2023年電大會計學(xué)現(xiàn)代管理原理單選最終整合版

(A公司精神）是公司文化的核心(A需要層次理論)認(rèn)為人的需要由低給向高級分為五個層次,既生理的需要、安全的需要、社義的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（B、書面溝通）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算。(Ｂ２0世紀(jì)７0年代)以后,目的管理思想在我國一些公司得到廣泛的應(yīng)用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等制度相結(jié)合,形成了帶有中國特色的目的管理制度（B運營能力)控制可以反映公司的資金周轉(zhuǎn)情況,進(jìn)而使管理者了解公司的經(jīng)營管理水平（C、需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低檔向高級分為五個層次,即生理需要、保障或安全的需要、歸屬或認(rèn)可的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。（Ｃ書面溝通)的最大優(yōu)點在于它持久、有形、可以核算（C頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法（D彼得·圣吉的〈第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)〉引起管理界的轟動,從此建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項修煉成為管理理論與實踐的熱點（D目的制定簡便易行）體現(xiàn)了目的管理的優(yōu)越性（D銷售利潤率)反映公司資產(chǎn)發(fā)明利潤的效率(D預(yù)算)是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項目的總的預(yù)算(工作質(zhì)量）控制是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,對經(jīng)營管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”,強(qiáng)調(diào)的是(Ｄ計劃）“管理的十四項原則”是由(Ｂ亨利·法約爾)提出來的“管理就是決策”是（Ｃ西蒙）的觀點“三個和尚”的故事中，“一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”重要揭示了下列各項管理職能中（C、協(xié)調(diào))的重要性?！耙粋€和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！敝匾沂玖斯芾砺毮苤校ˋ、協(xié)調(diào))的重要性。19世紀(jì)末到２0世紀(jì)初，一些西方國家產(chǎn)生了系統(tǒng)的管理理論，被稱作古典管理理論。其中,法國的法約爾創(chuàng)建了（B、一般管理理論）。1９９3年,海默和錢皮合著了〈公司再造工程〉一書,該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗,提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即(Ｃ公司流程再造)20世紀(jì)初期，有一位社會學(xué)家提出了建立“抱負(fù)的組織模式”的設(shè)想,他就是（C、馬克斯·韋伯）。Ｍ型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦稱(Ｂ事業(yè)部制結(jié)構(gòu))按預(yù)測時間范圍長短不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地,預(yù)測時間范圍越短,預(yù)測質(zhì)量越高;反之,預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是(C、短期預(yù)測）。按照功能進(jìn)行分類的溝通類型中,（B情感式溝通）按照集體和個人相結(jié)合的決策原則，對那些帶有戰(zhàn)略性、非程序化、非擬定性的事關(guān)組織全局的決策應(yīng)由(D、集體制定)。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是(A正式溝通)被稱為“組織理論之父”的管理學(xué)家是(馬克斯·韋伯)比較馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中,屬于保健因素的是（Ｃ、生理、安全和部分歸屬的需要)。表揚，贊賞,增長工資、獎金及獎品，分派故意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于(A積極強(qiáng)化）波特—勞勒模式是以（D盼望理論)為基礎(chǔ)引申出一個事實上更為完善的激勵模式不能以實物又不能以貨幣不衡量的標(biāo)準(zhǔn),如用于衡量管理人員的創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、責(zé)任感標(biāo)準(zhǔn),用于衡量廣告效果的標(biāo)準(zhǔn)等，被稱為(D無形標(biāo)準(zhǔn)）不屬于克服溝通障礙的組織行動有（Ｄ使用反饋技巧)布萊克和莫頓在管理方格理論中對最具有代表性的五種領(lǐng)導(dǎo)類型進(jìn)行了具體分析,其中任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的特點是（Ａ、對生產(chǎn)和工作的完畢情況非常關(guān)心，很少注意下屬的士氣、情緒和發(fā)展?fàn)顩r)。采購控制的目的就是保證向作業(yè)系統(tǒng)輸入足量的、質(zhì)量可靠的、來源穩(wěn)定的輸入品，同時(A減少采購成本）采購是有成本的,控制（A采購)成本是減少經(jīng)成本的重要途徑常見的風(fēng)險型決策方法有(B決策樹法）成就需要理論一般合用于(C主管人員）的研究解決沖突策略中最有效的方法是（D解決問題)傳統(tǒng)地目的設(shè)定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(A、參與制目的設(shè)定法),公司員工參與公司目的的設(shè)立。