《企業(yè)的核心競爭力培養(yǎng)問題研究15000字（論文）》

《如何培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力》案例分析報告TOC\o"1-3"\h\u219801緒論 緒論1.1研究背景和意義隨著中國經(jīng)濟(jì)的增速減緩，國內(nèi)化工品市場的需求也變得低迷，加上低端產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重等問題，導(dǎo)致市場上一方面中低端產(chǎn)品產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過剩，另一方面高端化工產(chǎn)品需求難以滿足，高端技術(shù)長期被歐美日等跨國公司把持。對此，國家大力推行供給側(cè)改革，平衡供給，淘汰落后低效產(chǎn)能，鼓勵大型化工企業(yè)往高附加值領(lǐng)域探索，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，突破技術(shù)壁壘，搶占高端市場，促進(jìn)化工行業(yè)穩(wěn)定高效的發(fā)展。與此同時，隨著水污染、大氣污染、土壤污染等問題不斷被媒體曝光，化工企業(yè)生產(chǎn)事故頻發(fā)，化工行業(yè)的安全和環(huán)保問題日益凸顯，越來越受到國家與社會的嚴(yán)厲監(jiān)督。2013年9月，國務(wù)院發(fā)行“大氣十條”，指出要減少廢氣排放，全面整治燃煤小鍋爐，嚴(yán)控高耗能、高污染行業(yè)，淘汰鋼鐵、水泥、玻璃等高污染行業(yè)的落后產(chǎn)能，加快能源結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)節(jié)能減排。2015年4月，國務(wù)院發(fā)布“水十條”，提出要加強(qiáng)工業(yè)水污染的治理，關(guān)停不合規(guī)的小企業(yè)，大力進(jìn)行專項整治，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，努力保障水生態(tài)環(huán)境的安全等。2016年5月，國務(wù)院再次提出“土壤污染十條”，制定了我國土壤污染防治的戰(zhàn)略計劃，包括進(jìn)一步開展土壤環(huán)境質(zhì)量監(jiān)察，推進(jìn)土壤污染防治立法等舉措。這些政策的陸續(xù)出臺，表明了政府在治理污染、保護(hù)環(huán)境領(lǐng)域的決心，而化工行業(yè)作為重點(diǎn)監(jiān)督和管理的對象，如何應(yīng)對這些變化和挑戰(zhàn)成為了亟待解決的問題。由于國家對于化工企業(yè)環(huán)保與安全的要求越加嚴(yán)格，一方面要求企業(yè)“退城進(jìn)園”，工廠面臨搬遷命運(yùn)，生產(chǎn)運(yùn)營等方面也將經(jīng)受考驗；另一方面，為了滿足政府的要求，企業(yè)必須加大環(huán)保與安全方面的投資，造成成本增加、利潤空間降低，從而使得產(chǎn)品失去市場競爭優(yōu)勢。雖然紅獅涂料在品牌、技術(shù)等方面已經(jīng)累積了相當(dāng)一部分競爭優(yōu)勢，但是伴隨全球市場競爭加劇，即將面臨著愈加殘酷的挑戰(zhàn)，如何提升企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為急需解決的課題。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀世界上對競爭力的研究，基于不同的競爭主體，可以劃分為三個層層遞進(jìn)的方面，即企業(yè)競爭力，產(chǎn)業(yè)競爭力和國家競爭力。一個國家的競爭力有賴于該國家的產(chǎn)業(yè)競爭力，而這個國家的產(chǎn)業(yè)競爭力則有賴于該國家的企業(yè)競爭力。由此可見，企業(yè)競爭力對于一個國家乃至地區(qū)的競爭力起到了根本性的作用，也就意味著企業(yè)競爭力不但是一切競爭力的根源，更是競爭力研究的核心課題。世界經(jīng)濟(jì)論壇(WorldEconomicForum)1985年對企業(yè)競爭力的定義被認(rèn)為是相對比較權(quán)威的，即“企業(yè)競爭力是企業(yè)目前和未來在各自的環(huán)境中以比行業(yè)中競爭對手更有吸引力的價格和質(zhì)量進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的能力和機(jī)會”。到了1994年，又將這一概念進(jìn)一步發(fā)展為“在世界市場上一家公司能夠均衡地生產(chǎn)出比其他競爭對手更多財富的能力”。迄今為止，國外學(xué)者對企業(yè)核心競爭力的研究可以大致分為三大流派：（1）資源學(xué)派。作為資源學(xué)派的代表，Wemerfelt.B.(1984)等學(xué)者認(rèn)為企業(yè)之間競爭優(yōu)勢的區(qū)別在于企業(yè)所擁有的不同資源，而資源的不同帶來收益的差異。因此，企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)自身所擁有的帶有稀缺性、價值性、不可替代性等特質(zhì)的資源。（2）能力學(xué)派。作為一學(xué)派的代表，GeorgeStark等學(xué)者相信，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)所具有的一系列能力的總和。資源是能力發(fā)揮的基礎(chǔ)，而能力則是決定著資源能發(fā)揮出效用的程度。企業(yè)擁有高知識、高技能的人群，但缺乏團(tuán)隊合作經(jīng)驗，依舊無法發(fā)揮人力資源的能力。因此，能力的差異才是企業(yè)獲取核心競爭力的根本。（3）市場結(jié)構(gòu)學(xué)派。作為該學(xué)派的代表，MichaelE.Porte：在1980-1990年出版的《競爭戰(zhàn)略》(CompetitiveStrategy,1980),《競爭優(yōu)勢》(CompetitiveAdvantage,1985)以及《國家競爭優(yōu)勢》（TheCompetitiveAdvantageofNations,1990)三部著作，被譽(yù)為競爭三部曲。波特的競爭力理論把企業(yè)競爭優(yōu)勢作為研究的起點(diǎn)，進(jìn)而擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢分析，最終達(dá)到分析國家競爭力優(yōu)勢的目標(biāo)。他認(rèn)為研究企業(yè)所在行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。他的主要觀點(diǎn)可以提煉為以下三個方面：一是五力模型，企業(yè)的競爭力離不開其所處的行業(yè)環(huán)境，波特將行業(yè)中會對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響的因素歸納為“五種力量”，即“現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力”，通過五力模型的分析，可以大致了解企業(yè)在行業(yè)中的競爭力水平；二是企業(yè)競爭的三種基本戰(zhàn)略，波特認(rèn)為企業(yè)能夠通過實施以下三種基本戰(zhàn)略來獲取競爭優(yōu)勢，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overallcostleadership)、差別化戰(zhàn)略(DifFerentiation)以及目標(biāo)聚集戰(zhàn)略(Focus)；三是價值鏈(ValueSystem)，波特引進(jìn)價值鏈這一工具，從源頭上分析企業(yè)競爭力，將企業(yè)所有有價值的活動分為基本活動和支持活動。