《全面預(yù)算管理問題研究13000字（論文）》

基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理案例報(bào)告TOC\o"1-3"\h\u摘要 2一、引言 4二、價(jià)值鏈及全面預(yù)算管理相關(guān)理論 4(一)企業(yè)價(jià)值鏈的理論 4(二)企業(yè)全面預(yù)算管理理論 6三、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的缺陷分析 8(一)價(jià)值鏈全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算管理的比較分析 8(二)傳統(tǒng)的全面預(yù)算的缺陷分析 9四、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建 10（一）分析全面預(yù)算管理組織 10（二）預(yù)算編制 10（三）預(yù)算的執(zhí)行與控制 11（四）預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì) 12五、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理在S公司的應(yīng)用 13（一）S公司簡介 13（二）S公司全面預(yù)算的編制 14（三）S公司預(yù)算管理中存在的問題 15（四）S公司基于價(jià)值鏈分析全面預(yù)算管理的優(yōu)化 16結(jié)論 20參考文獻(xiàn) 21

一、引言預(yù)算在企業(yè)管理控制中發(fā)揮著重要的作用，自20世紀(jì)初便被作為一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的管理程序在企業(yè)間使用，內(nèi)容上涉及預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算差異分析以及預(yù)算反饋評價(jià)等諸多方面，是管理企業(yè)的有效工具。二十世紀(jì)后期，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)通過擴(kuò)大市場規(guī)模、細(xì)分市場以及開拓新領(lǐng)域來保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長，企業(yè)的競爭模式由傳統(tǒng)意義上的競爭上升為價(jià)值鏈的競爭，競爭變的更加復(fù)雜，價(jià)值鏈競爭使企業(yè)預(yù)算管理的難度也相應(yīng)增加。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式基于財(cái)務(wù)管控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，忽略價(jià)值鏈的意義，而基于價(jià)值鏈視角的預(yù)算管理模式不僅從財(cái)務(wù)角度出發(fā)管理企業(yè)經(jīng)營活動，同時(shí)從非財(cái)務(wù)的角度進(jìn)一步對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行不斷完善，基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理充分的補(bǔ)充了全面預(yù)算管理的內(nèi)容。對企業(yè)價(jià)值鏈的分析，不僅能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，還能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司流程的不足之處并加以改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的保值增值。全面預(yù)算管理作為新型企業(yè)管理工具，應(yīng)用范圍廣泛，然而從價(jià)值鏈角度進(jìn)行的全面預(yù)算管理則應(yīng)用較少，理論研究較缺乏。本文以價(jià)值鏈作為研究方向，對公司的全面預(yù)算管理進(jìn)行研究，以全新的視角對公司的預(yù)算管理問題進(jìn)行分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)預(yù)算管理的進(jìn)一步完善提供理論基礎(chǔ)。本文采用案例分析作為主要研究方法，基于價(jià)值鏈相關(guān)理論對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行研究，通過對企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析以發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理中的問題，并尋找改善問題的有效措施。為企業(yè)解決全面預(yù)算管理中的問題提供理論指導(dǎo)，具有重要的理論和實(shí)踐意義。二、價(jià)值鏈及全面預(yù)算管理相關(guān)理論(一)企業(yè)價(jià)值鏈的理論1.價(jià)值鏈概念邁克爾·波特于1985年首次提出價(jià)值鏈的概念，認(rèn)為每一個(gè)企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨及對產(chǎn)品起輔助作用的種種活動的集合體。波特將企業(yè)的產(chǎn)品活動分為基本活動和輔助活動，這構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈的基本內(nèi)涵。國內(nèi)外學(xué)者不斷對價(jià)值鏈進(jìn)行研究，尋求在橫向及縱向價(jià)值鏈的拓展，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:首先，以用戶需要為核心。顧客的需求在不斷發(fā)生改變，企業(yè)經(jīng)營的核心由以產(chǎn)品為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨鬄楹诵?。同時(shí)，對企業(yè)價(jià)值鏈的研究也發(fā)生了變化，由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部，由企業(yè)內(nèi)部效益最大化轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌稣w效益最大化，正是如此企業(yè)之間由相互競爭逐漸走向了市場聯(lián)盟。其次，提高企業(yè)的核心競爭力。由于資源的稀缺性，企業(yè)在開拓市場、研發(fā)產(chǎn)品的過程中，基于成本效益的原則需將有限的資源用于核心業(yè)務(wù)上，企業(yè)對價(jià)值鏈進(jìn)行管理能夠整合企業(yè)內(nèi)外優(yōu)勢各異的價(jià)值活動，有利于提高企業(yè)的核心能力，提升企業(yè)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)資源的高效利用。最后，形成企業(yè)之間的雙贏關(guān)系。企業(yè)之間由相互獨(dú)立的個(gè)體，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的共同體。這種新型的合作關(guān)系使企業(yè)之間的價(jià)值創(chuàng)造活動最大化，充分利用價(jià)值鏈信息流、資金流的優(yōu)勢，并借助先進(jìn)的技術(shù)、完善的管理職能，來提升企業(yè)的競爭力。