案例分析 第二十五中學(xué) 楊璐

組織行為學(xué)案例分析

《第二十五中學(xué)》

小組：PINE

處在組織中的人們，由于相互間的交往，總要形成人與人以及群體與群體間的關(guān)系。但是又因?yàn)檫@樣那樣的原因，常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。但沖突并不是百害而無(wú)一利的，它往往是保證高績(jī)效所必需的，并且它可以促使尋求新的策略和方針，幫助克服停滯和自滿的情緒。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突，其原因往往不是單方面的，我們應(yīng)從管理者和被管理者兩方面去分析，因人而異，從而采取不同的方法來(lái)解決團(tuán)隊(duì)的沖突從管理者的角度：1、

診斷出現(xiàn)沖突的根本原因

羅賓斯認(rèn)為沖突的來(lái)源有三方面：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個(gè)體行為因素。一但管理者發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突時(shí)，可以參考以上三個(gè)因素，診斷沖突的根本原因。2、

與團(tuán)隊(duì)員工深入交流，不能孤立自己

管理者們通常把大多數(shù)沖突歸因于組織溝通不良。完善的溝通可以使受訊者能把發(fā)訊者的信息理解的毫無(wú)差錯(cuò)。但這樣完善的溝通幾乎沒(méi)有。因此，管理者要加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)員工的深入交流，了解員工的想法和感受，增強(qiáng)溝通，盡量把溝通做到盡善盡美，從而減少?zèng)_突。例如，微軟亞洲研究院剛建立時(shí)，有個(gè)研究人員認(rèn)為老板給他穿小鞋，并且想辭職。但在同事的建議下與老板進(jìn)行了溝通，結(jié)果老板向他道歉并表示以后要好好向他學(xué)習(xí)。這也從一個(gè)側(cè)面反映，溝通時(shí)雙方面的，管理者應(yīng)主動(dòng)與員工溝通，解決矛盾。3、

緩和沖突，強(qiáng)制合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神

管理者可以設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，使對(duì)立的雙方減弱沖突。由于超級(jí)目標(biāo)的設(shè)立，使他們必須共同把精力集中到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而緩解互相之間的對(duì)立情緒。謝里夫的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)就證實(shí)了這一點(diǎn)。而微軟在這一方面有著顯著成效。微軟一直堅(jiān)持成敗皆為團(tuán)隊(duì)共有，無(wú)論你一個(gè)小組完成的有多成功，只要產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)完成，那么你就是失敗的。無(wú)論成功還是失敗，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人都在一起?？梢?jiàn)，有時(shí)候一些高目標(biāo)的設(shè)置是必要的，不但可以緩和雙方之間的沖突，還可以加強(qiáng)雙方的合作，使他們更深的了解到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神。4、

尋找共同點(diǎn)，在某一觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí)

管理者有時(shí)候也可以采取必要的行政手段，例如通過(guò)改變結(jié)構(gòu)來(lái)減少?zèng)_突，當(dāng)然也可以采取設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)的方法，居中協(xié)調(diào)。找到對(duì)立雙方的共同點(diǎn)，抓住這個(gè)共同點(diǎn)，使雙方在這一點(diǎn)上達(dá)到共識(shí)，從而協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系。5、

全程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其人員眾多，團(tuán)員間的合作需要不斷的調(diào)整和磨合，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。但在這過(guò)程中，無(wú)論是個(gè)人還是群體，都會(huì)因?yàn)橐恍┰蚨a(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。那么，這就需要管理者進(jìn)行全程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，控制團(tuán)員間的沖突，使其最小化。從被管理者的角度：

1、競(jìng)爭(zhēng)型方式

當(dāng)處于緊急情況下，要求采取非常行動(dòng)、覺(jué)得己方完全正確或己方對(duì)對(duì)方有很大影響力時(shí)，一般會(huì)采取這種策略。此方式指與對(duì)方激烈競(jìng)爭(zhēng)，寸土不讓，堅(jiān)持己方利益要求。當(dāng)處理不當(dāng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生沖突，但大多數(shù)情況下，它可以促進(jìn)員工的工作效率，不斷創(chuàng)新，使團(tuán)隊(duì)保持活力。2、

回避型方式

在問(wèn)題為細(xì)枝末節(jié)性的、情況不大可能滿足己方利益要求、沖突的解決很可能帶來(lái)嚴(yán)重破壞或?qū)Ψ侥馨褑?wèn)題解決得較好時(shí)，采取這種策略。采取此方法的人通常會(huì)退出沖突處境，既不滿足對(duì)方也不滿足己方的利益，一味的逃避。3、