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀我國對企業(yè)競爭力的研究起步較晚，理論體系還不夠完善。張志強(qiáng)、吳健中（1999）等人提出，企業(yè)競爭力的核心可以通過比較生產(chǎn)力得出結(jié)論，并最終由市場來衡量和檢驗；夏太壽、李子螢（2014）從占領(lǐng)市場和盈利的能力角度出發(fā)來定義企業(yè)競爭力；劉紅（2011）分析了組織、戰(zhàn)略等因素對企業(yè)競爭力的影響及其程度，更進(jìn)一步剖析了影響企業(yè)競爭力的原因。因此，企業(yè)競爭力是一個具有多層次含義的綜合范疇，競爭力的內(nèi)涵既包括微觀行為因素，也包括宏觀環(huán)境因素；它不僅涉及企業(yè)內(nèi)部因素結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)，還涉及企業(yè)的各種外部環(huán)境；它不僅涉及我國國內(nèi)市場競爭，還涉及全球性市場競爭；不僅是靜態(tài)比較能力，更是動態(tài)的進(jìn)化發(fā)展能力。企業(yè)迄今為止已經(jīng)建立起來的能力是一種靜態(tài)能力，企業(yè)不斷學(xué)習(xí)提升、不斷深化改進(jìn)、不斷創(chuàng)新和不斷增長的能力是動態(tài)的能力。邵培（2016）通過對第三方食品檢測機(jī)構(gòu)發(fā)展及其在視頻安全監(jiān)管中的作用研究，深化對第三方機(jī)構(gòu)理論問題的認(rèn)識，為推進(jìn)我國食品安全監(jiān)管體制改革，解決食品安全問題隱患提供一些新思路。張政（2017）對知名的第三方汽車檢驗BV公司做了研究，以其汽車金融檢驗業(yè)務(wù)流程為對象，結(jié)合汽車金融檢驗業(yè)務(wù)的行業(yè)特點(diǎn)和要求對業(yè)務(wù)流程加以優(yōu)化，并使用“QQTC”模型對流程優(yōu)化后的績效進(jìn)行評價，從而切實提高BV公司汽車金融檢驗的檢驗效率和檢驗質(zhì)量，改善現(xiàn)有的困頓局面，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，以期業(yè)務(wù)快速成長。閻洪澤（2016）以中國檢驗認(rèn)證集團(tuán)遼寧公司為例，從多方面對其企業(yè)競爭力做了分析研究。李文絢、姚長青和劉志輝（2017）認(rèn)為，利用企業(yè)競爭力評價指標(biāo)體系對企業(yè)自身及其競爭對手進(jìn)行評價，最關(guān)鍵的在于能否獲得全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。根據(jù)企業(yè)競爭力的特點(diǎn)，評價指標(biāo)體系可分為顯性指標(biāo)體系和潛在性指標(biāo)體系。王瑩?。?018）分析了現(xiàn)代社會進(jìn)入信息爆炸的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代之后，質(zhì)量檢驗檢測行業(yè)如何突破固有發(fā)展模式，提升企業(yè)競爭力，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。黃海霞（2017）提出，應(yīng)從以下幾點(diǎn)提升檢測企業(yè)的企業(yè)競爭力：一是加強(qiáng)制度建設(shè)，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新文件；二是調(diào)整公司組織架構(gòu)，推進(jìn)管理創(chuàng)新效率；三是提升公司管理創(chuàng)新能力；四是加強(qiáng)人力資源管理；五是實施知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，提升企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造能力；六是把握研發(fā)方向，提升盈利能力。1.3研究內(nèi)容和方法本文主要詳細(xì)闡述紅獅涂料公司的發(fā)展歷程、組織架構(gòu)、科研狀況等，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特性以及企業(yè)自身的特點(diǎn)，同時分析紅獅涂料公司在提升核心競爭力過程中存在的問題及原因；結(jié)合紅獅涂料公司的評價，有針對性地提出紅獅涂料公司核心競爭力提升的對策，以幫助紅獅涂料公司進(jìn)一步獲得競爭優(yōu)勢。本文的研究方法主要有：（1）文獻(xiàn)研究法，通過對國內(nèi)外文獻(xiàn)的研究，查閱網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫中的期刊、碩博論文，收集整理企業(yè)核心競爭力的相關(guān)理論和研究現(xiàn)狀，通過借鑒前人的研究成果，作為本文研究的理論基礎(chǔ)；（2）實地調(diào)研法，對紅獅涂料公司進(jìn)行實地調(diào)研，獲取第一手資料，對企業(yè)現(xiàn)狀有更真實的了解，更好的將理論與實踐相結(jié)合。2相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1概念界定2.1.1企業(yè)競爭力本文中所涉及的企業(yè)競爭力是指在充分競爭的市場背景下，一個企業(yè)所具有的能夠比其他競爭對手更有效的提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲得財富的能力。2.1.2企業(yè)核心競爭力本文中所研究的企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部積累的一系列有形或者無形的核心資源與核心能力，具有價值性、稀缺性、不可替代性和不可復(fù)制性，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。其中，企業(yè)的核心資源主要包括核心人才、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等，核心能力則主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、創(chuàng)新能力、運(yùn)營管理能力等。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1企業(yè)核心競爭力相關(guān)理論(1)企業(yè)核心競爭力的特征一般來說，企業(yè)核心競爭力包含下面四個特性：一是價值性，意味著企業(yè)的核心競爭力必須存在某種價值，不論是降低成本、提高利潤，還是提升客戶滿意度或是品牌美譽(yù)度，有助于企業(yè)獲得有別于其他競爭對手的競爭優(yōu)勢；二是稀缺性，也就是說核心競爭力是非常稀有的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有，獲得方式也十分困難；三是難以模仿性，核心競爭力是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步積累的，根據(jù)所在的行業(yè)環(huán)境、社會環(huán)境等產(chǎn)生不同的特點(diǎn)，是無法輕易被模仿和復(fù)制的；四是整合性，核心競爭力是一個企業(yè)整合內(nèi)部資源和能力作為一個整體來獲取競爭優(yōu)勢的能力，是一項系統(tǒng)的、宏觀的工程。