2.價(jià)值鏈分析本文基于企業(yè)價(jià)值鏈分析，從企業(yè)內(nèi)部、橫向以及縱向三個(gè)層面對企業(yè)全面預(yù)算進(jìn)行相關(guān)的研究。(1)縱向價(jià)值鏈?？v向價(jià)值鏈以最終產(chǎn)品作為分析的主線，分析內(nèi)容囊括從原材料的取得到最終產(chǎn)成品投入使用直至廢棄整個(gè)過程中價(jià)值的形成和轉(zhuǎn)移。企業(yè)在合理分配縱向價(jià)值鏈利潤的情形下規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展?？v向的價(jià)值鏈連接了上游的供應(yīng)商和下游的顧客，在進(jìn)行戰(zhàn)略分析時(shí)，不僅僅考慮自身的利益，還需要企業(yè)兼顧上下游的利益，合理的分配利潤。(2)橫向價(jià)值鏈。橫向的價(jià)值鏈分析以行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)作為分析主線。通過對行業(yè)內(nèi)競爭對手分析，確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，并確定自己的競爭戰(zhàn)略。通過對行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行分析，確定企業(yè)更高層次的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到更好的水平。在分析時(shí)利用平衡計(jì)分卡方法將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各類指標(biāo)，利用KPI確定關(guān)鍵指標(biāo)。通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，能夠使企業(yè)目標(biāo)更加具體化，為全面預(yù)算管理的編制奠定良好的基礎(chǔ)。（3）內(nèi)部價(jià)值鏈。企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析以企業(yè)內(nèi)部組織流程作為主要分析內(nèi)容。企業(yè)為更好的滿足客戶需求，在內(nèi)部設(shè)計(jì)一系列相互影響、共同作用的價(jià)值活動，包括基本活動和輔助活動，而這些活動充實(shí)了內(nèi)部價(jià)值鏈的內(nèi)涵。企業(yè)價(jià)值活動如圖2.1所示。對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析有助于企業(yè)確定關(guān)鍵的生產(chǎn)流程，有助于企業(yè)把握全面預(yù)算管理重點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織流程的優(yōu)化。通過對企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程進(jìn)行層層分解，并形成相互獨(dú)立的單元，在不斷的協(xié)調(diào)過程中來優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈。對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析能夠提高企業(yè)整體的作業(yè)效率，使資源得到高效配置，實(shí)現(xiàn)成本的降低。(二)企業(yè)全面預(yù)算管理理論1.全面預(yù)算概念企業(yè)的管理是由一系列的關(guān)鍵活動所組成的，而全面預(yù)算管理恰巧能夠?qū)⑦@些關(guān)鍵活動進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而形成一個(gè)完備的系統(tǒng)，對企業(yè)的內(nèi)部活動進(jìn)行控制管理，許多大型企業(yè)更是把全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)管理控制的工具。全面預(yù)算管理是由企業(yè)各層次的預(yù)算節(jié)點(diǎn)組成，包含企業(yè)方方面面。在實(shí)施過程中，企業(yè)所有人員均參與其中，預(yù)算事務(wù)涉及企業(yè)各個(gè)角落，才有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是企業(yè)在運(yùn)營過程中對經(jīng)營活動、投資活動以及財(cái)務(wù)活動等進(jìn)行的預(yù)算安排。全面預(yù)算管理則是企業(yè)對一定生產(chǎn)經(jīng)營期間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，以企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)、中長期以及年度經(jīng)營計(jì)劃為核心，對企業(yè)人財(cái)物進(jìn)行整體規(guī)劃，與此同時(shí)對規(guī)劃內(nèi)容的執(zhí)行保持監(jiān)督控制，并以績效的方式對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，從而保證企業(yè)的預(yù)算的編制及執(zhí)行活動得到有效運(yùn)行的管理方法。2.全面預(yù)算內(nèi)容全面預(yù)算管理模式是一種經(jīng)過選擇的模式，是企業(yè)在自身所處的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中做出的對于自己最有利的選擇。企業(yè)選擇預(yù)算模式的主要原因是為了自身的利潤，因?yàn)樽陨砝麧櫟脑颍髽I(yè)可能不會選擇一種預(yù)算管理模式。當(dāng)前我國企業(yè)的全面預(yù)算管理模式主要有四種：以銷售為主的預(yù)算管理模式。是以銷售的預(yù)測作為全面預(yù)算編制的起點(diǎn)的，根據(jù)企業(yè)在銷售市場上所占的份額，以及市場的變化和競爭對手的變化來考慮銷售額，在確定了銷售額之后再考慮材料的投入和存貨等情況，使得企業(yè)的各項(xiàng)資源能夠調(diào)配到位，以銷售為主的全面預(yù)算管理模式，企業(yè)對于預(yù)算起點(diǎn)以銷售額為基礎(chǔ)這樣可以根據(jù)市場的情況來自身的生產(chǎn)，可以實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)定銷，避免不必要的存貨堆積，使得各項(xiàng)資金都得到充分的利用，不會產(chǎn)生閑置資金的壓制，使得資金充分流動起來，可以增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，缺點(diǎn)也是存在的，對于市場的預(yù)估可能是不準(zhǔn)確的，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有滿足市場的需求短缺或則過剩，對于企業(yè)發(fā)展史不利的，一旦銷售目標(biāo)確定員工為了完成銷售目標(biāo)可能會產(chǎn)生賒賬行為，表面看起來公司本年的指標(biāo)完成了但是對于長遠(yuǎn)來講是對公司的發(fā)展有一定的負(fù)面影響的。以利潤為主的全面預(yù)算管理模式。企業(yè)是在最求經(jīng)營成果過程中利潤最大化。