《中小型機(jī)械公司激勵機(jī)制問題研究6000字（論文）》

中小型機(jī)械公司企業(yè)管理中的激勵機(jī)制案例分析TOC\o"1-2"\h\u25404引言 引言中小型私企是國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的重要力量，對中小型私企的發(fā)展起到了極大的促進(jìn)作用，這也是我國國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的主要原因，也關(guān)系到我國的民生、社會穩(wěn)定的重要任務(wù)。目前，在我國的企業(yè)中，中小型私企數(shù)量占有絕大部分，我國六成的經(jīng)濟(jì)總量都來源于中小型私企，有一半的財稅收入來源于中小型私企，有八成的就業(yè)崗位來自于中小型私企。就現(xiàn)在的發(fā)展趨勢而言，中小型私企的經(jīng)濟(jì)水平逐漸的增強(qiáng)，并在我國的社會發(fā)展中占有重要的地位，尤其是在當(dāng)前國際競爭如此激烈的情況下，中小型私企健康發(fā)展能夠極大的促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長、擴(kuò)大了城鄉(xiāng)就業(yè)、增加了財政收入、維護(hù)了社會穩(wěn)定等。在十九大報告中指出：我國經(jīng)濟(jì)處于穩(wěn)中求進(jìn)的新常態(tài)發(fā)展階段，創(chuàng)新科學(xué)發(fā)展成為我國解決一切問題的根本，與時俱進(jìn)。面對日益激烈的競爭市場，我國中小型私企如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會，可持續(xù)快速發(fā)展，是每個企業(yè)家值得思考和面臨的緊迫問題。在當(dāng)前大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有核心競爭優(yōu)勢、并應(yīng)該形成自身的核心競爭力。人力資源作為企業(yè)經(jīng)營和管理活動的重要載體，如何發(fā)揮出企業(yè)人力資源的最大效益，成為了企業(yè)間競爭的焦點。如何更好的激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮員工主動性，便成為了企業(yè)管理人員努力的重點方向。一、相關(guān)理論概述（一）中小型企業(yè)的界定與行業(yè)中的大公司相比，中小企業(yè)在人員，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面是較小的經(jīng)濟(jì)個體。這些公司通常可以由一個或幾個人出資，員工人數(shù)通常很少，業(yè)務(wù)規(guī)模也呈現(xiàn)很小的格局，業(yè)務(wù)的一半活動直接由出資人管理。（二）激勵機(jī)制的概念最初源自心理學(xué)的激勵是指誘導(dǎo)和激勵人們通過某種方式產(chǎn)生某些動機(jī)的過程。隨著管理學(xué)科的需要，“激勵”被廣泛應(yīng)用于管理，組織行為等領(lǐng)域。在管理方面，動機(jī)是通過科學(xué)有效的方法激發(fā)員工的工作積極性，從而調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。（三）激勵機(jī)制對中小型企業(yè)管理的作用1.提高員工工作效率組織通過激勵來使每一個員工在各自崗位上發(fā)揮出最大能力和應(yīng)有作用。員工工作效率提升后，組織目標(biāo)才能順利實現(xiàn)，效率才能夠提升。2.反映出員工狀態(tài)公司采取正激勵辦法意味著員工素質(zhì)在提升，采取負(fù)激勵辦法反映出員工素質(zhì)在降低，根據(jù)采取的激勵辦法，反映出員工的綜合宿舍和人力資源狀態(tài)。3.