)人，其中國(guó)際員工25萬(wàn)多人。。

目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導(dǎo)航信息系統(tǒng)這套自己開(kāi)發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來(lái)了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。。2/5/20238沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務(wù)拓展到了十個(gè)國(guó)家：美國(guó)、墨西哥、巴西、阿根廷、德國(guó)、波多黎哥、英國(guó)、韓國(guó)、加拿大、中國(guó)。2/5/20239沃爾瑪中國(guó)

沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進(jìn)程：在美國(guó)：

沃爾瑪商店（Wal-martStore）

1,476家

沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)（Wal-martSpercenter）

1430家沃爾瑪山姆會(huì)員店（Sam'sClub）

533家沃爾瑪社區(qū)店（Wal-martNeighborhoodMarket）

60家沃爾瑪海外店：

1170家歷史：

第一家沃爾瑪商店開(kāi)張

1962年

第一家山姆俱樂(lè)部開(kāi)張

1982年

第一家超級(jí)購(gòu)物中心開(kāi)張

1988年

第一家國(guó)外店鋪開(kāi)張（墨西哥）

1991年（最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）2/5/202310沃爾瑪中國(guó)雇員數(shù)：全美雇員總數(shù)120萬(wàn)人海外雇員總數(shù)30.3萬(wàn)人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進(jìn)入）波多黎各53家（1992年進(jìn)入）加拿大225家（1994年進(jìn)入）★阿根廷11家（1995年進(jìn)入）巴西中國(guó)韓國(guó)德國(guó)英國(guó)267家（1999年進(jìn)入）★（

注：帶★的國(guó)家為通過(guò)購(gòu)并進(jìn)入）2/5/202311沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國(guó)總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會(huì)員店物流業(yè)務(wù)事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購(gòu)統(tǒng)一配送中心占地81萬(wàn)平方米，建筑面積11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長(zhǎng)度周公里，共有264個(gè)進(jìn)貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會(huì)員店配送中心服裝配送中心進(jìn)口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）事業(yè)部國(guó)際業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)加拿大韓國(guó)墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國(guó)英國(guó)區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)管理事業(yè)部通過(guò)事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。生鮮食品在店鋪周遍采購(gòu)；青色表示為采購(gòu)標(biāo)記本方案整理管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)

董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)長(zhǎng)全球采購(gòu)部門(mén)2002年新成立，負(fù)責(zé)主持視察作業(yè)監(jiān)控管理2/5/202312沃爾瑪中國(guó)百貨副理電器課長(zhǎng)分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務(wù)部經(jīng)理食品副理加工A組長(zhǎng)(依食品種類分成為AB)加工B組長(zhǎng)水產(chǎn)組長(zhǎng)肉品組長(zhǎng)蔬果組長(zhǎng)烘培組長(zhǎng)(面面類)日配組長(zhǎng)熟食組長(zhǎng)(鹵味等)顧客服務(wù)部副理接待組長(zhǎng)(辦會(huì)員卡、停車場(chǎng)、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會(huì)計(jì)組組長(zhǎng)安全管理制組長(zhǎng)(火災(zāi)、偷竊)服飾組長(zhǎng)家用一課長(zhǎng)(依用品項(xiàng)目分為一、二)家用二組長(zhǎng)組長(zhǎng)DIY1組長(zhǎng)文具組長(zhǎng)倉(cāng)管組長(zhǎng)維修組長(zhǎng)(空調(diào)、冷凍、機(jī)器設(shè)備)帳管組長(zhǎng)(結(jié)帳臺(tái))圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構(gòu)圖2/5/202313沃爾瑪中國(guó)“天天平價(jià)”

(每天低點(diǎn)的價(jià)格)

“物超所值”

(每天低點(diǎn)花費(fèi))

“服務(wù)卓越”公司主要經(jīng)營(yíng)理念：2/5/202314沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪企業(yè)文化

價(jià)廉物美

重視成本控制創(chuàng)造家庭價(jià)值：在零售的商品，創(chuàng)造家庭溫馨的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品建立品牌榮譽(yù)感：提供當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)學(xué)子獎(jiǎng)學(xué)金以及回饋當(dāng)?shù)?，此種作法，除了使本土員工具有企業(yè)向心力，建立鞏固的品牌價(jià)值，也讓內(nèi)部員工產(chǎn)生榮譽(yù)感。善用各種資訊系統(tǒng)

(如：連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)）

實(shí)踐顧客滿意2/5/202315沃爾瑪中國(guó)衰退期成熟期成長(zhǎng)期導(dǎo)入期人無(wú)我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退沃爾瑪經(jīng)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)思想圖解目前競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最高階段山姆?沃爾頓在世時(shí)，公司所有業(yè)務(wù)集中在美國(guó)。

2/5/202316沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運(yùn)做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區(qū)性）1979采取積極擴(kuò)張的核心經(jīng)營(yíng)策略（全國(guó)性發(fā)展）進(jìn)入McLane經(jīng)營(yíng)（向后整合）1991進(jìn)入加拿大Woolco經(jīng)營(yíng)（全球性）進(jìn)入零售業(yè)成熟期1994199619902002正式進(jìn)入中國(guó)大陸(以大陸為采購(gòu)中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)2/5/202317沃爾瑪中國(guó)圖：2002年沃爾瑪公司在美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)占有率2/5/202318沃爾瑪中國(guó)表：2002美國(guó)財(cái)星雜志排名前20大企業(yè)-前10名2002排名2001排名公司名稱營(yíng)業(yè)額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團(tuán)1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國(guó)國(guó)際汽車677.231011Varizon通信676.252/5/202319沃爾瑪中國(guó)１．高效率的配送中心２．迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)３．先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪目前主要經(jīng)營(yíng)運(yùn)做方式：顧客第一免費(fèi)停車、咨詢送貨服務(wù)商品總是最低的價(jià)格爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)營(yíng)銷成本的有效控制完善的物流管理系統(tǒng)：天天平價(jià)無(wú)紙辦公SWAS店中店盤(pán)點(diǎn)公司草根會(huì)議和基層調(diào)查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設(shè)立委屈獎(jiǎng)?lì)櫩鸵灿行彰櫩涂偸菍?duì)2/5/202320沃爾瑪中國(guó)一、要求員工必需友善的向消費(fèi)者提供較低價(jià)格以及獨(dú)到的顧客服務(wù)等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本；三、要求供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作如：對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢等。。沃爾瑪公司基本特點(diǎn)是：2/5/202321沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪人力資源簡(jiǎn)介2/5/202322沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪人力資源管理的基本戰(zhàn)略吸納、留住、發(fā)展(1)吸納人才：

對(duì)于每一位應(yīng)聘人員，無(wú)論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。(2)留住人才：

沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計(jì)劃、廣闊的人生發(fā)展空間。(3)發(fā)展人才：

沃爾瑪60％的管理人員是從普通營(yíng)業(yè)員成長(zhǎng)起來(lái)的沃爾瑪總部設(shè)有沃爾瑪零售學(xué)院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓(xùn)。。2/5/202323沃爾瑪中國(guó)

沃爾瑪人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃的審核制訂培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)容培訓(xùn)方式：總公司統(tǒng)一審核年度培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目：人職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)培訓(xùn)方式：寓教于樂(lè)式培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)、公司管理人員“跳出框外思考”培訓(xùn)、交叉培訓(xùn)生動(dòng)活潑的游戲和表演為主目的：將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中2/5/202324沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪員工績(jī)效考核核心評(píng)估方案沃爾瑪績(jī)效考核評(píng)估方案業(yè)績(jī)指標(biāo)符合SMTABC原則具體、可衡量定時(shí)間上下一致的大局觀念以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿從客戶角度考慮員工考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)公司目標(biāo)占35％事業(yè)部目標(biāo)占35％個(gè)人目標(biāo)占30％根據(jù)員工的表現(xiàn)進(jìn)行工資調(diào)整個(gè)人檔案確立目標(biāo)評(píng)價(jià)個(gè)人表現(xiàn)提高工作效率制訂發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃試用期評(píng)估周年評(píng)估升職評(píng)估轉(zhuǎn)職評(píng)估本方案整理制作核心評(píng)估方案2/5/202325沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況簡(jiǎn)介2/5/202326沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)狀況沃爾瑪經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況（一）公司增長(zhǎng)速度最高階段,年純利率3.7%2/5/202327沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況（二）2/5/202328沃爾瑪中國(guó)3960445384負(fù)載及股東權(quán)益合計(jì)3960445384

資產(chǎn)合計(jì)1714318503股東權(quán)益合計(jì)

-400-473外幣換算調(diào)整數(shù)12872426其他資產(chǎn)1676818167保留盈餘-791-903減--實(shí)際攤銷547585資本公債--股本溢價(jià)27823040租貸資產(chǎn)228224普通股股本1833321469固定資產(chǎn)淨(jìng)額

股東權(quán)益-4849-5907減--累計(jì)折舊1150412421長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)2318227376

10251938應(yīng)付利息379463運(yùn)輸設(shè)備463809遞延所得稅負(fù)載63907636固定設(shè)備23072483應(yīng)付租貸款1272414646建築與改良77097191長(zhǎng)期銀行貸款36894691土地

長(zhǎng)期負(fù)載

固定資產(chǎn)1095714460流動(dòng)負(fù)債合計(jì)1799319532流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)6181141應(yīng)付租貸款368432預(yù)付費(fèi)用298565應(yīng)付所得稅1598716497存貨24133628應(yīng)付費(fèi)用845976應(yīng)收帳款76289126應(yīng)付帳款8831447現(xiàn)金與約當(dāng)現(xiàn)金