是期待在一個(gè)財(cái)務(wù)年度之后，企業(yè)的利潤有所突破，這樣，以利潤為主的全面預(yù)算管理模式的起點(diǎn)就是利潤目標(biāo)，其中最主要的是利潤數(shù)字的產(chǎn)生，這種模式適合對于利潤數(shù)字比較敏感的企業(yè)，優(yōu)點(diǎn)主要有，工作目標(biāo)非常明確，利潤數(shù)字是明確的，可以最大程度的激勵(lì)全體的工作人員，對于各級主管的工作也有了明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以最大速度提升企業(yè)的盈利能力，缺點(diǎn)主要有，關(guān)注的利潤時(shí)期太短，只是注重了當(dāng)下的利潤數(shù)字，沒有考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，這導(dǎo)致了企業(yè)投資的選擇上更加的短視，忽視了投資一些對于企業(yè)的長期發(fā)展有利的項(xiàng)目。以成本控制為主的全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算編制的重點(diǎn)在于成本的預(yù)算，控制成本時(shí)編制預(yù)算的核心內(nèi)容，主要的預(yù)算考核指標(biāo)也是成本的降低，這樣的全面預(yù)算模式主要適合已經(jīng)成熟發(fā)展并且在市場中占有一定地位的企業(yè)。企業(yè)就會非常重視成本的降低，會根據(jù)希望降低的成本，來制定一套相關(guān)的考核指標(biāo)，將這套指標(biāo)分配到部門和個(gè)人，有助于個(gè)人理解預(yù)算的制定并且執(zhí)行，主要優(yōu)點(diǎn)有有利于降低企業(yè)的成本，可以得到更多的利潤，也有利于制定預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行量化，可以利用低成本來擴(kuò)展市場，缺點(diǎn)主要有，一味的關(guān)注降低成本，會忽略企業(yè)的成長性，對于企業(yè)的成長會帶來負(fù)面的影響。以現(xiàn)金流量為主的預(yù)算管理模式。預(yù)算的編制的起點(diǎn)是現(xiàn)金流量，資金管理部門下達(dá)現(xiàn)金流量預(yù)算編制的需求和現(xiàn)金流量預(yù)算編制的各項(xiàng)具體的要求，甚至具體到格式，各個(gè)部門根據(jù)自身的現(xiàn)金流量情況進(jìn)行上報(bào)，資金部門對各個(gè)部門上報(bào)的現(xiàn)金流量情況總結(jié)，根據(jù)各個(gè)部門上報(bào)的現(xiàn)金流量情況來進(jìn)行現(xiàn)金流量預(yù)算的一個(gè)編制，再把編制的現(xiàn)金流量預(yù)算逐級下達(dá)，讓各個(gè)部門按照編制的現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行，這樣就可以從下到上，從上到下對于現(xiàn)金流量預(yù)算形成一個(gè)共識，有利于現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行。主要優(yōu)點(diǎn)有，可以使企業(yè)迅速明確現(xiàn)金流，可以使得現(xiàn)金流迅速回收，適用于需要現(xiàn)金流迅速回流的企業(yè)不足之前不足的額現(xiàn)金流。主要缺點(diǎn)有，這種預(yù)算模式只是關(guān)注了現(xiàn)金流，過于局限，不利于控制企業(yè)的全局，有可能抑制企業(yè)的發(fā)展能力。三、傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的缺陷分析(一)價(jià)值鏈全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算管理的比較分析1.相同點(diǎn)預(yù)算編制的實(shí)質(zhì)是相同的，傳統(tǒng)的預(yù)算和價(jià)值鏈全面預(yù)算雖然兩者編制的角度不同，但是實(shí)質(zhì)是相同的，都是對于企業(yè)在生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行預(yù)算，編制的過程也是相似的都是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定目標(biāo)，對總的目標(biāo)進(jìn)行分析，分解。傳統(tǒng)的預(yù)算分解為部門目標(biāo)，部門預(yù)算，價(jià)值鏈全面預(yù)算分解為作業(yè)中心的目標(biāo)、作業(yè)中心的預(yù)算。說明預(yù)算的實(shí)質(zhì)是相同的。2.不同點(diǎn)預(yù)算編制的對象是不同的，傳統(tǒng)的預(yù)算針對的部門進(jìn)行預(yù)算的編制。是將部門的消耗的資源作為關(guān)注的重點(diǎn)。價(jià)值鏈全面預(yù)算是針對作業(yè)中心和作業(yè)進(jìn)行編制的，關(guān)注的是作業(yè)消耗的資源。價(jià)值鏈全面預(yù)算更加關(guān)注的是企業(yè)的價(jià)值最大化，并不是一味的降低成本，這樣對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有利的，價(jià)值鏈全面預(yù)算管理也關(guān)注了傳統(tǒng)預(yù)算忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)在預(yù)算中也是具有重要作用的，非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以更好的分析企業(yè)的內(nèi)在，對企業(yè)在市場上的定位更加的準(zhǔn)確。(二)傳統(tǒng)的全面預(yù)算的缺陷分析通過對比分析之后，傳統(tǒng)的全面預(yù)算的缺陷更加凸顯。1.成本核算范圍狹窄以空間的視角分析，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理的成本核算涉及到的環(huán)節(jié)只有生產(chǎn)銷售，并不涉及作業(yè)、上下游企業(yè)或市場等因素。因而，企業(yè)不能夠完全認(rèn)識到影響產(chǎn)品總生產(chǎn)成本的任何一項(xiàng)因素，特別是對企業(yè)與外部供應(yīng)商或與購買者之間的聯(lián)系甚微，與企業(yè)內(nèi)部各種作業(yè)之間的關(guān)聯(lián)甚微，束縛于自身獨(dú)立主體的架構(gòu)中，而沒有將上下游相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系納入發(fā)展范疇中。以時(shí)間的角度分析，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理更加關(guān)注于生產(chǎn)過程中的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用的消耗，忽視了采購、生產(chǎn)、銷售對整個(gè)生產(chǎn)周期的直接的影響，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的成本核算，單純地削減生產(chǎn)時(shí)成本而不考慮對時(shí)間鏈條生產(chǎn)過程上的收益的影響。2.成本動因分類簡單傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理將成本簡單劃分為固定成本和變動成本兩部分，把產(chǎn)量高度相關(guān)的因素視為引起成本發(fā)生的唯一原因，如直接人工小時(shí)、機(jī)器小時(shí)等。