(2)企業(yè)核心競爭力的評價方法首先，是層次分析法(AHP)。它是通過把企業(yè)最終決策有關(guān)的因素拆分成目標(biāo)層、準(zhǔn)則層以及方案層等，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行定性和定量分析的分析方法，是在20世紀(jì)70年代由美國的運(yùn)籌學(xué)家薩蒂教授提出的。當(dāng)時薩蒂教授正在研究如何針對不同工業(yè)部門對國家的重要性來進(jìn)行電力分配的課題，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理論和多目標(biāo)綜合評價法，形成了一套基于層次權(quán)重進(jìn)行決策的分析方法。該方法適用于存在多層次交叉的目標(biāo)體系，且目標(biāo)層次難以進(jìn)行定量描述的決策難題。層次分析法的內(nèi)核是在充分了解問題的本質(zhì)和需要達(dá)成的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，把問題拆解為多個不同的組成部分，同時根據(jù)不同組成部分之間的相互關(guān)系按照不用的層次進(jìn)行聚類劃分，構(gòu)建一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，然后確定不同層次的響度權(quán)值或是重要性排序。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是能夠把復(fù)雜的研究系統(tǒng)性的分解為若干個層級，通過比較判斷的綜合思維方式對各層次中的因素結(jié)果進(jìn)行量化分析，從而得到相對明確的結(jié)果。此外，該方法將定性和定量的方法有機(jī)結(jié)合，既富有邏輯性和系統(tǒng)性，又便于理解和掌握，非常實用。而它的缺點(diǎn)在于分析工程中定量數(shù)據(jù)較少，定性的成分較多，從嚴(yán)格意義上的數(shù)輪論證方式來說，還不太嚴(yán)謹(jǐn)。另外，隨著指標(biāo)層次的增多，計算的難度也不斷增大，且對指標(biāo)的一致性檢驗產(chǎn)生一定影響，從而導(dǎo)致一致性檢驗不通過，造成一定的復(fù)雜性。總的來說，層次分析法為人類在對復(fù)雜的社會、經(jīng)濟(jì)以及管理領(lǐng)域的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析的時候，提供了一種相對簡潔的、實用的分析方法。其次，是模糊綜合評價法。它是一套基于模糊理論2的綜合評價法，通過模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論將定性評價轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u價，從而達(dá)到對受到多種因素制約的復(fù)雜事物或者對象做出相對準(zhǔn)確的綜合評價的目的。模糊綜合評價法具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，且分析結(jié)果清楚明白，針對各種模糊的、不易量化的復(fù)雜問題以及不確定性的問題，是一種很好的解決辦法。生活中的很多事物都存在一定的模糊性或不確定性，很難通過整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)來對復(fù)雜的對象進(jìn)行評價，因此我們通常無法用絕對的語言來準(zhǔn)確描述問題，而往往會選擇相對模糊的語言來表達(dá)，這一模糊性很難通過經(jīng)典數(shù)學(xué)模型來統(tǒng)一衡量。而建立在模糊理論之上的模糊綜合評價法，不僅可以通過多指標(biāo)劃分兼顧分析對象的不同層次性，體現(xiàn)評價標(biāo)準(zhǔn)、影響因素的模糊性，而且能夠?qū)⒔?jīng)驗的作用最大化，讓評價結(jié)果更加客觀、符合現(xiàn)實?？傊?，模糊綜合評價方法是一種能夠讓定性和定量分析完美結(jié)合，從而提高評價結(jié)果可信度的分析方法。2.2.2企業(yè)社會責(zé)任相關(guān)理論2003年世界經(jīng)濟(jì)論壇指出，企業(yè)社會責(zé)任有四點(diǎn)主要內(nèi)容：良好的企業(yè)管理秩序和企業(yè)道德，涉及遵守各項法律法規(guī)，杜絕腐敗，反對各種違反公序良俗以及商業(yè)原則的行為；對員工的責(zé)任，涉及員工職業(yè)健康與安全、平等就業(yè)、合理薪酬、福利保障等方面；對生態(tài)環(huán)境的責(zé)任，涉及節(jié)能環(huán)保、降低污染、綠色生產(chǎn)等方面；對社會的責(zé)任，涉及公共慈善事業(yè)、社會福利、關(guān)注弱勢群體等?，F(xiàn)如今，社會責(zé)任己經(jīng)成為了企業(yè)軟實力的重要組成部分。一部分企業(yè)己經(jīng)認(rèn)識到從氏遠(yuǎn)來看，社會責(zé)任是對企業(yè)未來的一份長期的價值投資和保障，有助于提升企業(yè)形象，并最終在行業(yè)中獲得難以超越的競爭優(yōu)勢。但是，依然有很多企業(yè)盲目追求眼前利益，不愿承擔(dān)社會責(zé)任。2015年8月12日天津濱海新區(qū)發(fā)生特大爆炸事故，造成165人死亡，七百多人受傷，造成經(jīng)濟(jì)損失達(dá)700億人民幣；2016年媒體曝出江蘇長青化工股份有限公司非法向靖江的一家養(yǎng)豬場地下填埋危險廢物，造成巨大的環(huán)境污染。2019年3月21日，響水天嘉宜化工廠發(fā)生特大爆炸事故，死傷超過百人，對整個化工行業(yè)造成極大負(fù)面影響。如此層出不窮的安全和環(huán)保問題，給化工企業(yè)敲響警鐘，安全環(huán)保是化工企業(yè)的生命線，任何一家有責(zé)任感的化工企業(yè)都必須牢牢守住這條底線。3北京紅獅涂料公司核心競爭力存在的問題3.1北京紅獅涂料公司情況簡介北京紅獅涂料有限公司成立于1987年02月06日，目前的主營業(yè)務(wù)包括精細(xì)化工中間體、涂料以及新材料的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，擁有氯堿系列產(chǎn)品、芳香烴氯化硝化加氫系列、芳香胺系列產(chǎn)品等系列產(chǎn)品。紅獅涂料公司以氯堿為基礎(chǔ)，關(guān)鍵中間體為資源，大力推進(jìn)產(chǎn)品精細(xì)化，構(gòu)筑了具有集團(tuán)特色的綠色涂料和化工新材料產(chǎn)品樹，打造了行業(yè)領(lǐng)先的循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品鏈。與此同時，紅獅涂料公司依托技術(shù)創(chuàng)新，建立了具有自主知識產(chǎn)權(quán)、清潔工藝、技術(shù)先進(jìn)以及良好規(guī)模效應(yīng)的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。