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)初,一些西方國家掀起了科學(xué)管理運動,形成了各有特色的古典管理理論,泰羅的（A科學(xué)管理理論）就是其中之一戴維斯等學(xué)者指出，公司目的可以分為重要目的、并行目的和次要目的等多種類型。（Ｂ重要目的）由公司性質(zhì)決定，是奉獻(xiàn)給公司顧客的目的當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以出售時,（A速動比率)能更準(zhǔn)確地反映公司的償還短期債務(wù)的能力當(dāng)管理者接待來訪者、參與剪彩典禮等社會活動時，他扮演的是(D精神領(lǐng)袖)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非解決不可的事情時,不直接解決，而是先擱一擱,去解決其他問題。這種調(diào)適人際的方法就是(D轉(zhuǎn)移法）當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定性時，計劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計劃期限也應(yīng)當(dāng)（B更短）當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息作出發(fā)應(yīng)時，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通(Ｂ雙向性）當(dāng)預(yù)測者可以得到足夠的準(zhǔn)備數(shù)據(jù)時,采用（A、定量預(yù)測)是可取的方法。當(dāng)預(yù)測者可以得到足夠的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料時,采用(C定量預(yù)測）是可取的方法當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，公司組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的(B、剛性)。導(dǎo)致組織沖突產(chǎn)生的基本因素中，(Ｂ組織中個體差異的客觀存在)是由于組織中的每個人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的定量預(yù)測是運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的(Ｂ、數(shù)據(jù)資料)作基礎(chǔ)。定性預(yù)測重要依靠專業(yè)人員運用數(shù)年積累的知識和經(jīng)驗,對有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢進(jìn)行描述,需要進(jìn)行（D長期預(yù)測)對各種商品的規(guī)格、銷量、價格的變動趨勢等進(jìn)行的預(yù)測就是（B市場預(yù)測）對供應(yīng)商的評價中,(C協(xié)同能力）重要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買方需求變化的能力對于高層管理者來說，掌握良好的(Ｂ概念技能）是最為重要的對于基層管理者來說，具有良好的（C技術(shù)技能)是最為重要的對于營利性組織來說(B減少成本）是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價格優(yōu)勢的基本途徑法約爾提出的管理的五項職能或要素是(計劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)和控制)根據(jù)對“管理”定義的分析得出，管理的對象是(Ｄ、組織活動和組織資源）。根據(jù)佛魯姆的盼望理論公式,一般來說,效價越高，盼望值越大，激勵的水平就越（高）根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性,但缺少足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(A高工作——高關(guān)系）根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（Ｂ量才使用）根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果,這就是（C悲觀強(qiáng)化)工作豐富化的重點是（C一般專業(yè)人員）溝通的深層次目的是(D激勵或影響人的行為)古典管理理論對人性的基本假設(shè)認(rèn)為人是（B經(jīng)濟(jì)人）古典管理理論認(rèn)為,人是(B、經(jīng)濟(jì)人)。關(guān)于管理的含義,下列選項中(Ｃ、放任、自由）的表述不對的。關(guān)于計劃工作的基本特性,下列各種說法中不準(zhǔn)確的是(Ａ、計劃是一種無意識形態(tài)）。關(guān)于計劃工作基本特性的描述,錯誤的是（A、計劃工作是高層管理者的職責(zé)范疇）。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(C管理者的權(quán)力源自職位)關(guān)于公司文化,對的的理解是（C、公司文化在一段時間內(nèi)是穩(wěn)定的,它影響著公司中的每一個人)。關(guān)于公司文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，對的的描述是（C精神層是特質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是公司文化的核心和靈魂關(guān)于全面質(zhì)量管理，以下(Ｂ、全面質(zhì)量管理中是最終的檢查過程)選項的描述是錯誤的。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項中,(C安規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）是不準(zhǔn)確的管理的各項職能構(gòu)成了一個完整的管理循環(huán)過程,而（B控制）始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)過程的起點管理的首要職能是（Ａ計劃）管理的職能分為一般職能和(C、具體職能）。