吸引更優(yōu)人力資源組織的良好發(fā)展離不開高素質(zhì)人才，同時高素質(zhì)人才也需要優(yōu)良的人力資源環(huán)境，兩者相輔相成，良性互動。4.形成良好的組織氛圍良好的企業(yè)文化是員工發(fā)展的需要，為提升員工素質(zhì)提高提供軟環(huán)境，而培育出良好的組織氛圍，離不開激勵發(fā)揮作用。二、立林機(jī)械有限公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析（一）立林機(jī)械有限公司簡介立林機(jī)械有限公司始于2009年，每年銷售均有20%以上增長，現(xiàn)有貴陽，遵義兩大生產(chǎn)基地。在雙色注塑模具，塑料射出成型，真空表面處理的生產(chǎn)加工行業(yè)中技術(shù)研發(fā)能力名列前茅。主要向廣達(dá)集團(tuán)，華碩集團(tuán)，松下電器，比亞迪汽車，佛吉亞內(nèi)飾系統(tǒng)公司提供電腦部件和EV汽車內(nèi)飾件。公司現(xiàn)有員工380余人，年銷售額5600萬元。立林機(jī)械有限公司初期的兩年時間沒有設(shè)立專門的人力資源部門，隨著公司的發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，2012年員工增加到35人時，人員的流動頻率開始增加，對人力的需求也更加的表現(xiàn)明顯，人力資源部門的工作暫由前臺的接待兼顧，主要辦理員工的離職和入職手續(xù)，同時負(fù)責(zé)人員招聘和執(zhí)行入職后相關(guān)國家法規(guī)規(guī)定的社保政策。此時的人力資源管理人員由總經(jīng)理直接管理，面試和應(yīng)聘也是由總經(jīng)理管理，入職時沒有太多的要求，入職后的培訓(xùn)、工作評價以及后期的改善和激勵，基本都屬于缺失狀態(tài)。隨著公司的繼續(xù)發(fā)展，各個崗位部門的職責(zé)更加清晰，代理相互代理的狀態(tài)開始逐漸薄弱，急迫的需要合理劃分職能部門，設(shè)置各職能部門的目標(biāo)。但由于剛?cè)肼毜膯T工對企業(yè)本身及其企業(yè)環(huán)境的認(rèn)可和熟悉需要較長的時間，于是人力資源部門的一些不協(xié)調(diào)和矛盾更加的明顯。（二）立林機(jī)械有限公司組織結(jié)構(gòu)圖2-1立林機(jī)械有限公司組織架構(gòu)圖（三）立林機(jī)械有限公司激勵機(jī)制現(xiàn)狀1.薪酬和獎金激勵立林機(jī)械有限公司的員工薪酬主要是底薪+獎金，全體員工的底薪統(tǒng)一為國家規(guī)定的最低保障底薪。這是便于國家規(guī)定的最低保障底薪的社會保險和其他相關(guān)稅金等能夠統(tǒng)一核算，保持一致。因此，上到總經(jīng)理，下到普通員工，所有人薪酬中的底薪是一樣的，最大的差異是獎金的部分，理論上獎金的激勵效果不具有長期性和穩(wěn)定性，但立林機(jī)械有限公司的獎金是作為最主要的激勵方式。獎金第一是給在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的部門和個人，第二是給在公司崗位職責(zé)較高的人員，第三是給企業(yè)忠誠度較高的員工。由于三個獎勵對象每個月保持一定，所以說激勵的強(qiáng)度不高、范圍不寬、持續(xù)時間不長。2.情感激勵為了更好的在情感上激勵員工、親近員工，企業(yè)會設(shè)立一些例如提高員工家庭責(zé)任感的員工家庭激勵，設(shè)立困難基金，舉辦生日PARTY，準(zhǔn)備生日蛋糕，還有各小組組織的員工聚餐等類似的激勵措施。企業(yè)財務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)每月在員工激勵方面對總計400名員工投入的資金為三百萬，其中底薪為一百二十萬，占整個物質(zhì)激勵的40%;除此之外，每月有一百八十萬作為獎金激勵、項目收入激勵、其他福利激勵、文化福利激勵等。