而實(shí)際上，產(chǎn)品的自身生產(chǎn)存在的多樣性和復(fù)雜性會影響成本變化，而且企業(yè)經(jīng)營管理過程中的其它因素驅(qū)動著成本的產(chǎn)生，因而成本動因應(yīng)是多角度的、多層次的3.控制思想局限傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理成本控制將工作目標(biāo)分配給各類責(zé)任中心、期望一旦控制每個(gè)個(gè)體達(dá)到最佳后，便可達(dá)到企業(yè)整體最佳的效果。實(shí)際上，企業(yè)各個(gè)責(zé)任中心應(yīng)該是相互制約、監(jiān)督并相互協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，這種做法容易導(dǎo)致各個(gè)責(zé)任個(gè)體片面地追求單一的責(zé)任指標(biāo)，而忽視履行其它方面的責(zé)任，企業(yè)整體目標(biāo)難以在資源配置不盡合理的情況下實(shí)現(xiàn)。4.考核機(jī)制缺失傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理在預(yù)算的考核階段缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一味的以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化、節(jié)省的預(yù)算開支作為考核的一個(gè)方面，這樣定量的宏觀數(shù)據(jù)目標(biāo)與現(xiàn)代競爭環(huán)境下企業(yè)重視多角度開發(fā)產(chǎn)品的定性目標(biāo)不盡相符，更易造成預(yù)算責(zé)任部門過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素，忽視了對生產(chǎn)工藝的改進(jìn)和提高，不能從戰(zhàn)略的角度充分理解最終目標(biāo)或無法促進(jìn)企業(yè)更全面的發(fā)展。四、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建（一）分析全面預(yù)算管理組織對于企業(yè)來說，管理組織起到了管理目標(biāo)的制定、執(zhí)行、控制與考核。但是相對于傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理組織來說兩者在結(jié)構(gòu)上有些許不同，基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理組織達(dá)到了不僅可以對業(yè)務(wù)進(jìn)行簡化同時(shí)也可以優(yōu)化流程的作用?；趦r(jià)值鏈分析的預(yù)算編制賦予了企業(yè)預(yù)算管理委員會最高權(quán)力，從而來達(dá)到管理企業(yè)的目的。它涵蓋了以下幾個(gè)職能。1.調(diào)解職能以預(yù)算編制的目標(biāo)和基本要求為依據(jù)，分析企業(yè)外部環(huán)境的和企業(yè)自主業(yè)務(wù)活動，協(xié)調(diào)和解決出現(xiàn)的問題，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)要求。2.編制職能基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理需要收集和整理有關(guān)采購、生產(chǎn)、銷售等方面的數(shù)據(jù)，為確定企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)提供依據(jù)，根據(jù)目標(biāo)和相關(guān)數(shù)據(jù)編制預(yù)算。3.監(jiān)督職能監(jiān)督日常事務(wù)和基層部門的預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)和解決問題，收集相關(guān)信息為企業(yè)決策作參考。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是在位于預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)上安排實(shí)施生產(chǎn)和管理，因此它由各個(gè)主要職責(zé)部門和負(fù)責(zé)人組成?；趦r(jià)值鏈分析的全面預(yù)算以運(yùn)營中心為成本責(zé)任中心，它的作用是計(jì)算運(yùn)營成本，然后再歸集相關(guān)的費(fèi)用，在成本費(fèi)用發(fā)生時(shí)，它只對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，從這幾個(gè)方面來說，運(yùn)營中心對企業(yè)的作用是整合關(guān)聯(lián)以實(shí)現(xiàn)某些特定的功能。（二）預(yù)算編制1.基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算目標(biāo)的確定基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理編制預(yù)算先要從目標(biāo)的確定開始，它的步驟是先分析企業(yè)價(jià)值鏈，再制定企業(yè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定的過程中，還應(yīng)該兼顧企業(yè)的客觀實(shí)際，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高效率、減少或消除非增值作業(yè)等。此外，基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理的目標(biāo)還應(yīng)該包括合理調(diào)配企業(yè)資源，尋找企業(yè)價(jià)值驅(qū)動因素等。2.基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算編制的維度基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該從橫向、縱向和內(nèi)部價(jià)值鏈三個(gè)維度進(jìn)行分析，作為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，力求降低企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)作成本，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。這樣的編制視角將價(jià)值鏈的分析方法和全面預(yù)算管理的實(shí)際結(jié)合了起來。為了避免不合理的資源配置和資源浪費(fèi)，讓預(yù)算更為合理和科學(xué)，基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理從內(nèi)部價(jià)值鏈維度優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程。通過橫向價(jià)值鏈分析，將其戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算相結(jié)合；通過縱向價(jià)值鏈分析，將企業(yè)的上下游供應(yīng)商和客戶聯(lián)系起來，力爭合作共贏，共同實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值增值；通過內(nèi)部價(jià)值鏈分析，尋找企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值驅(qū)動因素，通過一系列的優(yōu)化和改進(jìn)流程，目的是降低非增值作業(yè)的數(shù)量和實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)。