2023年電大職業(yè)技能實訓(xùn)平臺管理學(xué)基礎(chǔ)

管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)題一、選擇題１、管理的對象就是組織資源和ＣＡ分派資源Ｂ組織勞動C組織活動２、馬克思認(rèn)為,管理活動的性質(zhì)是二重的,就是ＢA技術(shù)屬性和人文屬性B自然屬性和社會屬性Ｃ科學(xué)屬性和社會屬性3、經(jīng)驗學(xué)派主張通過度析經(jīng)驗來研究管理學(xué)問題。有的學(xué)者認(rèn)為,該學(xué)派實質(zhì)上是傳招管理學(xué)知識的一種方法，被稱為CA經(jīng)驗教學(xué)B案例學(xué)派C案例教學(xué)4、經(jīng)濟(jì)活動中指明組織活動的方向和范圍，在決策和解決問題時指導(dǎo)及溝通思想活賣的方針和一般規(guī)定,這就是ＣA策略B目的C政策5、目的管理是一個全面的A。從形式上看，它是一種程序和過程。A管理系統(tǒng)B指標(biāo)體系Ｃ指標(biāo)管理系統(tǒng)6、假如要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述,例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測。常采用Ｂ的方法。A市場預(yù)測B定性預(yù)測C定量預(yù)測７、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點,經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn),對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高，技術(shù)權(quán)利規(guī)定分散,適于采用C組織形式。Ａ集權(quán)式Ｂ職能式Ｃ分權(quán)式８、激勵方法得當(dāng),有助于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。美國學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的２０一3０%；而受到激勵的職工,其能力可發(fā)揮至B。A70—80％B８０—９0％Ｃ９0%以上9、著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差,根據(jù)偏差探究因素,并追究當(dāng)事人的責(zé)任使之改善工作的控制活動，就是ＢA直接控制B間接控制C現(xiàn)場控制10、管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著互相制約的關(guān)系。當(dāng)管理幅度既定期,ＡA組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越多Ｂ組織規(guī)模越大，需要設(shè)立的管理層次越少C組織規(guī)模的大小，對管理層次的設(shè)立沒有影響”11.該項決策具有極大偶爾性和隨機性,又無先例可循且有大量不擬定因素，其方法和環(huán)節(jié)也難以程序化和標(biāo)準(zhǔn)化,這項決策就是Ｃ。A.風(fēng)險型決策B.不擬定型決策Ｃ.非程序化決策１2.公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是Ａ。Ａ．正式組織B.非正式組織C．公司結(jié)構(gòu)１３．在管理人員選聘過程中,為防止“彼得現(xiàn)象”發(fā)生,通常采用的方法之一就是B。Ａ．職務(wù)輪換B.臨時職務(wù)C．委以助手職務(wù)14.為了保證計劃目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實質(zhì)就是使A。Ａ.實踐活動符合于計劃Ｂ．計劃接近實際活動C.實踐活動具有指標(biāo)約束15．協(xié)調(diào)的作用重要表現(xiàn)在三個方面:使個人目的與組織目的一致，促進(jìn)組織目的;解決沖突、促進(jìn)協(xié)作；C。A.調(diào)動員工的積極性Ｂ．提高社會效益C．提高組織效率16．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》,他被譽為C。Ａ.工業(yè)管理之父B.科學(xué)管理之父C.經(jīng)營管理之父17.某公司試圖改變其經(jīng)營方向，需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于A。Ａ.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策1８．公司組織內(nèi)部管理人員的選聘重要有內(nèi)部來源和外部來源兩個渠道。實際工作中采用哪種渠道,要視具體情況而定。一般而言，C的選聘多采用外源渠道。Ａ.基層管理者Ｂ.中層管理者C．高層管理者19.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是C。A．預(yù)期利潤Ｂ.公司發(fā)展戰(zhàn)略C.公司目的2０．美國對公司70個目的管理計劃的實行情況進(jìn)行了調(diào)查,得出結(jié)論：假如高層管理者對目的管理高度重視，并親身參與目的管理的實行過程,其生產(chǎn)率的平均改善限度可達(dá)成Ｂ。A.5５％B.56％C．57％21.199３年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗,提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即(C）。A.公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換B．公司技術(shù)創(chuàng)新Ｃ．公司流程再造D．公司管理創(chuàng)新22.目的不是一成不變的,一般來說,(D)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A.利潤目的B．短期目的Ｃ.中期目的D.長期目的23.現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中，往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關(guān)系,這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測方法稱為(C）。A．時間序列法B.回歸分析法C.計量經(jīng)濟(jì)學(xué)法D．銷售人員意見綜合法２4.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為8０元，產(chǎn)品單位售價為１20元,若公司目的利潤為30萬元,則該公司至少應(yīng)完畢(A)萬件的產(chǎn)銷量。Ａ．2B．1２Ｃ.20D.３025.提出建立抱負(fù)的組織模式的社會學(xué)家是（Ｂ)。A.巴納德B.韋伯C.孔茨Ｄ．厄威克26．通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(D）。A.互相調(diào)整方式B．結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C.制度協(xié)調(diào)方式D.人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式２7.將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回,由考評小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗方法是(Ｂ）。A.專家評估法Ｂ．問卷法Ｃ.目的考評法D.排隊法28．有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是(Ｃ)。Ａ.決策權(quán)B．組織權(quán)C.指揮權(quán)D.人事權(quán)29.領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度,只是檢查工作成果，不積極做指導(dǎo)除非部屬有規(guī)定,這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于（C)。A.專斷型領(lǐng)導(dǎo)B.民主型領(lǐng)導(dǎo)Ｃ.自由型領(lǐng)導(dǎo)Ｄ．放任型領(lǐng)導(dǎo)3０.控制活動過程中,管理人員；所在的部門、所處的管理層次不同,實行控制的重要任務(wù)也不盡相同。一般來說，(Ａ)重要從事例行的、程序性的控制活動。A．中層和基層管理人員B.高層管理人員Ｃ．重點部門管理人員D.科研部門管理人員31．法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是(B)。A.《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》B．《工業(yè)管理和一般管理》C．《科學(xué)管理理論》32．對公司現(xiàn)在和未來的整體效益活動進(jìn)行全局性管理,就是(B)的核心。A．經(jīng)營管理B.戰(zhàn)略管理C.公司戰(zhàn)略33.在完全競爭的市場環(huán)境下,公司在追求自身利益最大化的同時,通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)(A）,從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A．資源配置的優(yōu)化B.利益的再分派C．勞動力的合理運用３4.傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(Ａ）,公司員工參與公司目的的設(shè)立。A.參與制目的設(shè)定法B.專家目的設(shè)定法Ｃ．員工目的設(shè)定法３5．預(yù)測方法很多,不同的預(yù)測方法往往有不同的合用范圍,有的方法合用于長期預(yù)測，有的則合用于中、短期預(yù)測，定性方法一般合用于（C)。A.技術(shù)預(yù)測B.中、短期預(yù)測Ｃ．長期預(yù)測3６．假如各種可行方案的條件大部分是已知的,且每個方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果,各種結(jié)果的概率已知,那么,這種決策屬于(A)決策。Ａ.風(fēng)險型Ｂ.不擬定型C.擬定型37．從公司組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(B)。Ａ.職工的分工合作關(guān)系B.權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分C．公司目的38.以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn),選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A）原則。