第1章 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

戰(zhàn)略管理課程所屬專業(yè)：工商管理課程類別：專業(yè)領(lǐng)域課課程性質(zhì)：選修課主講：管理學(xué)院張少平戰(zhàn)略管理

主講：管理學(xué)院張少平

自我介紹張少平，高級經(jīng)濟(jì)師。本科畢業(yè)于清華大學(xué)機(jī)械工程系，研究生就讀于中山大學(xué)嶺南學(xué)院，獲經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。畢業(yè)后在企業(yè)工作了23年，先后在中國廣州國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司任工程師、部門副經(jīng)理；廣東新南方集團(tuán)有限公司任總經(jīng)理助理、集團(tuán)總監(jiān)；深圳市粵美特實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司任職副總裁。然后轉(zhuǎn)到高校任專職教師，講授過經(jīng)濟(jì)學(xué)和創(chuàng)業(yè)管理專業(yè)課程，主編有創(chuàng)業(yè)專業(yè)教材一套（四本）。曾多次應(yīng)邀講授企業(yè)管理培訓(xùn)課程及創(chuàng)業(yè)實(shí)訓(xùn)課程。（聯(lián)系方式：微信號：zsp6512）第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論

第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述第2節(jié)戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次第3節(jié)戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維第4節(jié)戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者第5節(jié)當(dāng)前市場競爭格局及超額利潤模

型模型學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程掌握戰(zhàn)略的定義、戰(zhàn)略管理的概念掌握戰(zhàn)略管理理論的演變過程解釋戰(zhàn)略管理過程分析戰(zhàn)略的三個不同層次如何培養(yǎng)管理人員的戰(zhàn)略性思維第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵戰(zhàn)略：對戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo)；泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略：一般是指企業(yè)為了生存和發(fā)展的需要，從內(nèi)部條件與外部條件出發(fā)，對企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展軌跡提出的具有全局性、長遠(yuǎn)性指導(dǎo)作用的謀劃。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵廣義的戰(zhàn)略：安得魯斯的定義：是一種決策模塊。（揭示目的與目標(biāo)，提出方針與計(jì)劃、確定經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確組織類型、決定經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)）魁因的定義：是一種模式或計(jì)劃。（1、包括目的、重要政策、程序或項(xiàng)目三個因素；2、圍繞戰(zhàn)略概念和推動力；3、應(yīng)對不可預(yù)見；4、戰(zhàn)略層次）第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵俠義的戰(zhàn)略：安索夫的定義：強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)的確定，不宜過寬或過窄。明茨伯格的定義：生產(chǎn)經(jīng)營活動中，人們在不同場合以不同的方式賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的內(nèi)涵。提出企業(yè)戰(zhàn)略由五種規(guī)范定義闡述的。（企業(yè)戰(zhàn)略5P，計(jì)劃、計(jì)策、模式、定位、觀念）第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述觀念（Perspective）模式（Pattern）計(jì)策（Ploy）計(jì)劃（Plan）5P定位（Position）明茨伯格（H.Mintzberg）的5P定義第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性長遠(yuǎn)性指導(dǎo)性風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新性第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程1938年，切斯特·巴納德開始運(yùn)用戰(zhàn)略因素這一思想對企業(yè)進(jìn)行分析。1965年，安索夫建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年，安索夫進(jìn)一步發(fā)展了企業(yè)戰(zhàn)略模式的理論。80年代，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。最近十年，以資源、知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論。第1節(jié)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變過程以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以產(chǎn)業(yè)(市場)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論以資源知識為基礎(chǔ)的核心競爭力理論現(xiàn)代戰(zhàn)略管理新理論:顧客價(jià)值理論、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論、邊緣競爭戰(zhàn)略理論、藍(lán)海競爭戰(zhàn)略理論91、構(gòu)想企業(yè)的愿景與定義企業(yè)的使命；2、設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)；3、形成戰(zhàn)略；4、實(shí)施戰(zhàn)略5、戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)與控制。企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的定義戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略管理過程的基本模型

