第七章績效管理

1績效管理

第七章本章主要內容基本概念與內容1績效管理的基本流程2績效評價的方法3360度績效反饋法4平衡積分卡5兩熊賽蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂，都以養(yǎng)蜂為生。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

棕熊認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲知某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊的蜜蜂為了采集到更多的花蜜，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。黑熊的評估體系很精確，但一年過去了，兩只熊查看比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。What—評價什么——評價內容Whom—評價誰——評價對象How—怎么評價——評價方法Who—誰來評價——評價信息源When—何時評價——評價周期Why—為何評價——評價結果應用第一節(jié)績效評價的幾個基本問題一、績效（1）績效的含義績效評估概述工作行為？工作結果？工作行為與工作結果的結合？績效是指個體或組織（團隊、部門、企業(yè)）在一定時間和條件下，為完成工作任務所采取的有效工作行為以及實現(xiàn)的有效工作結果。2023/2/68什么是績效？績效含義適用的對象適用的企業(yè)或階段結果（完成任務）基層員工體力勞動者事務性、例行性工作者行為發(fā)展相對緩慢的成熟企業(yè)；工作流程明確、管理規(guī)范素質高層管理人員服務型崗位、職能部門崗位高速發(fā)展的成長期企業(yè)；強調快速反應，注重靈活、創(chuàng)新過程(行為+結果)所有人員所有企業(yè)所有階段發(fā)展?jié)撃?結果+素質)知識工作者中層管理者績效的不同定義的適用場合績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀等多種因素影響。影響員工工作績效主要有：職工的工作態(tài)度、技能、環(huán)境與機會其中前兩者是屬職工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。1、績效的多因性（2）績效的特點即需沿多種緯度或多方面去分析與考評。例如一名工人的績效，除了產量指標完成情況外，質量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面，都需綜合考慮，逐一評估，盡管各緯度可能權重不等，考評側重點會不同。

2、績效的多維性（2）績效的特點即員工的績效只是一段時間的反應，并不是固定不變的。隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。3、績效的動態(tài)性（2）績效的特點收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。（一）績效評估的含義更確切二、績效評估（二）績效評估的內容：德能勤績二、績效評估個人品質指標：忠誠度、責任感、誠信……工作能力指標：表達能力、組織協(xié)調能力、領導激勵能力、創(chuàng)新能力……工作態(tài)度指標：忠誠度、責任感、學習意識……工作業(yè)績指標：工作質量、數(shù)量、進度；銷售額、市場占有率、利潤率、投資回報率……“德能勤績”指標舉例工作業(yè)績工作數(shù)量工作質量工作進度工作差錯率工作成本費用其他工作貢獻工作能力體能取決于年齡、性別和健康狀況等因素。知識包括文化水平、專業(yè)知識、工作經驗等。智能包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力。技能包括基礎能力、業(yè)務能力和素質能力。工作態(tài)度不同的工作對員工的工作態(tài)度有不同的要求軍人：紀律性企業(yè)家：事業(yè)心、進取精神服務人員：積極性科研開發(fā)人員：鉆研精神、開拓精神不同的組織對員工的工作態(tài)度也有不同要求業(yè)績、能力、態(tài)度三者在考評中的意義晉升工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力報酬去留

工作業(yè)績：主要決定報酬，尤其是獎勵。工作態(tài)度：主要決定去留。

工作能力：反應的是員工的基本素質，潛能與適應性的問題。它主要決定員工的升遷。（三）績效評估的分類定性的評估在觀察和征求意見基礎上，對員工業(yè)績所作的較為籠統(tǒng)的評價1.按照評估性質定量的評估按照標準化系統(tǒng)化的指標體系來進行考評。SupervisorPeersSubordinatesSelf直接上司同事下屬自我CustomersAppraisalgroup顧客專門小組專家委員會2.按照評估主體來劃分（三）績效評估的分類