流動(dòng)負(fù)載

流動(dòng)資產(chǎn)

負(fù)債

資產(chǎn)19971998

19971998

資產(chǎn)負(fù)債表(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺(tái)灣公司網(wǎng))2/5/202329沃爾瑪中國(guó)1.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個(gè)體之少數(shù)股權(quán)淨(jìng)利275330833604純益76-18020遞延153019742095當(dāng)期

所得稅費(fèi)用435948775719稅前淨(jìng)利888845784利息費(fèi)用

營(yíng)業(yè)外支出114613191341其他收入

營(yíng)業(yè)外收入410144035162營(yíng)業(yè)利益150211694619358營(yíng)業(yè)費(fèi)用191222134924520營(yíng)業(yè)毛利745058351094348促銷成本

營(yíng)業(yè)成本93627104859117958銷貨

營(yíng)業(yè)收入199619971998

損益表(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺(tái)灣公司網(wǎng))2/5/202330沃爾瑪中國(guó)80.9965.82現(xiàn)金週轉(zhuǎn)天數(shù)2.942.82應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)天數(shù)124.09%129.55%應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率78.0063.00存貨週轉(zhuǎn)天數(shù)4.69%5.77%存貨週轉(zhuǎn)率資產(chǎn)管理比率15.77%16.76%速動(dòng)比率164.21%133.83%流動(dòng)比率56.71%59.23%負(fù)債比率負(fù)債管理比率17.83%19.06%股東權(quán)益報(bào)酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺(tái)灣公司網(wǎng))2/5/202331沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪1997-2002財(cái)務(wù)分析（一）以進(jìn)價(jià)的三成利潤(rùn)出售。2/5/202332沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪1997-2001財(cái)務(wù)分析（二）公司管理費(fèi)用控制于15%。2/5/202333沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪全球市場(chǎng)發(fā)展圖：1993年公司開(kāi)始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶來(lái)的總體經(jīng)營(yíng)效果圖：沃爾瑪商品中國(guó)采購(gòu)狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。由此可以看出公司進(jìn)行全球化戰(zhàn)略的主要推動(dòng)力，是由于海外市場(chǎng)中的龐大市場(chǎng)發(fā)展空間及巨額利潤(rùn)。其中在美國(guó)銷售的中國(guó)商品就達(dá)３０多億美元。。市場(chǎng)容納分析：從大陸對(duì)美國(guó)的出口可以推出，美國(guó)的市場(chǎng)需求量如果。Wal-市場(chǎng)最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對(duì)于現(xiàn)有市場(chǎng)的零售消費(fèi)容納量，必須作出有效的分析預(yù)測(cè)最終。利用自身在當(dāng)?shù)氐膭?shì)力，近一步的市場(chǎng)推進(jìn)及占有同樣。全球其他國(guó)家同樣如此。2/5/202334沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪物流采購(gòu)供應(yīng)鏈2/5/202335沃爾瑪中國(guó)圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場(chǎng)折扣店山姆會(huì)員店物流中心控制商品供應(yīng)商生產(chǎn)商產(chǎn)地代理商行業(yè)會(huì)區(qū)域物流倉(cāng)儲(chǔ)中心折扣店配給中心商品分類倉(cāng)儲(chǔ)中心會(huì)員店剩余商品退回賣場(chǎng)剩余商品退回大賣場(chǎng)商品配送折扣店商品配送會(huì)員店商品配送儲(chǔ)運(yùn)出庫(kù)入庫(kù)流通加工退貨處理訂單、采購(gòu)指示商流、金流驗(yàn)、送貨物傳票驗(yàn)貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作2/5/202336沃爾瑪中國(guó)圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡(jiǎn)單模式國(guó)際事業(yè)部店鋪事業(yè)部（山姆會(huì)員店）（折扣店）（大賣場(chǎng)）店鋪管理物流事業(yè)部合作商遠(yuǎn)程虛擬辦公室倉(cāng)儲(chǔ)管理控制公司總部HUB方案整理制作2/5/202337沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪各地大賣場(chǎng)各地山姆會(huì)員全球生產(chǎn)采購(gòu)供應(yīng)沃爾瑪資源控制中心電腦采購(gòu)物流管理系統(tǒng)當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)各地資源采購(gòu)供應(yīng)各地資源生產(chǎn)供應(yīng)沃爾瑪各賣場(chǎng)直接采購(gòu)直接采購(gòu)直接采購(gòu)沃爾瑪各地大賣場(chǎng)直接配送直接配送當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng)本方案整理2/5/202338沃爾瑪中國(guó)KARS系統(tǒng)流程圖P&G客服部客戶采購(gòu)人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫(kù)存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對(duì)后簽名認(rèn)可產(chǎn)生采購(gòu)單產(chǎn)生發(fā)票寫(xiě)入實(shí)收檔沃爾瑪配貨中心驗(yàn)貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實(shí)際收貨貨運(yùn)送貨傳真程式支援

核心庫(kù)存管理運(yùn)做模式流程圖輸入驗(yàn)收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)*更新存貨記錄儲(chǔ)存*存貨保管配貨*依訂單供應(yīng)貨品包裝，待運(yùn)*貨品經(jīng)過(guò)分類打包、標(biāo)示*放置待運(yùn)區(qū)過(guò)程出貨裝載簽發(fā)文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作2/5/202340沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪采購(gòu)特點(diǎn)：擁有自己完善的采購(gòu)物流鏈；全球性采購(gòu)，中心統(tǒng)一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；虛擬化的渠道物流鏈進(jìn)行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合便于資源供給的質(zhì)量及物流采購(gòu)運(yùn)做成本的降低；系統(tǒng)完整性強(qiáng)，資源供給性安全穩(wěn)定；對(duì)周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設(shè)施系統(tǒng)要求高。環(huán)境適應(yīng)度較緩。沃爾瑪全球采購(gòu)中的“工廠素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”把勞工權(quán)利與訂單掛鉤采用一項(xiàng)新的評(píng)估供應(yīng)方的標(biāo)準(zhǔn)：SA8000（社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)）不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)方，“一般得不到訂單”沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的合作條件核心采購(gòu)策略行動(dòng)方針"SA8000可能會(huì)成為一種新的貿(mào)易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，多角化壓榨平衡供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量供應(yīng)商力量行動(dòng)項(xiàng)目壓榨策略平衡策略角化策略數(shù)量分散

保持原狀或謹(jǐn)慎轉(zhuǎn)移集中價(jià)格施以減價(jià)壓力伺機(jī)協(xié)商保持低價(jià)格合約涵*程度采購(gòu)現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨采購(gòu)?fù)高^(guò)和約確保供應(yīng)新供應(yīng)商保持聯(lián)絡(luò)擇優(yōu)采購(gòu)積極尋求存貨維持低水準(zhǔn)相當(dāng)存貨以為緩保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強(qiáng)替代品保持接觸把握機(jī)會(huì)積極尋求附加價(jià)值開(kāi)發(fā)迫使供應(yīng)商負(fù)責(zé)因勢(shì)制宜找手本身計(jì)劃供輸盡量降低成本選選擇性降低成本確保足夠貨源目前以壓榨供應(yīng)商為主沃爾瑪百貨的購(gòu)買(mǎi)美國(guó)貨運(yùn)動(dòng)，在1990年代中期終止

2/5/202341沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷策略簡(jiǎn)介2/5/202342沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪公司服務(wù)品質(zhì)顧客投訴流程善后手續(xù)事件處理顧客投訴現(xiàn)場(chǎng)處理標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離統(tǒng)一化商品采購(gòu)．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等車純化使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng)盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響）；從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。2/5/202343沃爾瑪中國(guó)目的地角色Destination日常性角色Routine臨時(shí)\季節(jié)性角色

Occasional\Seasonal產(chǎn)品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價(jià)

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應(yīng)應(yīng)有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場(chǎng)最低優(yōu)勢(shì)的訂價(jià)

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應(yīng)-含蓋各個(gè)細(xì)分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)準(zhǔn)訂價(jià)

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準(zhǔn)的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時(shí)機(jī)性的產(chǎn)品供應(yīng)-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競(jìng)爭(zhēng)性的季節(jié)性的訂價(jià)

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動(dòng)線上

GoodLocationHighTraffic季節(jié)性\應(yīng)景商品化活動(dòng)

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產(chǎn)品供應(yīng)-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)性的訂價(jià)

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪商品組合戰(zhàn)術(shù)(英文為軟件及其他工具書(shū)籍翻譯)沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動(dòng)方面，投資最低通常以公司。強(qiáng)大的聲譽(yù)為主2/5/202344沃爾瑪中國(guó)圖：達(dá)拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價(jià)格比較為價(jià)格定位策略及商場(chǎng)選址策略說(shuō)明沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略優(yōu)勢(shì)及選址方面在價(jià)格對(duì)比因素上做了充分的市場(chǎng)考量及對(duì)消費(fèi)者的比價(jià)心理；同時(shí)也利用同行的價(jià)格再次證明了“天天平價(jià)”的誠(chéng)信經(jīng)商原則。以美國(guó)達(dá)拉斯堡地區(qū)為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。沃爾瑪選址策略2/5/202345沃爾瑪中國(guó)表：1999年美國(guó)前10大消費(fèi)電子連鎖店排名