企業(yè)戰(zhàn)略管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程7戰(zhàn)略方向的確立戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略方案制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)與控制修正修正修正修正反饋企業(yè)戰(zhàn)略管理模型

戰(zhàn)略形成

戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略評價(jià)8第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略分析

評估企業(yè)愿景和使命內(nèi)部條件分析企業(yè)利益相關(guān)者分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理過程2.戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略方案的制定1戰(zhàn)略方案的評估2戰(zhàn)略方案的選擇3第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.戰(zhàn)略實(shí)施（比如7-S架構(gòu)工具的應(yīng)用）

組織結(jié)構(gòu)(structure)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

(style)

體制

(system)

人才

(staff)

技能

(skill)

戰(zhàn)略

(strategy)

共享價(jià)值(sharedvalues)

7S架構(gòu)第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的層次第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)1.公司層戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略，或稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

側(cè)重點(diǎn)：企業(yè)愿景和使命的確定戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的劃分、戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃關(guān)鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標(biāo)

第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略,是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標(biāo)服務(wù)。側(cè)重點(diǎn)：如何貫徹企業(yè)使命企業(yè)發(fā)展的機(jī)會與威脅分析內(nèi)部條件分析企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求確定戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次3.職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營層面的戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次職能層戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)：如何貫徹企業(yè)的總體目標(biāo)職能目標(biāo)的論證及其細(xì)分化確定職能部門戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析第2節(jié)

戰(zhàn)略管理涵義、過程和層次公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財(cái)務(wù)

公司層戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）

職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的層次結(jié)構(gòu)第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維戰(zhàn)略管理者：是企業(yè)管理的主體，是戰(zhàn)略制定者，是戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，是實(shí)施過程的控制者和結(jié)果評價(jià)者包括企業(yè)的董事會、高層管理者、各事業(yè)部經(jīng)理、職能部門管理者以及專職計(jì)劃人員。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

一、戰(zhàn)略管理者（一）公司高層管理者一般企業(yè)中存在三類管理者：第一類是公司層面的管理者，或稱為總體管理者，他們負(fù)責(zé)企業(yè)的總體績效；第二類是業(yè)務(wù)層面的管理者，他們負(fù)責(zé)其中某一經(jīng)營單位的或事業(yè)部的績效；第三類是職能層面的管理者，他們對某一具體職能負(fù)責(zé)，例如企業(yè)中的營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)或物料管理。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維在多元化經(jīng)營企業(yè)中，通常有四種戰(zhàn)略管理者：1）首席執(zhí)行官；2）戰(zhàn)略單位的高層管理者；3）某一個特定的業(yè)務(wù)單位內(nèi)的職能部門和部門領(lǐng)導(dǎo)；4）基層經(jīng)營單位（工廠、銷售區(qū)域、地區(qū)分公司）的管理者。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

一、戰(zhàn)略管理者（二）董事會董事會在戰(zhàn)略管理中的參與程度低→高掛名型無主見型低度參與型中度參與型積極參與型促進(jìn)型對戰(zhàn)略毫不關(guān)心聽任管理人員做出的一切決策只是形式上對部分建議進(jìn)行審查選擇性評議關(guān)鍵性戰(zhàn)略決策和行動方案提出質(zhì)詢并做出選擇，通過各種委員會進(jìn)行年度管理審計(jì)起領(lǐng)導(dǎo)作用，并設(shè)有一個積極負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略委員會第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

戰(zhàn)略家：一般具有以下素質(zhì)：1、大膽地追求新的戰(zhàn)略機(jī)會；2、創(chuàng)新競爭能力；3、為改進(jìn)企業(yè)業(yè)績發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；4、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)首先發(fā)起行動；5、對新的變化快速作出反應(yīng)；6、善于抓住機(jī)會；7、開創(chuàng)開辟道路的戰(zhàn)略；8、既要高瞻遠(yuǎn)矚進(jìn)行未來謀劃，又要密切關(guān)注目前的管理活動。第3節(jié)

戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略性思維

超前意識

長遠(yuǎn)意識

全局意識戰(zhàn)略性思維

權(quán)變意識

創(chuàng)新意識人本意識第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者

利益相關(guān)者：

對企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個人

外部利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者利益相關(guān)者資本投資者經(jīng)理階層企業(yè)員工政府購買者和供應(yīng)者貸款人社會公眾第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者戰(zhàn)略決策者主要是指在公司戰(zhàn)略層次的責(zé)任者——高層管理者戰(zhàn)略決策者與戰(zhàn)略決策過程第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者戰(zhàn)略實(shí)施者指企業(yè)中下層管理者和員工。戰(zhàn)略實(shí)施者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次的責(zé)任者

——業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要管理者

職能層戰(zhàn)略層次的責(zé)任者

——職能機(jī)構(gòu)的中級管理人員和組織利益相關(guān)者（公司所有的員工）第4節(jié)

戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者戰(zhàn)略層次責(zé)任者戰(zhàn)略管理工作重點(diǎn)戰(zhàn)略決策過程中的主要任務(wù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層主要管理者制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略之下的相關(guān)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略1.向公司高層管理者提出業(yè)務(wù)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略2.制定本業(yè)務(wù)部的經(jīng)營計(jì)劃并獲得上級批準(zhǔn)3.為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營4.按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理職能層戰(zhàn)略職能機(jī)構(gòu)中的中級管理者制定和實(shí)施公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略相配合的職能戰(zhàn)略1.參與制定公司戰(zhàn)略2.制定公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性3.就各業(yè)務(wù)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議4.就各業(yè)務(wù)部的職能部門工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門性的意見5.制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)6.對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置以及考核評價(jià)，提出建議7.在需要的地方提供職能方面的服務(wù)戰(zhàn)術(shù)基層管理者和員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)多層次戰(zhàn)略的具體方法和步驟12

【小試牛刀】:談?wù)劇堵≈袑Α放c戰(zhàn)略案例分析《隆中對》與戰(zhàn)略

亮躬耕隴畝，好為《梁父吟》。身長八尺，每自比于管仲、樂毅，時人莫之許也。惟博陵崔州平、潁川徐庶元直與亮友善，謂為信然。時先主屯新野。徐庶見先主，先主器之，謂先主曰：“諸葛孔明者，臥龍也，將軍豈愿見之乎？”先主曰：“君與俱來?！笔唬骸按巳丝删鸵?，不可屈致也。將軍宜枉駕顧之?！庇墒窍戎魉煸劻粒踩?，乃見。因屏人曰：“漢室傾頹，奸臣竊命，主上蒙塵。孤不度德量力，欲信大義于天下；而智術(shù)淺短，遂用猖蹶，至于今日。然志猶未已，君謂計(jì)將安出？”亮答曰：“自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒?！堵≈袑Α放c戰(zhàn)略

孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿，以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。”先主曰：“善！”于是與亮情好日密。關(guān)羽、張飛等不悅，先主解之曰：“孤之有孔明，猶魚之有水也。愿諸君勿復(fù)言！”羽、飛乃止?！堵≈袑Α放c戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析（二）競爭對手分析二、戰(zhàn)略制定第一步：占領(lǐng)荊州；第二步：奪取益州，三足鼎立；第三步：統(tǒng)一中國。三、戰(zhàn)略執(zhí)行分析1、戰(zhàn)略實(shí)施有誤；2、資源不足；3、能力不足；4、執(zhí)行力不足。第五節(jié)當(dāng)前市場競爭格局及超額利潤模型全球化—全球經(jīng)濟(jì)的興起技術(shù)—技術(shù)的快速變革行業(yè)邊界的模糊舉例：

■交互式計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和電子通信技術(shù)的飛速發(fā)展模糊了娛樂行業(yè)的邊界。■美國國家廣播環(huán)球公司（NBCUniversal）和微軟（Microsoft）共同擁有MSNBC。■通用電氣公司（GeneralElectric）擁有美國國家廣播環(huán)球公司49%的股份，剩余51%則屬于康卡斯特公司（Comcast）。戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略管理過程的有效運(yùn)用可以降低公司在當(dāng)前競爭格局下失敗的可能性第五節(jié)當(dāng)前市場競爭格局及超額利潤模型超級競爭特征：