口頭評估和書面評估直接評估和間接評估個別評估和集體評估3.按照評估形勢來劃分（三）績效評估的分類4.按照評價方法劃分圖尺度評價法graphicratingscale交替排序法alternativerankingmethod兩兩比較法pairedcomparisonmethod強制分布法forceddistributionmethod強迫選擇量表forced-choicescales關鍵事件法criticalincidentmethod行為錨定等級評定量表behaviorallyanchoredratingscale行為觀察量表behavioralobservationscales（BOS）（三）績效評估的分類5.按照評估時間劃分日常評估定期評估長期評估不定期評估（三）績效評估的分類三、績效管理（一）績效管理的定義：是管理者通過持續(xù)性有效的管理員工，確保員工在組織目標與如何實現(xiàn)組織目標上達成共識，并努力實現(xiàn)預定的目標，進而促進個人和組織共同發(fā)展的管理過程。對績效管理的理解：1、是管理者和員工就目標及其實現(xiàn)達成共識的過程2、是一個持續(xù)的管理過程3、不僅要重視結果，而且要重視過程。（二）績效管理與績效考核的比較比較內容績效考核績效管理過程績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程內容側重判斷和評估，強調事后的評價側重信息溝通與績效提高，強調績效指導時間只出現(xiàn)在特定的時期，或定期進行伴隨著管理活動的全過程管理，實時發(fā)生側重點注重結果控制強調過程管理重點客觀原則差別性原則雙向溝通原則全員參與原則管理原則（三）績效管理的原則公正原則科學原則某公司一個業(yè)務員A按年終考核得了“差”，按制度規(guī)定應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求，但高層一直沒給回答，人事部主管從側面了解到高層的想法是：A員工的業(yè)務網大，辭退可能造成損失。請問如果你是人事部主管，怎么處理為好？案例：

思考結論：建議公司應該辭退該業(yè)務員。理由在于：（1）公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執(zhí)行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題，所以建議公司應該辭退該業(yè)務員。公司高層領導擔心該業(yè)務員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。

分析：理由2：老總的擔心，可能有些多余。根據(jù)上述情況，該業(yè)務員的業(yè)務網絡比較大，但是他的業(yè)績是“差”，可見他的業(yè)務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務員的業(yè)績是“差”），由此推斷他個人對業(yè)務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業(yè)務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯(lián)系，不會單純依賴于某業(yè)務員?？冃Э己酥贫缺旧硪茖W、合理；考核指標的制定要同公司的戰(zhàn)略目標一致；公司制定的目標是要讓員工經過艱苦努力后，少數(shù)是可以超過的，多數(shù)人基本實現(xiàn)，還有一部分人無法達到。考核結果的應用，應該側重對員工能力的提升（例如培訓、開發(fā)）上以及（個人、組織）今后績效的改善上，可以有辭退，但辭退不應該成為主要手段，更不該成為目的。

該案例同時說明：有助于提升組織的績效作為人事決策的指標（學歷、資歷都不如績效）有助于員工成長（四）績效評估的意義績效考評人員任用人員培訓確定薪酬人員激勵績效結果的應用（P181）人員調配人員招聘重點第二節(jié)績效管理基本流程組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發(fā)展計劃培訓、薪酬調整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，確定評估體現(xiàn)和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施：活動：提供指導、幫助；檢查計劃的實施情況；收集、記錄績效數(shù)據(jù)時間：整個績效期間績效評估：活動：收集績效信息、評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間

績效管理系統(tǒng)流程圖具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質量、數(shù)量、時間、費用可達到的(Attainable):可達到的相關性的(Relevant):相關性的有時間規(guī)定的(Time-based)：應該有時間限制的實施中的注意點1：