A.因事?lián)袢薆．因人擇事C.量才使用３9.領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于(Ｃ)領(lǐng)導(dǎo)。Ａ．集權(quán)型Ｂ.分權(quán)型C．均權(quán)型40．公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A)。A.正式組織B.非正式組織C.公司結(jié)構(gòu)41.決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是（C),其手段都是管理。Ａ．對人的合理使用B.科學(xué)技術(shù)的高度應(yīng)用Ｃ．資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用42．管理科學(xué)學(xué)派中所運用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于(B）。A.科研部門B.軍隊C．學(xué)校43.按內(nèi)容的不同，計劃可以分為(C)。A．生產(chǎn)計劃和財務(wù)汁劃B．政策和策略C.專項計劃和綜合計劃４4.目的管理理論的理論基礎(chǔ)是（Ｃ）。A.科學(xué)管理理論Ｂ．行為科學(xué)理論C．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一4５．定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料,運用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的(A）做支持。A.數(shù)據(jù)資料Ｂ．科學(xué)技術(shù)C．信息４6．業(yè)務(wù)決策,如任務(wù)的口常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（B)。A.風(fēng)險型決策B．不擬定型決策C．程序化決策47．德國社會學(xué)家馬克思。韋伯在本世紀(jì)初期提出了抱負(fù)的組織模式，即:所謂的“抱負(fù)行政組織”。韋伯重要依據(jù)(Ａ）來描述他的抱負(fù)的組織模式。Ａ.勞動分工B.職權(quán)等級C．權(quán)威關(guān)系4８.為了充足運用管理者的專業(yè)知識和技能，有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營,經(jīng)常采用（Ａ)部門的方法。A．按產(chǎn)品劃分Ｂ．按職能劃分Ｃ.按專業(yè)劃分４9.領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、任務(wù)的方向，對部屬在完畢任務(wù)各個階段上的平?；顒硬患痈深A(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（Ｃ）領(lǐng)導(dǎo)。Ａ．集權(quán)型B.均權(quán)型Ｃ．分權(quán)型50．管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即(B)。Ａ．現(xiàn)場控制Ｂ．前饋控制C．即時控制5１．人們常說“管理是一門藝術(shù)”強調(diào)的是（A）。A.管理的實踐性B．管理的復(fù)雜性C.管理的科學(xué)性52.“管理的十四項原則”是由（C)提出來的。A.韋伯Ｂ.泰羅C．法約爾53.公司政策規(guī)定工作人員享有假期。為實行這項政策，公司編制了度假時間表，制訂了假期工資率、支付辦法，以及申請度假的具體說明,這是(B)。Ａ．策略Ｂ．程序Ｃ．規(guī)則54.傳統(tǒng)的目的設(shè)定過程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(Ｃ)，公司員工參與公司目的的設(shè)立。A．員工目的設(shè)定法B.專家目的設(shè)定法C.參與制目的設(shè)定法55．社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素,它們涉及:（Ａ）。A.共同的目的,合作的意愿,信息的交流B．共同的目的,互相的協(xié)調(diào)，信息的交流C．共同的目的,合作的意愿,情感的溝通５6.針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷,通過設(shè)立臨時性或長期性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于(A)。A．結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式Ｂ.人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式C．制度協(xié)調(diào)方式57.目前流行的“事業(yè)部制”或“集團(tuán)”公司，部門劃分方法一般采用（Ｃ)。A．按人數(shù)劃分Ｂ.按職能劃分C．按產(chǎn)品劃分58．將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回,由考評小組進(jìn)行數(shù)綜合的考評測驗方法是(Ｂ)。Ａ．專家評估法Ｂ．問卷法C.目的考評法59.領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán),給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不積極做指導(dǎo),除非部屬有規(guī)定,這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于(Ｃ)。A．專斷型領(lǐng)導(dǎo)Ｂ．民主型領(lǐng)導(dǎo)C．自由型領(lǐng)導(dǎo)６０．當(dāng)沖突各方勢均力敵時,或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采用（B)的解決辦法。A.合作Ｂ.妥協(xié)C.強制解決6１.由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同,對管理所下定義也各異。法約爾認(rèn)為，(Ｂ)。A.管理就是要確切地知道要別人干什么,并注意他們用最佳最經(jīng)濟(jì)的方法去干B．管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C．管理就是決策62.梅奧等人通過霍桑實驗得出結(jié)論:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了（C）。A.行為科學(xué)學(xué)說B．人文關(guān)系學(xué)說Ｃ.人際關(guān)系學(xué)說６3.公司在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)明的具有本公司特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C)。A.公司精神Ｂ．公司價值觀C．公司文化64.戴維斯等學(xué)者指出,公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，（A)由公司性質(zhì)決定,是奉獻(xiàn)給顧客的目的。A．重要目的Ｂ.并行目的C．次要目的6５．在目的設(shè)立過程中要注意，目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在(Ｂ)以內(nèi)。Ａ.4個B.5個C．６個６6.選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法對于提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和預(yù)測的效率十分重要。因此，預(yù)測者要根據(jù)預(yù)測的目的和預(yù)測對象的性質(zhì)選擇合適的預(yù)測方法。如進(jìn)行技術(shù)預(yù)測,往往采用(A)。Ａ.定量分析法B．時間序列法C．專家調(diào)查法67．根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度，一般將其分為三類:即必須達(dá)成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中，(B）,對組織和決策是絕對重要的，完畢它就意味著決策取得了成功。A.希望完畢的目的Ｂ．必須完畢(達(dá)成）的目的C．不予重視的目的68．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的(A)原則。A.責(zé)權(quán)利相結(jié)合Ｂ．分工協(xié)作C.目的任務(wù)６9．行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上，才干干得最佳。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(Ｂ)原則。Ａ.因人設(shè)職B．量才使用C．因才施教7O.領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人,需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在(B)等方面。A．知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎Ｂ.知人善任、量才合用、用人不疑Ｃ．以理服人、體貼下情、量才合用７１.“管理就是決策”是哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點？(C)Ａ.泰羅B.法約爾Ｃ.西蒙7２.關(guān)于管理的作用，下列描述中錯誤的是（A)。A．管理可以提高工作的效率Ｂ．管理可以維持組織的存在C.管理可以提高組織的效率73.古典管理理論認(rèn)為人是(Ｂ）。A．復(fù)雜人B．經(jīng)濟(jì)人C.社會人74.公司的目的具有變動性，第二次世界大戰(zhàn)以后,(B)的公司目的日益普及。Ａ.利潤目的B.顧客至上C．融入社會責(zé)任75.用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以(B)人為宜。A.５—1０B.1０—15C．１5—２076.當(dāng)公司外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下,公司的預(yù)測可信限度比較高,公司內(nèi)部的部門劃分可以（A)一點。A．較細(xì)Ｂ.較粗Ｃ．均衡７7．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（A)。A.因素分析B．職能分解與設(shè)計Ｃ.組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計78．