■動蕩多變的市場■快速升級的競爭■具有侵略性的挑戰(zhàn)者■運(yùn)用戰(zhàn)略手段建立先行者優(yōu)勢■技術(shù)行業(yè)兩大趨勢

■全球化■技術(shù)戰(zhàn)略柔性——重要工具一、全球經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)指商品、服務(wù)、人員、技術(shù)和觀念超越地理界線自由流通。全球經(jīng)濟(jì)為我們帶來了更多有吸引力的機(jī)會和挑戰(zhàn)。全球經(jīng)濟(jì)得到了迅速擴(kuò)張，公司的競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜一、全球經(jīng)濟(jì)歐盟：已經(jīng)成為當(dāng)今世界最大的市場，擁有7億潛在顧客。

中國：已取代日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體。印度：作為世界上最大的民主國家之一，經(jīng)濟(jì)也得到了快速發(fā)展，并成為世界第四大經(jīng)濟(jì)體一、全球經(jīng)濟(jì)超級競爭環(huán)境的殘酷現(xiàn)實(shí)，促使每個公司都認(rèn)真思考它們將要參與競爭的市場，這一定位比以往任何時候都要重要。通用電氣公司的總部雖然在美國，但是到2015年，該公司60%的收入將來自于快速增長的經(jīng)濟(jì)體市場，如中國、印度。通用電氣公司的CEO杰法·伊梅爾特（JefferImmelt）指出：我們已經(jīng)進(jìn)入了一個新經(jīng)濟(jì)時代，全球經(jīng)濟(jì)將更加復(fù)雜多變，增長的源泉將來自巴西、中國和印度等新興經(jīng)濟(jì)體。一、全球經(jīng)濟(jì)全球化反映了不同國家間經(jīng)濟(jì)的相互依賴性，各種組織正不斷跨越國界進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經(jīng)濟(jì)中相互競爭的產(chǎn)物。全球化公司必須對產(chǎn)品、服務(wù)和人力等方面復(fù)雜性的增加做出預(yù)測，進(jìn)而在不同地理區(qū)域和不同市場進(jìn)行自由流動。一、全球經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)對多個競爭維度提出了更高的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、產(chǎn)量、產(chǎn)品上市時間、運(yùn)營效率等。這些標(biāo)準(zhǔn)還對以國內(nèi)競爭為基礎(chǔ)的公司具有影響。在全球經(jīng)濟(jì)中，資源的自由流動、公司的全球采購、顧客的全球購買、員工的流動全球平臺，這些都是公司獲取競爭優(yōu)勢的重要源泉。公司必須要意識到，在21世紀(jì)的競爭格局中，只有那些能夠達(dá)到甚至是超越全球標(biāo)準(zhǔn)的公司，才有能力獲取超額利潤。

一、全球經(jīng)濟(jì)公司需要時間來學(xué)習(xí)如何在這個全新的市場上進(jìn)行競爭。公司有可能超越自身管理多元化業(yè)務(wù)的能力而導(dǎo)致過度多元化，從而對公司的整體業(yè)績表現(xiàn)產(chǎn)生極大的負(fù)面影響。對參與全球競爭的公司來說，保持在國內(nèi)和國際兩個市場上的競爭力，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步技術(shù)發(fā)展趨勢的分類：技術(shù)正在改變競爭的本質(zhì)，并影響多變的競爭環(huán)境■技術(shù)擴(kuò)散和突破性技術(shù)■信息時代■知識密度的增加■持續(xù)創(chuàng)新——用來描述信息密集型的新技術(shù)是如何快速和持續(xù)替代舊技術(shù)的■產(chǎn)品生命周期——持續(xù)創(chuàng)新新技術(shù)的快速擴(kuò)散縮短了產(chǎn)品的生命周期，把競爭的優(yōu)勢賦予那些能夠快速向市場推出新產(chǎn)品和新服務(wù)的公司■競爭優(yōu)勢——創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度成為競爭優(yōu)勢的主要來源