績效目標設定的原則(SMART)具體的(Specific)：要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。示例——“增強客戶意識”績效目標設定的原則(SMART)這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。績效目標設定的原則(SMART)可衡量的(Measurable)：目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。《水煮西游記》里，唐僧說道：任何一個事情失去了度量性，就沒有了考核的標準，我們取經結束共帶回五千四十八卷經書，而且要經過九九八十一難，這顯然是一個可以度量的數(shù)字，另外打死多少妖精，發(fā)生幾次艷遇，佛祖和皇上心里清楚的很?？冃繕嗽O定的原則(SMART)可達到的(Attainable):指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。《水煮西游記》里，唐僧說道：每個人都不是傻瓜，當然除了我徒弟豬以外，接到一個“死亡之旅”的項目誰都不會去干，否則就是“騎驢找馬”隨時跳槽，這也是我為什么沒有留在女兒國的原因。績效目標設定的原則(SMART)基于時間的(Time-based)：目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。

《水煮西游記》里，唐僧說道：在西天取經之前我們就對項目進行了明確的目標闡述，那就是把經卷帶回來，當時唐王暗旨必須在貞觀二十七年之前回來，整個取經過程要控制在15年之內，否則皇上自己升了西天，還要經卷何用。實施中的注意點2：

如何跟蹤檢查員工的計劃實施情況定期的書目報告一對一的正式面談定期例會非正式的方法實施中的注意點3：

選擇績效考評信息來源的三個前提1考評者了解被評價者所從事工作的性質與目標，以能夠識別完成工作所必需的關鍵行為2考評者經常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上3考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內的價值做出正確評價實施中的注意點4：

評估的時機-定時評估員工就職周年

使用最廣（歐美比較多），時機不一定合適定時期間評估

-可在期限內完成評估工作，可同時比較員工的績效

-正式某一工作時段，如1個月、3個月或半年，有較為正式的績效面談，以日?？冃Щ仞仦榛A期終績效檢討（通常以年為時段）初評：一般直接上級；復評：間接上級實施中的注意點4：

評估的時機-不定時評估日常評估：不拘形式，隨時隨地，非正式某一項工作完成后評估時機舉例：銷售人員、生產人員：月評。一般管理人員：季評。部門經理級管理人員：半年評。所有人員皆需年評。（總經理以上除外）

實施中的注意點4：

績效溝通的定位原則“對事不對人”的定位原則要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通與此相關的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通問題溝通——溝通關注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法人身溝通——更多地關注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身“責任導向”的定位原則所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。與責任導向相關的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通“事實導向”的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。實施中的注意點4：

績效溝通的定位原則第三節(jié)績效考核的基本方法目標管理行為評價法：主觀評價行為評價法：客觀評價簡單排列交替排列

配對比較法強制分布法……評語法關鍵事件法

行為對照表法

等級鑒定法行為錨定法行為觀察評價法工作成果評價法比較法之一：交替排列法誰整體表現(xiàn)最好？NO1NO50誰整體表現(xiàn)最差？NO2除了NO1外，誰的整體表現(xiàn)最好？NO49除了NO50外，誰的整體表現(xiàn)最差？比較法之二：兩兩比較法被比較者1被比較者2得分被比較者2張三李四王五趙六劉七被比較者2得分張三11013李四01012王五00011趙六11114劉七00000考核結論：被考核的5名員工按績效從優(yōu)至劣次序為趙六、張三、李四、王五、劉七。

考核方法分析優(yōu)點相互比較，更加客觀簡單易于執(zhí)行缺點人不宜多:N(N-1)/2難以得出絕對評價有可能循環(huán)先選出一名特定的員工作為范例，以他的各方面表現(xiàn)為標準，將其他員工與之相比較，從而得出評價結果。優(yōu)點：能避免中心化傾向及嚴格化傾向；成本低，易于使用；比其他方法更能刺激員工的工作積極性缺點：很難挑選合適的標準人物；無法與組織的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系；含難發(fā)現(xiàn)員工的績效問題，不便于提供反饋和指導；主觀性強，容易發(fā)生暈輪誤差比較法之三：范例對比法評估項目：業(yè)務知識標準人物：孫小芳員工姓名A非常優(yōu)秀B比較優(yōu)秀C相同D比較差E非常差趙穎錢進李晶晶王勇比較法之四：強制分布法先擬定有關評估項目，再對員工績效做粗略排列。對每一個團隊和部門規(guī)定合格、不合格和優(yōu)秀等設定等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目不符合要求符合要求優(yōu)秀績效等級20％60％20％考核方法分析優(yōu)點簡單易于執(zhí)行相互比較，更加客觀缺點硬性地評出等級不合理有可能不適合于分配進入設定的等級描述法評語法關鍵事件法（重要事跡）量表法圖評價量表法（行為等級）行為錨定等級法（行為事實）行為觀察評等法（特定行為的頻度）客觀行為評價法