立林機(jī)械有限公司在成立的前8年時間里，現(xiàn)有的激勵措施能夠較好的稽核產(chǎn)業(yè)內(nèi)人才，整體的人力成本在同行業(yè)內(nèi)也屬于非常合理的狀態(tài)。但是進(jìn)入2018年以來，貴陽工廠中員工的產(chǎn)出效能在逐步下降，員工積極性不足，利潤率也在逐年下降，再加上經(jīng)營和技術(shù)所支出的金額在逐年增加，因此，企業(yè)需要改變，而人力資源問題被垢病已久，公司需要更有效的激勵機(jī)制來解決人力資源激勵不足和效能低下的問題。3.榮譽(yù)激勵立林機(jī)械有限公司會對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給與榮譽(yù)頒獎，類似于最佳銷售獎，營業(yè)技術(shù)優(yōu)秀獎，品質(zhì)排名第一名等，以此來提高優(yōu)秀員工的個人榮譽(yù)感。4.其他福利激勵其他福利里除了勞動保障之外，一些員工可以拿到住房補(bǔ)貼或者帶薪休假甚至轎車等物品的使用權(quán)，還有一些公費(fèi)旅游獎勵等，公司會設(shè)定一些對先進(jìn)工作者、經(jīng)理提名表揚(yáng)、特別貢獻(xiàn)、先進(jìn)集體、服務(wù)優(yōu)先等員工的激勵。其他福利激勵的設(shè)定一定程度上會使干部和職工產(chǎn)生壓力，獲得其他福利，對干部和職工來說有極大的難度，當(dāng)目標(biāo)設(shè)置過高導(dǎo)致他們在工作中無法提升時，其他福利的激勵手段會造成負(fù)面的效果;當(dāng)可提升的空間很大時，他們會克服困難努力達(dá)成，這時候其他福利的激勵手段則發(fā)揮出最大效能;因此，企業(yè)對管理部門的考核獎勵辦法和各單位產(chǎn)值考核的標(biāo)準(zhǔn)會影響到員工的積極性。三、立林機(jī)械有限公司激勵機(jī)制存在的問題（一）不同類型的崗位激勵機(jī)制無差異立林機(jī)械有限公司目前面臨的最主要的問題是沒有對不同工作層級的員工匹配不同的激勵機(jī)制。比如為了表現(xiàn)出公平，對企業(yè)的普通員工，技術(shù)人員、管理人員和企業(yè)的經(jīng)營者管理人員這四種人員實施相同的激勵方法。不同的年齡對激勵方法的選擇有很大的不同。比如00后、90后、80后、70后，不同的年齡段，有不同的需求。立林機(jī)械有限公司針對所有的年齡段采用了同一種激勵計劃，從而造成現(xiàn)有的激勵機(jī)制中50%以上處于失效的狀態(tài)，傳統(tǒng)意義上的漲工資也沒有激勵效果。（二）員工的職業(yè)發(fā)展體系不完善員工的職業(yè)發(fā)展需求是否與企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的狀況相匹配，是可以在工作過程中感知觀察到的。比如家庭中所需要支付的費(fèi)用和金額是不是大于五千，并且在家庭中承擔(dān)的責(zé)任的大小都會影響職業(yè)發(fā)展。通過這些維度的討論和評價，經(jīng)營層就可以準(zhǔn)確的判斷核心員工和核心管理者最重要的需求。核心員工和核心管理者判別之后可以清楚的分解出對普通員工應(yīng)以過程型激勵措施為主，而主要核心員工和核心管理者應(yīng)以內(nèi)容型激勵的方式為主。立林機(jī)械有限公司大部分員工都對自己所在的工作崗位的持續(xù)時間和自己所在工作崗位的工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等沒有清楚的界定，立林機(jī)械有限公司在這方面對主管和員工的培訓(xùn)也非常缺乏，導(dǎo)致員工對自己未來的發(fā)展方向不太清晰，同時由于社會中行業(yè)內(nèi)及行業(yè)外的一些誘惑，導(dǎo)致員工在自己的個人需求上表現(xiàn)非常迷茫，對自己個人的價值觀以及是否對企業(yè)價值觀的認(rèn)可，都不很明確?