這樣的預(yù)算管理體系，預(yù)算編制時(shí)在不同的維度重新對企業(yè)進(jìn)行梳理，使企業(yè)從自身發(fā)展的角度來進(jìn)行預(yù)算的編制和執(zhí)行，既實(shí)現(xiàn)了整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值也建立了自己的核心競爭力。（三）預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的執(zhí)行就是強(qiáng)化各相關(guān)單位的責(zé)任意識，調(diào)動各級員工的積極性和參與性，調(diào)動各方面資源，實(shí)施預(yù)算內(nèi)容，完成預(yù)算目標(biāo)的過程。預(yù)算目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵就在于預(yù)算的執(zhí)行過程，它在預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中至關(guān)重要。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，實(shí)際情況有時(shí)會發(fā)生變化，這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際情況對資源在各預(yù)算執(zhí)行單位中進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排；并對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行及時(shí)的監(jiān)控，根據(jù)實(shí)時(shí)動態(tài)的發(fā)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整預(yù)算；并針對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，結(jié)合各部門的反饋，分析出造成偏差的原因，并進(jìn)行及時(shí)反饋。整個(gè)預(yù)算執(zhí)行流程的優(yōu)化，離不開監(jiān)控、協(xié)調(diào)、分析、調(diào)整程序的不斷重復(fù)。可以看出，基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理，展現(xiàn)了柔性戰(zhàn)略的特征，努力推進(jìn)變革，注重目標(biāo)的合理和溝通的充分，容易更好的執(zhí)行。預(yù)算控制的目的有兩個(gè)方面，一是要找出并改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)偏差原因，二是在面對企業(yè)出現(xiàn)的新動態(tài)時(shí)，或發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制時(shí)忽略的一些情況時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的及時(shí)調(diào)整。倘若預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果還是與目標(biāo)有很大的分歧，那么可以解釋為戰(zhàn)略設(shè)置不合理，此時(shí)，就應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略經(jīng)營策略以適應(yīng)實(shí)際情況。基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理體系的調(diào)整機(jī)制，就是外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境出現(xiàn)與預(yù)計(jì)情況不同的時(shí)候，企業(yè)的預(yù)算體系需要作出三方面調(diào)整，價(jià)值鏈的重新分析、相應(yīng)頂算條目的修訂以及作業(yè)預(yù)算。預(yù)算管理體系就是當(dāng)所有的調(diào)整方案在預(yù)算一調(diào)整過程中都失效時(shí)，發(fā)揮它的作用。根據(jù)具體情況，基于遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、公平經(jīng)濟(jì)的原則，調(diào)整的重大與否分為兩種情況。預(yù)算委員會負(fù)責(zé)商討決議例如戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整等重大的預(yù)算調(diào)整；預(yù)算管理辦公室解決例如工藝流程改進(jìn)或工時(shí)不合理等問題。（四）預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)1.橫向價(jià)值鏈分析設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)主要是對競爭對手的分析，可以分析競爭對手的供貨和銷售渠道，也可以分析它們對外公布的則財(cái)務(wù)報(bào)表，獲取和估算出有價(jià)值的信息，并對比競爭對手在在哪一些方面領(lǐng)先或者落后于自己，是技術(shù)上還是流程管理上等等?？梢詮漠a(chǎn)品度多樣性、市場競爭程度、資源和時(shí)間的消耗程度等方面進(jìn)行指標(biāo)的確定?？紤]橫向價(jià)值鏈，加入與競爭對手對比的相應(yīng)指標(biāo)，也是反映企業(yè)學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，如:員工生產(chǎn)效率、新技術(shù)的報(bào)酬率、新產(chǎn)品的研發(fā)周期等。2.縱向價(jià)值鏈分析設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)我們需要評估相關(guān)供應(yīng)商的價(jià)值鏈與本企業(yè)的匹配程度，為以后的預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。需要從供應(yīng)商的價(jià)格、交貨效率、質(zhì)量穩(wěn)定性和綜合誠信程度等方面做出指標(biāo)的制定。在企業(yè)下游的客戶也應(yīng)該納入考慮范圍，也要制定相應(yīng)的指標(biāo)，指標(biāo)包括:貨款拖欠平均時(shí)間、客戶滿意度、采購規(guī)模等。3.內(nèi)部價(jià)值鏈分析設(shè)計(jì)相關(guān)指標(biāo)分析和衡量企業(yè)內(nèi)部支持生產(chǎn)流程進(jìn)行的各個(gè)方面，例如生產(chǎn)工藝合理度、部門協(xié)作成熟度等等。分析生產(chǎn)流程中形成的價(jià)值鏈，可以參照基礎(chǔ)作業(yè)預(yù)算，通過分解作業(yè)流程成為一個(gè)個(gè)作業(yè)單元，以尋找和確定企業(yè)的基本價(jià)值活動。企業(yè)的基本價(jià)值活動應(yīng)該由企業(yè)的增值作業(yè)組成，其他的支持作業(yè)歸類為企業(yè)的輔助價(jià)值活動。再從增值作業(yè)中找出其作業(yè)驅(qū)動因素，判斷其是否合理?？