管理的最終目的是（C、以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出)。管理的最終目的是（B、有效地組織資源和組織活動)。管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（B9，1型)領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(Ｄ9,9型）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者尋下屬人員及其工作情況都表現(xiàn)出最大的關(guān)心,屬于抱負(fù)式領(lǐng)導(dǎo)管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型,其中，（C1,9型）又稱俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心少,對人關(guān)心多，努力營造一種人人放松的工作環(huán)境管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法最早來源于（B、軍隊）。管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，防患于未然,這是（Ｂ前蝕控制）管理學(xué)家（D利克特）從行為科學(xué)的角度研究目的管理，提出：工作成果＝?jīng)Q策的質(zhì)量X激發(fā)人們履行決策的動機(jī)管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為,單純強(qiáng)調(diào)利潤會使經(jīng)理人迷失方向以至于危及公司的生存,因此他提出，公司目的唯一有效的定義就是(B、發(fā)明顧客）。管理學(xué)界對行為科學(xué)的研究是在（B、人際關(guān)系學(xué)說)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,并迅速成為影響巨大的理論流派。管理者的精力及其可以運用的資源都是有限的，有效的控制規(guī)定管理者應(yīng)將重要精力放在最為重要的事項、活動或環(huán)節(jié)上,這就是控制的（B控制關(guān)鍵點）原則海爾公司本來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線,這是(B、關(guān)聯(lián)多元化）的發(fā)展戰(zhàn)略。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(Ａ保健因素）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿的情緒亨利·法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，其代表作是〈工業(yè)管理和一般管理〉,他被譽為（C經(jīng)營管理之父）基本建設(shè)計劃、新產(chǎn)品試制計劃等為完畢某一特定任務(wù)而擬訂的計劃,就是（D專項計劃)基層管理者常用的控制方法是(B直接監(jiān)督或巡查）激勵方法得當(dāng)，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn),準(zhǔn)時計酬的職工的能力僅能發(fā)揮20～3０%，而受到激勵的員工的能力可發(fā)揮到（C8０％~90%)激勵過程就是由一個(A需要)開始,到(A需要)得到滿足為止的連鎖反映激勵手段之一是“工作豐富化”，其含義是(B、使工作具有挑戰(zhàn)性且富故意義)。即時控制通常指的是（A現(xiàn)場控制）計劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C決策)計劃工作的前提是（B預(yù)測）計劃工作有廣義和狹義之分,狹義的計劃工作重要是指（D制訂計劃）計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的，其中,高層管理人員重要是負(fù)責(zé)制定(C、戰(zhàn)略性計劃）。計劃工作總是針對需要解決的新問題和也許發(fā)生的新變化、新機(jī)會而作出決策，這就是它的(Ｃ創(chuàng)新性）性質(zhì)進(jìn)行產(chǎn)品價格決策經(jīng)常采用(D、短期預(yù)測）方法。進(jìn)行質(zhì)量控制，一方面應(yīng)掌握(C全面質(zhì)量管理辦法）經(jīng)常反復(fù)發(fā)生，能按自己規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡樸進(jìn)行的簡樸化決策,屬于(B程序化決策）經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題，被稱為（C案例教學(xué)）就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為（A管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂公司采用的是(D密集型發(fā)展戰(zhàn)略）矩陣式組織屬于(B有機(jī)式)組織結(jié)構(gòu)具有極大的偶爾性和隨機(jī)性，無先例可循的決策，如一個新產(chǎn)品的營銷組合方案決策，屬于（D非程序化決策)決策的第一步是（D辨認(rèn)問題）決策的前提是(A辨認(rèn)問題)決策的終點是（B實行決策方案）決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（ＢSＷOＴ分析）決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是(C、資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用）,其手段都是管理?？