管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目的及責(zé)權(quán)范圍，亦即授權(quán)的(A)原則。A．明確責(zé)任B．目的明確C．權(quán)責(zé)對等７9．領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目的、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系。其中，領(lǐng)導(dǎo)行為的主體是(C）。A．組織目的Ｂ．行為結(jié)果C．領(lǐng)導(dǎo)者8０.激勵過程就是一個由(A)開始，到(Ａ)得到滿足為止的連鎖反映。A.需要需要B．需要動機C．動機需要81．為了保證組織目的得以實現(xiàn),就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，(C)。A．愈是基層的管理者，控制規(guī)定的時效性愈短,綜合性愈弱B．愈是基層的管理者，控制規(guī)定的時效性愈短,綜合性愈強C．愈是基層的管理者，控制規(guī)定的時效性愈長，綜合性愈強８2．約法爾是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人,他認(rèn)為管理的職能有五個，即(Ｂ),這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程。A．計劃、決策、組織、人員配備和控制B.計劃、組織、人員配備、指揮和控制Ｃ.計劃、組織、人員配備、協(xié)調(diào)和控制8３.公司流程再造的目的是增強公司競爭力，從(A)上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A.生產(chǎn)流程B．生產(chǎn)管理Ｃ.作業(yè)管理84.公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的的(A）。A.層次性B．多重性C．變動性8５．(B)以后，在我國一些公司，目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用,并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目的管理制度。Ａ.6０年代B．７０年代Ｃ．80年代8６.按預(yù)測時間范圍長短不同,可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測三種。一般地,預(yù)測時間范圍越短，預(yù)測質(zhì)量越高；反之，預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此,在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時,需要做的是(Ｃ）。Ａ.長期預(yù)測Ｂ.中期預(yù)測C.短期預(yù)測87.用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以(B）人為宜。A．5—10B.10—15Ｃ.15—2０88．授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才干和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的(A)原則。A.因事設(shè)人,視能授權(quán)B．因人設(shè)職，視能授權(quán)C.任人唯賢89.有一種領(lǐng)導(dǎo)理論,它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即(Ｃ)。A．管理方格理論B.權(quán)變理論C.管理系統(tǒng)理論90.美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的２０一30％；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至(Ｃ）。Ａ．６0—70％B．70—8０%C80—9０％91．一個管理人員的職能是“計劃、安排和實行各種不同的生產(chǎn)過程”,這是(B)中的觀點。A.勞克林在18９6年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》B.塞繆爾·紐曼在１935年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》Ｃ.弗雷德·馬歇爾在189２年出版的《工業(yè)經(jīng)濟(jì)原理》9２．決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是(C),其手段都是管理。A．對人的合理使用B．科學(xué)技術(shù)的高度應(yīng)用C.資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運用９3.梅奧等人通過霍桑實驗得出結(jié)論:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)建了（C）。A．行為科學(xué)學(xué)說B．人文關(guān)系學(xué)說C．人際關(guān)系學(xué)說94．公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣，公司目的就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即目的的（A)。A．層次性B.多重性Ｃ．變動性95.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點和依據(jù)是(B)。Ａ.權(quán)責(zé)利關(guān)系B．實現(xiàn)公司目的C．分工合作關(guān)系９6.（Ａ)提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。Ａ.亨利·明茨伯B．馬克斯·韋伯C．威廉·詹姆斯９7．美國通用汽車公司，在19202３的危機中，發(fā)明并最早采用(A)組織結(jié)構(gòu)。A．M型B．Ｕ型C．H型9８.下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法？(Ｃ）A.角色扮演B．無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C.結(jié)構(gòu)式面談99.領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個階段，(A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。A．性格理論階段Ｂ.行為理論階段Ｃ．權(quán)變理論階段10０．某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品,估計這種產(chǎn)品在市場上的需求量有四種情況:需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低,對每種情況出現(xiàn)的概率無法預(yù)測。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品,公司考慮了三種方案。該產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)5年,據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下５年內(nèi)的損益值如下表：各方案損益值表單位：萬元自然狀態(tài)投資值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低甲方案９560—12—15乙方案７０45１0—5丙方案8０4０15

那么,用折衷法所選擇最佳方案是(A)。（假設(shè)給定最大值系數(shù)為0.７）Ａ．甲方案B.乙方案C.丙方案１０1．1９９３年,海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界成功公司的經(jīng)驗，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即（Ｃ)。．A公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換Ｂ．公司技術(shù)創(chuàng)新Ｃ公司流程再造D.公司管理創(chuàng)新1０2.目的不是一成不變的，一般來說,(D)應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A.利潤目的B.短期目的Ｃ中期目的D．長期目的103.現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中,往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個,并且它們之間存在互為因果關(guān)系，這就需要將多個回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測方法稱為(C)。Ａ．時間序列法B．回歸分析法Ｃ計量經(jīng)濟(jì)學(xué)法D．銷售人員意見綜合法104．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,單位可變成本為80元,產(chǎn)品單位售價為1２0元，若公司目的利潤為30萬元,則該公司至少應(yīng)完畢(A)萬件的產(chǎn)銷量。A．2B．12Ｃ．20Ｄ．301０５．提出建立抱負(fù)的組織模式的社會學(xué)家是(B）。A.巴納德B．韋伯C?？状腄.厄威克1０６.通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(D）。A.互相調(diào)整方式B.結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C．制度協(xié)調(diào)方式D．人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式107.將考評問題分級分類列表,發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回，由考評小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評測驗方法是（Ｂ)。A.專家評估法Ｂ．問卷法C.目的考評法Ｄ．排隊法108.有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是(C)。A．決策權(quán)B．組織權(quán)C.指揮權(quán)D.人事權(quán)109.領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán),給部屬以極大的自由度,只是檢查工作成果，不積極做指導(dǎo)除非部屬有規(guī)定,這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于《C》。