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（一）技術(shù)擴(kuò)散——持續(xù)創(chuàng)新■創(chuàng)新——必定來自對全球標(biāo)準(zhǔn)的理解和產(chǎn)品功能的預(yù)期■Apple——是大企業(yè)進(jìn)行突破性創(chuàng)新的典范■技術(shù)擴(kuò)散——為了擴(kuò)散技術(shù)和提高創(chuàng)新的價(jià)值，公司需要創(chuàng)新技術(shù)，鞏固新產(chǎn)品

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（一）技術(shù)擴(kuò)散——持續(xù)創(chuàng)新■快速的技術(shù)擴(kuò)散——公司可能只需要12~18個月就可以收集到競爭對手的研發(fā)和產(chǎn)品決策的信息■專利——只有少數(shù)幾個行業(yè)（如醫(yī)藥）中的專利能夠成為技術(shù)保護(hù)的有效手段■專利戰(zhàn)略——

一些在電子行業(yè)競爭的公司并不會去申請專利來阻止競爭對手獲取相關(guān)的技術(shù)知識

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（一）技術(shù)擴(kuò)散——持續(xù)創(chuàng)新■突破性技術(shù)——能夠摧毀原有技術(shù)并創(chuàng)造新市場的技術(shù)，代表了根本性的、突破性的技術(shù)

■舉例——iPod、iPad、WiFi以及瀏覽器

■對行業(yè)公司的損害或破壞——突破性的技術(shù)可以創(chuàng)造出一個新的產(chǎn)業(yè)，但同時，它也會損害原有產(chǎn)業(yè)中的公司。原有產(chǎn)業(yè)中的公司可以在優(yōu)勢資源和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，并借助多元化手段來獲取新技術(shù)

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（一）技術(shù)擴(kuò)散——突破性技術(shù)戰(zhàn)略聚焦：Apple■Apple——它的“傳奇的”市場力量，驚人的增長速度，卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績都是源于技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新■模仿者——雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預(yù)期，蘋果將會保持該市場80%的份額

■國際化——蘋果的中國零售專賣店每天要接待4萬顧客，這是美國蘋果專賣店日平均接待人數(shù)的四倍

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步技術(shù)擴(kuò)散——技術(shù)和創(chuàng)新戰(zhàn)略聚焦：Apple■多元化——蘋果是一個跨行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的典例■模仿者——雖然平板電腦市場有許多類似產(chǎn)品，但預(yù)期，蘋果將會保持該市場80%的份額

■突破性技術(shù)●創(chuàng)新與行業(yè)轉(zhuǎn)型，如iPod、iPad、iPhone●iPod及其互補(bǔ)產(chǎn)品iTunes已經(jīng)改變了人們購買和收聽音樂的方式●iPad與亞馬遜的Kindle相結(jié)合，給出版行業(yè)帶來了巨大的變化，即從原來的硬拷貝轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮訄D書。

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（一）技術(shù)擴(kuò)散——技術(shù)和創(chuàng)新■翻天覆地的變化——最近幾年，信息技術(shù)發(fā)生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機(jī)、電話、人工智能、虛擬世界、大型數(shù)據(jù)庫、社交網(wǎng)站等■競爭優(yōu)勢——正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經(jīng)成為幾乎所有公司獲取競爭優(yōu)勢的重要來源

■信息技術(shù)——使小公司在全球市場上更靈活、更具有競爭性

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（二）信息時代■變化——信息技術(shù)的變化和擴(kuò)散的速度還在繼續(xù)增加■成本——在目前的競爭格局下，信息技術(shù)的成本不斷降低，信息的獲取更加便利

■互聯(lián)網(wǎng)——導(dǎo)致超級競爭■擴(kuò)散速度——電腦在全球的普及增加了信息技術(shù)的擴(kuò)散速度和公平競爭的機(jī)會

