《非人力資源經(jīng)理》(彭榮模)

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理主講彭榮模

主要內(nèi)容人本意識與人本管理招聘面試與甄選技巧

在職培訓與生涯規(guī)劃人力盤點與團隊駕馭績效管理的關(guān)鍵技巧

如何激勵和留用員工Ⅰ、人本意識與人本管理管理中的“管”與“理”同素異構(gòu)原理：石墨與金剛石主觀能動原理：工具人＆最具決定性的人幾個基本概念人力資源體系的主要框架人力規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略績效管理招聘配置培訓開發(fā)薪資福利激勵《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設備在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事在過去的七天中，我因工作出色而受到表揚我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個最要好的朋友在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步過去一年里，我在工作中有機會學習和成長直線主管是員工管理的第一責任人案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨家壟斷。近年來，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購品性能，實行公開對外招標，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競爭者加入競標，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨秀，而且競爭形勢正日益嚴峻。公司領(lǐng)導層意識到企業(yè)經(jīng)營不進則退，必須加大經(jīng)營管理力度，提升企業(yè)的競爭力。但是東華公司多年來經(jīng)營效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進無出，員工危機意識不強，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無功但求無過，不思進取，缺乏激情。就拿營銷部門來說，本來可以做到更高的業(yè)績，但業(yè)務人員只要一完成指標就不想再努力了，再說，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來時還頗有進取心，很快就會被老員工所同化，尤其當他們看到職業(yè)成長空間有限時，就會變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負責人，你會如何來突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？人本管理的四大要義了解人性的特點滿足必要的需求基于員工的決策支持員工的發(fā)展Ⅱ、招聘面試與甄選技巧

根據(jù)德勤2005年“中國高科技、高成長50強企業(yè)”首席執(zhí)行官調(diào)查報告顯示，24%的首席執(zhí)行官們認為:未來最大的運營挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性操作流程、步驟結(jié)構(gòu)化；面試考核要素結(jié)構(gòu)化，并作為評分標準的基礎(chǔ)；面試試題（內(nèi)容、種類、編制）的結(jié)構(gòu)化，不同類型的題目與測評要素相對應；評分標準結(jié)構(gòu)化（要素得分、所占比重、總分、考定評語，與其他測評工具的得分的合成，有一定比率）；組建面試考官、監(jiān)督員及考務人員隊伍結(jié)構(gòu)化；選擇與布置考場結(jié)構(gòu)化。行為邏輯面試的核心行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。行為邏輯面試強調(diào)應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考；行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)；主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)行為邏輯面試強調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問題也應該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。

Intel公司的結(jié)構(gòu)化面試實戰(zhàn)考察的幾種典型方法：現(xiàn)場操作法：一線崗位角色扮演法：提供真實場境案例分析法：提煉本企業(yè)案例體驗活動法：團隊活動與活動競爭評價中心法：DDI的綜合實戰(zhàn)測評確定招聘的六個維度招聘考察的維度K：專業(yè)知識P：個性特質(zhì)M：求職動機V：價值觀A:綜合能力S：專業(yè)技能行為式問題：窮追猛打定義:通過對應聘者實際工作事例或參與活動的詢問和挖掘，了解其行為特征、能力水平及素質(zhì)狀況。目的：通過過去的行為表現(xiàn)，判斷其是否具備相應的工作經(jīng)驗與工作能力，以及相關(guān)的分析問題、處理問題的綜合能力。據(jù)此判定與目標崗位要求的匹配度。舉例：提出一個開放式的問題，詢問應聘者過去經(jīng)歷中的一種情形的處理行為式問題的步驟按照STAR的結(jié)構(gòu)逐步深入地挖掘細節(jié)，獲取信息通過多個行為式問題進一步了解其經(jīng)驗的豐富性對應聘者回答過程中反映出的一些潛在問題進行求證有效的問題表達：STARSituation:情景，當時的情況Target:目標，當時的工作要干什么Action/Actor:行動，為達到目標采取什么行動Result:結(jié)果，完成的目標，最后的結(jié)果如何以開放式問題為主封閉式問題與開放式問題只有開放式問題才有助于讓應聘者多說，提供更充足的信息演練：試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題原來的提問修改后的提問你能適應在較大壓力下工作嗎？你的團隊溝通能力好不好？你在面臨工作挑戰(zhàn)時是自己想辦法多還是尋求支持多？你有處理客戶投訴的技巧嗎？討論：面試人的問題有效嗎？虛擬情境式問題：身臨其境定義：提出招聘崗位實際工作中必定或非常可能會發(fā)生的具體工作的難題，請應聘者提出解決方案。目的：判斷應聘者分析和解決本企業(yè)現(xiàn)實問題的能力，看是否有足夠的處理具體問題的方法與技巧，以及其處理方式是否符合本企業(yè)的現(xiàn)實。舉例：分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指應聘者將要面對而且必要有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。請有經(jīng)驗的任職者與主管描述本崗位最可能出現(xiàn)的關(guān)鍵（典型）任務，這種任務最能區(qū)分出任職者的水平重要事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性重要事件能夠體現(xiàn)本崗位的核心職責將重要事件提煉為作為面試問題，尤其要明確考察點CASE:銷售經(jīng)理的重要事件①競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？②公司推出新的產(chǎn)品或服務如何做前期營銷推廣？③對客戶誤用產(chǎn)品導致意外而產(chǎn)生的投訴如何處理？案例分享：Intel公司對應屆畢業(yè)生的提問第一，請你舉一個具體的例子，說明你是如何設定一個目標然后達到它。第二，請舉例說明你在一項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。第三，請你描述一種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四，請你舉一個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。案例分析：寶潔公司的面試八問第五，請你舉一個例子，說明在完成一項重要任務時，你是怎樣和他人進行有效合作的。第六，請你舉一個例子，說明你的一個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對一項計劃的成功起到了重要的作用。第七，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行一個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。第八，請你舉一個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。