A.專斷型領(lǐng)導(dǎo)B．民主型領(lǐng)導(dǎo)·C.自由型領(lǐng)導(dǎo)D.放任型領(lǐng)導(dǎo)1１０.控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同,實行控制的重要任務(wù)也不盡相同。一般來說,(A）重要從事例行的、程序性的控制活動。A.中層和基層管理人員B．高層管理人員Ｃ,重點部門管理人員D.科研部門管理人員11１．“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢?！笔菑娬{(diào)(D）的重要性。A．組織B.預(yù)測Ｃ．防止Ｄ．計劃1１２.抱負(fù)的行政組織體系理論,是由馬克斯·韋伯提出來的。其中，“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會（A）組織形式。A．最有效和合理的Ｂ.最符合需要的C．最經(jīng)濟(jì)和合理的D．最先進(jìn)科學(xué)的１１3．目的管理是一個全面的(A）。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動結(jié)合起來。A．管理系統(tǒng)B．評估工具C．指標(biāo)體系Ｄ．激勵手段114．在預(yù)測過程中,假如缺少或難以獲取足夠的數(shù)據(jù)資料，而重要運用個人的經(jīng)驗和知識進(jìn)行判斷，這時需要采用（B)。Ａ.時間序列法B．定性預(yù)測法C．定量預(yù)測法Ｄ,簡樸平均法11５.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元,產(chǎn)品單位售價為8０元,本年度產(chǎn)品定單為１0000件。據(jù)此,單位可變成本降到(D)元/件:時才不至于虧損。A.300B.130C．6０D，30116．公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(A)。A.權(quán)責(zé)利關(guān)系B·實現(xiàn)公司目的C.分工合作關(guān)系D．一項管理職能117．在管理人員選聘的測試辦法中，考察人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(D）A．即席發(fā)言B·無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C．結(jié)構(gòu)式面談D·非結(jié)構(gòu)式面談１18．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A）不能直接起到激勵的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A．保健因素B。激勵因素C．成就因素D．需要因素119.全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強調(diào)(A)。Ａ.產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的,不是檢查出來的B.產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的,也是檢查出來的C.產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量D.產(chǎn)品的最終檢查過程12０．協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系重要指的是(Ｂ)ｏA．正式途徑內(nèi)的關(guān)系B．正式途徑外的非正式關(guān)系Ｃ.上下級之間的關(guān)系Ｄ．工作中形成的互相關(guān)系二、判斷正誤(請指出下列各題的正誤并改正)１、決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)西“置和最優(yōu)運用,其手段都是管理。(對)２、韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的奉獻(xiàn)是提出了抱負(fù)的行政管理體系。其代表作是《行政組織體系理論》。錯。行政組織體系理論改為《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》3、反饋控制是控制的最高境界，是一種努力促使整個管理過程不發(fā)生偏差的控制方法。反饋控制改為前饋控制4、事先對未來行為所做的安排就是預(yù)測，它是人們故意識的活動。錯。預(yù)測改為計劃5、影響信息溝通的重要因素涉及信息發(fā)送者和接受者的技能、態(tài)度，知識和價值觀；溝通道的選擇；客觀環(huán)境等。錯?？陀^環(huán)境改為外部噪聲６．管理是一種故意識、有組織的群體活動,是一個靜態(tài)的協(xié)作過程。錯靜態(tài)的協(xié)作過程改為動態(tài)的協(xié)調(diào)過程7．現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為，公司管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。錯計劃改為決策8、從１9世紀(jì)末期到刀世紀(jì)初期,歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。錯行政管理理論改為一般管理理論或法國表現(xiàn)為法約爾改為德國表現(xiàn)為韋伯9、組織外部環(huán)境具有復(fù)雜性、交叉性和變動性的特性。對10、在物質(zhì)鼓勵中,突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵人的力量。錯是唯一改為不是唯一11、預(yù)先控制是控制的最高境界。一般來說,控制工作的實質(zhì)是進(jìn)行“信息解決”。錯信息解決改為信息反饋13．梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中,人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從,這就形成了正式組織。（)X這就形成了非正式組織。14.計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃。(）√15．德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。()X德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論重視工作的效率,忽視人的主觀能動性，行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。16．非正式組織是在共同的工作中,由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。（）Ｘ具有共同情感的團(tuán)隊。1７.管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。()√１8．根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實行目的管理，下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定,則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。()X則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。1９．根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。()X根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。2０．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。()√2１．產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作．（)Ｘ產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)合格產(chǎn)品。22．公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。（)Ｘ公司與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系。23.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表,他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響,被譽為“一般管理理論之父”。一般管理理論之父改為經(jīng)營管理理論之父24．權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。遭到排斥,毫無價值改為風(fēng)行一世，有一定的實用價值２5．著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤。利潤改為顧客26．目的設(shè)立過程中要注意,目的期限要適中。在大多數(shù)情況下,目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項目的完畢期限相一致。對27．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來也許出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目的性特性。目的性改為超前性2８.由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對與決策相關(guān)的信息所有掌握,也不也許對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此,決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。相對最優(yōu)化原則改為滿意原則２９．非正式組織是在共同的工作中,由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系改為共同情感30．組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多,為了提高管理效率，集權(quán)限度就應(yīng)高些；相反亦然。集權(quán)限度改為分權(quán)限度31．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散,適于采用分權(quán)式組織形式。對32.在組織內(nèi)部,假如有兩個人為爭奪同一個職位而互相對對方進(jìn)行人身襲擊則這種沖突屬于競爭。競爭改為戰(zhàn)斗33.