紅獅涂料公司擁有員工總數(shù)超過3200人，其中技術(shù)研發(fā)人員421人，占員工總數(shù)比例為13.1%，說明企業(yè)重視技術(shù)研發(fā)，且擁有一支水平較高的科研隊伍。從年齡結(jié)構(gòu)來看，40歲以下的青年員工占到總?cè)藬?shù)的73%，可見紅獅涂料公司的人才隊伍具有蓬勃的活力以及無限的潛力。從學(xué)歷背景來看，所有管理職能崗位的員工，本科以上學(xué)歷的占到一半以上，員工素質(zhì)相對較高。圖3.1員工人才結(jié)構(gòu)圖3.2員工學(xué)歷分布紅獅涂料公司下屬研究院始建于1976年，總占地面積1萬多平方米，建筑面積近5000多平方米。2017年紅獅涂料公司研發(fā)投入3.74億元，主營業(yè)務(wù)收入79.86億元，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占主營業(yè)務(wù)收入比重的4.68%;引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)6732萬元(占R&D經(jīng)費(fèi)18.00%技術(shù)引進(jìn)經(jīng)費(fèi)1578萬元(占R&D經(jīng)費(fèi)4.22%)，與高校、研究機(jī)構(gòu)合作(含委托)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出1593萬元(占R&D經(jīng)費(fèi)4.26%)。近年來，紅獅涂料公司的研發(fā)平臺得到顯著提升，創(chuàng)新能力也在持續(xù)提高，軟硬件設(shè)施不斷完善。圖3.3近三年研發(fā)投入占比3.2北京紅獅涂料公司核心競爭力提升中存在的問題3.2.1技術(shù)成果的市場轉(zhuǎn)化能力較低盡管紅獅涂料公司已經(jīng)取得一定成果，不論是專利發(fā)明數(shù)量、還是硬件設(shè)施等，但是因為過于追求專利技術(shù)的數(shù)量而忽略了質(zhì)量問題，忘記了經(jīng)濟(jì)效益才是衡量一個企業(yè)科研能力的最終標(biāo)準(zhǔn)，研發(fā)投入與產(chǎn)出不成正比，勢必對企業(yè)造成不良后果。尤其是在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，即將進(jìn)入高端化學(xué)品領(lǐng)域的關(guān)鍵時期，研發(fā)更應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，為企業(yè)更有效率的創(chuàng)造利益。另外，紅獅涂料公司著重于自主研發(fā)，但是自主研發(fā)往往成本較高、風(fēng)險較大，且科研成果的效率低，如果企業(yè)能夠借助中化的科研平臺進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，或者借助高校的研發(fā)能力進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，將會有助于提升企業(yè)的競爭力優(yōu)勢。3.2.2戰(zhàn)略管理能力有待提升紅獅涂料公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略決策以及戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的能力都有待提升。近年來國家積極實施供給側(cè)改革，要求企業(yè)去庫存、去杠桿、淘汰落后產(chǎn)能，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，由中低端產(chǎn)業(yè)向高端產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在此背景下，紅獅涂料公司迫切需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級，對現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新規(guī)劃和調(diào)整，建立具有集團(tuán)特色的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略定位。此外，融入中化體系之后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性逐漸凸顯，利用好中化平臺對于紅獅涂料公司未來的發(fā)展將大有裨益。3.2.3運(yùn)營管理能力不足紅獅涂料公司需要進(jìn)一步提升其運(yùn)營管理方面的效率。在生產(chǎn)運(yùn)營層面，傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)管理模式較為落后，在工藝管理、設(shè)備管理以及質(zhì)量管理等環(huán)節(jié)，都缺乏科學(xué)的管理體系，且大多依靠人工操作，不易規(guī)范化管理，應(yīng)盡量引進(jìn)信息化管理平臺，從而達(dá)到減少失誤、提高效率的目的。在資本運(yùn)營的層面，紅獅涂料公司目前還處于“管生產(chǎn)”“管運(yùn)營”的初級階段，后續(xù)需要逐步向“管資本”的方向轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)企業(yè)面向資本市場，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。此外，紅獅涂料公司目前擁有多個生產(chǎn)基地，而生產(chǎn)基地之間的統(tǒng)籌管理較為混亂，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略管控，造成不必要的資源浪費(fèi)。3.2.4人力資源管理水平有待提高紅獅涂料公司的人力資源管理水平一般，有待提升。盡管近幾年集團(tuán)的銷售額和利潤率都在增長，但是員工的平均收入水平并沒有顯著提升，造成基層員工的滿意度較低。此外，對于紅獅涂料公司來說，不論是“退城進(jìn)園”還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，都需要足夠的人才儲備來支持。作為一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，紅獅涂料公司的營銷團(tuán)隊的平均年齡偏大、學(xué)歷較低，且大多專注在中低端的基礎(chǔ)化工領(lǐng)域，對新興的、高端的化學(xué)品領(lǐng)域不甚了解。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，需要引進(jìn)高質(zhì)量的營銷人才，才能更好的開發(fā)新興市場。另外，紅獅涂料公司還極度缺乏高素質(zhì)戰(zhàn)略人才和創(chuàng)新型人才，沒有正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，沒有創(chuàng)新的文化支撐，企業(yè)最終會被淹沒在競爭的巨大浪潮之中。3.2.5創(chuàng)新動能不足紅獅涂料公司在產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新以及管理模式創(chuàng)新等層面都有進(jìn)一步提升的空間。紅獅涂料公司作為一家傳統(tǒng)的化工生產(chǎn)企業(yè)，一直以來都把企業(yè)的重心放在如何提高生產(chǎn)效率、降低運(yùn)行成本的方面，嚴(yán)重缺乏全面創(chuàng)新的企業(yè)文化，導(dǎo)致創(chuàng)新動能嚴(yán)重不足。