Ⅲ、在職培訓與生涯規(guī)劃德魯克：把管理者和普通員工區(qū)分開來的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉誠：“沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本”“培訓是企業(yè)最好的投資，培訓是員工最大的福利”培訓既是對下屬的培養(yǎng)，也是對自己的解放。培育是企業(yè)最好的投資在職培訓OJT的8A步驟估：評估需求(evaluate)案：案例匯編(case)教：解析關(guān)鍵(teach)示：現(xiàn)身學法(demonstrate)練：學以致用(practice)問：舉一反三(ask)啟：教練潛能(coach)考：成果驗收(examine)在崗培訓的關(guān)鍵善用關(guān)鍵事件舉一反三與觸類旁通取法上上之道身教重于言教隨時隨地的培訓檢討習慣性錯誤員工的職業(yè)化訓練職業(yè)化員工懂得工作行為的基本準則和規(guī)范沒有職業(yè)化，就不可能有真正的執(zhí)行力沒有職業(yè)化，也不可能有真正的企業(yè)文化造就職業(yè)化員工需要每天的訓練與督導員工職業(yè)化訓練的要素價值觀與職業(yè)精神員工的勝任力員工職業(yè)形象公司工作禮儀溝通與交流時間管理接受工作委派工作匯報反饋會議團隊合作客戶服務內(nèi)部人際關(guān)系協(xié)調(diào)情緒管理影響力的運用沖突的處理突發(fā)事情的處理員工職務準則新員工入職培訓的關(guān)鍵聚其心規(guī)其行提其能明其志超越培訓指導的教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會滿足于對方只拿銅牌、銀牌，所以對被教練者高要求；同時不斷為對方厘清目標，用目標激勵對方不斷向前。另外，教練是通過發(fā)問不斷激發(fā)對方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠是：你可以做得更好。一個典型的教練步驟確認目標學習回饋與教練跟進厘清現(xiàn)實教練計劃行動實施如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標案例分析天生的性格特質(zhì)，對選人、用人具有重要價值過去3-6個月的工作狀態(tài)，對于發(fā)現(xiàn)問題改進績效意義重大其他同事如何看待測評者的表現(xiàn)對其調(diào)整有積極意義通過測試人的天賦特質(zhì)、工作模式、在環(huán)境中個性的調(diào)適情況及價值觀調(diào)查，PDP成為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要工具天賦特質(zhì)、工作模式與工作適配性比較《職業(yè)生涯規(guī)劃表》《職業(yè)生涯規(guī)劃建議》職務晉級與員工職業(yè)規(guī)劃管理管理序列專業(yè)技術(shù)序列行政事務序列市場營銷序列生產(chǎn)操作序列任職資格等級3B3A4B4A5A1B2B初做者有經(jīng)驗者專家資深專業(yè)人員領(lǐng)導管理專業(yè)管理專業(yè)監(jiān)督員工獲得評級認證的過程學習標準自檢申請認證準備面談研討改進復核/評審績效標準牽引基于能力模型差異的培訓認證推動Ⅳ、人力盤點與團隊駕馭人力資源盤點的技巧制定流程確定標準考察前期績效分析現(xiàn)有分工判斷發(fā)展?jié)撡|(zhì)提出整合方案領(lǐng)導力本質(zhì)：