組織的效率，是指組織活動達(dá)成組織目的的經(jīng)濟(jì)效益大小。經(jīng)濟(jì)效益大小改為有效性34．西蒙是決策理論學(xué)派的代表人,他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策,他的研究重點是程序性決策。研究重點是程序性決策改為研究重點是非程序性決策3５．公司目的為公司決策指明了方向,是公司計劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。對36.美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)5０年代中期出版了《管理革命》一書,提出目的管理思想,他強調(diào)，影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。《管理革命》改為《管理實踐》37.定量預(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測，如對未來幾個月的銷售量的預(yù)測等。定量預(yù)測改為定性預(yù)測38．事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針方面的決策,如公司方針、目的與計劃等，都屬于高層決策。高層決策改為戰(zhàn)略決策３9．公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系,以完畢公司目的為行動的出發(fā)點和歸宿點。存在著必然的改為保持著形式上的4０.影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長的不同方式來看,假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權(quán)限度較高。分權(quán)限度較高改為集權(quán)限度較高41.凡正面難以解決的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考,換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。亦即所謂的逆向思維法。逆向思維法改為換位法４２.公司要順利運轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目的，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間可以均衡配置,各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織,它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。組織改為協(xié)調(diào)43．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成,即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。結(jié)構(gòu)改為部門4４．在《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中,他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。法國改為德國45.公司戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實行和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。對46．目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來,是對管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)?？茖W(xué)技術(shù)改為工作４7．目的實行過程中,管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目的動態(tài)控制的關(guān)鍵。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制改為積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合48.決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特性?？茖W(xué)性改為可行性４９．決策者在作決策時，應(yīng)對的解決組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位,實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。綜合效益原則改為整體效用原則5０.英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。十五條改為八條51．一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般而言,高層主管一般采用外源渠道。對52.大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高,產(chǎn)品品種少,重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對職工技術(shù)規(guī)定相對較低,適于采用分權(quán)式組織形式。分權(quán)式改為集權(quán)式53．現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為,公司管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。計劃改為決策５4.“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)改為感情的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)５5．彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的見解不同,是由于他們的智慧不同。智慧改為心智模式5６.麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。為公司設(shè)立短期目的改為為自己設(shè)立短期目的57.對公司銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。銷售預(yù)測改為市場預(yù)測５８．按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。正比例改為反比例59．各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織,每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一——職權(quán)等級。對60．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。成正比改為成反比６1.權(quán)變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。對６2．對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說,一般適合采用分層控制的方式。分層控制的方式改為集中控制的方式6３.梅奧認(rèn)為,在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生互相之間的聯(lián)系,產(chǎn)生感情,自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個人服從,這就形成了正式組織。()X這就形成了非正式組織。６４.計劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動計劃。()√65.德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率,忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。()X德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，行為科學(xué)偏重于對職工思想與行為的研究,而目的管理理論可以將兩者有機結(jié)合起來。66.非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、愛好愛好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊。()X具有共同情感的團(tuán)隊。67.管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺陷。()√６8.根據(jù)菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實行目的管理，下級參與限度較高,對下級的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。()X則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。６9.根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因崇會提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。（）Ｘ根據(jù)歸因理論,把失敗歸于穩(wěn)定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。70．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心,對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。()√71．產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。()X產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)合格產(chǎn)品7２.公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系,良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。()X公司與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系。７3．專項計劃是為完畢特定任務(wù)的計劃，是某項重要項目的特殊安排,所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。（)X綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免同綜合計劃相脫節(jié)74.