荚u管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過向(A上級部門)考評管理人員的協(xié)作精神重要通過向(Ｂ關(guān)系部門）獲取信息考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力重要通過向（Ｃ下屬部門）可口可樂公司一直堅持一種飲料的生產(chǎn)，這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(C、密集型發(fā)展戰(zhàn)略)?？刂频淖罡呔辰缡牵–、前饋控制）。它可以在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施，以防患于未然?？刂乒ぷ鲬?yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就規(guī)定控制應(yīng)具有(A全局觀念）控制是控制者與受控者之間交流信息、溝通情況的行為和過程，它是一種動態(tài)的、適時的（A、信息反饋）過程?？刂剖且环N動態(tài)、適時的信息(D反饋）過程控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成,符合控制目的,具有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指（D、控制活動中的各級管理人員及其所屬的職能部門)。老李作為一名高級管理者受雇于某大型公司，其才華和學(xué)識得到了公司上下的認(rèn)可。但近年來，他越來越不滿足,由于有很多想法無法實現(xiàn)。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,對于目前的老李來說，其激勵因素是（A、自我實現(xiàn)的需要)。抱負(fù)的行政組織體系理論是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會（A最有效和合理的）組織形式領(lǐng)導(dǎo)得的權(quán)力來源涉及職位權(quán)力和（B自身影響力)兩個方面領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及(Ａ品德、學(xué)識、能力、情感)領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段，(Ａ、性格理論階段）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于(Ａ、影響)。領(lǐng)導(dǎo)效率重要取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的(D、合理構(gòu)成）。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(Ｄ自身影響力)梅奧等人通過霍桑實驗提出了不同于古典管理理論的新觀點和新思想，創(chuàng)建了（B、人際關(guān)系學(xué)說)。每一層級的管理者都參與組織計劃的制訂，這就是計劃工作的(B普遍性)某產(chǎn)品有三個生產(chǎn)方案，其成本狀況為:甲方案固定成本為5０00，單位變動成本為10０;乙方案固定成本為２02３，單位變動成本為６0;丙方案固定成本為3000０,單位變動成本為30。若丙方案為最佳方案,則產(chǎn)量為(D、700）。某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（Ｃ可檢查性)某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，那么該產(chǎn)品的利潤額是（D－２0）萬元某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３0０萬元，單位可變成本為40元，產(chǎn)品單位售價為55元，那么，當(dāng)該產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)成２0萬件時，其總成本為(C110０）萬元某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為３00萬元，單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價為55元。那么，當(dāng)該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量為(B20）萬件某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元,單位可變成本為30元，產(chǎn)品單位售價為45元,假如該產(chǎn)品現(xiàn)在的產(chǎn)銷量有2５000件，則該產(chǎn)品的經(jīng)營安全狀況屬于（C不太好）。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為5０萬元，單位可變成本為4０元，產(chǎn)品單價為80元,若公司目的利潤為３0萬元，公司應(yīng)完畢的保本銷售量是(C、2０2３0件)。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為5０萬元，單位可變成本為80元,本年度產(chǎn)品訂單為10００0件。據(jù)此,該產(chǎn)品的單位可變成本降到（D３0)元/件時才不會虧損某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為５0萬元，單位可變成本為8０元,產(chǎn)品單位售價為120元,若公司目的利潤為3０萬元,則該產(chǎn)品至少應(yīng)當(dāng)完畢（Ａ2)萬件的產(chǎn)銷量某公司為了一項緊急任務(wù),從各部門抽調(diào)有關(guān)人員成立了臨時科研小組,任務(wù)完畢后小組自動解散。這種組織結(jié)構(gòu)就是(Ｄ、矩陣制)。某公司將本公司的歷史最高利潤額作為本年度的利潤指標(biāo),這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于(A歷史標(biāo)準(zhǔn)）某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如表6-3所示。