；谶@種狀況，立林機(jī)械有限公司應(yīng)對員工的職業(yè)發(fā)展，也就是未來的成長規(guī)劃，進(jìn)行專門的培訓(xùn)，讓進(jìn)入到企業(yè)中的員工了解企業(yè)的發(fā)展和自身職業(yè)發(fā)展的關(guān)系，并且在企業(yè)的生產(chǎn)生活之中更多的參與學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)，讓自己個人能力的成長和自己職位的成長合理的匹配。（三）公司激勵機(jī)制建設(shè)不足立林機(jī)械有限公司的激勵機(jī)制中對人員的評價只有最基礎(chǔ)的要求，各種考核制度和激勵方案建設(shè)不足。立林機(jī)械有限公司在人力資源管理的過程中屬于傳統(tǒng)標(biāo)本的中小型企業(yè)的發(fā)展特征，對人力資源管理自身的人員組建不足，同時對激勵機(jī)制沒有形成一套完整的體系。在這個體系的建設(shè)中，重要的是，任何一個激勵措施都應(yīng)該是人員激勵和人員評價同步進(jìn)行。四、立林機(jī)械有限公司激勵機(jī)制優(yōu)化對策（一）制定精準(zhǔn)的分層激勵機(jī)制不同層級的人對榮譽(yù)感的認(rèn)知不同，所以說，榮譽(yù)感激勵就必須獎勵標(biāo)準(zhǔn)明確，設(shè)計合理，等級清楚，對各個員工的表彰不僅是他的技能，更多的是一些修養(yǎng)，個人素質(zhì)和道德觀念上的一些修養(yǎng)，甚至董事長或者總經(jīng)理親自參加員工家庭就餐等。對于核心管理層和管理層的激勵方案與底層所有員工和一般員工的激勵方案是不同的，管理層激勵方案是采用的是股權(quán)期權(quán)與柔性薪酬的管理方式。針對90后的員工，即薪資結(jié)構(gòu)參與感的激勵，在員工和員工之間，員工跟企業(yè)之間，大家的歸屬感，認(rèn)同感，成就感和參與感，都屬于員工對自尊和自我實現(xiàn)的需要。讓員工參與整個激勵機(jī)制的設(shè)立過程或者是充分傾聽員工的意見，都會鼓勵員工不斷的去發(fā)揮自己的特長，接受挑戰(zhàn)，應(yīng)對壓力，然后調(diào)動自身的創(chuàng)造性，即使是在不完全熟悉的領(lǐng)域，員工也可以承受較強(qiáng)的工作壓力。此外，特別是對在組織承諾里信用分較高的員工，可以針對性的進(jìn)行一些額外的激勵，例如員工職業(yè)生涯的一些培訓(xùn)的激勵，實行彈性工作制等。對一些在創(chuàng)新方面，或者是專利方面，對企業(yè)創(chuàng)造良好的效益的員工，公司承諾給予這部分員工一些創(chuàng)新的授權(quán)。（二）提升管理層的管理水平對人力資源的激勵制度和紀(jì)律考核的問題，管理層都慣性認(rèn)為員工將來的發(fā)展和薪酬都與他們無關(guān)，再加上制造和生產(chǎn)型企業(yè)的固有特征，即很多的管理層都是從基層，然后不斷的升職，然后再加薪再升職達(dá)到的管理層的這個水平，所以對相關(guān)的激勵理論、激勵方法以及激勵的重要性都缺乏認(rèn)識。所以在公司試圖不斷健全激勵體系的實行方案的時，最大的阻力就是我們管理層的管理理念與激勵方案不匹配。為了解決這樣一個矛盾的關(guān)系，我們首先要完善針對管理層的激勵制度，比如說，在立林機(jī)械有限公司里，自己要升職之前，首先要有足夠合適的人員去接替自己的職位，并且對接替職位的人進(jìn)行細(xì)致的評價，即七元素評價法，并向上級部門提交自己的評價表和自己部下以后升職的任職能力評價表。通過這樣一系列的提拔活動，可以提高管理層對員工的關(guān)注度，使管理層對員工的心理和現(xiàn)實狀況有了更細(xì)致的了解，進(jìn)而有助于建立組織和員工之間的心理契約關(guān)系，使雙方在所有的生產(chǎn)活動之中，以組織承諾的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行活動。用組織承諾里的信用關(guān)系，去正?；拓?fù)強(qiáng)化員工的工作日常，每日進(jìn)行員工的評價和激勵工作。