在目的設(shè)立過程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力,保證公司通過一定努力可以實現(xiàn)。目的過高，會因無法完畢任務(wù)而使職工喪失信心。（)Ｘ在目的設(shè)立過程中,目的要略高于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力7５．當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。()√76.管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(）X管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做77.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定期,管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(）X也就是說,當(dāng)組織規(guī)模一定期,管理幅度與管理層次成反比關(guān)系7８.組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識結(jié)構(gòu),即由不同的知識水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。（)X一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識7９.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。()√80．在管理過程中,只有各級管理人員才是控制的主體。（）X在管理過程中，各級管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體８１．成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有帳面記錄，是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。Ｘ成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的所有原始記錄8２．現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突是完全可以避免的。(）X現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突是不可避免的三、名詞解釋１、管理2、計劃3、目的4、組織5、信息溝通6、目的管理７、預(yù)測8、決策目的9、公司組織結(jié)構(gòu)10、正式溝通１１、公司目的12．集權(quán)與分權(quán)13.前饋控制14．全面質(zhì)量管理1５．正式溝通16.計劃工作17.管理層次與管理幅度18．現(xiàn)場控制19．控制系統(tǒng)2０.信息溝通２1.管理22.目的管理23．領(lǐng)導(dǎo)24.間接控制25.預(yù)算2６．公司文化27.人員配備28.激勵２９．分層控制四、簡答題１、組織外部環(huán)境是由哪幾部分組成的?它具有如何的特性?2、決策具有什么特性？3、組織工作應(yīng)遵循哪些原則?4、激勵手段和激勵方法有哪些？5、擬定公司目的的原則是什么？6.領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)是什么？7．什么是全面質(zhì)量管理?8、協(xié)調(diào)組織沖突的決策。9．何謂公司文化?它由哪幾部分組成?１0.授權(quán)的原則有哪些?11．對于一個組織來說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具有的條件。12．預(yù)算的種類有多少?１3.簡述沖突的二重性理論。1４.科學(xué)的決策應(yīng)遵循哪些原則?１5．組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者哪些法定的權(quán)力?16.激勵的作用表現(xiàn)在哪里?17.協(xié)調(diào)的原則是什么?18．如何理解公司組織結(jié)構(gòu)的含義?1９.決策的特性是什么?2０．管理人員的選聘應(yīng)依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)?21、什么是零基預(yù)算法?2２.馬斯洛的需要理論把人類的需要歸為五大類,它們都是哪些需要?２3.擬定公司目的的原則是什么24.管理的性質(zhì)是什么?２5.在管理學(xué)中,如何理解組織的含義?2６．管理系統(tǒng)理論是如何對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的?２7.控制在管理中的地位和作用是如何的?28．協(xié)調(diào)組織沖突的對策有哪些?2９、目的管理具有哪些特點？３0.衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么?31．領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪些方面?３2.構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些？33、何謂公司文化？它由哪幾部分組成?34.授權(quán)的原則有哪些?35．對于一個組織來說，實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具有的條件。36.預(yù)算的種類有多少?3７‘簡述沖突的二重性理論。38、什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?39．公司一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用?4０．管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么?41.簡述激勵過程。42.協(xié)調(diào)組織沖突的對策五、論述題如何評價目的管理制度？管理人員的選聘應(yīng)依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)?試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及其優(yōu)缺陷。假如某公司要選聘一名高級主管,它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么?六、計算題1、某公司在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài),各種狀態(tài)的概率和損益如下表所示:市場狀態(tài)概率損益值方案滯銷

一般暢銷0、３0、50、6甲方案30６0１00乙方案2０50150試用決策樹法選擇最佳方案。2、長城公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為６0萬元，單位售價10０元，單位可變成本8０元,若公司目的利潤為40萬元，公司應(yīng)完畢多少經(jīng)銷量？又問若本年度計銷量為7０000件,其利潤額或虧損額是多少?3．某公司研制開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計方案可供選擇。不同的設(shè)計方案所需的制造費用不同,產(chǎn)品性能也不相同,在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下:市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A５0030010０方案B６00２6０80方案C80０1000試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。（假設(shè)最大值系數(shù)為0．7)4．某公司在下年度有甲、乙二種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài),各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：市場狀態(tài)損益概值率方案暢銷一般滯銷0.３0.20.5甲方案60160３00乙方案8０12０320用決策樹法選擇最佳方案。5.公司準(zhǔn)備此后五年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要擬定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率：暢銷為０.３,一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，哪種方案才干取得最大經(jīng)濟(jì)效益?有關(guān)數(shù)據(jù)見下表：各方案損益值表單位：萬元市場狀態(tài)概率損益值方案暢銷一般滯銷0.3０.５0．2大批量300２５0120中批量250２00140小批量18016015０6．某公司研制開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。不同的設(shè)計方案所需的制造費用不同，產(chǎn)品性能也不相同,在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下:市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A5０0３0０100方案B６00２6０8０方案Ｃ800100０試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。(假設(shè)最大值系數(shù)為０．7)7.某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為２00萬元，單位產(chǎn)品可變成本為1400元,單位產(chǎn)品售價為1８0０元。試用盈虧平衡點法擬定其盈虧平衡時的產(chǎn)量。8.某公司在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài),各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:市場狀態(tài)概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.３0.5甲方案3080150乙方案０901８0用決策樹法選擇最佳方案。七、案例分析題案例一:被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森,19７8年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機,無力償還債務(wù),北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相稱豐厚的利潤。