在領(lǐng)導(dǎo)層面，對創(chuàng)新的重要性認(rèn)識不足，沒有起到良好的引導(dǎo)和帶頭作用；在企業(yè)制度層面，也沒有建立起合理的創(chuàng)新機(jī)制，缺乏創(chuàng)新激勵體系。更重要的是，紅獅涂料公司過去對創(chuàng)新的理解太過狹隘，將創(chuàng)新的范圍局限在產(chǎn)品和技術(shù)方面，缺乏全面創(chuàng)新的意識。4北京紅獅涂料公司核心競爭力提升問題的原因分析4.1市場營銷水平較低從前紅獅涂料公司的營銷模式還處于傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”模式，根據(jù)產(chǎn)量來進(jìn)行銷售和采購原料，缺乏對市場需求的控制，營銷思維僵化，營銷人員素質(zhì)普遍不高，對市場的研究和開發(fā)都在處在初級階段。隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變營銷策略，在維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系、提升客戶忠誠度的同時，開發(fā)新市場，拓展銷售渠道。同時，借助中化平臺，獲取融資便利，拓展開發(fā)國際市場。4.2研發(fā)和監(jiān)督管理體系不健全目前紅獅涂料公司的研發(fā)管理體系缺乏戰(zhàn)略指引，盲目追求專利技術(shù)的數(shù)量，而忽略質(zhì)量，技術(shù)成果產(chǎn)業(yè)化能力較為薄弱。企業(yè)應(yīng)將技術(shù)研發(fā)的管理重點(diǎn)放在產(chǎn)品市場和技術(shù)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、跟蹤管理等方面，制定科技KPI，對技術(shù)研發(fā)進(jìn)行項目管理制度。同時，建設(shè)開放的研發(fā)平臺，學(xué)習(xí)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，降低研發(fā)成本，規(guī)避風(fēng)險，從而注入技術(shù)研發(fā)的新動力。紅獅涂料公司目前缺乏完善的監(jiān)督管理體系。對黨員的廉政建設(shè)過于薄弱，沒有發(fā)揮紀(jì)檢的監(jiān)督功能；對于重點(diǎn)項目的決策和審批缺乏完善的流程和跟蹤審計，容易造成決策風(fēng)險；對客戶的授信管理、合同管理、采購招標(biāo)等監(jiān)管需要進(jìn)一步加強(qiáng)，存在資金風(fēng)險；集團(tuán)財務(wù)審計的功能沒有得到發(fā)揮，對各個子公司的預(yù)算分析、成本費(fèi)用控制、績效評估等方面都需要進(jìn)一步加強(qiáng)管控。4.3缺乏全面創(chuàng)新的企業(yè)文化紅獅涂料公司作為一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，要想盡快完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，提升核心競爭力，必須建設(shè)全面創(chuàng)新的企業(yè)文化，淘汰落后的墨守成規(guī)的思想。企業(yè)的全面創(chuàng)新不僅僅是指產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新，還包含了戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、采購創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等方面。全面創(chuàng)新需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，發(fā)揮引導(dǎo)和推動作用，同時構(gòu)建自上而下的創(chuàng)新激勵機(jī)制，營造全員創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍。4.4缺乏專業(yè)領(lǐng)域的高端人才紅獅涂料公司正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的特殊階段，為了更好的與中化事業(yè)部接軌，進(jìn)行統(tǒng)籌的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是在退城進(jìn)園的關(guān)鍵時期，需要更多高質(zhì)量的戰(zhàn)略管理方面人才來參與戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，也需要招攬更多的科研人才投入到新項目的開發(fā)與研究中去，同時目前營銷人員的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)較低，尤其是企業(yè)想要進(jìn)去高技術(shù)門檻的行業(yè)，需要更高素質(zhì)的營銷人才?？梢?，紅獅涂料公司需要大量戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面的專業(yè)人才，不僅對人才隊伍的數(shù)量提出要求，更提出了質(zhì)量要求。4.5運(yùn)營管理體系落后紅獅涂料公司目前生產(chǎn)運(yùn)營效率低下的原因，主要是運(yùn)營管理體系落后，應(yīng)由運(yùn)營管控向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的運(yùn)營管理模式，使得企業(yè)將注重點(diǎn)放在生產(chǎn)運(yùn)營方面，缺乏統(tǒng)籌管理。隨著紅獅涂料公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)不斷升級，企業(yè)必須將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到資本運(yùn)營的層面，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，發(fā)揮企業(yè)資源配置的最優(yōu)化，提升整個集團(tuán)的績效。4.6安全生產(chǎn)的保障能力不足企業(yè)對風(fēng)險分級管控和隱患排查的力度不夠，缺乏足夠的風(fēng)險防控能力；安全生產(chǎn)的責(zé)任不明晰，沒有落實到屬地和部門；員工的安全意識不足，對安全文化方面的培訓(xùn)和宣傳不到位，沒有做到全員參與：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的參與度較低，重視程度不夠；對于現(xiàn)場安全管理條例的監(jiān)督和執(zhí)行力較弱，缺乏合理的獎懲激勵制度；對企業(yè)的供應(yīng)商和客戶缺乏安全資質(zhì)方面的審核，相關(guān)的承包商管理制度有待完善；缺乏應(yīng)急事故處理的能力，對于應(yīng)急預(yù)案的制定和實戰(zhàn)演練還需進(jìn)一步加強(qiáng)；傳統(tǒng)產(chǎn)品的工藝不夠清潔，產(chǎn)生的三廢較多。5北京紅獅涂料公司核心競爭力的提升策略.5.1實施差異化營銷，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理首先，聚焦高端市場和核心客戶，實施差異化營銷，深化戰(zhàn)略合作。