提升影響力的六大關(guān)鍵互惠:孟嘗君之馮諼薛地毀契

承諾和一致：成功學·目標管理社會認同：群體激勵權(quán)威意見：名人崇拜/趙高取悅性/相似性：與群眾打成一片稀缺性：海航陳鋒什么是優(yōu)秀管理的關(guān)鍵素質(zhì)？有關(guān)個性特質(zhì)的四個要素支配推動特質(zhì)（D）溝通感染特質(zhì)（E）親和步調(diào)特質(zhì)（P）精細規(guī)則特質(zhì)（C）第一CEO的4E1PENERGY：正面能量ENERGIZE：激發(fā)他人EDGE：當機立斷EXECUTE：高效執(zhí)行PASSION：熱情麥肯錫法則：全球第一領(lǐng)導力經(jīng)典有效領(lǐng)導者的典型特性：有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責、果斷、嚴于律已、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標為導向、勤勉、積極主動、孜孜不倦、多產(chǎn)、頑強有膽量：積極活躍、富有冒險精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主動進攻、馬不停蹄、冒險吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動、喜愛交際、關(guān)心他人、敏感身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極DDI創(chuàng)始人威廉·白翰姆博士談：

成功管理者的特質(zhì)他們高屋建瓴，擅長協(xié)同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應對國際事務；他們必須是一個卓越的溝通者，能夠?qū)⑵髽I(yè)需求迅速準確傳達給員工，增強企業(yè)執(zhí)行力；他們必須擅長推動持續(xù)變革，并有效地應對任何阻力；他們還需要具有更廣泛的工作經(jīng)驗。例如許多企業(yè)堅持領(lǐng)導候選人要有創(chuàng)業(yè)、并購經(jīng)驗，要有在快速成長公司中工作的經(jīng)歷，實施過變革或者推動過新的技術(shù)，在國外擔任過領(lǐng)導職務等等。否則的話，他們也許不能具備很強的適應性和靈活性，無法在陌生的領(lǐng)域游刃有余。《哈佛商業(yè)評論》的領(lǐng)導洞見謙遜虛心充滿活力直覺敏銳遠見卓識視野開闊富有激情信念堅定學而不輟詹姆斯·庫澤斯&巴里·波斯納

領(lǐng)導力領(lǐng)域第一力作《領(lǐng)導力》卓越領(lǐng)導力的五種行為：以身作則共啟愿景挑戰(zhàn)現(xiàn)狀使眾人行激勵人心全球第一位領(lǐng)導力教授

約翰·阿代爾教授的觀點成功領(lǐng)導者/管理的特質(zhì)：熱情正直熱心自信謙遜勇氣嚴格或高標準與公平結(jié)合柳傳志的觀點第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二點是有很強的領(lǐng)導欲望，領(lǐng)導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，。有關(guān)領(lǐng)導者特質(zhì)的結(jié)論團隊沖突處理的五方式

武斷不武斷武斷性不合作合作合作性競爭回避合作妥協(xié)遷就柳傳志的沖突管理在團隊合作中，當我和同事各有看法，分不清誰對誰錯時發(fā)生爭執(zhí)的時候，我的辦法是按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后賬，成與否要有個總結(jié)。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初的想法。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我的做，為什么不認真考慮我的意見。CASE：如何應對挑戰(zhàn)型下屬