公司名稱

營(yíng)業(yè)額億美圓

成長(zhǎng)率%

店鋪數(shù)量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國(guó)在線的合作及對(duì)歐洲最大網(wǎng)絡(luò)合作的網(wǎng)絡(luò)商店，在大陸與目前最大供應(yīng)商擁有網(wǎng)站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來(lái)發(fā)展中渠道經(jīng)營(yíng)多元化的格局。同時(shí)也使其在未來(lái)潛在威脅的出現(xiàn)中占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主動(dòng)市場(chǎng)。這是公司市場(chǎng)營(yíng)銷永續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常關(guān)鍵因素之一。。2/5/202346沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪營(yíng)銷中國(guó)2/5/202347沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪在中國(guó)2001年沃爾瑪采購(gòu)總部遷深圳，同時(shí)此年開(kāi)店的總數(shù)是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國(guó)集團(tuán)的首間購(gòu)物廣場(chǎng)及山姆會(huì)員商店于在中國(guó)深圳市同時(shí)開(kāi)業(yè)；1997年10月13日，第二家購(gòu)物廣場(chǎng)在廣東東莞市正式迎接八方來(lái)客；第三家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在深圳開(kāi)張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)分別在云南昆明和廣東深圳開(kāi)業(yè)；2000年，沃爾瑪中國(guó)集團(tuán)北方總部于遼寧大連正式投入運(yùn)作，并在該市開(kāi)張第六家購(gòu)物廣場(chǎng)同年，第七、第八家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在深圳運(yùn)營(yíng)。。沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對(duì)大城市以賣場(chǎng)形式開(kāi)始進(jìn)行試探。沃爾瑪裝飾風(fēng)格：粗況、簡(jiǎn)潔。2/5/202348沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)（它運(yùn)用的是國(guó)內(nèi)資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進(jìn)入。而中國(guó)政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪?shù)膸椭?，以提高中?guó)商業(yè)的現(xiàn)代化水平。同時(shí)很多人相信沃爾瑪?shù)牡絹?lái)可以刺激一部分有進(jìn)取心的商企成長(zhǎng)。避免了遭遇類似家樂(lè)福的困境。沃爾瑪北京選址地點(diǎn)沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場(chǎng)建在方便中高層消費(fèi)者駕車前往的市郊,同時(shí)蒞臨京西批發(fā)市場(chǎng)，與普爾媽斯特為臨，其目的是給消費(fèi)者以價(jià)格方面的對(duì)比及商品質(zhì)量安全的絕對(duì)保證。無(wú)形中也利用了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為自身做出“天天平價(jià)”的信用承諾2/5/202349沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪通路主要經(jīng)營(yíng)狀態(tài)服務(wù)程度自助式，部分服務(wù)

和全方位服務(wù)商品線商品品類的組合以及種類寬度相對(duì)價(jià)格使用的定價(jià)比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場(chǎng)、超市、會(huì)員店、折扣店、隨身便利店獨(dú)家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競(jìng)爭(zhēng)+顧客競(jìng)爭(zhēng)+成本訂價(jià)特殊品選購(gòu)品便利品產(chǎn)品2/5/202350沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大型城市為中心，針對(duì)中高層消費(fèi)群體,兵站式發(fā)展步代進(jìn)入中小城市。圖：Wal-市場(chǎng)全球采購(gòu)中國(guó)市場(chǎng)商品采購(gòu)金額戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)：避開(kāi)大路、占領(lǐng)兩廂積極的合作態(tài)度,低調(diào)的市場(chǎng)進(jìn)入擴(kuò)張策略,使公司與政府始終保持著誠(chéng)信的合作。大量的本土采購(gòu)政策,是沃爾瑪公司在華長(zhǎng)期擴(kuò)張發(fā)展的又一個(gè)積極表現(xiàn)。分析說(shuō)明:沃爾瑪完全了解中國(guó)政府的一貫執(zhí)政特點(diǎn)及思考習(xí)慣2/5/202351沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪在中國(guó)化的“天天平價(jià)”策略影響

“天天平價(jià)”應(yīng)是什么價(jià)商家價(jià)格起起落落很正常專家企業(yè)價(jià)格策略不違法市民平價(jià)應(yīng)是最低價(jià)高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和

黃維梁認(rèn)為，“天天平價(jià)”不能與天天最低價(jià)劃等號(hào)。沃爾瑪?shù)膬r(jià)格策略是一種市場(chǎng)行為，并沒(méi)有違反我國(guó)現(xiàn)有的法律法規(guī)。

（原刊廈門(mén)晚報(bào)2月25日）

2/5/202352沃爾瑪中國(guó)分析沃爾瑪2/5/202353沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂(lè)員工創(chuàng)意的分享利潤(rùn)的分享獎(jiǎng)勵(lì)制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進(jìn)貨與供應(yīng)商達(dá)成雙贏科技的運(yùn)用電話溝通系統(tǒng)飛機(jī)衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網(wǎng)路策略的運(yùn)用避開(kāi)大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)

環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)世界地球日慈善捐款活動(dòng)2/5/202354沃爾瑪中國(guó)電腦控制中心免去傳統(tǒng)營(yíng)銷管理的多層次免去人力資源的調(diào)配過(guò)程直接控制管理店鋪商品貨柜流動(dòng)狀態(tài)中心控制全球管理免去傳統(tǒng)物流倉(cāng)儲(chǔ)的復(fù)雜運(yùn)做程序最短時(shí)間掌握最新商業(yè)信息沃爾瑪資源控制中心電腦采購(gòu)物流系統(tǒng)管理效果分析本方案自行整理2/5/202355沃爾瑪中國(guó)圖：計(jì)分卡分析自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)對(duì)沃爾瑪?shù)闹饕绊懸訣CR的四大工作和品類管理位主要依據(jù)：1、每部份比率依該項(xiàng)功能對(duì)公司所創(chuàng)造的利潤(rùn)價(jià)值；2、根據(jù)每項(xiàng)的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)；3、評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)因素；4、每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以0~10分來(lái)評(píng)量；5、累計(jì)并計(jì)算出最終結(jié)果比值；6、最高為1000分商品自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)30%促銷活動(dòng)20%商品組合10%新品上架10%品類管理30%公司的供應(yīng)鏈自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關(guān)系，以及實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的倉(cāng)庫(kù)管理執(zhí)行力分析沃爾瑪沃爾瑪公司如果按照波特的五力分析，那是無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)。沃爾瑪公司的創(chuàng)辦人華頓(sam

walton)開(kāi)始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。例如偷竊的損失，沃爾瑪公司就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。沃爾瑪公司還利用集中發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)，每天都提供低價(jià)商品(每天的低點(diǎn)價(jià)格)，還有全國(guó)衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪公司便以這些看似平淡無(wú)奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售連鎖專賣公司。過(guò)去四十年中，沒(méi)有任何公司能成功地模仿沃爾瑪公司，成功之道無(wú)他，唯執(zhí)行力而已。2/5/202357沃爾瑪中國(guó)海爾--斜坡小球定律對(duì)沃爾瑪公司商品附加服務(wù)條件未來(lái)發(fā)展分析=F沃爾瑪公司商品附加服務(wù)條件發(fā)展?fàn)顟B(tài)：公司商品附加服務(wù)價(jià)值開(kāi)發(fā)難度=A；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷跟隨及服務(wù)增加狀態(tài)之和顧客對(duì)商品附加服務(wù)滿意度公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模=MF高低公司商品附加服務(wù)價(jià)值開(kāi)發(fā)難度=A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷跟隨及服務(wù)增加狀態(tài)之和顧客對(duì)商品附加服務(wù)滿意度公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模M一本方案研究分析潛在服務(wù)性附加價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)2/5/202358沃爾瑪中國(guó)顧客基層員工管理者領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠(yuǎn)是放在第一位沃爾瑪人才管理優(yōu)劣對(duì)比分析沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級(jí)主管仍然是派駐。只有中層以下的為本土員工。這與沃爾瑪公司的未來(lái)本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來(lái)發(fā)展中的高級(jí)本土管理人員緊缺；本土員工在個(gè)人未來(lái)職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限；本土管理層員工容易流失；不利于公司未來(lái)以中國(guó)為全球采購(gòu)中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向；培訓(xùn)方式以職業(yè)技能為主，忽視了對(duì)員工的職業(yè)道德及職能規(guī)范的教育培訓(xùn)；缺少企業(yè)與員工情感的互動(dòng)管理。完善的職業(yè)技能培訓(xùn)體系，保證了公司整體系統(tǒng)的人員管理及操作技能的成熟度；平等的員工關(guān)系；公仆領(lǐng)導(dǎo)；親如一家的合伙人關(guān)系；“門(mén)戶開(kāi)放”政策；將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)；人才的本地化；劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念本方案制作2/5/202359沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪爭(zhēng)議的焦點(diǎn)危機(jī)勞工問(wèn)題這顯然說(shuō)明沃爾瑪中國(guó)公司并沒(méi)有真正的按照此操作過(guò)程執(zhí)行，主要因素：媒介對(duì)于該公司對(duì)此執(zhí)行的跟蹤結(jié)果顯然是非常不盡人意。競(jìng)價(jià)采購(gòu)超過(guò)300次每周工廠檢查沃爾瑪中國(guó)總部全球供貨商工廠的操作符合聯(lián)合國(guó)和相關(guān)國(guó)家制定的標(biāo)準(zhǔn)了解廠里有無(wú)童工有沒(méi)有簽訂勞動(dòng)合同員工的工資待遇供應(yīng)商應(yīng)遵守其營(yíng)業(yè)地的地方及國(guó)家法規(guī)，或該國(guó)普行的地方標(biāo)準(zhǔn)(若普行的地方標(biāo)準(zhǔn)較高)，提供雇傭合理的工資及福利供應(yīng)商雇員6天工作不得超過(guò)72小時(shí)或每個(gè)月歷日(午夜至午夜)總工作時(shí)數(shù)不超過(guò)14小時(shí)，且應(yīng)該朝每一個(gè)工作周60小時(shí)的目標(biāo)努力。此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)被要求張貼在生產(chǎn)其產(chǎn)品的各制造部門(mén)雇員能看得到的地方沃爾瑪在廣東深圳、東莞和福建莆田都設(shè)立了勞工監(jiān)督部門(mén)供貨商工廠降低采購(gòu)及商品價(jià)格成本供應(yīng)鏈采購(gòu)實(shí)施執(zhí)行狀態(tài)分析沃爾瑪目前最大的信譽(yù)問(wèn)題：2/5/202360沃爾瑪中國(guó)總體成本分析：TC(總成本)(Q/2)H(固定成本)