體諒型方式

在發(fā)現(xiàn)自己確有不對(duì)之處、沖突的問(wèn)題對(duì)對(duì)方比對(duì)己方更重要、在和諧與穩(wěn)定特別重要、己方輸了又盡量想減少損失或是想讓己方的人從錯(cuò)誤中吸取有益教訓(xùn)時(shí)，采取這種策略。而微軟的員工也有不少采取這種方式。他們承認(rèn)和感謝隊(duì)友的工作和幫助并且甘當(dāng)配角，愿意滿足對(duì)方的利益而對(duì)己方利益則不甚堅(jiān)持，忍讓為懷，息事寧人。它能使己方在今后又碰到問(wèn)題時(shí)，在公眾中有較好的名聲。4、

合作型方式

強(qiáng)調(diào)建設(shè)性地把沖突問(wèn)題解決掉，目的在于更大可能地滿足雙方的愿望。雙方表現(xiàn)的行為兼有堅(jiān)持和合作兩種成分?；緫B(tài)度是認(rèn)為有沖突和矛盾是很自然的，對(duì)對(duì)方表現(xiàn)出信任與誠(chéng)懇，鼓勵(lì)人人暢所欲言，把態(tài)度與感情都和盤(pán)托出。其目的在于學(xué)習(xí)、利用多方面來(lái)源提供的信息，找到一種綜合性的解決問(wèn)題的方案。這種方式在團(tuán)隊(duì)和員工中運(yùn)用最多的。微軟的員工也大多采取此方式，他們認(rèn)識(shí)到成敗都是團(tuán)隊(duì)共有的，只有相互合作才能達(dá)到雙贏。在平時(shí)的工作中，他們一直互教互學(xué)，互相奉獻(xiàn)和支持，遇到困難，互相鼓勵(lì)，及時(shí)溝通，用團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)解決問(wèn)題，并且承認(rèn)和感謝隊(duì)友的工作和幫助。5、

妥協(xié)性方式

這是在堅(jiān)持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對(duì)方的觀點(diǎn)，既不偏于堅(jiān)持也不偏于合作的極端。它不能使任何一方得到最大限度的滿足。只有在目標(biāo)雖然重要，但卻未重要到需要寸步不讓，雙方勢(shì)均力敵，或情況緊急，有時(shí)間壓力要求速?zèng)Q時(shí)，采取此策略。在微軟中，無(wú)論老板還是經(jīng)理，都堅(jiān)持我不同意你，但我支持你的觀點(diǎn)。這有利于鍛煉決策者的能力，無(wú)論對(duì)錯(cuò)，可以讓他從中吸取教訓(xùn)，以便下一次更好的完成任務(wù)。思考題：1、二十五中存在著諸如橋牌圖、旅游圈等多個(gè)非正式群體，與領(lǐng)導(dǎo)分庭抗禮，應(yīng)該采取什么樣的策略做他們的工作？

2、徐小林的積極性得以調(diào)動(dòng)，并被委以重任，那么，對(duì)才能同樣出眾的張凡，應(yīng)該怎么辦呢？

如果下學(xué)期杜波繼續(xù)當(dāng)校長(zhǎng)，他與唐副校長(zhǎng)、宋副校長(zhǎng)的矛盾、沖突仍不可能消除。那么，杜波應(yīng)怎樣處理他們之間十分微妙的關(guān)系呢？案

例分析非正式群體(1）正確認(rèn)識(shí)非正式群體。因?yàn)榉钦饺后w有積極和消極兩重功能，所以研究它的目的在于發(fā)揮其積極功能和限制以至克制其消極功能。(2）利用非正式群體的積極因素。利用非正式群體成員之間感情密切，互相信任，凝聚力強(qiáng)等特點(diǎn)，引導(dǎo)他們互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷提高業(yè)務(wù)水平和工作能力。利用非正式群體內(nèi)部壓力大，標(biāo)準(zhǔn)化傾向強(qiáng)的特點(diǎn)，做好引導(dǎo)工作，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。利用非正式群體內(nèi)部信息溝通靈敏、迅速的特點(diǎn)，使領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)利用群體的意見(jiàn)和要求，從而提高決策的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。利用非正式群體核心人物影響大、活動(dòng)能力強(qiáng)的特點(diǎn)，給予他一定的權(quán)力。努力使非正式群體的組織結(jié)構(gòu)與正式群體的組織結(jié)構(gòu)趨于一致，從而使職工獲得最佳的工作心理狀態(tài)。

(3）做好轉(zhuǎn)化工作，限制非正式群體的消極因素。非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒?、有共同的興趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。與正式群體相對(duì)應(yīng)，一般來(lái)說(shuō)，正式群體具有三個(gè)基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；②彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；③可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果:

①?gòu)浹a(bǔ)不足——任意一個(gè)正式群體無(wú)論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。②協(xié)助管理——正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。③加強(qiáng)溝通——非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道，而獲得社會(huì)的安慰滿足。④糾正管理——非正式群體可促使管理者對(duì)某些問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。總之，非正式群體的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。管理者若能體會(huì)其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。激勵(lì)運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。它對(duì)激勵(lì)員工的作用通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面。

其一，經(jīng)過(guò)努力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵(lì)作用也就越強(qiáng)。

其二，目標(biāo)價(jià)效即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后滿足個(gè)人需要的價(jià)值越大，社會(huì)意義越大，就越能鼓舞人心，激勵(lì)的作用就越強(qiáng)；當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的刺激時(shí)，就會(huì)迸發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強(qiáng)的人，愿意接受挑戰(zhàn)。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。因此，該判斷錯(cuò)誤。有效的激勵(lì)體系應(yīng)以員工的自我激勵(lì)為核心，滿足員工的差異化需求，關(guān)注遠(yuǎn)期理想、中期目標(biāo)、短期強(qiáng)化，以及持續(xù)的能力發(fā)展等全過(guò)程。員工工作的強(qiáng)勁動(dòng)力來(lái)自于自我激勵(lì)，而諸如夢(mèng)想、希望、利益、尊重、驕傲、責(zé)任、權(quán)力、有趣的享受、嫉妒、慚愧等影響員工自我激勵(lì)的因素，都高低錯(cuò)落地分布在馬斯洛提出的五個(gè)需求層次中。因素所處的需求層次越高，其激勵(lì)作用越持久，

例如一個(gè)有抱負(fù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員為了“成為行業(yè)頂尖的營(yíng)銷(xiāo)策劃人”，必然愿意從基層做起，歷經(jīng)多年磨煉和無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)，最終成為他理想中的那個(gè)人而所處需求層次越低，激發(fā)行為取得的效果“來(lái)得快，去得也快”，比如企業(yè)期望用年終獎(jiǎng)、福利等方式討員工“歡心”，但由于員工缺乏職業(yè)愿景，職業(yè)設(shè)計(jì)目標(biāo)定位較低，導(dǎo)致這些措施對(duì)員工的激勵(lì)效果很難持久。

全面激勵(lì)模型認(rèn)為，對(duì)于不同類(lèi)型、不同成長(zhǎng)階段的員工，企業(yè)應(yīng)為其提供差異化的激勵(lì)方式?；谄谕碚撃Ｐ汀芭Α獦I(yè)績(jī)—回報(bào)—滿足期望”，當(dāng)員工通過(guò)努力創(chuàng)造了良好績(jī)效，獲得相應(yīng)的業(yè)績(jī)報(bào)酬，就可以更好滿足其當(dāng)前需求，如此循環(huán)員工就會(huì)繼續(xù)努力。由于處于不同成長(zhǎng)階段、人生不同時(shí)期，以及具有不同人生追求的員工具有不同的需求，所以這需要通過(guò)綜合運(yùn)用日常的肯定和鼓勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)手段，讓不同類(lèi)型的員工獲得心理滿足感。管理者與員工的溝通領(lǐng)導(dǎo)工作是否有效不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的特性、素質(zhì)和行為有關(guān)，而且還與被領(lǐng)導(dǎo)者的特性和素質(zhì)以及所處的環(huán)境有很大的關(guān)系。因此說(shuō)，要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，應(yīng)人以下幾方面入手：（1）從領(lǐng)導(dǎo)者自向入手。即明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求，科學(xué)配備領(lǐng)導(dǎo)班子（集團(tuán)），不斷地提高領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體，是集權(quán)、責(zé)和服務(wù)為一體的人。領(lǐng)導(dǎo)者要用好職權(quán)（懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)），充分發(fā)揮權(quán)威（規(guī)范權(quán)、專長(zhǎng)權(quán)）的作用。按照特性（素質(zhì)）理論的要求，不斷地提高自身的素質(zhì)，使自己在政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和身心素質(zhì)等方面具有較高的水平。（2）從被領(lǐng)導(dǎo)者入手，不斷地提高他們的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基礎(chǔ)。光有高水平的領(lǐng)導(dǎo)者而沒(méi)有一定水平的被領(lǐng)導(dǎo)者與之相配合，領(lǐng)導(dǎo)工作也不會(huì)是有效。領(lǐng)導(dǎo)者要采取多種形式，不斷地提高被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀、對(duì)自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多種多樣的措施和不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來(lái)調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。例如，對(duì)自主要求強(qiáng)烈，很了解和熟悉本職工作的被領(lǐng)導(dǎo)者，希望領(lǐng)導(dǎo)者給予指導(dǎo)而不是指令，喜歡參與式