若最大值系數(shù)為0。７,則用折衷法選取的最優(yōu)方案為（C丙)某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如表６－３所示。則用后悔值法選取的最優(yōu)方案為（B乙）某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下6-3。那么，用冒險法選取的最優(yōu)方案為（C丙)某公司擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇,各種方案在各種市場狀態(tài)下的損益值如下６-3所示。則用保守法選取的最優(yōu)方案為(A甲）某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單價為80元,單位可變成本為30元,則其產(chǎn)量達(dá)成（Ｃ、0０0）件時，公司才不虧損。某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為1５萬元,單位可變成本為1000元，每臺售價２200元,則該產(chǎn)品盈虧平衡點的產(chǎn)量是（Ｃ１2５）臺某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為5萬元，單位可變成本為0００元，每臺售價2200元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點是(Ａ、25臺)。某公司生產(chǎn)同種產(chǎn)品有三種方案可供選擇，已知各方案的固定成本和單位變動成本分別為:甲方案５０00和00；乙方案5０００和６0；丙方案２50００和40，目前公司的產(chǎn)量可以達(dá)成６0，那么公司應(yīng)當(dāng)選擇(C、丙方案）才干實現(xiàn)成本最低。某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策，這種決策屬于（A戰(zhàn)略性決策)某公司在下一年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如表6-2，那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（A甲）方案某銷售人員去年銷售額為300萬元,今年初,公司為其制定的本年度的銷售額指標(biāo)為１6０0萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下,這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（Ｂ可行性）目的的擬定要建立在對公司內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充足分析的基礎(chǔ)上，并通過一寫的限度加以擬定,既要保證目的的科學(xué)性又保保證其可行性。這就是擬定目的的(A現(xiàn)實性)目的管理理論的理論基礎(chǔ)是（D、科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。目的管理理論的理論基礎(chǔ)是(Ｃ權(quán)變管理理論)目的管理是一個全面的(Ａ管理系統(tǒng))，它用系統(tǒng)的方法，將許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來目的管理思想誕生于美國，但最早將其應(yīng)用于管理實踐的國家是(日本)目的管理應(yīng)用最為廣泛的是(Ｂ、財務(wù)領(lǐng)域）。目的建立過程中要注意目的數(shù)量在適中。一般而言，要把目的限制在(Ｂ５個）以內(nèi)目的建立是目的管理的第一階段，在目的建立過程中，以下哪種做法是不對的?（D、目的期限應(yīng)以長期目的為主)目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種，其中最著名的就是(CBCG矩陣法)可以有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實行之間差距的管理環(huán)節(jié)是(C控制)平衡記分卡的核心思想以(A組織戰(zhàn)略）為出發(fā)點評價管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，有關(guān)信息的獲得來源于（B、下屬人員)。評價公司運營能力的財務(wù)指標(biāo)不涉及(C資產(chǎn)負(fù)債率）盼望理論重要用于對（B管理人員）的激勵公司采用大批量生產(chǎn),需要高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（C機(jī)械式結(jié)構(gòu)）公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò),這體現(xiàn)了目的的（A層次性)公司管理人員的選聘重要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言,（C、高層管理者）得選聘多采用外源渠道。公司劃分部門的方法有多種，其中，早、中、晚三班制是（D、準(zhǔn)時間劃分）。公司流程再造工程的目的是提高公司競爭力,從(A生活流程)上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶公司流程再造強(qiáng)調(diào)（C顧客為民向和服務(wù)至上）理念公司目的并一是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時間調(diào)整與修正,使期更好地實現(xiàn)公司的宗旨，這就是擬定公司目的的（B權(quán)變性）原則公司目的的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的,這就是公司目的的(C變動性）公司目的具有變動性,第二次世界大戰(zhàn)以后，（Ｂ顧客之上)的公司目的日益普及公司目的可以分為多種類型。其中，（C次要目的)是奉獻(xiàn)給公司自身的目的則公司實現(xiàn)高效生產(chǎn)的前提和保障公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C公司文化）公司組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是(Ｃ、分工合作關(guān)系）。