己似髽I(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的指標(biāo)包括有:庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)周期、市場反應(yīng)能力、機(jī)器設(shè)備運(yùn)行率等。五、基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理在S公司的應(yīng)用（一）S公司簡介1.S公司基本情況S公司成立于1956年，公司規(guī)模逐漸成長，己有50多年歷史，躋身今天中國汽車車燈設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的龍頭企業(yè)之一。公司擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，具備汽車車燈研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造國內(nèi)領(lǐng)先的實(shí)力，并積極引入國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)改進(jìn)自身工藝流程，具備年生產(chǎn)汽車全車燈具200萬臺套的能力，占據(jù)國內(nèi)汽車燈具市場較大份額，其中微型汽車車銷售居中國市場第一，市場占有率達(dá)到60%以上，銷售收入近8億元，產(chǎn)品配套上汽通用五菱公司、重慶長安汽車公司、重慶力帆乘用車公司、東風(fēng)柳汽公司、昌河鈴木公司等，公司精心打造的“瞪望”牌車燈已成為國內(nèi)汽車配件行業(yè)知名品牌，是廣西名牌產(chǎn)品，是國內(nèi)汽車燈具生產(chǎn)龍頭企業(yè)。20世紀(jì)90年代開始S公司以生產(chǎn)為中心，以創(chuàng)建國內(nèi)一流的汽車零部件企業(yè)為戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)時(shí)預(yù)算管理制度還沒有完善。這一時(shí)一期初步形成預(yù)算管理體系，本世紀(jì)初是公司開始完善預(yù)算管理，建立完善預(yù)算管理規(guī)章制度，投入了很大的精力和關(guān)注。預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)階段，公司專注于預(yù)算的結(jié)果分析，樹立以用戶為中心的經(jīng)營理念，以滿足用戶為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)要求，建立了營銷體系，以適應(yīng)市場競爭，同時(shí)增強(qiáng)金融競爭力。預(yù)算管理在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，在內(nèi)部管理和推行價(jià)值為中心的管理理念。這樣做是為了最大化的價(jià)值取向，優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系。因此，S公司進(jìn)入了全面預(yù)算管理的階段。以企業(yè)價(jià)值最大化為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)自身和行業(yè)環(huán)境的情況建立與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。這個(gè)體系的特點(diǎn)是:嚴(yán)格的控制現(xiàn)金流，注意成本和費(fèi)用的情況，并結(jié)合全面預(yù)算管理的控制方法，實(shí)現(xiàn)增值利用信息技術(shù)基礎(chǔ)上的目標(biāo)。S供應(yīng)商不能只著眼于短期利益，并充分沒有關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展，注重成本控制，深入分析了行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動因素，提供一個(gè)高層次在企業(yè)的方方面面線的做法大型企業(yè)集團(tuán)有一個(gè)非常大的改觀。S公司考核的相關(guān)指標(biāo)主要放在了衡量財(cái)務(wù)狀況上，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。2.S公司全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會是S公司進(jìn)行全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的審批、執(zhí)行及監(jiān)督，同時(shí)還負(fù)責(zé)對年度預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核。S公司的預(yù)算管理委員會統(tǒng)領(lǐng)下屬子公司的全面預(yù)算管理。S公司預(yù)算委員會構(gòu)成:主任:總經(jīng)理；副主任:黨委書記、副總經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師、工會主席和紀(jì)委書記；成員:財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、環(huán)境保護(hù)部、技術(shù)中心、安全部、采購部、公司辦、銷售公司、不銹鋼公司、重熔所等行政第一負(fù)責(zé)人；S公司的預(yù)算委員辦公室隸屬于財(cái)務(wù)部門，預(yù)算辦公室的主要管理人員由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任。成員為財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、采購部、銷售公司、不銹鋼公司、環(huán)境保護(hù)部等單位的業(yè)務(wù)骨干。（二）S公司全面預(yù)算的編制S公司的預(yù)算編制按照“上下結(jié)合”的方式進(jìn)行。預(yù)算的編制通過各層級逐步展開，直到基層，最后，由公司的管理層對各個(gè)級別的預(yù)算進(jìn)行匯總。1.編制準(zhǔn)備S公司于每年9月份發(fā)起對下一年度的預(yù)算編制，由預(yù)算委員會辦公室牽頭。10月下旬，各專業(yè)部室結(jié)合二級單位所報(bào)材料，根據(jù)前期調(diào)研情況編制相關(guān)的業(yè)務(wù)預(yù)算、職能戰(zhàn)略(子公司戰(zhàn)略)預(yù)測，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)在11月上旬經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)報(bào)送公司辦公室和財(cái)務(wù)部。2.預(yù)算委員會統(tǒng)籌預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與公司利潤目標(biāo)不一致時(shí)，各單位再圍繞利潤目標(biāo)和公司要求對各目標(biāo)進(jìn)行重新調(diào)整，公司預(yù)算委員會辦公室匯總各單位調(diào)整后的目標(biāo)，最后形成運(yùn)營預(yù)算。對利潤等運(yùn)營指標(biāo)的匯總工作主要由預(yù)算委員會進(jìn)行統(tǒng)籌。3.