１98０年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機，卡爾森放下瑞航走立即任北歐聯(lián)航總經(jīng)理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的公司集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，由于他并不是一個十全十美的人，在他身上,優(yōu)點和缺陷并存,有時缺陷還非常突出。就個人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者,聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾規(guī)定將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司,覺得這樣更符合這個君主國的國情,結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏:“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此,由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的杰出才干,北歐聯(lián)航的董事們還是樂意讓卡爾森出任總經(jīng)理,但是也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：１．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)重要涉及哪些方面?2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具有哪些條件?案例二：優(yōu)秀公司家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長,在他上任之初，由于公司經(jīng)營困難,有２0２3多名職工規(guī)定調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說:“職工渙散,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。公司越是困難的時候，‘領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦,職工才干和公司共度難關(guān)。”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱,實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任,也充足調(diào)動了職工的勞動積極性和積極性，通過２02３努力，不僅使一個瀕臨倒閉的公司恢復(fù)了勃勃生機,并且使公司進(jìn)入全國同行業(yè)一流水平，1９94年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相稱于1984年的１０倍。馬恩華為國家和人民發(fā)明了財富，而他當(dāng)廠長十幾年間,始終房子面前不伸手，票子面前不動心,生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽為“社會主義公司家”。問題:１．馬恩華是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者,他充足運用了自己的影響力帶動職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都涉及哪些方面呢?(5分)2.案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例,重要是運用了精神激勵方法,請問,目前公司經(jīng)常采用的精神激勵方法重要有哪幾種?(5分）案例三：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森,１978年,瑞典航空公司出現(xiàn)危機，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理,一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相稱豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯(lián)航出現(xiàn)危機,卡爾森放下瑞航走立即任北歐聯(lián)航總經(jīng)理,僅僅兩年工夫，就使這個龐大的公司集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機。北歐聯(lián)航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，由于他并不是一個十全十美的人，在他身上,優(yōu)點和缺陷并存，有時缺陷還非常突出。就個人作風(fēng)而言,卡爾森自稱是個“有表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行,行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾規(guī)定將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情,結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏:“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此,由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的杰出才干,北歐聯(lián)航的董事們還是樂意讓卡爾森出任總經(jīng)理，但是也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題:１．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)重要涉及哪些方面?(8分)2.結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具有哪些條件？(?分）案例四:某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思緒靈敏、有戰(zhàn)略眼光的人,早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中,他已預(yù)見到此后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷,于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證公司可以長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同限度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備,立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價靡,一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，并且又開拓了一些新市場。但是,近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，規(guī)定補償,影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其因素,本來問題重要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年4２歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好,有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢查沒有嚴(yán)格把關(guān),特別是外協(xié)件的質(zhì)量經(jīng)常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，本來較好的產(chǎn)品形象也有一定限度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，由于李莢是市二輕局派來的干部,和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤,如硬要撒,搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系(由于該廠從屬于市二輕局主管)。不撤換吧,廠里的生產(chǎn)又抓不上去,長此以往，公司很也許會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠征詢顧問某大學(xué)王專家商議，王專家聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說:“你何不如此這般呢……”周廠長聽完,喜上眉梢,連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王專家的意圖回去組織實行,果然，不出兩個月,宇宙廠又恢復(fù)了生機。王專家到底如何給周廠長出謀劃策的呢?本來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn),而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng),這樣既沒有得罪二輕局,又使公司的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證,同時又充足運用了李、趙兩位同志的專長，調(diào)動了兩人的積極性,解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化,很是不解,于是就去問周廠長:“廠長,咱們廠已有了生產(chǎn)科和技術(shù)科,為什么還要設(shè)立一個生產(chǎn)指揮部呢?這不是機構(gòu)反復(fù)設(shè)立嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)立方面的知識，從理論上講組織設(shè)立應(yīng)當(dāng)是‘因事設(shè)人’,咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’,這是違反組織設(shè)立原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了,理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白,難道是書上講錯了嗎?問題：l。公司中應(yīng)如何設(shè)立組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？