公司組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是（Ｃ、職工的分工合作關(guān)系)。公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（A、權(quán)責(zé)利關(guān)系）。公司組織制定競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)性工作是(D產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析）擬定目的成本的方法中，(Ｄ定額法）是以組織在長期的實踐過程中擬定的各項勞動定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目的成本讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是(Ｃ、職務(wù)輪換)。人們常說“管理是一門藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是(A管理的實踐性)人們在通往目的的道路上所碰到的障礙是(A挫折)人們只記憶通過自己的選擇故意記憶的信息，由于這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是個體障礙中的(C選擇性知覺）人事高速的目的是（C保證工作或任務(wù)的完畢)人員控制系統(tǒng)的控制對象是（B員工的行為）日本經(jīng)濟(jì)之所以能在第二次世界大戰(zhàn)后的一片廢墟上迅速發(fā)展起來,起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A培養(yǎng)并運用了自己獨特的公司文化)假如發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多,而正式渠道的消息較少,這是否意味著該組織（B、正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要條整）。假如你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)隊時,對的的態(tài)度是（Ｄ、正視小團(tuán)隊的客觀存在，允許、乃至鼓勵其存在,對其行為加以積極引導(dǎo)假如公司進(jìn)行小批量產(chǎn)品的生產(chǎn),那么，它需要根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn),對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,這種公司適于采用（B、分權(quán)式）組織形式。若公司要改變經(jīng)營方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,就需要對該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行(A長期預(yù)測)上級與下級的溝通中，假如上級發(fā)問：“你故意見嗎?”“你明白嗎?”這說明領(lǐng)導(dǎo)者在溝通種(Ｄ、善于運用反饋）。深層的公司文化是指(Ｄ公司精神）市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等具體實行戰(zhàn)略屬于（D職能戰(zhàn)略）一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出來的是(Ｄ彼行·德魯克)述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式,它屬于（D自我考評）泰羅的科學(xué)管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深運影響,他的代表作是（Ｃ《科學(xué)管理理論》）泰羅科學(xué)管理理論的中心問題是(C提高勞動生產(chǎn)率)通過對目的變遷的分析，我們有理由相信,（C、公司長壽)是成功管理的直觀標(biāo)志,也是公司的永恒追求。通過對目的變遷的分析,我們有理由相信，（C公司長壽)是成功管理的直觀標(biāo)志，也是公司的永恒追求。圖1１-1所示的正式溝通模式是（環(huán)式溝通)王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十人，所有人都直接向王先生負(fù)責(zé)。后來,公司發(fā)展不久,王先生就任命了一個副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)公司的平常事務(wù)并向他報告,自己不再直接過問各部門的業(yè)務(wù)。在此過程中，該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過程是：(B、由輪盤式變?yōu)椋偈剑榱吮ＷC計劃目的得以實現(xiàn)，就需要有控制職能，控制的實質(zhì)就是使(Ａ實踐活動符合于計劃）為了達(dá)成某些特定目的，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是（Ａ、組織的一般含義)。為實現(xiàn)組織目的而采用的一系列措施、手段或技巧就是（C策略）韋伯認(rèn)為，公司組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，（D、理性—合法的權(quán)力)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。西方領(lǐng)導(dǎo)理論的研究重要集中于（B、領(lǐng)導(dǎo)行為模式)。