以描述性文字描述考評對象的能力、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能、需加以指導的事項等。描述法之一：評語法員工自我鑒定表姓名學歷專業(yè)部門入本部門時間現(xiàn)任崗位項目目前工作1.本月（年）實際擔任的工作？2.執(zhí)行工作時，感到的困難是什么？工作目標本月（年）的工作目標是什么？目標實現(xiàn)本月（年）你的目標實現(xiàn)程度原因你的目標實現(xiàn)（或不能實現(xiàn)）的原因貢獻你認為本月（年）對公司較有貢獻的工作是什么？你做到什么程度？工作構想在你擔任的工作中，你有什么更好的構想？請具體說明描述法之二：關鍵事件方法管理者用客觀的方法來收集評估的事件資料，明確容易觀察而切對績效好壞有直接關聯(lián)的事件，稱為“關鍵事件法”。主要有三個步驟當有關鍵事件發(fā)生時，記錄下來；評分：在基本分的基礎上進行加分和減分與員工進行評估面談。關鍵事件方法中的事件范例1一個積極的關鍵事件王林是一家公司的銷售員，李志光是他的老板。一天，李志光路過王林的座位的時候，正巧他在打電話。李注意到王正在給買了產品的客戶打電話，詢問客戶使用產品的情況：“您覺得用起來怎么樣?。俊薄澳X得我們的產品還有哪些需要改進的方面嗎？”除了我們的產品，您還用過其他品牌的產品嗎？他們在哪些方面比我們好？“并且看到王認真地記錄下客戶的意見。過了幾天，一份整理完好的客戶意見調查報告就呈現(xiàn)在李的辦公桌上。李發(fā)現(xiàn)，王詳細地對客戶使用產品的意見進行了總結和歸類，并且有自己的分析意見，這些意見對于產品的改進很有幫助。關鍵事件方法中的事件范例2一個消極的關鍵事件趙爽將一份打印精美的月度報告交給了高經理。高經理非常認真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些感到有些懷疑，于是就重新計算了一下，果然發(fā)現(xiàn)有錯誤。高經理忽然想到趙爽的報告與林磊的報告用的是同樣的模版，于是他拿出林磊的報告與其對照了一下，結果發(fā)現(xiàn)趙爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有被替換掉，用的還是林磊原來的數(shù)據(jù)，這樣就導致了數(shù)據(jù)的錯誤。關鍵事件方法范例1負有的職責目標關鍵事件(加分、減分項目）安排生產計劃充分利用人員和機器；及時發(fā)布各種指令為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%監(jiān)督原材料采購和庫存控制保證原材料供應充足下，使原材料庫存成本最小上個月使原材料庫存成本上升了15%，A和B部件定購富余了20%；而C部件定購卻短缺了30%監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器故障而阻止了機器的損壞考核方法的分析優(yōu)點努力排除主觀因素的影響考核結果建立在行為和結果基礎之上可根據(jù)考核結果明確改進方向缺點工作量大加減分項目及幅度確定較難量表法的總體思路應用最廣泛的績效評估方法，不評價個性，按照項目內容和評分標準，對員工行為方式評價。員工績效取決于加權總的評分。圖評價量表法（行為等級）行為錨定等級法（行為事實）行為觀察評等法（特定行為的頻度）小知識：有效的績效評價體系的標準敏感性（區(qū)分員工的績效差別）信度，即評價的一致性和可靠性效度（對組織目標實現(xiàn)的程度）可接受性實用性（收益與成本）也稱為圖尺度評價法、評級量表法、量表評估法等：評估者采用員工業(yè)績評價量表，從不同的業(yè)績維度對員工進行評價。這些維度反映了與員工業(yè)績相關的一些特征，如專業(yè)知識、工作責任感、工作質量等。每一維度都劃分為若干等級，各等級分別代表不同的優(yōu)劣程度。優(yōu)點：評價內容標準化，便于員工之間的業(yè)績比較；開發(fā)和使用成本相對較低缺點：評價量表不能有效指導員工的行為；評價的準確性受評價者主觀影響較大。