直流(年度成本/次)(D/Q)S(物流成本)Qopt(商品數(shù)量/次)成本成本最優(yōu)采購(gòu)點(diǎn)成本最優(yōu)庫(kù)存量由于沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)對(duì)地域環(huán)境條件要求比較完善，運(yùn)做不夠靈活，無(wú)法立即進(jìn)入一個(gè)新的地區(qū)市場(chǎng)因此只有詳細(xì)了解當(dāng)?shù)匚锪髑罓顩r，利用自身完整的物流采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模集中化采購(gòu)，減少物流供應(yīng)成本及運(yùn)輸損耗。同時(shí)也達(dá)到公司以大陸為全球最大供應(yīng)中心的發(fā)展方向。并不會(huì)由于地理環(huán)境以及當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的限制而受到影響。另外由于大陸生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)條件的限制，無(wú)法與零售業(yè)生產(chǎn)規(guī)模成熟的國(guó)際大企業(yè)相比，因此成品在生產(chǎn)商庫(kù)存積壓的狀態(tài)較難以出現(xiàn)，這樣即保證貨物始終在快速流動(dòng)中，又降低了公司商品采購(gòu)價(jià)格及庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)管理成本。。2/5/202361沃爾瑪中國(guó)SWOT分析沃爾瑪濟(jì)規(guī)模大每天的低點(diǎn)價(jià)格產(chǎn)品多樣化，種類齊全強(qiáng)大的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理管理優(yōu)勢(shì)科技管理縮短決策時(shí)間，提升營(yíng)運(yùn)效率愛(ài)心，環(huán)保形象企業(yè)文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會(huì)抵制，扼殺了膨脹和擴(kuò)充的機(jī)會(huì)成本提升龐大的組織管理各國(guó)管理文化的差異Ex:德國(guó)慘痛經(jīng)驗(yàn)。劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)1,K-市場(chǎng)倒閉，接手K-市場(chǎng)市場(chǎng)2、實(shí)體通路與虛擬網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合3、全球化的布局可達(dá)區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)1、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起2、競(jìng)爭(zhēng)不斷提高的量販會(huì)員聯(lián)手抵制3、面對(duì)更富彈性的對(duì)手威脅2/5/202362沃爾瑪中國(guó)外商在華投資FDI總體狀況分析圖：1990年-2001年外資直接投資趨勢(shì)政府可信度：由于SARS事件，導(dǎo)致政府國(guó)際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近10個(gè)百分點(diǎn)。2003年5月調(diào)查顯示：7.7%的人認(rèn)為中國(guó)一年來(lái)100%履行了入世承諾，有64.2%的人認(rèn)為大部分履行了承諾；2002年調(diào)查顯示：17.4%和68.6%的人認(rèn)為中國(guó)會(huì)100%履行承諾和大部分履行承諾。RBM如向上小浮對(duì)于跨國(guó)際在華企業(yè)的固定成本降低及生產(chǎn)能力擴(kuò)大性投資均是一個(gè)不利的因素。。2/5/202363沃爾瑪中國(guó)使用波特五力對(duì)沃爾瑪公司內(nèi)外環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析可替代銷售模式分析行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析行業(yè)外部環(huán)境分析渠道分析客戶態(tài)勢(shì)分析2/5/202364沃爾瑪中國(guó)行業(yè)特征狀態(tài)描述：短缺經(jīng)濟(jì)資源、產(chǎn)品稀缺廠家主導(dǎo)商品零售流通業(yè)態(tài)變化大流通商崛起流通商控制渠道物流控制制造商企業(yè)家思維崛起制造商希望掌控終端扁平化渠道廠商之間的矛盾矛盾升級(jí)雙方利益受損尋求利益平衡點(diǎn)雙贏戰(zhàn)略同盟廠商分工與均衡目前愿景發(fā)展形成圖：批發(fā)零售行業(yè)的首要驅(qū)動(dòng)-來(lái)源于美國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)協(xié)會(huì)物流在零售行業(yè)占具50%以上驅(qū)動(dòng)力因此誰(shuí)控制渠道誰(shuí)控制市場(chǎng)。2/5/202365沃爾瑪中國(guó)行業(yè)特征描述（二）：資本需求量大，利潤(rùn)空間低越大越強(qiáng)，且擁有商品供應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格主導(dǎo)權(quán)多產(chǎn)品供應(yīng)渠道、品種齊全；需要強(qiáng)大的資源倉(cāng)儲(chǔ)管控能力快速的循環(huán)運(yùn)做基本流程：

訂貨（訂貨系統(tǒng)）

物流（配售系統(tǒng)；貨物控制中心）

倉(cāng)儲(chǔ)（庫(kù)存管理系統(tǒng)）

上柜 銷售 下柜

補(bǔ)貨（售后服務(wù)）2/5/202366沃爾瑪中國(guó)不同零售經(jīng)營(yíng)通路模式的商品經(jīng)營(yíng)特征專賣店百貨公司超級(jí)市場(chǎng)便利商店量販店連鎖專賣店產(chǎn)品組合線較狹小，專一品牌經(jīng)營(yíng)如：。如服裝專賣、球鞋專賣等產(chǎn)品線非常多元化如：。服飾、家具、電器、日用及食品等以快速消費(fèi)品位主的飲食多元化、洗衣粉、洗發(fā)水等產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度較高，但產(chǎn)品線比較狹窄，數(shù)量較低多種組合的日用品(包含食物及其他日化用品)，并附加商品附加價(jià)值的服務(wù)連鎖形式，通常以獨(dú)立品牌為專賣，產(chǎn)品線具有豐富的組合。大賣場(chǎng)更大規(guī)模的量販店，通常其建筑空間簡(jiǎn)單粗糙。

經(jīng)營(yíng)形式產(chǎn)品組合的特征2/5/202367沃爾瑪中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)新零售業(yè)將縮短零售的周期無(wú)店鋪行銷的零售業(yè)業(yè)態(tài)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈大型零售商的實(shí)力增加零售技巧增加全球化及國(guó)際化成為主要龍頭零售商的發(fā)展形式零售商如同一個(gè)大型社區(qū)沃爾瑪目前的發(fā)展趨勢(shì)2/5/202368沃爾瑪中國(guó)世界零售業(yè)經(jīng)營(yíng)形式的發(fā)展現(xiàn)狀圖：世界零售業(yè)經(jīng)營(yíng)形式的發(fā)展現(xiàn)狀百貨業(yè)最終將被淘汰，如：日本著名的連鎖百貨商店：八百半1,由于跨國(guó)零售巨頭們,在全球各地地進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)擴(kuò)充;因此以歐洲市場(chǎng)為主的一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域曾經(jīng)一度成為零售業(yè)經(jīng)營(yíng)模式最多的重要地區(qū)，但是隨著其跗面作用的逐漸產(chǎn)生，目前上述國(guó)家地區(qū)已經(jīng)開(kāi)始禁止大型購(gòu)物中心及大型量販賣場(chǎng)的建設(shè)及開(kāi)發(fā)。2,因此，隨著中國(guó)大陸的開(kāi)發(fā)，亞洲及東歐國(guó)家的經(jīng)濟(jì)，逐漸穩(wěn)步增長(zhǎng),其潛力巨大的零售消費(fèi)市場(chǎng)內(nèi)浮現(xiàn)出無(wú)限商機(jī)!3,因此對(duì)于上述跨國(guó)際零售業(yè)巨頭，向亞洲東歐及南美地區(qū)擴(kuò)張，是未來(lái)公司永續(xù)發(fā)展的唯一出路?？鐕?guó)集團(tuán)中國(guó)大陸市場(chǎng)擴(kuò)張的主要原因:2/5/202369沃爾瑪中國(guó)截止2001年底我國(guó)零售業(yè)主要經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)形式從經(jīng)濟(jì)資本狀態(tài)類型看目前我國(guó)零售業(yè)從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國(guó)零售業(yè)從經(jīng)營(yíng)形式看目前我國(guó)零售業(yè)根據(jù)圖表顯示結(jié)果可以看出，目前大陸零售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi)資及百貨業(yè)為主要運(yùn)做形式與世界零售業(yè)的目前線裝，清楚的可以得出，我我國(guó)目前整體零售產(chǎn)業(yè)尚處于相對(duì)落后狀態(tài)，而連鎖超市等便利經(jīng)營(yíng)形式在大陸未來(lái)具有相當(dāng)大的發(fā)展?jié)摿臻g。2/5/202370沃爾瑪中國(guó)根據(jù)馬斯洛“需求五層次”論對(duì)中國(guó)目前消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)行需求分析

一，住房與轎車是富裕階段日益升溫的消費(fèi)品

二，教育消費(fèi)成為長(zhǎng)期的消費(fèi)三，綠色消費(fèi)四、信息消費(fèi)將成為新世紀(jì)的消費(fèi)四，旅游服務(wù)消費(fèi)消費(fèi)將成為主要休閑消費(fèi)五銀色消費(fèi)、個(gè)性化消費(fèi)具較大增長(zhǎng)空間。衣著消費(fèi)支出比重下降