西方初期的管理思想中,（A亞當(dāng)·斯密）是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個互相聯(lián)系的若干要毒組成、這環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的(C社會技術(shù)系統(tǒng))下級不樂意向上級傳遞壞消息,怕上級認(rèn)為自己無能;而上級也也許沒有注意到下級的奉獻(xiàn)，把下級的奉獻(xiàn)歸到自己頭上,引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的因素是（A地位差異）下列對現(xiàn)代沖突理論的理解不確切的是（A、沖突可認(rèn)為組織帶來活力，因此管理者要制造各種沖突）。下列各選項中,（B組織資源和組織活動）屬于管理的對象下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述對的的是(A、管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模）。下列關(guān)于計劃地描述對的的事(D、計劃工作在各級管理工作中普遍存在)。下列關(guān)于計劃工作基本特性的描述不準(zhǔn)確的是(A、計劃工作是高層管理者的職責(zé)范圍)。下列決策方法中，選項（Ｄ、特爾菲法)具有“匿名性”的特點。下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式？(A、領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工)下面決策方法中,具有“匿名性”特點的是(D、特爾菲法）?，F(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A建設(shè)性沖突）像市場影響戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實行戰(zhàn)略,屬于（Ｄ、職能戰(zhàn)略）。銷售人員意見綜合預(yù)測方法重要合用于(A、市場預(yù)測）。小批量生產(chǎn)和全自動生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（Ｂ有機(jī)式結(jié)構(gòu)）協(xié)調(diào)最基本的手段就是（D、加強(qiáng)信息溝通)。信息溝通在上下級之間進(jìn)行，而并不與鏈打兩端的售貨員直接進(jìn)行，信息層層傳遞，路線長,速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是（A鏈?zhǔn)綔贤?需要層次理論是美國著名管理學(xué)家和無能為力學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出的一種激勵理論，屬于（A內(nèi)容型激勵理論）選擇方案就根據(jù)評價結(jié)果,從各種可行方案中選出（Ｄ最滿意）的方案一個組織的成敗,與期所具有的有高成就需要的人數(shù)有關(guān)。這是(D成就需要)一個組織的下級向上級報告情況屬于（A、縱向信息溝通）。一些學(xué)者提出,公司在追求利潤最大化的過程中,由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（Ｂ滿意利潤）依據(jù)控制措施作用的(D環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前蝕控制和反蝕控制依據(jù)控制的(Ｂ、環(huán)節(jié))分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋（C、在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤)？以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（D矩陣制結(jié)構(gòu)）最合用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選撥、錄用各種人員。這就是人員本配備的(Ａ因事?lián)袢?原則應(yīng)用模據(jù)點情況訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘(D高層管理者）用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，這種計劃就是(C、預(yù)算)。由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾認(rèn)為,(A、管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù),以此全面培養(yǎng)管理人員的能力,這,這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一,即（B職務(wù)輪換）有些組織目的不是一成不變的,一般來說,（D長期目的)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性在沖突發(fā)生后,管理者可以召集沖突的雙方,通過開會等方式,讓雙方開誠公布地交流,積極傾聽并理解對方的意見。這種解決沖突的方法是(Ｃ協(xié)調(diào)解決）在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績主價方法，他就是(C麥格雷戈）在管理的各項職能中,(C控制)職能可以保證目的及為此而制訂的計劃得以實現(xiàn)在管理的各項職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能的是(D控制）在管理系統(tǒng)理論的領(lǐng)導(dǎo)方式中,效率較高的是（C、參與式）。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(C組織結(jié)構(gòu))在黃金首飾公司,管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里,電子監(jiān)測就是控制的（C媒體）在建設(shè)性沖突中，組織充滿活力，對環(huán)境變化反映快,組織績效較高。此時,（Ｄ、沖突水平適當(dāng)）。在孔茨劃分的幾種重要的管理學(xué)理論流派中，（B、經(jīng)驗學(xué)派）主張通過度析案例來研究管理學(xué)問題。在控制標(biāo)準(zhǔn)中,諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需