(８分)2。你認(rèn)為王專家的建議是否合適?(4分）３,你如何看待小劉的疑問?（3分）案例五:新春伊始,是許多公司回顧成績.展望未來的時候,特別是那些效益好的公司,更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻(xiàn)，并規(guī)定各單位結(jié)合本部門實際,深刻領(lǐng)略文獻(xiàn)精神，找出本單位和個人工作中的局限性與失誤，制定措施加以改善，掀起了一個以“反思失誤，提高結(jié)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目,已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)公司行列。特別是1９94年，該廠實現(xiàn)銷售收入５．９6億元，利稅３.２9億元,各項重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績,該廠處優(yōu)勢而不忘看困難,談成績而不忘談失誤。1994年終，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思,以現(xiàn)代規(guī)范的公司制度審閱自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給公司帶來的不利影響沒有及時得到扼制;職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻(xiàn)形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采用在《古井報》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式,在全廠范圍內(nèi)廣泛．進(jìn)一步地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論,從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn),從而提高了結(jié)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運營質(zhì)量，為古井“１9９5年進(jìn)一步強化市場建設(shè)，實行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行Ｂ股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入ＣＩS戰(zhàn)略,再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。問題:1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些方面？(6分）２、王效金廠長的管理風(fēng)格是什么樣的?(8分)3、這個案例對你有哪些的啟示？(１0分)試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn)(供參考）三、名詞解釋1、管理：是指管理者為有效地達(dá)泵颶織目的,對組織資源和組繃舌動故意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。2、計劃工作:計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程,狹義的計劃工作是指制定計劃,即根據(jù)組織內(nèi)外的實際情況,權(quán)衡客觀的需要和主觀的也許，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一俐俐內(nèi)組織所需過達(dá)成的具體目的以及實現(xiàn)目的的方法。3、目的：是盼望的成果。這些成果也許是個人的、部門的或整個組織的努力方向。4、組織：管理學(xué)中,組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩方面來理解。靜態(tài)方面，是指組織結(jié)構(gòu),即反映人、職位、任務(wù)以及之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，是指維持與變革結(jié)構(gòu)，以完畢組織目的的過程。５、信息溝通:就是信息的傳遞和理解。1.目的管理：是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目的和公司目的。具體而言，目的管理是一種通過科學(xué)的制定目的、實行目的、考核目的、依據(jù)目的進(jìn)行考核評價來實行管理任務(wù)的管理方法。2.預(yù)測：就是對尚未發(fā)生、目前還不明確的事物進(jìn)行預(yù)先估計，并推測事物未來的發(fā)展起勢，從而協(xié)助管理者掌握情況，選擇對策。3.決策目的:是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達(dá)成的結(jié)果。4．公司組織結(jié)構(gòu)：是公司全體職工為實現(xiàn)公司目的，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。5.正式溝通：是指按照組織明文規(guī)定的原肌方式進(jìn)行的信息傳遞與交流，,喲織內(nèi)的文獻(xiàn)傳伎定期召開的會議上下級之間的定期報告以及組織間的公函來往等。1．公司目的是在分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上擬定的公司各項經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展方向和奮斗目的,是公司經(jīng)營思想的具體化。2．集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定限度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定限度的分散。3.前饋控制是指通過觀測情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢,對的預(yù)計未來也許出現(xiàn)的問題，提前采用措施，將也許發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來不同發(fā)展階段也許出現(xiàn)的問題而事先采用的措施。4.全面質(zhì)量管理就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把公司的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種記錄與會計手段方法等結(jié)合起來,在公司中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。5.正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流,如組織內(nèi)的文獻(xiàn)傳達(dá)、定期召開的會議、上下級之間的定期報告以及組織間的公函來往等。１．計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作,是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃三個階段的工作過程。狹義的計劃工作，是指制定計劃，即根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的也許,通過科學(xué)的預(yù)測,提出在未來一定期期內(nèi)組織所需達(dá)成的具體目的以及實現(xiàn)目的的方法。2．管理層次與管理幅度管理幅度是指一個主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。管理層次是指一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。3．現(xiàn)場控制又稱為即時控制。是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督,以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進(jìn)行的管理活動。４.控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。1.信息溝通就是信息的傳遞和理解1.管理是管理者為有效地達(dá)成組織目的，對組織資源和組織活動故意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。２．目的管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來,高效率地實現(xiàn)個人目的和公司目的。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目的、實行目的，依據(jù)目的進(jìn)行考核評價來實行管理任務(wù)的管理方法。3.領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織或群體內(nèi),為實現(xiàn)組織預(yù)定目的，運用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目的的過程。4．現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中,管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的指導(dǎo)、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和規(guī)定進(jìn)行的管理活動。5.預(yù)算是指以數(shù)字形式表達(dá)的計劃。預(yù)算多數(shù)是指財務(wù)預(yù)算，即用財務(wù)數(shù)字表白的組織未來經(jīng)濟(jì)活動的成本費用和總收入、凈收益等。1.公司文化是指一定歷史條件下,公司在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。2．人員配備是組織根據(jù)目的和任務(wù)對的選擇、合理使用、科學(xué)考評和培訓(xùn)人員，以合適的人員去完畢組織結(jié)構(gòu)中規(guī)定的各項任務(wù),從而保證整個組織目的和各項任務(wù)完畢的職能活動。3．激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目的的作用。通常認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭取的條件:欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。4．分層控制是指將管理組織分為不同的層級，各個層級在