食品消費(fèi)質(zhì)量提高耐用消費(fèi)品趨于飽和

日用品消費(fèi)增長(zhǎng)減緩交通通訊支出持續(xù)增長(zhǎng)，支出比重變化最大住房消費(fèi)比重上升較快醫(yī)療及娛樂(lè)教育文化消費(fèi)比重上升趨勢(shì)明顯2/5/202371沃爾瑪中國(guó)圖:三家公司2001-2002年?duì)I收額(百萬(wàn)美金)圖:三家公司2001年凈利潤(rùn)(百萬(wàn)美金)圖:三家公司中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收入(億RBM)沃爾瑪與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)狀況沃爾瑪57依在大陸目前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯低于家樂(lè)福72億。沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2/5/202372沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪公司大陸其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本AEON---競(jìng)爭(zhēng)策略---以柔克剛

你無(wú)我有AEON經(jīng)營(yíng)商品的口號(hào)是“日常用品價(jià)格與沃爾瑪相同。其它領(lǐng)域商品以高品質(zhì)為賣點(diǎn)，不斷充實(shí)沃爾瑪所沒(méi)有的商品”。

設(shè)施方面的標(biāo)語(yǔ)是“創(chuàng)辦較沃爾瑪更加方便的超市”打入腹地1潛在競(jìng)爭(zhēng)：以沃爾瑪由于系統(tǒng)過(guò)于龐大，而無(wú)法靈活經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分后的滲透擴(kuò)張占領(lǐng)。使沃爾瑪無(wú)法進(jìn)行阻擊同時(shí)在細(xì)分中。不斷的完善及生存發(fā)展2由于本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力與沃爾瑪公司相差甚遠(yuǎn),因此,只有依本土相關(guān)政策及市場(chǎng)運(yùn)做基礎(chǔ),進(jìn)行緊跟市場(chǎng)定位策略,同時(shí)尋找與其發(fā)生正面沖突小的市場(chǎng)空間,以自身整體系統(tǒng)小,運(yùn)做靈活的形態(tài),進(jìn)入一些二、三級(jí)市場(chǎng)。以求逐步的成長(zhǎng)及發(fā)展。設(shè)施方面，盡可能地模仿跨國(guó)公司的設(shè)施及店鋪管理，在逐步完善中進(jìn)行壯大發(fā)展。最終尋找自己的定位特點(diǎn)。完全模仿避開(kāi)鋒芒細(xì)分市場(chǎng)日日新鮮、天天平價(jià)、顧客第一深圳新一佳自主經(jīng)營(yíng)天天平價(jià)深圳富華居家居廣場(chǎng)東方家園借鑒國(guó)際先進(jìn)現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和管理模式、以統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、天天平價(jià)、一站購(gòu)齊、自己動(dòng)手、自由退貨等經(jīng)營(yíng)特色完全區(qū)別于傳統(tǒng)的建材市場(chǎng)，是目前國(guó)內(nèi)最大的倉(cāng)儲(chǔ)式建材連鎖超市之一。本土企業(yè)---競(jìng)爭(zhēng)策略---緊跟市場(chǎng)國(guó)內(nèi)其他地區(qū)賣場(chǎng)公司發(fā)展策略：試探性進(jìn)入策略(逐漸接近上海市場(chǎng))其他本地超市公司發(fā)展策略：依靠當(dāng)?shù)卣鞣矫嬷С郑瑘?jiān)守本地市場(chǎng)的進(jìn)入與成長(zhǎng)策略。2/5/202373沃爾瑪中國(guó)零售業(yè)“三劍客”2/5/202374沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪（WAL-MART）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)比分析品種多家樂(lè)福麥德隆沃爾瑪

價(jià)格低價(jià)格高高中低市場(chǎng)地位物流管理能力資金能力毛利率Wal-Mart公司麥德隆家樂(lè)福Wal-市場(chǎng)公司絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)品種集中高低中退出難度目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃適應(yīng)性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力本土零售行業(yè)麥德龍家樂(lè)福沃爾瑪2/5/202375沃爾瑪中國(guó)家樂(lè)福與沃爾瑪公司主要經(jīng)營(yíng)操作方式分析：組織特征家樂(lè)福沃爾瑪沃爾瑪家樂(lè)福資產(chǎn)及能力概況授權(quán)及各國(guó)自給自足集權(quán)與全球化分配(globallyscaled)核心競(jìng)爭(zhēng)資源集權(quán)化，其余采分權(quán)方式分散式、相互依存、專業(yè)化海外營(yíng)運(yùn)的角色機(jī)敏地發(fā)掘地方商機(jī)執(zhí)行母公司策略接受或善用母公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)調(diào)各國(guó)差異化貢獻(xiàn)、整合全球營(yíng)運(yùn)知識(shí)的發(fā)展及傳播知識(shí)發(fā)展局限于各營(yíng)運(yùn)單位由母公司從事知識(shí)發(fā)展且保留于組織中心在組織核心發(fā)展知識(shí)，傳遞至海外營(yíng)運(yùn)單位聯(lián)合發(fā)展知識(shí)、全球分享管理系統(tǒng)只有內(nèi)部供應(yīng)鏈采用ERP整個(gè)公司全部使用信息系統(tǒng)管理管理依靠人力資源為主依靠衛(wèi)星電子高科技技術(shù)管理2/5/202376沃爾瑪中國(guó)優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比分析：公司名稱優(yōu)勢(shì)(力量)劣勢(shì)(弱點(diǎn))沃爾瑪（WAL-MART）1、以平和低調(diào)的經(jīng)營(yíng)態(tài)度，及大規(guī)模的完全中國(guó)商品采購(gòu),取得了大陸政府的信任及好感；2、市場(chǎng)針對(duì)中高層消費(fèi)群體，適合大陸目前消費(fèi)市場(chǎng)狀況；3、前期的市場(chǎng)針對(duì)性定位有利于后期的市場(chǎng)占領(lǐng)；4、開(kāi)店速度穩(wěn)定，5、店鋪管理，人員培訓(xùn)扎實(shí)6、利潤(rùn)率最高；7、絕對(duì)的總體經(jīng)濟(jì)勢(shì)力；8、絕對(duì)領(lǐng)先的科技管理系統(tǒng)9、商品齊全分類較細(xì)1、由于實(shí)行高度的銷售額向少數(shù)品種集中,大賣場(chǎng)的綜合性在商品線的寬度和深度上都受到了一定的限制。3、商圈覆蓋地域相對(duì)小；4、龐大的供應(yīng)鏈，及對(duì)空間規(guī)模的硬件環(huán)境必須,嚴(yán)重阻礙公司在內(nèi)陸市場(chǎng)的細(xì)分化滲透擴(kuò)張及速度；5、針對(duì)的目標(biāo)客戶群，與天天平價(jià)相互矛盾的產(chǎn)生；造成商品檔次與實(shí)際針對(duì)的中高層消費(fèi)群體需求矛盾;6,目標(biāo)消費(fèi)群與大型購(gòu)物中心(購(gòu)物中心)的目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)群對(duì)沖；不利于市場(chǎng)擴(kuò)張；7、沒(méi)有占領(lǐng)大陸市場(chǎng)中的先導(dǎo)性優(yōu)勢(shì)地位；8、進(jìn)入大陸時(shí)首站選址性錯(cuò)誤，采購(gòu)中心設(shè)置深圳不具有公司在大陸長(zhǎng)期戰(zhàn)略性組織運(yùn)做成本管控；家樂(lè)福（CARREFOUR）1.開(kāi)店快速，維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2.全世界32個(gè)國(guó)383家分店3.與供應(yīng)商的營(yíng)銷帶動(dòng)國(guó)內(nèi)供應(yīng)商成長(zhǎng)4.在20多個(gè)國(guó)家地區(qū)中具有明顯的龍頭優(yōu)勢(shì)地位6.利用商場(chǎng)服務(wù)制度保證低價(jià)格誠(chéng)信度7、多商品組合8、整體經(jīng)營(yíng)地方適應(yīng)性強(qiáng)9、物流運(yùn)做供應(yīng)鏈靈活，信息傳遞節(jié)奏高，速度快，便于大陸的綜合、營(yíng)商環(huán)境特點(diǎn)10、向前與本土同業(yè)的股份制聯(lián)營(yíng)1.由于開(kāi)店速度過(guò)快：出現(xiàn)違規(guī)開(kāi)店的局面、管理問(wèn)題(員工達(dá)6500人)、與供應(yīng)商關(guān)系緊張已經(jīng)明顯影響其品牌形象；2、供應(yīng)鏈管理漏洞引起的假冒商品事件，導(dǎo)致公司信譽(yù)危機(jī)；5.；經(jīng)營(yíng)氣勢(shì)過(guò)強(qiáng)帶來(lái)媒體等方面的跗面關(guān)注；6、遭遇規(guī)則游戲與當(dāng)?shù)匚幕l(fā)生正面直接沖突；7、對(duì)中國(guó)政府的施政特性沒(méi)有完全掌控；8,Wal-MART的側(cè)翼威脅9、市場(chǎng)目標(biāo)定位與其他外資及本土企業(yè)嚴(yán)重對(duì)沖；10、服務(wù)人員不夠熱情，專業(yè)性較差11、購(gòu)物環(huán)境太擁擠/通道狹窄/通風(fēng)不暢等等；麥德?。╒irtuousLONG