計(jì)劃審核預(yù)算委員會辦公室根據(jù)管理層的意見，經(jīng)過預(yù)算委員會審核，董事會同意之后，由總經(jīng)理簽發(fā)，對公司年度運(yùn)營計(jì)劃進(jìn)行下發(fā)并執(zhí)行。4.下達(dá)執(zhí)行各單位或各部門要在每年1月10日前完成年度預(yù)算的編制工作，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)將各單位所報(bào)材料進(jìn)行匯總，各個(gè)部門提交后配合執(zhí)行。（三）S公司預(yù)算管理中存在的問題通過上文對S公司預(yù)算管理基本結(jié)構(gòu)和基本情況的說明，可以看出公司存在以下幾個(gè)方面的不足:1.預(yù)算結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不盡合理在設(shè)立預(yù)算管理部門時(shí)，只在財(cái)務(wù)部門設(shè)了一個(gè)預(yù)算管理辦公室，很容易造成職責(zé)不清，也大大加重了財(cái)務(wù)部門的工作比重?？梢钥紤]改變這種格局，如果在預(yù)算考核環(huán)節(jié)使財(cái)務(wù)部門參與進(jìn)來，可以極大地規(guī)范預(yù)算管理工作，原因在于財(cái)務(wù)部門最能提供準(zhǔn)確的的數(shù)據(jù)，也注意統(tǒng)一指標(biāo)的口徑，制定合理的指標(biāo)。2.預(yù)算管理未考慮公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)S公司預(yù)算管理中最大的缺憾就是忽視長期目標(biāo)，過多的關(guān)注公司的短期目標(biāo)。預(yù)算編制時(shí)簡單的以銷量確定產(chǎn)量，戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算的影響忽略不計(jì)。而且公司生產(chǎn)效率低下，資源浪費(fèi)比較嚴(yán)重，與公司制定目標(biāo)時(shí)生硬的按照平均增長比例來確定目標(biāo)值不無關(guān)系。由于沒有深入細(xì)致的研究分析各個(gè)工序步驟，使得當(dāng)前的生產(chǎn)工藝流程過于冗雜。3.制定的預(yù)算指標(biāo)還不夠全面S公司始終沒有把非財(cái)務(wù)因素的影響納入預(yù)算管理考慮的范疇，更談不上優(yōu)化作業(yè)結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程了，僅針對生產(chǎn)銷售過程中的財(cái)務(wù)因素進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定。雖然近幾年公司已經(jīng)開始意識到這方面的不足，把工藝部門從設(shè)計(jì)技術(shù)部門中獨(dú)立出來，但忽視顧客滿意度、品牌知名度、供應(yīng)商匹配度等非財(cái)務(wù)因素的影響，很難合理準(zhǔn)確的制定出公司預(yù)算和實(shí)施有效的控制。4.忽視價(jià)值鏈的分析S公司一心想要控制成本，認(rèn)為成本的降低就是公司創(chuàng)造效益的全部，卻沒有從深層次去探尋生產(chǎn)成本的成因和價(jià)值驅(qū)動因素。忽視價(jià)值鏈的分析，也就是忽視了生產(chǎn)價(jià)值形成的各個(gè)因素，包括員工的積極性、流程的合理性和部門的契合度等等。沒有合理的配置資源，使得現(xiàn)有資源的功用沒有得到最大化發(fā)揮。公司的預(yù)算管理部門設(shè)置僅簡單的劃分為制定單位和執(zhí)行單位，割裂了生產(chǎn)過程中信息和物質(zhì)交換流轉(zhuǎn)的連續(xù)性，沒有關(guān)注部門之間的聯(lián)系性，這樣容易引起權(quán)責(zé)不清、互相推誘責(zé)任和優(yōu)化流程困難的后果。而且由于其較為僵化的組織結(jié)構(gòu)形式，難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，采取相應(yīng)的對策，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。5.忽視了員工積極性的調(diào)動回過頭來看S公司編制財(cái)務(wù)的方法，使用的是較為機(jī)械性的上下結(jié)合的編制方法。整個(gè)過程也側(cè)重于預(yù)算管理辦公室下達(dá)編制任務(wù)和基本要求，對各預(yù)算執(zhí)行部門的具體實(shí)際情況沒有深入調(diào)查。這樣編制出來的預(yù)算，與實(shí)際情況各個(gè)方面肯定存在不同程度的脫節(jié)，預(yù)算的編制更像是為了走完某個(gè)固定程序而已，對公司的管理沒有充分起到應(yīng)有的作用。6.考核指標(biāo)的確定并不全面S公司目前所有的預(yù)算考核指標(biāo)都是圍繞著財(cái)務(wù)方面而確定的，這樣的弊端在于，忽視了公司的價(jià)值鏈和未來的發(fā)展?jié)摿?。同時(shí)這些指標(biāo)的確定都是財(cái)務(wù)部門完成，很可能與實(shí)際情況不符，不利于激發(fā)基層單位和個(gè)人的工作積極性。（四）S公司基于價(jià)值鏈分析全面預(yù)算管理的優(yōu)化從上面對S公司在預(yù)算管理方面的分析可以看出，公司的全面預(yù)算管理模式還不夠完善，存在著許多問題，也沒有引入價(jià)值鏈思想深入分析各個(gè)作業(yè)單位。但是，S公司已經(jīng)開始從工藝流程方面進(jìn)行變革，就體現(xiàn)了它有進(jìn)行價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)和準(zhǔn)備。下面開始引入價(jià)值鏈的戰(zhàn)略思想對S公司的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，整體的優(yōu)化結(jié)構(gòu)大體如圖5.1所示。圖5.1S公司的全面預(yù)算管理體系優(yōu)化流程1.S公司價(jià)值鏈分析（1）分析S公司的橫向價(jià)值鏈橫向價(jià)值鏈分析，是公司在資質(zhì)、所擁有資源、發(fā)展實(shí)力等方面與競爭對手對比，甚至將這種對比延伸到自身價(jià)值鏈和競爭對手價(jià)值鏈的對比，找出自身的優(yōu)勢和劣勢，分析出自身價(jià)值鏈中有待改善的部分。通過對S公司的橫向價(jià)值鏈分析，應(yīng)該采取相應(yīng)的決策，爭取與行業(yè)內(nèi)國內(nèi)規(guī)模相同的公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，互相學(xué)習(xí)和改進(jìn)。也可以達(dá)成協(xié)議，在各自的細(xì)分領(lǐng)域加強(qiáng)力量發(fā)展，避免惡性競爭。除此之外，S公司還應(yīng)橫向價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化，可以將一些技術(shù)含量較低，但前期投入較大或占用空間時(shí)間較多的業(yè)務(wù)外包，例如一些模具的制作等工序。非重點(diǎn)業(yè)務(wù)外包后，公司可以更加集中和調(diào)配資源來發(fā)展扶持自己核心競爭力的發(fā)展，獲得更大的競爭優(yōu)勢。分析S公司縱向價(jià)值鏈S公司的縱向價(jià)值鏈分析涵蓋兩個(gè)重要部分分別是上游原材料的供應(yīng)商以及下游的客戶。采購和銷售在S公司的縱向價(jià)值鏈中的地位突出，采購涉及到供應(yīng)商的評估和選擇，然后進(jìn)行原材料的采購。