（a）質量高質量低

54321（b）工作質量工作常常工作質量工作經常工作令人特別高較出色一般有缺陷很不滿意量表法之一：圖評價量表法量表評等法實例被評員工姓名:職務:評估日期:員工所在部門:職務編號:評估者:評定指標權重(%)

評分標準勤奮20認真勤奮不辭辛苦尚盡職守遲到早退消極怠工54321主動30積極進取自覺主動尚須督促遇事被動消極應付54321合作20善于合作聯(lián)系適宜尚能合作聯(lián)系欠周不能合作54321負責30負責盡職不辭勞怨尚能盡責懈于負責敷衍失職54321量表法之二：行為錨定等級評價法是綜合了關鍵事件法和圖評價量表法的長處。不同于圖評價量表法對每一行為表現(xiàn)的精確量化——該方法只就某項工作的幾個特定方面分別作出行為描述，表示績效的高、中、低，或者明確的分值。行為錨定等級法案例1：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表員工有意地放慢工作速度、或者消極怠工員工最組織利益漠不關心，當工作出現(xiàn)問題時，他不會向上級匯報12當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤34在日常工作中，員工能達到工作的基本標準和要求5該員工在領導不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務67當組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動行為錨定等級法案例2優(yōu)秀：良好：中等：極差：教師能夠向學生介紹國際前沿知識，并給予清楚講解教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意教師講課缺乏新知識，照本宣科教師講課知識有錯誤大學教授授課考核：知識傳授維度優(yōu)點：設計過程涉及許多人員，使該法具較高信度和效度指標間獨立性較高，評價尺度更為精確缺點：開發(fā)成本相對較高如被評價者同時出現(xiàn)量表兩端行為，就較難評價設計表格時僅能涵括幾種行為方式，但實際工作中是否只有這些行為方式有待斟酌。方法評價分析確定要成功達到某特定工作績效所需開展的活動；據(jù)員工表現(xiàn)的每一種行為頻率來評定工作績效；將評價結果進行累分之后得出總體的績效評價等級優(yōu)點：直觀可靠，被評估者更易接受反饋，提高自身績效缺點：每一種行為都由評估者確定，評估者需要記住員工在6—12個月評價期內每種行為發(fā)生頻率，工作量非常大，且也非常困難

量表法之三：行為觀察量表考核的方法舉例說明通過指出員工表現(xiàn)下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分。5=總是；4=經常；3=有時；2=偶爾；1=極少或從不得分________________________工作知識對所有的患者和合作者都表現(xiàn)出同情和無條件的關心。系統(tǒng)地陳述可測量的目標，為每位患者提供全面的文件證明和反饋。顯示關于可供治療和/或治療安排的社區(qū)資源的知識。

________臨床技能很快評估患者的心理狀態(tài)并開始恰當?shù)南嗷ヅ浜?。________________人際技能與所有的醫(yī)院職員保持開放的溝通。利用恰當?shù)臏贤ㄇ?。目標管理評價法是目標管理理論在績效評估中的運用，是最典型的結果導向量表法。四、結果導向性考評方法優(yōu)點：為員工樹立明確的目標，激勵其盡量向目標靠攏。