針對氯堿系列的產(chǎn)品，要準(zhǔn)確預(yù)判市場走勢和行情節(jié)點(diǎn)，提高核心市場占有率，加大優(yōu)質(zhì)客戶的開發(fā)力度，而對于硝基氯苯系列產(chǎn)品，要通過優(yōu)化區(qū)域布局，拓展銷售渠道，采取穩(wěn)健靈活的營銷策略，放大市場有益效應(yīng)，組織江蘇區(qū)域的行業(yè)座談會，深度了解市場行情，提升市場預(yù)判能力。針對鄰苯二胺等產(chǎn)品，應(yīng)充分發(fā)揮股份公司在農(nóng)藥領(lǐng)域的豐富資源，建立高效協(xié)作機(jī)制，實現(xiàn)雙贏。面對風(fēng)云變幻的國際市場形勢，加強(qiáng)與跨國公司的合作，創(chuàng)新營銷模式。把握國際市場動蕩時機(jī)，大力拓展國外市場，借助中化新加坡公司的平臺，獲得融資便利。通過人民幣推倒美元的定價模式，擴(kuò)大人民幣結(jié)算業(yè)務(wù)規(guī)避匯率風(fēng)險。其次，強(qiáng)化供應(yīng)鏈建設(shè)，降低采購成本。注重多渠道搜集市場信息，預(yù)測原料的行情走勢，采取積極穩(wěn)健的采購策略，開拓安全、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)渠道。要抓住市場波動關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，避峰吸谷，低價建倉，同時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，加大年度框架合同量，保證穩(wěn)定供應(yīng)，降低采購成本和運(yùn)輸風(fēng)險。依托鐵路專線以及公鐵水聯(lián)運(yùn)物流優(yōu)勢，精心優(yōu)化物流方案，嚴(yán)格控制運(yùn)輸成本。優(yōu)化倉儲物流，簡化發(fā)貨流程，切實提高客戶滿意度。積極開展連云港新園區(qū)的物流倉儲調(diào)研，考察園區(qū)鐵路專線、內(nèi)河?；反a頭等園區(qū)物流配套設(shè)施，以自動化、智能化、集約化為目標(biāo)，引進(jìn)先進(jìn)的倉儲技術(shù)。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)全面風(fēng)險管理。開展以內(nèi)部控制體系改進(jìn)為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，逐步建立子公司風(fēng)險管理體系。實施重大風(fēng)險管控、預(yù)警制度，強(qiáng)化資金風(fēng)險導(dǎo)向和流程關(guān)節(jié)點(diǎn)的內(nèi)部控制。根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，識別可能發(fā)生的重大風(fēng)險項并持續(xù)跟蹤與管控。同時，完善客戶授信額度的審核制度，建立公司法人授權(quán)手冊，自主開展案件訴訟跟進(jìn)以及非訴訟糾紛處理，對集團(tuán)簽訂的所有合同做到法務(wù)審核全覆蓋，有效規(guī)避合同風(fēng)險。加強(qiáng)合格供方動態(tài)管理，完善供應(yīng)商的準(zhǔn)入和評審機(jī)制，加大比價招標(biāo)、效能監(jiān)察的廣度和深度。5.2建立市場導(dǎo)向型的研發(fā)管理體系第一，基于研發(fā)戰(zhàn)略管理、研發(fā)項目管理、研發(fā)成果管理、研發(fā)資源管理和科技情報管理5大核心要素，建立“市場導(dǎo)向型”的研發(fā)管理體系，服務(wù)于紅獅涂料公司的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。其中研發(fā)戰(zhàn)略管理包括重點(diǎn)領(lǐng)域核心產(chǎn)品市場和技術(shù)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃、科技規(guī)劃等研發(fā)戰(zhàn)略的制定、市場導(dǎo)向型研發(fā)體系建設(shè)、科技KPI制定、跟蹤管理及年度考評、科技管理制度制定；項目研發(fā)管理包括研發(fā)項目閘門式管理、科技計劃項目和科技獎勵的申報跟蹤管理及驗收、對外合作平臺建設(shè)與管理及各類合作研發(fā)項目的跟蹤、科技政策的宣貫與高企申報的指導(dǎo)；項目成果管理包括建立和完善公司科技成果管理體系、科技成果驗收與鑒定、修訂完善知識產(chǎn)權(quán)管理辦法，落實企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)貫標(biāo)、核心產(chǎn)品的全景分析和專利布局；項目資源管理包括公司及子公司研發(fā)平臺的建設(shè)、研發(fā)過程中新技術(shù)新儀器設(shè)備的調(diào)研與引進(jìn)、科技人員管理，含科技人員招引、績效考評、晉升、激勵等，外部科技資源獲?。豢萍记閳蠊芾戆ü厩閳筚Y源的收集和分析、配合化工事業(yè)部科技情報系統(tǒng)建設(shè)、科技情報系統(tǒng)培訓(xùn)與運(yùn)用、科技統(tǒng)計管理、公司科技工作宣傳等。第二，加強(qiáng)開放合作的研發(fā)平臺建設(shè)。發(fā)揮好集團(tuán)創(chuàng)新大平臺的規(guī)劃統(tǒng)籌引領(lǐng)功能，拓展產(chǎn)學(xué)研有機(jī)結(jié)合的深度和廣度，推動研發(fā)體系向開放合作、專業(yè)化乃至國際化方向發(fā)展，進(jìn)一步提升研發(fā)設(shè)計能力和水平。建立健全各子公司二級研發(fā)專業(yè)平臺，明確與集團(tuán)研究院的分工與合作，緊盯市場，加強(qiáng)應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新和突破，增強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研一體化的協(xié)同能力。構(gòu)建職責(zé)明確、內(nèi)外協(xié)同的多級研發(fā)架構(gòu)和緊密長效的開放式創(chuàng)新機(jī)制，資源共享、優(yōu)勢虧補(bǔ)，不斷增強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展源動力，加快研發(fā)成果落地生根。第三，加快重點(diǎn)研發(fā)項目進(jìn)程以及成果產(chǎn)業(yè)化。圍繞產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略，加快單雙氧水法環(huán)氯、芳綸中間體等重點(diǎn)項目的研發(fā)進(jìn)程，及早實現(xiàn)研發(fā)成果產(chǎn)業(yè)化。積極開展新項目的市場研究，密切與重點(diǎn)高校、科研所合作開發(fā)關(guān)鍵工藝技術(shù)，形成自己的核心技術(shù)，支持產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級。深化項目聯(lián)合攻關(guān)機(jī)制，加強(qiáng)項目組織領(lǐng)導(dǎo)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，充分發(fā)揮內(nèi)部創(chuàng)新資源、知識經(jīng)驗的疊加效應(yīng)，加快研發(fā)成果的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，提高工程轉(zhuǎn)化效率和成功率。