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）1、透明發(fā)票。2、倉(cāng)儲(chǔ)式經(jīng)營(yíng)，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位3、針對(duì)單位集團(tuán)的大宗批量采供，有利于商品快速流通及資金周轉(zhuǎn)；4、方便上貨管理及店鋪控制5、獨(dú)特的售賣方式及店鋪規(guī)定6、省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨,保證了超市低成本高效率的運(yùn)作。7、與本土服務(wù)業(yè)公司股份制聯(lián)營(yíng)8、透明發(fā)票帶來(lái)信任的絕對(duì)保證1、麥德龍商品包裝偏小、同一類商品選擇較少。2、商品品種集中導(dǎo)致商品選擇性局限性強(qiáng)。3、高度的“中央集權(quán)”采購(gòu)導(dǎo)致信息傳遞不靈活，調(diào)查時(shí)間長(zhǎng)，品種引進(jìn)慢；4、目標(biāo)市場(chǎng)客戶定位不利于公司進(jìn)行規(guī)模性地域擴(kuò)張5、特別的店鋪規(guī)定，導(dǎo)致當(dāng)?shù)夭糠挚蛻舻牟粷M市場(chǎng)鎖定的目標(biāo)客戶群過(guò)于集中，。2/5/202377沃爾瑪中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)群體營(yíng)銷策略對(duì)比分析項(xiàng)目名稱沃爾瑪家樂(lè)福麥德隆地理位置市郊中高層居住區(qū)附近。全國(guó)各大中城市的交通便利繁華地段。城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)50公里之間的高速公路附近。顧客溝通會(huì)員制及非會(huì)員制兩種非會(huì)員制針對(duì)集團(tuán)單位的會(huì)員制顧客購(gòu)買(mǎi)數(shù)量零售量販與會(huì)員量販兩種，采購(gòu)量一次夠足零售、量販，采購(gòu)量少大宗批發(fā)采購(gòu)主要購(gòu)買(mǎi)條件物美價(jià)廉(顧客皆希望買(mǎi)到便宜又好的東西)購(gòu)買(mǎi)策略完美策略(皆會(huì)仔細(xì)考慮所有值得考慮的供應(yīng)商)購(gòu)買(mǎi)的重要性很難了解顧客所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)該顧客的重要性商品用途家庭消費(fèi)使用商業(yè)或家庭消費(fèi)使用商業(yè)消費(fèi)使用顧客關(guān)系沒(méi)什么關(guān)系沒(méi)有什么關(guān)系簽定合約性伙伴關(guān)系顧客采購(gòu)習(xí)慣具有一定特定性(半休閑)無(wú)特定性(當(dāng)作休閑活動(dòng)在逛)特定性，即來(lái)則買(mǎi)2/5/202378沃爾瑪中國(guó)營(yíng)銷策略比較沃爾瑪家樂(lè)福麥德隆產(chǎn)品目前已經(jīng)有25%為自由品牌，產(chǎn)品齊全幾乎應(yīng)有盡有。除了食品雜貨類，生鮮類，日常生活用品外,其自有品牌"Carrefour"基本以中小企業(yè)必須為主及家用消費(fèi)品包括：小型機(jī)器零配件；產(chǎn)品品種較少，每單一品種數(shù)量較高；已經(jīng)開(kāi)始自有品牌；。定價(jià)10%商品高毛利銷售,這些商品一般為自有品牌或消費(fèi)者對(duì)其價(jià)格不敏感的商品;20%的商品薄利多銷,這些商品一般是民生品；對(duì)一些供應(yīng)商品牌的商品占到了70%市場(chǎng)份額，則按無(wú)毛利銷售,最多加2—3%的賣場(chǎng)費(fèi)用主要價(jià)格政策和價(jià)格形象：最優(yōu)的品質(zhì)最優(yōu)的價(jià)格,“天天平價(jià)”基本上保證商品與一般批發(fā)價(jià)格相等；定價(jià)策略：80%商品定價(jià)高于成本的20%左右。廣告等促銷活動(dòng)少，更多利用公司聲譽(yù)及影響力。。定期舉辦活動(dòng)（如：電器月、中元普渡、過(guò)年）價(jià)格定位較一般的百貨商店低；價(jià)格讓利變動(dòng)彈性較強(qiáng)；商品批發(fā)價(jià)格，相對(duì)低于前兩家公司相對(duì)沒(méi)有促銷活動(dòng)。。渠道采取高科技的衛(wèi)星中心控制管理，利用信息系統(tǒng)與合作伙伴結(jié)合管理；與生產(chǎn)廠家真正建立起了雙贏的關(guān)系；幾近零庫(kù)存；存貨成本低；完整的遞貨系統(tǒng)，自行運(yùn)送；低商品運(yùn)送成本與所在國(guó)家當(dāng)?shù)刈畲蠊?yīng)商交易伙伴結(jié)盟（如：在大陸與阿里巴巴網(wǎng)聯(lián)盟）；。利用管理系統(tǒng)與上游供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)做整合，保證了相互互動(dòng)及未來(lái)合作中的主導(dǎo)控制運(yùn)做流程系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)；可以利用渠道管理系統(tǒng)達(dá)到對(duì)商品采購(gòu)及及時(shí)供應(yīng)補(bǔ)充的第一手完全掌握；完全依賴電子商務(wù)系統(tǒng)的扁平式控制管理；供應(yīng)商渠道管理：不收取通道費(fèi)，但必須第一次免費(fèi)供貨；銷售自助為原則；靈活，便于陌生市場(chǎng)的隨時(shí)進(jìn)入,市場(chǎng)內(nèi)適應(yīng)度較高；與供應(yīng)商直接接觸；渠道整體運(yùn)營(yíng)為半商務(wù)化信息管理系統(tǒng)；半中央集權(quán)管控；完全自我的渠道運(yùn)做；分地區(qū)化的集權(quán)管控；信息流動(dòng)速度較高但對(duì)于渠道內(nèi)高層管控人員具有相當(dāng)高的依賴性；。供應(yīng)商收取通道費(fèi)；高度的回轉(zhuǎn)為優(yōu)先；采購(gòu)-陳列-上柜-銷售；整體運(yùn)做過(guò)程快速渠道過(guò)程簡(jiǎn)短、管理簡(jiǎn)單便利；。供應(yīng)商完全自己掌握；整體互動(dòng)管理運(yùn)做功能強(qiáng)大；整體控制管理以與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作后的直接中央集權(quán)化管理控制；矩形的中央集權(quán)管理控制；信息流動(dòng)過(guò)程長(zhǎng)，反應(yīng)慢；與供應(yīng)商之間簽定和約初期比較麻煩，但合作后期簡(jiǎn)單便于雙方的合作發(fā)展互利；營(yíng)銷“天天平價(jià)”；薄利多銷的基本經(jīng)營(yíng)策略；運(yùn)用威名的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與效率；“文化營(yíng)銷，人文關(guān)懷”；向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點(diǎn)服務(wù)針對(duì)中高層消費(fèi)人群；。針對(duì)大賣場(chǎng)內(nèi)的顧客付款排隊(duì)等候的問(wèn)題，首家開(kāi)始實(shí)行最新技術(shù)；顯示出以盡可能深入細(xì)微的銷售服務(wù)為主要營(yíng)銷手段；電視，DM（傳單）,家樂(lè)福得益卡針對(duì)城市中低端居民。廣告宣傳及不斷的讓利互惠籌賓活動(dòng)，以及對(duì)店內(nèi)折扣卡的最早使用；不斷的價(jià)格刺激，和提供最大消費(fèi)便利條件是主要的營(yíng)銷手段；透明發(fā)票，為采購(gòu)單位控制管理了采購(gòu)者吃中間的漏洞；制訂特殊店鋪規(guī)定，為顧客制造出簡(jiǎn)單流暢的購(gòu)物環(huán)境；將整體購(gòu)物過(guò)程幾乎完全交給顧客自己掌握主動(dòng)權(quán)的特殊營(yíng)銷手段形式；2/5/202379沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪家樂(lè)福麥德隆選址沃爾瑪將賣場(chǎng)建在方便駕車前往的市郊將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)，設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近它商圈的輻射半徑通常為50公里。。選擇目標(biāo)顧客中高層消費(fèi)者針對(duì)普通工薪消費(fèi)群他們以中低收入的城市居民為主目標(biāo)顧客是團(tuán)購(gòu)顧客建筑設(shè)計(jì)粗糙、簡(jiǎn)陋、營(yíng)業(yè)規(guī)模大典型的超市量販，設(shè)施完善，規(guī)模適合在各種大中小城市經(jīng)營(yíng)。將倉(cāng)庫(kù)與超市賣場(chǎng)合二為一商品定位日用零售幾乎應(yīng)有盡有價(jià)格中低高三種商品組合檔次定位。。較多產(chǎn)品組合：大眾商品、價(jià)格中低檔20000種中小型企業(yè)采購(gòu)批發(fā)行銷策略和模式一次性購(gòu)足大陸經(jīng)營(yíng)策略完全獨(dú)資初期部分店鋪為股份合作或者同業(yè)并購(gòu)，與臺(tái)灣的合作伙伴統(tǒng)一進(jìn)行聯(lián)合發(fā)展擴(kuò)張；目前與大陸同業(yè)開(kāi)始聯(lián)合；與上海錦江集團(tuán)合作大陸店數(shù)23家44家（最新）18家大陸采購(gòu)中心深圳武漢上海發(fā)展策略全球市場(chǎng)占有10個(gè)國(guó)家建立了各類連鎖銷售點(diǎn)4000多家31個(gè)國(guó)家建立了各類連鎖銷售點(diǎn)920023個(gè)國(guó)家的415家大陸經(jīng)營(yíng)對(duì)比模式家樂(lè)福、麥德龍發(fā)展策略：以大規(guī)模戰(zhàn)略占領(lǐng)全中國(guó)各地區(qū)的大中城市戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略是以站穩(wěn)后逐步由中心城市向兩廂逐步演進(jìn)。