2023年組織行為學(xué)常用案例分析題參考答案資料

《組織行為學(xué)》常用案例分析題參考答案:案例分析題

案例一:?

５０年代初,弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益２023內(nèi)把營業(yè)額從５500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在6０年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。不久擴充到了25家商店。??

從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視,直接管理相稱大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超過了他力所能及的范圍。??

科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過１2家時,弗考夫及其總部的高級管理人員還可以親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴大,面對面的監(jiān)控,控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司,科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了。問題:１、所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功,也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么?

2、科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為保證有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)如何進行組織設(shè)計？參考答案或提醒：1、開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前同樣的繼續(xù)完畢以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展。2、從組織變革的環(huán)節(jié)著手分析。案例二明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班,她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始,她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位,她在公司的快速提高,或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚他的工作,甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。后面省略。。。。。問題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?

２、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?參考答案或提醒：1、由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們設(shè)立一個共同的沖突者馬德,并促進明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認(rèn)知。３、改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運用科學(xué)的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。案例三不到兩年換一個，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有公司,卻在一個農(nóng)民手里起死回生。１99４年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時,該廠虧損12３萬元,到年終,王義堂卻使該廠賺錢7０萬元。次年實現(xiàn)利稅５2５萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅4７0萬元。

?

當(dāng)年水泥廠數(shù)年虧損,再任命誰為廠長呢?難！有人說,：“讓王義堂試試吧!”。王義堂堂？這建議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有公司的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本領(lǐng),他和人合作開辦的個公司，個個賺錢?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交1０萬元抵押金，公司虧損，抵押金沒收;公司賺錢，退還抵押金本息,還可按30％的比例得到獎勵。

?

談起當(dāng)時廠里的情況,王義堂至今記憶猶新:全廠413名職工,其中行政管理人員１13人，廠長一正八副,各自為政。一個科室有五.六個人,天天沒事干。來三五個客人,是一．兩桌相陪;來一個客人,也是一.兩桌相陪，20個月吃掉３0多萬元。后面省略。。。。。。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么???2、在當(dāng)前,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提醒:1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。同時還說明，王義堂采用的專制管理方式,在技術(shù)相對簡樸和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象,有以下現(xiàn)實意義:A、改革應(yīng)一方面從公司領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行,落到實處;并根據(jù)客觀實際情況,適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、改革要進行制度創(chuàng)新,要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民公司家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠,生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。后面省略。。。。。。問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺陷?適合于什么樣的環(huán)境?

鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是如何的?有何優(yōu)缺陷？參考答案或提醒：１、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制(或直線職能制)組織結(jié)構(gòu)。2、根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。案例五某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革后面省略。。。。。。問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖２的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題?他應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實行?參考答案或提醒：1、由于唐文為了便于自己對公司進行集中領(lǐng)導(dǎo),有助于他實行控制和管理,所以要對以前的組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會,管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財力和物力;職責(zé)清楚，有助于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺陷。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到以下問題：①來自公司上下員工觀念上的阻力;②因地位變化的產(chǎn)生阻力;③來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力;④來自社會環(huán)境方面的阻力,如人們的指責(zé)或批評等。他應(yīng)當(dāng)分以下環(huán)節(jié)予以實行：①要開展宣傳教育活動；②要運用群體動力,發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革;③舉辦培訓(xùn)班,號召人們促進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素,削弱反動因素。案例六沃爾沃的工作再設(shè)計后面省略。。。。。問題:⑴沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了什么？??⑵從沃爾沃公司工作再設(shè)計中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提醒：1、沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程說明了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平的需要。人們通過減少工作專業(yè)化限度、變革工作的內(nèi)容、職能、關(guān)系和反饋等，使員工對其工作感到滿意，把他的工作設(shè)計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實現(xiàn)工作的豐富化，并注意有關(guān)工作內(nèi)容、工作職能、工作關(guān)系等重要特性的改變,針對每個人的個性特點來重新設(shè)計工作任務(wù)。2、從沃爾沃公司的工作再設(shè)計過程中我們可以得到以下啟示:A、事實上工作豐富化的優(yōu)點大于缺陷，其優(yōu)點是:它與常規(guī)性、單一性的工作設(shè)計方法相比較，可以提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量,還能減少工作者的離職率和缺勤率。Ｂ、一方面,由一位負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)主持設(shè)計和控制，由幾個部門的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。第二,選擇一些工作任務(wù),分析這些工作任務(wù)的激勵因素是什么。第三,除去因襲想法，接受工作程序是可以改變的,工作任務(wù)是可以結(jié)合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任務(wù),強調(diào)完畢工作任務(wù)的激勵因素，側(cè)重分析工作內(nèi)容。第五,職工參與設(shè)計與實驗豐富化的工作,職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六,允許生產(chǎn)也許有所下降。第七,允許對實驗存在不同的意見，以實驗結(jié)果表白工作豐富化的成就。案例七揭榜的積極性有多高?后面省略。。。。。問題:１、小吳到底會不會揭榜？積極性有多高?請用盼望理論加以分析。參考答案或提醒：M=E1×∑i=1５E2iVi=0.５[0.2×0.8+0.3×０.５+0.5×0.2+(-0.８×1)+1×0．2]=－0.095一番計較的結(jié)果,激勵水平是一個負(fù)值,說明小吳不會積極去接這課題。因素重要是,他太重視跟同事的關(guān)系,又估計干成之后多半(八成)會把他所珍視的同事關(guān)系搞壞。為什么Ｅ１取值范圍未涉及負(fù)值在內(nèi)？由于估計即使難題沒解決，也不至于導(dǎo)致事故或損失,所以不會出現(xiàn)負(fù)值。案例八賈廠長的困惑后面省略。。。。問題：⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式？