第四，堅持科學(xué)至上、創(chuàng)新發(fā)展，注重創(chuàng)新鏈與價值鏈的高度融合，以戰(zhàn)略為指引、技術(shù)為支點(diǎn)、工程為杠桿，發(fā)揮創(chuàng)新鏈與產(chǎn)品鏈、人才鏈的乘法效應(yīng)，做強(qiáng)做優(yōu)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高、比較優(yōu)勢明顯、技術(shù)門檻高、市場前景好的核心產(chǎn)品鏈，做精做深科研成果-專有技術(shù)-工程轉(zhuǎn)化-精益生產(chǎn)-市場應(yīng)用的創(chuàng)新價值鏈。5.3推動全面創(chuàng)新，構(gòu)建獨(dú)特的創(chuàng)新體系第一，明確企業(yè)創(chuàng)新的三個基本要素，即“創(chuàng)新三角”，包括創(chuàng)新主體，創(chuàng)新文化以及創(chuàng)新方式。創(chuàng)新主體要求企業(yè)打造充滿活力且高效務(wù)實的隊伍，從領(lǐng)導(dǎo)層到管理層再到基層員工，都是創(chuàng)新的主體，都應(yīng)該參與到創(chuàng)新升級戰(zhàn)略的實施中來，打造積極向上、活力四射的創(chuàng)新氛圍，通過層層分工合作，點(diǎn)燃創(chuàng)新激情。創(chuàng)新文化則是要塑造全員創(chuàng)新、寬容失敗的文化，通過有效的激勵機(jī)制激發(fā)大家的創(chuàng)新熱情，鼓勵全面創(chuàng)新，允許試錯容錯。創(chuàng)新是向未知領(lǐng)域的探索，有很大不確定性，必須要容忍階段性、局部性失敗，從長遠(yuǎn)的利益出發(fā)。同時，創(chuàng)新也要與發(fā)展階段匹配，務(wù)實創(chuàng)新，做先進(jìn)、先驅(qū)，不做先烈，要以市場為導(dǎo)向，有投入產(chǎn)出意識，注重技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。第二，打造“四位一體”的創(chuàng)新方式，包括產(chǎn)品組合創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新。產(chǎn)品組合創(chuàng)新是指在充分的市場調(diào)研下，整合集團(tuán)的產(chǎn)品線，根據(jù)市場導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，退出夕陽落后產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入新興高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)?？萍紕?chuàng)新意味著開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。商業(yè)模式創(chuàng)新要求企業(yè)開發(fā)新市場、提供新服務(wù)，打開營銷思路。管理創(chuàng)新則要求企業(yè)由過去只注重短期經(jīng)濟(jì)效益的績效考核向短期經(jīng)濟(jì)效益與長期發(fā)展?jié)摿Σ⒅氐目冃c創(chuàng)新綜合考核轉(zhuǎn)變，借由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和商業(yè)模式創(chuàng)新，整合業(yè)務(wù)資源，提高運(yùn)行效率，從而推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。第三，將科技創(chuàng)新主體建設(shè)放在科技創(chuàng)新的首要位置，充實提高科技管理團(tuán)隊，加強(qiáng)科研團(tuán)隊、工程化技術(shù)團(tuán)隊、生產(chǎn)和銷售一線技術(shù)隊伍的建設(shè)。在繼續(xù)加強(qiáng)優(yōu)勢領(lǐng)域研發(fā)力量的同時，針對短板領(lǐng)域通過引進(jìn)人才自組研發(fā)團(tuán)隊和并購產(chǎn)業(yè)帶入研發(fā)團(tuán)隊加快建設(shè)具有國際競爭力的科研團(tuán)隊。注重科技成果轉(zhuǎn)換應(yīng)用環(huán)節(jié)人才隊伍建設(shè)，提高科技成果的中試放大和工程化研究能力，促進(jìn)研發(fā)成果與產(chǎn)業(yè)化需求間的有效銜接。通過培訓(xùn)和優(yōu)化，提高人員對工程技術(shù)問題的解決能力，推進(jìn)技術(shù)持續(xù)優(yōu)化，促進(jìn)“安穩(wěn)長滿優(yōu)”。通過健全團(tuán)隊、技術(shù)培訓(xùn)等措施，增強(qiáng)差異化產(chǎn)品終端銷售能力，支撐經(jīng)營模式向差異化商品終端銷售拓展，逐步向提供整體解決方案升級。第四，調(diào)整和優(yōu)化創(chuàng)新方式，加強(qiáng)創(chuàng)新方向與發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合。相關(guān)事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元應(yīng)針對擬重點(diǎn)發(fā)展且產(chǎn)品高度細(xì)分的部分產(chǎn)業(yè)編制產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，明確戰(zhàn)略落地路徑；在此基礎(chǔ)上編制科技規(guī)劃，為科技創(chuàng)新指明方向。強(qiáng)化研產(chǎn)銷協(xié)同，將研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售相結(jié)合，以市場為導(dǎo)向來引導(dǎo)創(chuàng)新。針對不同領(lǐng)域的自身研發(fā)實力，采用差異化的創(chuàng)新模式。在自身研發(fā)力量己達(dá)到國內(nèi)甚至國際先進(jìn)水平的領(lǐng)域，采用引領(lǐng)型的創(chuàng)新模式，以內(nèi)生式創(chuàng)新為主。在研發(fā)力量尚未達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平的領(lǐng)域，采用追趕型的創(chuàng)新模式，以開放式創(chuàng)新為主。第五，要努力培育和促進(jìn)科技創(chuàng)新的創(chuàng)新文化，其核心是優(yōu)化考核激勵機(jī)制，同時通過必要的活動和宣傳營造創(chuàng)新氛圍。優(yōu)化調(diào)整短期考核激勵機(jī)制，對科技創(chuàng)新做出特殊安排，在內(nèi)部考核時參照國資委做法，將50%的本企業(yè)科技投入視同利潤予以加回。完善內(nèi)部預(yù)算和考核辦法，在年度預(yù)算中，科技投入預(yù)算增幅不得低于銷售收入預(yù)算增幅，在內(nèi)部考核中，假如科技投入強(qiáng)度下降，則在利潤中扣除未完成的科技投入預(yù)算。建立和完善對科技創(chuàng)新的長效激勵機(jī)制。