相對(duì)發(fā)展比較緩慢且覆蓋面比較小2/5/202380沃爾瑪中國(guó)SWOT全面分析2/5/202381沃爾瑪中國(guó)新市場(chǎng)和新合作關(guān)系的出現(xiàn)聯(lián)盟行為的增加新興和/或重建的市場(chǎng)新興的競(jìng)爭(zhēng)方式持續(xù)的價(jià)格壓力新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可替代模式不斷變化的模式內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)不斷變化的模式競(jìng)爭(zhēng)互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的出現(xiàn)虛擬公司的出現(xiàn)技術(shù)國(guó)際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴(kuò)張發(fā)達(dá)的物流配套設(shè)施掌握零售經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)營(yíng)銷人員成為業(yè)務(wù)的必需品不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境,靈活的戰(zhàn)略措施客戶對(duì)可靠性的持續(xù)壓力更多的服務(wù)注重要求更快、更簡(jiǎn)單和更靈活的供應(yīng)鏈不斷利用數(shù)量調(diào)節(jié)手段重視價(jià)值的提供更多復(fù)雜的外包和合同簽訂過(guò)程經(jīng)濟(jì)和政治因素持續(xù)增長(zhǎng)的國(guó)際貿(mào)易不斷變化的政府政策法規(guī)企業(yè)私有化的趨勢(shì)對(duì)環(huán)境和安全的憂慮對(duì)能力更多的限制來(lái)自人員的壓力客戶購(gòu)買(mǎi)力行業(yè)外部環(huán)境可替代模式公司內(nèi)部軟硬件環(huán)境分析一沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力2/5/202382沃爾瑪中國(guó)潛在競(jìng)爭(zhēng)者可替代顧客群網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物亞馬孫河家樂(lè)福、麥德龍（隱性）主要供應(yīng)商由于資本需求大及品牌形象的市場(chǎng)占有率以及客戶忠誠(chéng)度，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅力相對(duì)較弱由于國(guó)內(nèi)居民的可支配差距較大，以及習(xí)慣性購(gòu)買(mǎi)方式造成可替代性威脅最弱1、物流市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中誰(shuí)控制物流誰(shuí)掌握市場(chǎng)的價(jià)格主動(dòng)權(quán)；2、沃爾瑪龐大的集中式采購(gòu)方式大大降低供應(yīng)商的價(jià)格談判力；3、沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格及品種使生產(chǎn)企業(yè)及供應(yīng)商無(wú)法進(jìn)行向前一體化的整合，因此無(wú)法進(jìn)行價(jià)格威脅4、“沃爾瑪”品牌的強(qiáng)大力度以及嚴(yán)格的商品采購(gòu)品質(zhì)控管，無(wú)形中已經(jīng)成為顧客對(duì)商品質(zhì)量的保證。1、沃爾瑪采價(jià)格透明度高；2、沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售純利潤(rùn)最低；3、沃爾瑪給顧客提供各種的商品組合；4、顧客購(gòu)買(mǎi)數(shù)量；競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)弱主要威脅零售行業(yè)屬于成熟化產(chǎn)業(yè)，行業(yè)屬于高度競(jìng)爭(zhēng)，因此同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力高，進(jìn)入與退出的壁壘高。弱弱中度弱弱高度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者分析二本土同業(yè),日本永世2/5/202383沃爾瑪中國(guó)說(shuō)明：戰(zhàn)略時(shí)機(jī)及市場(chǎng)危機(jī)以家樂(lè)福為主要的其它大型零售業(yè)集團(tuán)在華擴(kuò)張過(guò)速!外資規(guī)定超市入場(chǎng)費(fèi)問(wèn)題波及整個(gè)在華跨國(guó)零售業(yè)!由于家樂(lè)福等目前在華投資的零售集團(tuán)有30多家違規(guī)設(shè)店問(wèn)題，導(dǎo)致政府將采取一系列強(qiáng)硬措施，控制外資零售業(yè)!采購(gòu)方式與本土供貨商發(fā)生嚴(yán)重沖突，引起當(dāng)?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會(huì)的集體行動(dòng)，政府將于2003年底之前出臺(tái)相關(guān)控制法律等政府措施!“服務(wù)傾銷”問(wèn)題!政府已經(jīng)開(kāi)始制定各種保護(hù)本土零售業(yè)的地方政策法規(guī)!麥德龍已經(jīng)北上。中國(guó)內(nèi)地等北方城市由于發(fā)展過(guò)慢，周邊及交通運(yùn)輸物流等環(huán)境因素不利于大規(guī)模物流倉(cāng)儲(chǔ)的建立經(jīng)營(yíng)。目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)模物流倉(cāng)儲(chǔ)采購(gòu)方式對(duì)沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要阻力!預(yù)警危機(jī)2/5/202384沃爾瑪中國(guó)與政府保持良好的關(guān)系支持中國(guó)彩電在美國(guó)的反傾銷案低格調(diào)停止快速的擴(kuò)張,開(kāi)始以咨詢公司的身份進(jìn)入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統(tǒng)完整的采購(gòu)供應(yīng)鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運(yùn)輸......所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強(qiáng)大的知識(shí)庫(kù)，它的全球銷售經(jīng)驗(yàn)，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價(jià)值觀念。以上這些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法拷貝的軟件資本。薤$家樂(lè)福一系列事件，已嚴(yán)重影響其在華的繼續(xù)順利擴(kuò)張,無(wú)形中給沃爾瑪一個(gè)很好的進(jìn)入契機(jī);與供應(yīng)商發(fā)生的沖突,給沃爾瑪迅速擴(kuò)大中國(guó)采購(gòu)物流市場(chǎng)的占有率;并乘勢(shì)加強(qiáng)自身與當(dāng)?shù)毓┴浬痰墓娦蜗?借助與政府之間的良好關(guān)系，占據(jù)家樂(lè)福原有的已成熟市場(chǎng)環(huán)境。長(zhǎng)期以來(lái)保持低格調(diào),減免了因通道費(fèi)問(wèn)題帶來(lái)的各項(xiàng)法律糾紛及負(fù)面壓力;說(shuō)明續(xù)：優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇2/5/202385沃爾瑪中國(guó)戰(zhàn)略定位2/5/202386沃爾瑪中國(guó)目前，零售銷售渠道向多渠道銷售演變綜合性跨國(guó)百貨擁有有巨大的潛在消費(fèi)群，尤其是中高收入階層利于品牌形象宣傳商場(chǎng)資金充足，管理完善進(jìn)入條件較為苛刻日常費(fèi)用較高對(duì)物流服務(wù)要求高在近幾年內(nèi)會(huì)有迅猛增長(zhǎng)對(duì)以價(jià)格取勝的功能性服裝銷售具有極大潛力正在逐步興起在市場(chǎng)規(guī)范化后，會(huì)將成為主要模式大賣場(chǎng)運(yùn)營(yíng)規(guī)范，回款有保障具有廣泛的客戶群和廣闊的發(fā)展前景只適合于中低價(jià)位的功能性產(chǎn)品對(duì)物流服務(wù)要求高演變中的多渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)傳統(tǒng)渠道傳統(tǒng)百貨仍然有最大量的購(gòu)買(mǎi)群體客流量大利于品牌宣傳易于掌握其它競(jìng)爭(zhēng)品牌信息競(jìng)爭(zhēng)激烈?guī)?lái)倒閉風(fēng)險(xiǎn)通常采用代銷方式，回款管理較難對(duì)物流服務(wù)的要求較高促銷、雜稅等削弱了廠家利潤(rùn)特許加盟店/地區(qū)經(jīng)銷投資壓力小宣傳品牌形象買(mǎi)斷關(guān)系，回款有保障對(duì)物流服務(wù)要求低難于進(jìn)行統(tǒng)一管理：價(jià)格、服務(wù)對(duì)廠家的忠誠(chéng)度低銷售信息反饋慢對(duì)產(chǎn)品線的長(zhǎng)度要求高廠商利潤(rùn)空間較小郵購(gòu)公司快速捕捉消費(fèi)者信息，引導(dǎo)生產(chǎn)管理簡(jiǎn)單，毛利大供應(yīng)鏈管理要求極高廠商自營(yíng)專賣店是宣傳品牌形象的重要手段利于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)廠家可獲得較高的毛利易于銷售信息傳遞投資規(guī)模大需要專業(yè)化管理、經(jīng)營(yíng)人員對(duì)物流配送系統(tǒng)要求高需要較為豐富的產(chǎn)品線適于品牌知名度高的產(chǎn)品未來(lái)發(fā)展方向在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，仍將是零售主渠道，尤其對(duì)大眾型產(chǎn)品對(duì)高中檔產(chǎn)品的銷售以及品牌的建立越來(lái)越重要批發(fā)與集貿(mào)銷售簡(jiǎn)單，上量快有助于產(chǎn)品在新興市場(chǎng)中的快速滲透價(jià)格管理困難不利于建立統(tǒng)一的品牌形象逐步規(guī)范化將集展示、研討、信息分布等功能于一體在近幾年內(nèi)不會(huì)有突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)網(wǎng)上購(gòu)物快速捕捉消費(fèi)者信息，引導(dǎo)生產(chǎn)毛利大國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施差距大供應(yīng)鏈管理要求極高購(gòu)物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣傳商場(chǎng)資金充足，管理完善進(jìn)入條件較為苛刻日常費(fèi)用較高對(duì)物流服務(wù)要求高在近幾年內(nèi)會(huì)有迅猛增長(zhǎng)在中國(guó)加入世界貿(mào)易組織后，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更加激烈獲得外匯資金有助于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)受配額、關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘的限制對(duì)成衣品質(zhì)要求高出口2/5/202387沃爾瑪中國(guó)最終經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略整合性組合定位進(jìn)料后勤