某大型企業(yè)設備中心兩個主管老張和小李，一個實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，一個創(chuàng)新能力強，在工作中都是一把好手。但這兩人都個性十足，不僅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不買帳，而且對歷屆領(lǐng)導都不以為然，時常故意給領(lǐng)導出難題，所以很多領(lǐng)導都在這個部門呆不久就走了?，F(xiàn)在，作為一個業(yè)務上不如老張和小李的您，被任命為設備中心的經(jīng)理，您會如何來領(lǐng)導這兩個能干的“刺頭”呢？Ⅴ、績效管理的關(guān)鍵技巧績效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會重視那些要考核的事要得到什么就考核什么為什么要做績效管理？案例討論：大江公司的績效管理績效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標、考評指標與內(nèi)容確定部門工作目標、考評指標與內(nèi)容確認員工的考核指標（KPI）與內(nèi)容、標準制定考核工作計劃與考核方法過程輔導實施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標職位分析職責確定晉升/加薪培訓/獎勵獎勵/考察上司工作任務調(diào)整溝通/培訓/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓/降職確定改進計劃實施、輔導溝通過程關(guān)鍵事件戰(zhàn)略性績效管理模式：平衡計分卡（BSC）平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標有機結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行全方位考核。財務客戶學習成長內(nèi)部流程如何層層分解企業(yè)目標確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標按BSC四維度分解確定崗位的考核指標確定部門的考核指標確定企業(yè)的KPA討論：某制造公司部門工作考核分析常見的考核維度或指標類別（定量與定性）業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動：您如何評價員工與領(lǐng)導？KPI指標制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標準的Agreeupon:指標及目標得到雙方認可的Realistic:現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的Timebound:有時限的案例：一個企業(yè)考核指標的SMART原則

業(yè)績指標評分標準示范表.NO①評價項目②詳細管理目標③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ成果指標管理銷售額管理30200萬元以上185萬元以上170萬元以上155萬元以上140萬元以下債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO①評價項目②詳細管理目標③權(quán)重④評價尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人Ⅳ費用管理人工費10194216237259280其他管理費用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語培訓40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)一些典型的考核指標數(shù)量：產(chǎn)量、銷量、市場份額、收入、設備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯率、廢品率、準確度成本/效益/費用：單位成本、利潤、投資回報率（ROI）、經(jīng)濟增加值、采購成本、庫存周轉(zhuǎn)率時間/效率：響應時間、修復時間、勞動生產(chǎn)率、報表時間外部反饋：滿意度、投訴次數(shù)、評比排名、財務分析水平評價項目定義著眼點職務知識為圓滿執(zhí)行所擔任的職務，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。

①是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識?②是否掌握并靈活運用與擔任業(yè)務有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關(guān)情報或周邊知識并靈活運用?

解決課題能力理解/分析力迅速準確地掌握與業(yè)務有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務指示或方向?②是否正確地掌握部門或上司的方針，并準確地反映到業(yè)務履行當中?

③認識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學性?

判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認識,能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導出解決方案?

②對突發(fā)或復雜困難的事件，是否也能夠作出恰當?shù)呐袛?企劃力設定目標還有為了有效地促進戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達成方法等，進行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。

①是否具備在開展業(yè)務中，探討各種對策、預測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達成目標的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案?業(yè)務促進力迅速決定目標達成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達成目標的能力。

①能否樹立徹底的解決方案和日程計劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標?

表現(xiàn)力/交涉力對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書面方式正確地傳達自己的意愿和想法并說服他人?②能否從外部或其他部門獲得適當?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務?能力指標評分標準舉例評價項目著眼點◆Passion(熱情意識)-.對所有工作擁有強烈的熱心，主動執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實地投入到業(yè)務履行當中?②懷有多少熱情投入業(yè)務?

◆Safety(安全/遵守紀律意識)-.優(yōu)先考慮公司的紀律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時間等)②在工作場所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識)-.為了部門和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務?②公司業(yè)務是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務計劃和履行上一向站在對方(顧客)的立場思考并行動的態(tài)度①在作業(yè)務計劃及履行時考慮對方立場的程度?②為了滿足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識)-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴格遵守工作時間?②在工作時間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實行為?態(tài)度指標評分標準舉例績效過程輔導的價值績效過程輔導的目的使員工績效始終處于受控狀態(tài)保持績效信息的真實性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀依據(jù)績效過程輔導的方法績效輔導責任人績效輔導的時間績效輔導的記錄績效的即時改進如何避免考核評價的平均化考核評價平均化的主要原因指標類別不合理指標權(quán)重不合理指標數(shù)量不合理評分標準不合理評價人員不合理居中趨勢的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評分標準與評分差距評價流程的合理化評分只作為相對值如何避免對員工評價的主觀偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標準明晰化須以事實為基礎(chǔ)員工的申訴機制深圳某危險品處理站績效溝通與工作改進的技巧堅實以事實為依據(jù)：績效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽少說著眼于未來績效的提升：改進方向微軟亞洲工程院院長張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會與下屬進行一對一的溝通，年中和年終還會有一個全方位的交流、評價。案例分析與角色扮練:

楊經(jīng)理應如何與李工進行績效溝通？績效改進計劃表績效與薪酬如何掛鉤A：個人目標完成度B：部門目標完成度C：公司目標完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準績效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準績效工資方法三：