全面調(diào)動提升生產(chǎn)和應(yīng)用等一線人員參與科技創(chuàng)新的積極性。通過“創(chuàng)新創(chuàng)意大賽”，重點(diǎn)推動“創(chuàng)新促升級活動”，立足于中化集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)，表彰獎勵對現(xiàn)有技術(shù)的優(yōu)化和對現(xiàn)有商業(yè)模式的改進(jìn)，促進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的持續(xù)改善和漸進(jìn)式創(chuàng)新。5.4明確人力資源目標(biāo)，建立高端人才隊伍第一，明確紅獅涂料公司的人力資源目標(biāo)。紅獅涂料公司正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的特殊階段，為了更好的與中化事業(yè)部接軌，進(jìn)行統(tǒng)籌的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是在退城進(jìn)園的關(guān)鍵時期，需要更多高質(zhì)量的戰(zhàn)略管理方面人才來參與戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行，也需要招攬更多的科研人才投入到新項目的開發(fā)與研究中去，同時目前營銷人員的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)較低，尤其是企業(yè)想要進(jìn)去高技術(shù)門檻的行業(yè)，需要更高素質(zhì)的營銷人才。可見，紅獅涂料公司需要大量戰(zhàn)略、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面的專業(yè)人才，不僅對人才隊伍的數(shù)量提出要求，更提出了質(zhì)量要求。因此，集團(tuán)的人力資源目標(biāo)應(yīng)設(shè)定為推進(jìn)HR集團(tuán)化管控平臺建設(shè)，持續(xù)創(chuàng)新人才引進(jìn)培養(yǎng)制度和多維化激勵機(jī)制，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)展完善人才鏈，建立一支相對穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)合理、行業(yè)領(lǐng)先的中高端人才隊伍。第二，搭建一個優(yōu)質(zhì)的人力資源管控平臺。通過HR組織架構(gòu)建設(shè)，規(guī)范子公司人力資源組織架構(gòu)，協(xié)助建設(shè)新材料公司的人力資源組織架構(gòu)。然后建立資源共享管理平臺，通過政策、專業(yè)人才、專業(yè)管理、招聘渠道等實現(xiàn)共享。同時，實施分級授權(quán)管理，實施HR分級授權(quán)集團(tuán)化管理，子公司實現(xiàn)自主規(guī)范管理。建設(shè)專業(yè)管理隊伍，子公司HR管理人員規(guī)范配置，通過系統(tǒng)培訓(xùn)提升管理能力，不斷推進(jìn)子公司HR自主管理，加強(qiáng)HR評審機(jī)制建設(shè)。第三，完善薪酬激勵和成長激勵機(jī)制。通過優(yōu)化薪酬福利制度、員工健康與安全福利計劃，建立市場化的薪酬激勵體系。建立完善利益共享機(jī)制，包括超目標(biāo)績效獎勵，崗位分紅激勵，績效差異化激勵等。建立完善員工成長激勵機(jī)制，包括完善公開競聘、雙向選擇、組織推薦機(jī)制等方式，優(yōu)化人才選拔，打開晉升通道，引領(lǐng)人才成長，完善高技能激勵和多崗位激勵。實施科學(xué)至上創(chuàng)新激勵獎，鼓勵全員創(chuàng)新，獎勵技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新和組合創(chuàng)新等方式。第四，大力推進(jìn)人才培養(yǎng)計劃。實施新動力賦能，加快新生力量和后備梯隊培養(yǎng)，壯大隊伍。導(dǎo)入新型學(xué)徒制，培養(yǎng)狀態(tài)知識型、技能型產(chǎn)業(yè)工人隊伍，制定實施后備梯隊、青年人才培養(yǎng)和培訓(xùn)計劃。通過專項培訓(xùn)、項目鍛煉、合作培養(yǎng)實現(xiàn)公司中高級人才的升級。同時，積極與高等學(xué)府合作，為人才搭建成長平臺。第五，聚焦新業(yè)務(wù)、新項目，構(gòu)建行業(yè)領(lǐng)先的中高端人才隊伍。重點(diǎn)開發(fā)本部現(xiàn)有人才，為退城進(jìn)園轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略提供支持：合理配置各部門和分廠的人力資源，提升運(yùn)行能力和效率；構(gòu)建育人平臺，實施各個子公司之間聯(lián)動，加快關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)人才隊伍培養(yǎng)；制定實施搬遷項目冗員分流與人員跨區(qū)域有序流動方案，確保穩(wěn)定過渡。同時，引進(jìn)高層次人才，建立戰(zhàn)略項目人才儲備庫，構(gòu)建中高端人才隊伍：引進(jìn)、匯聚領(lǐng)域中高層次人才(包括研發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)化、生產(chǎn)運(yùn)營專家)；授權(quán)研究員自主招聘，研發(fā)人才突破百人。此外，聘請行業(yè)專家，構(gòu)建為集團(tuán)服務(wù)的專家團(tuán)：引進(jìn)院士工作站、博士后工作站以及外聘專家顧問團(tuán)。5.5立足現(xiàn)場，精益生產(chǎn)第一，強(qiáng)化工程管理。推進(jìn)集團(tuán)項目管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及管理工作，落實重點(diǎn)項目的人員配置，并提供管理輔導(dǎo)與支持，提升工程項目團(tuán)隊的管理能力。強(qiáng)化監(jiān)理規(guī)范履職的管理力度，開展監(jiān)督履職培訓(xùn)，督促項目負(fù)責(zé)人切實發(fā)揮監(jiān)理作用。第二，優(yōu)化質(zhì)量管理。優(yōu)化實驗室檢測手段，降低檢測成本，提升工作效率，推進(jìn)實驗室管理體系進(jìn)一步完善。增強(qiáng)全員質(zhì)量意識，保證質(zhì)量管理體系持續(xù)有效運(yùn)行，深入開展Qc小組和精益管理活動，改進(jìn)過程績效。第三，完善設(shè)備管理。完善集團(tuán)設(shè)備管理條例，狠抓核心設(shè)備、特種設(shè)備的運(yùn)行管理，運(yùn)用RCFA分析4、設(shè)備診斷卡等管理工具，從規(guī)范操作、日常維護(hù)、計劃檢修三個環(huán)節(jié)保證設(shè)備長期穩(wěn)定運(yùn)行，提高集團(tuán)公司的設(shè)備完好率、關(guān)鍵設(shè)備故障停機(jī)率、特種設(shè)備檢驗率。細(xì)化設(shè)備分級管理，量化考核指標(biāo)，建立健全設(shè)備防腐蝕管理體系，提高設(shè)備現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)和水平。運(yùn)用設(shè)備管理信息平臺，加強(qiáng)固定資產(chǎn)新增、轉(zhuǎn)移