缺點：需較多時間和精力去制訂一套完整績效評估標準；過分關注目標實現(xiàn)，易導致員工為追求結果而采用錯誤行為；更關注短期目標，導致組織產生短期行為；目標的實現(xiàn)有時受員工不可控因素的影響；可能導致員工間不必要激烈競爭，內耗增加，整體績效下降。主要評價方法比較績效評價方法費用最小化減少評定失誤提供反饋建議圖尺度評價法

建立和實施的費用較低

一般確認問題發(fā)生領域，但行為信息不足排序法簡單/交替/成對

較好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應基于一般因素，缺乏細節(jié)強迫分布法很好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應關鍵事件法基于職業(yè)行為，很好地減少失誤

效果較好行為錨定等級評價基于職業(yè)行為很好地減少失誤

很好確認導致問題的行為

費用低

費用低

費用較高

費用高基于一般因素，缺乏細節(jié)第四節(jié)360度績效考核法定義適用范圍又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。協(xié)作性和流程性強的行業(yè)企業(yè)；中層干部和職能服務部門業(yè)績考核；員工能力素質培養(yǎng)。一、360度績效考核法介紹360績效考核法的產生背景1單源考核（上級對下級）有失公平公正2指標考核無法對職能部門（業(yè)績難量化）進行有效評價3員工長期能力發(fā)展和價值觀塑造的需要上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負擔重弊端上司可能缺乏評估的訓練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性同事評估優(yōu)點全面真實個人交情易使評估結果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結果脫離實際參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調能力

適合評估指標下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領導管理才能有利于權力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強化以消費者滿意度為導向觀念操作難度較大弊端比較費時費力直接主管下屬顧客（服務對象）評估委員會同事者被考核對象二、360度績效評估主體示意圖1.強調從與被考核者發(fā)生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息2.強調服務對象的評價權重最大n1n2n3n4n5n1>n2>n3>n4>n5權重設置原則項目經理/項目總監(jiān)下屬銷售部/物業(yè)處配套部/設計部/供應部財務部/辦公室工程部經理360績效考核法應用舉例例子30%25%20%15%10%優(yōu)點缺點全面評估。提高考核的全面性公正性加強部門間溝通。有利于員工自我發(fā)展。對員工的能力素質進行全面考核花費時間太多文化適應性不強難以加工信息三、360度績效考核法優(yōu)缺點分析“合適最好”四、360度績效考核流程績效計劃Phase2Phase3確定考核對象確定考核內容設計考核表單

確定考核周期……Phase2Phase3上級與被考核人針對考核結果進行溝通確認提出改進建議考核結果應用…確定打分人選和權重組織考核…績效實施績效考核反饋與溝通結果應用360績效考核內容設計舉例設計依據(jù)勝任力模型基本能力板塊組合360績效考核內容設計舉例（續(xù)）設計依據(jù)企業(yè)文化/倡導價值觀360績效考核過程有關問題對策績效計劃問題“有些考核內容打分人根本不了解，只能胡亂打分！”對策表格區(qū)別對待不記該項評分，僅作信息參考“考核周期多長為宜？”Phase2績效實施能力考核年度為宜態(tài)度考核月度/季度為宜…績效考核“我們脫胎國企，老好人嚴重，每次人人都差不離，最后就成了走形式！”糾出“老好人大王”思想教育/經濟懲罰“多做多錯，少做少錯，這樣考核不公平！”…結果應用結果僅說明被考核人的崗位符合度，不說明相對貢獻大小以生產副總和保安為例第五節(jié)平衡記分卡一、平衡計分卡的介紹平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀?？內部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務我們的股東如何看待我們？學習成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價傳統(tǒng)的財務業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領域：客戶，內部運營和學習成長二、平衡計分卡的發(fā)展平衡計分卡的發(fā)展過程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表文章《平衡計分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關于平衡計分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計分