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（二）信息時代■知識——信息、智能和專長是技術(shù)及技術(shù)應(yīng)用的基礎(chǔ)■競爭優(yōu)勢——知識是一項(xiàng)關(guān)鍵的組織資源和獲取競爭優(yōu)勢的價(jià)值來源。從上世紀(jì)80年代開始，競爭的基礎(chǔ)已從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形資產(chǎn)■無形資源——知識是通過經(jīng)驗(yàn)、觀察和推理得到的一種無形資源，作為利益相關(guān)者價(jià)值的一部分，無形資源的價(jià)值在不斷增加

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（三）不斷增加的知識密度■戰(zhàn)略競爭力——如果公司能夠掌握智力知識，并將智力知識轉(zhuǎn)化為實(shí)用知識在公司內(nèi)部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性

■競爭優(yōu)勢——公司必須培育（例如，通過培訓(xùn)項(xiàng)目）和獲取（例如，通過雇用受過良好教育的、有經(jīng)驗(yàn)的員工）知識，將其與組織進(jìn)行整合，以增強(qiáng)獲取競爭優(yōu)勢的能力

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（三）不斷增加的知識密度■知識外溢——知識落入競爭對手手里，如競爭對手雇用公司專業(yè)員工和管理者■知識擴(kuò)散——知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運(yùn)用到生產(chǎn)領(lǐng)域■戰(zhàn)略柔性——促使知識擴(kuò)散到能發(fā)揮價(jià)值的地方

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（三）不斷增加的知識密度■是指在動態(tài)的、不確定性環(huán)境中應(yīng)對各種需求和機(jī)會的能力■發(fā)展學(xué)習(xí)能力■更好地應(yīng)對超級競爭、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)■公司應(yīng)該在運(yùn)營的各個領(lǐng)域都盡力發(fā)展戰(zhàn)略柔性電腦在全球的普及增加了信息技術(shù)的擴(kuò)散速度和公平競爭的機(jī)會

二、技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步（四）戰(zhàn)略柔性公司主要利用以下兩個模型來制定愿景和使命，然后選擇一個或多個戰(zhàn)略，以獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤

三、制定戰(zhàn)略決策的兩個模型外部產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型）內(nèi)部資源基礎(chǔ)模型基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)組織模型有首先，外部環(huán)境被認(rèn)為能夠?qū)Λ@得超額利潤的戰(zhàn)略產(chǎn)生壓力和約束。其次，在行業(yè)或細(xì)分行業(yè)中進(jìn)行競爭的公司，被認(rèn)為控制著相似的資源，同時，基于這些資源采取著相似的戰(zhàn)略。

（一）

超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個基本假設(shè)基于經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)組織模型有第三，戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源被認(rèn)為可以在公司間自由流動，因此，公司間所產(chǎn)生的任何資源差異都是暫時的。第四，公司的決策制定者被認(rèn)為是完全理性的，并以公司的利益最大化為出發(fā)點(diǎn)

（一）

超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）四個基本假設(shè)五力競爭模型是一種分析工具，通過衡量行業(yè)的潛在獲利能力來幫助公司識別最具吸引力的行業(yè)。五力競爭模型表明，行業(yè)的獲利能力（比如資本投資收益與資本成本之比）是五種力量相互作用的結(jié)果，這五種力量分別為：供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在競爭者（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）公司獲得超額回報(bào):●成本領(lǐng)先戰(zhàn)略–提供低于競爭者成本的產(chǎn)品或服務(wù)●差異化戰(zhàn)略-生產(chǎn)消費(fèi)者愿意高價(jià)購買的差異化產(chǎn)品或服務(wù)

I/O模型指出，只要公司能夠有效地研究外部環(huán)境，以此為基礎(chǔ)來識別有吸引力的行業(yè)，并執(zhí)行適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，公司是可以獲得超額利潤的（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）（一）超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O）相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，有20%的利潤是來自于公司選擇競爭的行業(yè)，這也再次支持了I/O模型。

然而，研究還表明，36%的利潤變化是源自于公司的特征及采取的行動。這些發(fā)現(xiàn)表明外部環(huán)境、公司的資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢，共同影響著公司獲取競爭優(yōu)勢和贏得超額利潤的能力資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個組織