公司當(dāng)前選擇供應(yīng)商的方式是通過招標(biāo)的形式來進(jìn)行的，有可能出現(xiàn)每年由不同的供應(yīng)商供貨的情況，這樣不利于與供應(yīng)商開展長期合作，對材料質(zhì)量的穩(wěn)定性、交貨時(shí)間準(zhǔn)時(shí)性等不利。從現(xiàn)金流方面來說，公司在收回賬款上承擔(dān)著不小的風(fēng)險(xiǎn)。在采購方面，應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購，收集各個(gè)供應(yīng)商的信息建立數(shù)據(jù)庫，分析選擇與自己匹配的供應(yīng)商為長期合作伙伴。數(shù)據(jù)庫的建立是實(shí)施戰(zhàn)略采購的前提，數(shù)據(jù)內(nèi)容的來源有:以前合作過的供應(yīng)商的資料存檔；根據(jù)招標(biāo)和公司標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商。數(shù)據(jù)庫建立起來后，要及時(shí)的維護(hù)更新，對數(shù)據(jù)內(nèi)容進(jìn)行分檔編排，根據(jù)排名逐步將不合適的供應(yīng)商排除在外。（3）分析S公司內(nèi)部價(jià)值鏈S公司屬于比較典型的制造類行業(yè)，識別和理順?biāo)纳a(chǎn)工藝流程是進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵，對不夠合理規(guī)范的步驟要進(jìn)行改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率，降低次品和廢品率。生產(chǎn)流程的分析結(jié)束后，對單位產(chǎn)品的成本進(jìn)行分解，通過可采取的措施將占成本比重大的部分降下來。增值作業(yè)是制造過程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的一般生產(chǎn)流程，非增值作業(yè)沒有讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)值，取消它對生產(chǎn)流程的影響也不大。首先，不可或缺的作業(yè)是那些原材料的運(yùn)輸、產(chǎn)品的裝配、檢測等，對待這些作業(yè)的優(yōu)化主要集中在合理科學(xué)的配置時(shí)間節(jié)點(diǎn)，控制作業(yè)成本，使人員的安排更加合理。其次，在車燈的鍍銀工序，就是將車燈鍍上反射光的銀色，它對車間環(huán)境要求非常高，特別害怕灰塵的干擾。在完成這一工序后，進(jìn)入裝配工序，需要比較嚴(yán)格的隔離外界空氣運(yùn)到裝配車間。隔絕外界空氣這一要求非常高，灰塵容易影響鍍銀的效果，造成次品或廢品。如果我們將鍍銀車間和裝配車間整合在一起，可以降低運(yùn)輸過程中造成次品或廢品的概率，也就是降低了生產(chǎn)成本。2.S公司預(yù)算目標(biāo)的優(yōu)化全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制和考核的基礎(chǔ)，在于目標(biāo)的確定。一個(gè)良好的目標(biāo)的確定，直接影響到預(yù)算執(zhí)行的有效性和控制的機(jī)制性。而基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理在目標(biāo)的確定方面，不僅考慮到了傳統(tǒng)預(yù)算編制所應(yīng)該涉及的因素，而且加入了價(jià)值鏈分析的影響，使得公司的預(yù)算目標(biāo)更加突出企業(yè)的戰(zhàn)略和差異化。S公司的預(yù)算管理目標(biāo)包括兩個(gè)方面:(1)基本目標(biāo)現(xiàn)代的企業(yè)管理目標(biāo)一般分為企業(yè)價(jià)值、企業(yè)利潤和股東價(jià)值的最大化。S公司的目標(biāo)應(yīng)該偏向于第一種目標(biāo)，即長遠(yuǎn)目標(biāo)定位為企業(yè)價(jià)值的最大化。基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理以價(jià)值鏈分析為工具，找出公司自身和競爭對手的差異，從而更注重公司生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)過程中使價(jià)值增值。(2)分解目標(biāo)其一，通過合理規(guī)劃每項(xiàng)作業(yè)的預(yù)算，協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動中各項(xiàng)作業(yè)的關(guān)系，使之相互作用，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)發(fā)展；其二，根據(jù)基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理體系的要求，對S公司的生產(chǎn)作業(yè)活動進(jìn)行劃分，細(xì)分為一項(xiàng)項(xiàng)具體的作業(yè)。分析生產(chǎn)作業(yè)過程中的必要性，和明確每項(xiàng)作業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造大小，以作為配置公司有限資源的依據(jù)。通過優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)從而節(jié)約生產(chǎn)成本。價(jià)值鏈分析的引入，找出各項(xiàng)作業(yè)的差異，優(yōu)化配置公司資源和實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。3.S公司預(yù)算編制的優(yōu)化在預(yù)算編制流程上，改變原來由上往下的編制流程方式，優(yōu)化為由上往下與由下往上的結(jié)合。優(yōu)化的預(yù)算編制流程必須嚴(yán)格遵循價(jià)值鏈的基本理念。優(yōu)化的預(yù)算編制流程步驟為，首先基于對S公司價(jià)值鏈分析基礎(chǔ)上，通過對價(jià)值增值環(huán)節(jié)的判斷，找到企業(yè)核心能力所在，然后確定公司戰(zhàn)略基本方向和目標(biāo)。然后，采用BSC方法進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，在目標(biāo)設(shè)定中要基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，按照BSC的四個(gè)維度，設(shè)置相應(yīng)的二級指標(biāo)等等。第三，進(jìn)行指標(biāo)驗(yàn)證和評估，判斷對于公司價(jià)值增值的程度，然后協(xié)調(diào)平衡確定公司資本決策預(yù)算。第四，通過對公司外部價(jià)值鏈分析，從上游鏈條供應(yīng)商以及下游鏈條客戶價(jià)值分析基礎(chǔ)上確定公司的采購預(yù)算和銷售預(yù)算。第五，形成作業(yè)預(yù)算等基礎(chǔ)預(yù)算。第六，在作業(yè)等基礎(chǔ)預(yù)算以及公司資本決策預(yù)算上形成公司財(cái)務(wù)預(yù)算。4.S公司預(yù)算考核的優(yōu)化基于價(jià)值鏈分析的全面預(yù)算管理體系中，考核環(huán)節(jié)執(zhí)行的好壞對全面預(yù)算管理的效果有很大影響，故其非常重要。S公司屬于一般制造企業(yè)，針對它的企業(yè)性質(zhì)，需要加強(qiáng)成本控制和績效的考評，從以下幾個(gè)方面開展預(yù)算的考核工作。(1)保障考核的客觀性為了避免考核人員主