同時，管理干部在晉升過程之中拉開差距，然后對評價的激勵表現(xiàn)好的干部支付一些可變薪酬，例如專項獎金，項目效果獎金，團(tuán)隊建設(shè)獎金，這些金額都按照基本工資的三到五倍的強(qiáng)化，定期三個月、六個月的進(jìn)行執(zhí)行，剛好滿足管理人員的的六十天、九十天的管理人員自身的一個評價曲線。相應(yīng)的，每個部門的員工會對企業(yè)滿意度和對干部滿意度進(jìn)行評價，通過長期的對比和數(shù)據(jù)積累，可以不斷增強(qiáng)管理層中激勵重要性的意識，促進(jìn)管理層之間互相學(xué)習(xí)和互相討論，最終達(dá)到整個企業(yè)內(nèi)部管理層對激勵的目標(biāo)、員工激勵生產(chǎn)任務(wù)，自身成長三位一體的一個管理效果。（三）塑造激勵型企業(yè)文化在企業(yè)文化建設(shè)中塑造激勵型企業(yè)文化，用通俗的語言講是舍得給員工分享，才能有企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的投入主要分六大部分：第一，先舍得花時間和精力給干部們提供激勵重要性相關(guān)的優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)機(jī)會。第二，對員工的日常工作多了解和多關(guān)注，進(jìn)行多方面、多角度、多時間的調(diào)研，盡可能去滿足員工的需求。第三，關(guān)注員工的職業(yè)規(guī)劃以及晉升路徑，讓員工能夠有所得、有所學(xué)，在工作過程不斷挖掘自己的興趣和潛力。第四舍得和員工進(jìn)行利益分享，這個非常重要。在每一次的方案制度改革之中，企業(yè)所創(chuàng)造的價值按二八比例與員工分享，要加強(qiáng)對正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化以及員工認(rèn)知的系統(tǒng)性建設(shè)。第五，行業(yè)外和行業(yè)之間的一些合作也可以產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵效果，比如說及時供貨，注重品質(zhì)的提升，與行業(yè)內(nèi)的同行或?qū)＜疫M(jìn)行一些工作上的交流，樹立良好的企業(yè)文化和企業(yè)形象。第六，在選人、用人、教人和留人上，對在這些方面有杰出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊、個人進(jìn)行表彰和獎勵，企業(yè)在這方面的努力也有助于塑造成一個激勵型企業(yè)文化，從而在行業(yè)內(nèi)樹立標(biāo)桿，提升企業(yè)的整體競爭力。五、總結(jié)隨著時代的飛速發(fā)展，工業(yè)時代已經(jīng)進(jìn)入到信息時代，互聯(lián)網(wǎng)科技的蓬勃發(fā)展，使得資本不再是企業(yè)的重心，而經(jīng)營人才才是企業(yè)的經(jīng)營之本，對員工的激勵以及激勵型企業(yè)文化的建設(shè)日趨重要，很多學(xué)者在不斷的研究和探索企業(yè)員工激勵的各種方法和各種理論，我們認(rèn)為不論是對內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、綜合型激勵理論，都不能全面地概括激勵的所有的內(nèi)涵。所以，激勵理論的學(xué)習(xí)和研究，可以讓我們準(zhǔn)確的應(yīng)用于實踐工作之中。本文對傳統(tǒng)型制造型企業(yè)立林機(jī)械有限公司的員工激勵進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，通過剖析立林機(jī)械有限公司中激勵存在的問題，對企業(yè)激勵機(jī)制的建設(shè)、管理層的激勵措施以及激勵的保障等方面進(jìn)行了深入的探討。最后制定了科學(xué)有效的激勵措施，優(yōu)化了立林機(jī)械有限公司現(xiàn)有的激勵