⑵假如你是賈廠長,你該怎么辦??參考答案或提醒：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性,賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時,由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,就做出了早退罰款的決定。他事實上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題,為了能使新的規(guī)定得到貫徹實行，賈廠長應(yīng)當(dāng)改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式,可采用管理方式3或4,在充足與工人討論協(xié)商的情況下,制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題,廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例九建造“大家庭”

公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增長公司的凝聚力,為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出“大家庭”的環(huán)境。后面省略。。。。問題：1.馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？?

2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施?參考答案或提醒:1、馮景禧是以民主的方式來管理公司的,使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,強調(diào)發(fā)揮人的積極性和發(fā)明性，以能有一個高素質(zhì)的人才隊伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟，注重團結(jié),營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。2、這個案例告訴我們，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對一個組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅持以人為本的哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營造“大家庭”的激勵措施,去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映證。案例十固定工資與傭金制后面省略。。。。問題:１、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋

2、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。參考答案或提醒:１、亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值,而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的奉獻與報酬的比率等于另一個人的奉獻與報酬比率時，就感到公平,否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻越來越多,而報酬并未增長,這樣在其奉獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度。2、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，可認(rèn)為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二，善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實可以達成的目的的工作中，不斷獲取成就需要的滿足;第三，對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者,由于他能承擔(dān)起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況,所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例十一張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。重要因素是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的奉獻遠(yuǎn)大于回報，并且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是由于有公司作后盾,離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。參考答案或提醒：從某種意義上來說,公司的競爭就是人才的競爭。誰擁有公司發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才,誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分劇烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才,就成為公司領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析。案例十二從某種意義上來說，公司的競爭就是人才的競爭。誰擁有公司發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此,在人才競爭十分劇烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為公司領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公平理論等對這個問題進行分析：北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994年。公司創(chuàng)建者原先也從事電腦營銷工作,由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧,他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。?公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金,就向親屬借了５萬元錢；沒有場地,就從別的公司的營業(yè)場合中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場合；沒有現(xiàn)成的客戶,就從他們原先結(jié)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人,所有推銷、搬運、驗貨、送貨等所有工作都是兩人親自來干，辛勞自不必說。公司剛開始重要經(jīng)營打印機,當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相稱可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。?次年，租了一個門市,就招了一名員工幫助進貨,業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好,發(fā)展速度不久，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PＣ和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司,為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八提成的分派方式,并于1９96年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。?１9９7年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長,人員增長了不少，公司有了自己的獨立門市,并有點ＨP專賣店雛形的味道了。

1９９8年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸取一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八提成。這樣，整個公司的經(jīng)營提成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分,各有一名合作人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。

從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少:公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外,其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他可以調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是,像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大,由于利潤率已經(jīng)很薄了，這是ＩＴ產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實,即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常為這類事情頭疼不已。??問題:該公司出現(xiàn)問題的重要因素何在?應(yīng)從哪些方面著手改善？參考答案或提醒：公司規(guī)模擴大以后,管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的公司新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的規(guī)定。為改變這種狀況，公司必須采用靈活多樣的激勵方式。案例十三都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名