生產(chǎn)作業(yè)

出貨后勤

行銷與銷售

服務(wù)

企業(yè)的基本設(shè)施當(dāng)?shù)毓P(guān),當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)及地方制度、政府關(guān)系、員工的情感管理，及企業(yè)文化的重新整合將與員工及顧客之間的情感互動(dòng)，列為企業(yè)文化的基礎(chǔ)。。人力資源管理物流、管理、采購(gòu)技術(shù)發(fā)展經(jīng)營(yíng)鏈人員訓(xùn)練與招募穩(wěn)定的人力政策工作生涯規(guī)劃優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員服務(wù)人員的密集訓(xùn)練物流與倉(cāng)儲(chǔ)的品質(zhì)保證獨(dú)特、快速新產(chǎn)品、自動(dòng)化運(yùn)輸工具調(diào)度方式媒體研究形象定位先進(jìn)的服務(wù)技術(shù)親切到位的針對(duì)性情感服務(wù)可靠的進(jìn)貨自有品牌商品安全供貨媒體運(yùn)用（現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源聯(lián)盟）產(chǎn)品安全整體物流經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的模式調(diào)整由龐大向小型化轉(zhuǎn)變調(diào)整賣場(chǎng)選址的空間規(guī)模及對(duì)周圍場(chǎng)地設(shè)施硬件功能的過(guò)高要求根據(jù)不同地區(qū)，調(diào)整與供應(yīng)商之間的互動(dòng)關(guān)系，結(jié)合家樂(lè)福與麥德龍的供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)體系將整體經(jīng)營(yíng)管理話整為零。。市場(chǎng)細(xì)分開(kāi)始由一級(jí)市場(chǎng)向二級(jí)市場(chǎng)進(jìn)入的市場(chǎng)行銷戰(zhàn)略性步步滲入。利潤(rùn)利潤(rùn)情感投資高階經(jīng)理人逐步本土化倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)關(guān)鍵性整合處整體成本下降，市場(chǎng)擴(kuò)張加大。與供應(yīng)商向后整合聯(lián)營(yíng)及自有品牌的。本土化生產(chǎn)。2/5/202388沃爾瑪中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)再定位明星問(wèn)號(hào)瘦狗現(xiàn)金牛高市場(chǎng)成長(zhǎng)率低相對(duì)市場(chǎng)占有率低BCG距陣對(duì)零售超市市場(chǎng)進(jìn)行定位分析中部地區(qū)中等收入群中端市場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品如：日常百貨用品高端它等高端電子科技類中端產(chǎn)品、中部地區(qū)與中間立場(chǎng)本土企業(yè)依靠低端市場(chǎng)贏得天下，而跨企原來(lái)的市場(chǎng)在高端。那么，從高端向中端市場(chǎng)發(fā)展比起從低端市場(chǎng)向高端攀登要相對(duì)容易，也較易搶占先機(jī)。從另一個(gè)角度，中端市場(chǎng)大，爭(zhēng)奪的激烈程度相對(duì)較低?？缙笫〉囊淮笠蛩厥峭耆兄赜诎l(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)，而無(wú)視中部崛起將是大勢(shì)所趨，中部地區(qū)消費(fèi)與東部發(fā)達(dá)地區(qū)呈現(xiàn)梯度轉(zhuǎn)移，正好是中端產(chǎn)品的接盤(pán)者，也將是跨企未來(lái)的必爭(zhēng)之地。短時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)與計(jì)劃的爭(zhēng)奪也不會(huì)出現(xiàn)一邊倒的局面。換言之，大部分領(lǐng)域已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化，而少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域計(jì)劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規(guī)則時(shí)，相機(jī)行事的中間立場(chǎng)將是合乎時(shí)宜的選擇。。汽車、建材、生鮮類耐用商品自由品牌商品的市場(chǎng)推出2/5/202389沃爾瑪中國(guó)服務(wù)行銷三角平面立體定位消費(fèi)者變得越來(lái)越挑剔市場(chǎng)變得日益鞏固。技術(shù)變得比以前更重要。。持久差異化競(jìng)爭(zhēng)潛行銷導(dǎo)向顧客化服務(wù)程度主要的行銷組合要素財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)與情感財(cái)務(wù)、情感與過(guò)程顧客客戶情感互動(dòng)低中度中等至高度價(jià)格個(gè)人溝通用情感貫穿整個(gè)行銷低中高擁有市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位提高顧客忠誠(chéng)度將服務(wù)被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)主導(dǎo)地位將行銷定位于情感互動(dòng)方面降低商品附加值的成本投入以客戶需求服務(wù)為導(dǎo)向程度降低將市場(chǎng)行銷及購(gòu)物過(guò)程重心，重新定位于情感溝通為主要聯(lián)系紐帶。2/5/202390沃爾瑪中國(guó)吸引新客戶的成本定位分析金額（數(shù)量）客戶累計(jì)消費(fèi)額營(yíng)銷投入盈虧平衡點(diǎn)時(shí)間（月）沃爾瑪吸引一個(gè)新客戶的付出需若干月才能收回2/5/202391沃爾瑪中國(guó)消費(fèi)者希望用比實(shí)際商品價(jià)值低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到可以體現(xiàn)自身地位的商品；希望能夠享受到便捷、舒適、安全的更多超出購(gòu)物本身的免費(fèi)服務(wù)。從消費(fèi)者的角度重新為商品附加價(jià)值服務(wù)成本定位沃爾瑪(1)與顧客產(chǎn)生互動(dòng)，建立彼此無(wú)可取代的情感關(guān)系并將此融入企業(yè)文化中。。(2)顧客并不永遠(yuǎn)都是對(duì)的，他們往往是多變的，其知覺(jué)也是敏感的，而中國(guó)人更是注重人與人之間的情感關(guān)系因此只有進(jìn)一步尋找顧客的心理需求最敏感處，因此公司應(yīng)該將服務(wù)定位于提供引導(dǎo)式的針對(duì)性目標(biāo)服務(wù)。。(3)讓顧客對(duì)經(jīng)常消費(fèi)的地方產(chǎn)生感情的互動(dòng)，才是提高再次回訪率及忠誠(chéng)度服務(wù)最優(yōu)消費(fèi)者心理期望商品的附加價(jià)值+消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望及忠誠(chéng)度購(gòu)物時(shí)同時(shí)可以得到的商品附加價(jià)值價(jià)格安全品牌服務(wù)便利獨(dú)特質(zhì)量附加價(jià)值與總成本成反比2/5/202392沃爾瑪中國(guó)沃爾瑪價(jià)格決策分析戰(zhàn)略定位客戶定位企業(yè)定位對(duì)于客戶的重要性價(jià)格敏感度相對(duì)對(duì)手的重要度公司綜合實(shí)力針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格水平，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)水平、市場(chǎng)占有率和信息傳遞等目標(biāo)。備注：根據(jù)顏色深淺度來(lái)定義企業(yè)的優(yōu)勢(shì)高低定位2/5/202393沃爾瑪中國(guó)價(jià)格定位價(jià)值價(jià)格上升價(jià)格下降供不應(yīng)求生產(chǎn)縮小供過(guò)于求生產(chǎn)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模適度供求平衡分兩種價(jià)格定位:1,針對(duì)中高層消費(fèi)收入群體,將部分具有絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的自有品牌獨(dú)創(chuàng)商品做目標(biāo)針對(duì)性定位。2,由于沃爾瑪是以針對(duì)工薪階層的大眾賣場(chǎng)形式進(jìn)入中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)收入發(fā)達(dá)地區(qū)的,因此其折扣店及大賣場(chǎng)的商品價(jià)格比同等商品價(jià)格略低，維持其天天平價(jià)的經(jīng)營(yíng)原則形象。便于未來(lái)向中低檔消費(fèi)市場(chǎng)擴(kuò)展。圖:價(jià)格變動(dòng)因素分解2/5/202394沃爾瑪中國(guó)物流通路運(yùn)做模式發(fā)展走勢(shì)定位（一）：店鋪總經(jīng)理財(cái)務(wù)采購(gòu)操作決策行銷人力資源資金流資訊流圖重新整合后的中國(guó)境內(nèi)二級(jí)區(qū)域市場(chǎng)賣場(chǎng)流通運(yùn)做模式：這一切對(duì)于物流系統(tǒng)完全成熟的沃爾瑪公司如果要減少物流成本，必須重新調(diào)整目前以市場(chǎng)擴(kuò)張為主的市場(chǎng)銷售策略，將自身優(yōu)勢(shì)與成熟的渠道物流管理系統(tǒng)進(jìn)行創(chuàng)新整合重新定位。衛(wèi)星中心管理控制系統(tǒng)采供企業(yè)各分店鋪總部監(jiān)督，隨機(jī)查核衛(wèi)星中心管控系統(tǒng)進(jìn)行全方位監(jiān)控發(fā)展策略重點(diǎn)調(diào)整，重新整合市場(chǎng)運(yùn)做模式，控制通路2/5/202395沃爾瑪中國(guó)運(yùn)做模式發(fā)展走勢(shì)定位（二）：戰(zhàn)