日本啤酒行業(yè)研究報(bào)告

日本啤酒行業(yè)研究報(bào)告

導(dǎo)語日本20-64歲人口在總?cè)丝谥械恼急仍?960-1973年有明顯的提升，從1960年的54.1%提升至1973年的60.7%，對(duì)人均啤酒消費(fèi)量的提升形成明顯推動(dòng)。1.日本啤酒業(yè)發(fā)展：受經(jīng)濟(jì)、人口、政策驅(qū)動(dòng)日本啤酒行業(yè)的發(fā)展在二戰(zhàn)后大致可分為四個(gè)階段：戰(zhàn)后增長(zhǎng)期、行業(yè)波動(dòng)期、高速發(fā)展期、產(chǎn)業(yè)衰退期。我們認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人口結(jié)構(gòu)的變化以及稅收政策是綜合影響日本啤酒行業(yè)發(fā)展軌跡的底層驅(qū)動(dòng)因素?？傮w而言，由于較為劇烈的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)和政策變化，日本啤酒行業(yè)變化的速度較快，這一過程中，企業(yè)在不同階段能否正確認(rèn)知和把握行業(yè)趨勢(shì)、選擇合適的戰(zhàn)略打法將決定其一個(gè)時(shí)期的市場(chǎng)地位。1.1.戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、人口增長(zhǎng)，啤酒業(yè)迎來快速成長(zhǎng)戰(zhàn)后成長(zhǎng)期（1960-1973年):日本啤酒業(yè)戰(zhàn)后進(jìn)入產(chǎn)量和渠道驅(qū)動(dòng)階段。

戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)重建并快速?gòu)?fù)蘇，1960年到1973年，日本的人均GDP從400美元上升到4000美元，企業(yè)設(shè)備投資空前活躍，城鎮(zhèn)化和居民水平提升，帶動(dòng)酒精消費(fèi)量增長(zhǎng)。日本傳統(tǒng)的清酒產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)時(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重的兌水造假現(xiàn)象，疊加日本飲食西化的趨勢(shì)，戰(zhàn)后啤酒等舶來酒水對(duì)傳統(tǒng)酒類的替代明顯。工業(yè)化釀造的歐式啤酒早在19世紀(jì)后半葉便已傳入日本，而工業(yè)生產(chǎn)的啤酒具有產(chǎn)銷量大、口味穩(wěn)定等特點(diǎn)適合大眾消費(fèi)，在戰(zhàn)后因其相對(duì)低廉的價(jià)格和較強(qiáng)的可得性從眾多酒類中脫穎而出、獲得消費(fèi)者青睞。札幌、麒麟、朝日、三得利等啤酒巨頭相繼崛起，共同推動(dòng)啤酒產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)、市場(chǎng)繁榮。飲酒人口比例提升，亦是推動(dòng)人均啤酒消費(fèi)量增長(zhǎng)的因素。20-64歲人群是飲用啤酒的主力人消費(fèi)群，其在總?cè)丝谥械恼急忍嵘?，?duì)日本人均啤酒消費(fèi)量增長(zhǎng)起到重要推動(dòng)作用。從人口的絕對(duì)數(shù)量看，日本人口從1960年的0.93億上升到1973年1.08億，出生、成長(zhǎng)于二戰(zhàn)前的一代人，在戰(zhàn)后正值成年，是酒類市場(chǎng)的主力消費(fèi)群體，因?yàn)榻?jīng)歷過戰(zhàn)爭(zhēng)和物質(zhì)匱乏，隨著戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和收入增長(zhǎng)，這一人群的酒類消費(fèi)量快速增長(zhǎng)。日本20-64歲人口在總?cè)丝谥械恼急仍?960-1973年有明顯的提升，從1960年的54.1%提升至1973年的60.7%，對(duì)人均啤酒消費(fèi)量的提升形成明顯推動(dòng)。日本人均啤酒消費(fèi)量從19.8升上升至42.0升，僅十余年的時(shí)間里便實(shí)現(xiàn)了翻倍增長(zhǎng)。成長(zhǎng)期受渠道驅(qū)動(dòng)明顯，家庭零售渠道占優(yōu)的麒麟市占率領(lǐng)先。1906年，大日本麥酒株式會(huì)社由札幌麥酒、日本麥酒、大阪麥酒三家企業(yè)合并成立，占據(jù)了日本啤酒市場(chǎng)70%以上的份額。然而由于戰(zhàn)后反壟斷法的出臺(tái)，1949年大日本麥酒株式會(huì)社被拆分為朝日麥酒和日本麥酒兩家公司，其中朝日麥酒演變?yōu)槌掌【?，?dāng)時(shí)市占率約36%，產(chǎn)能和渠道重點(diǎn)布局日本西部，而日本麥酒演變?yōu)樵掀【?，市占率約39%，重點(diǎn)在日本東部。麒麟啤酒當(dāng)時(shí)市占率約25%，免于被分拆，是為數(shù)不多仍具有全國(guó)產(chǎn)能和渠道網(wǎng)絡(luò)布局的啤酒廠商，且這一時(shí)期的產(chǎn)能擴(kuò)張更為激進(jìn)。同時(shí)，麒麟率先抓住了日本啤酒消費(fèi)場(chǎng)景從餐館轉(zhuǎn)向家庭的趨勢(shì)。戰(zhàn)后由于啤酒產(chǎn)量提升、日本國(guó)民收入的增加以及電冰箱的快速普及，啤酒消費(fèi)的主要場(chǎng)景從高端餐館轉(zhuǎn)向家庭。1952年日本市場(chǎng)上開始出售家庭小型冰箱，到1965年冰箱普及率就已達(dá)到50%，1976年已接近100%。到70年代時(shí)，日本啤酒家庭消費(fèi)量擴(kuò)大到餐飲消費(fèi)量的兩倍。與朝日和札幌早期更注重酒店、餐飲、娛樂場(chǎng)所等傳統(tǒng)商用渠道不同，麒麟在這一時(shí)期重點(diǎn)發(fā)力增長(zhǎng)更快的家庭消費(fèi)渠道，依托全國(guó)產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)將成箱的瓶裝啤酒配送到戶，實(shí)現(xiàn)了銷量的快速增長(zhǎng)，取得了市占率的領(lǐng)先并不斷擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。到20世紀(jì)60年代中期，麒麟已占據(jù)日本啤酒市場(chǎng)50%以上的份額，進(jìn)入70年代后，麒麟的市占率升至70%以上并一直維持到80年代中期。而朝日和札幌的市占率從1960年起均出現(xiàn)了持續(xù)多年的下滑。1.2.石油危機(jī)影響，啤酒行業(yè)出現(xiàn)短暫波動(dòng)行業(yè)波動(dòng)期（1973-1985年）：日本啤酒行業(yè)出現(xiàn)短暫波動(dòng)。1973年石油危機(jī)帶來日本房地產(chǎn)危機(jī)，日本經(jīng)濟(jì)受到一定沖擊，啤酒產(chǎn)業(yè)作為非必需消費(fèi)品受到較大影響。隨著日本社會(huì)在70年代中期邁入崇尚個(gè)性化、高端化的第三消費(fèi)時(shí)代，啤酒廠商也越來越注重啤酒口味、容器及廣告營(yíng)銷的差異化，開始推出生啤等高端品類。整體而言，日本啤酒產(chǎn)業(yè)在這一階段并無實(shí)質(zhì)性突破，整體產(chǎn)銷情況處于不溫不火的波動(dòng)階段。稅率提升，啤酒消費(fèi)進(jìn)入增長(zhǎng)放緩的10年。日本是酒類重稅制度國(guó)家，政府稅收政策對(duì)啤酒行業(yè)發(fā)展影響深遠(yuǎn)。日本對(duì)啤酒征收從量的酒稅。1968年開始，日本每升啤酒酒稅額從95日元小幅提升至106日元，之后一直到1975年，都維持在106日元/升。20世紀(jì)70年代初，受通脹的影響，日本啤酒含稅均價(jià)出現(xiàn)了較大幅度的上漲，從1970年的236日元/升提升至1975年的306日元/升，因此酒稅負(fù)擔(dān)率（單位啤酒酒稅稅額/含稅均價(jià)）出現(xiàn)了階段性的下降。1976年起，日本啤酒酒稅加速提升，自106日元/升增長(zhǎng)至1984年的239日元/升，漲幅達(dá)到125%，即便啤酒企業(yè)紛紛繼續(xù)漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁稅負(fù)壓力，實(shí)際的稅收負(fù)擔(dān)率仍舊呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。同時(shí)，漲價(jià)疊加經(jīng)濟(jì)景氣度下滑導(dǎo)致終端銷售放緩，這一階段日本啤酒產(chǎn)量增長(zhǎng)放緩至個(gè)位數(shù)，1980年至1985年的五年間日本啤酒產(chǎn)量?jī)H增長(zhǎng)了6.4%。1.3.消費(fèi)偏好更迭，產(chǎn)品創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)行業(yè)新增長(zhǎng)高速發(fā)展期（1985-1994年）:消費(fèi)升級(jí)明顯，日本啤酒迎產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)階段。從20世紀(jì)50年代到80年代中期，日本啤酒市場(chǎng)上主流的產(chǎn)品是一直是啤酒花味較為明顯、味道苦澀且口味厚重的德式拉格啤酒，且麒麟憑借多年的規(guī)模領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，逐步培育起“麒麟=拉格啤酒”的消費(fèi)者認(rèn)知，其他廠商想在這類傳統(tǒng)產(chǎn)品上超越麒麟十分困難。1985年，份額連年下滑、已處于絕境的朝日啤酒在東京和大阪進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)查，通過訪問和邀請(qǐng)品鑒的方式調(diào)研了5000余名消費(fèi)者的偏好，敏銳發(fā)現(xiàn)新一代消費(fèi)者對(duì)啤酒口味口感的偏好正從“苦澀厚重”向“暢快爽口”轉(zhuǎn)變。以此為基礎(chǔ)，1987年朝日啤酒的新款啤酒產(chǎn)品SuperDry上市，與傳統(tǒng)歐式啤酒苦澀濃厚的口感不同，SuperDry主打干爽順滑的口感。上市第三年也即1989年，SuperDry的年銷量就超過1億箱，占到當(dāng)年日本啤酒銷量的20%以上，使得朝日啤酒的市占率從10%飆升至25%左右，為后來朝日超越麒麟成為行業(yè)第一作出了決定性貢獻(xiàn)。1990年，為應(yīng)對(duì)朝日SuperDry的強(qiáng)勢(shì)崛起，麒麟也推出了一款新產(chǎn)品“一番榨”，這一單品是由第一道麥汁釀造的啤酒，采取低溫麥汁過濾技術(shù)，口感純正，也深受消費(fèi)者喜愛。新品推出成為行業(yè)潮流，驅(qū)動(dòng)行業(yè)新一輪增長(zhǎng)。以兩大巨頭推出新的核心大單品為縮影，這一階段的日本啤酒業(yè)掀起了一波推出新產(chǎn)品的浪潮。日本啤酒行業(yè)在1964-1984年每年平均推出新產(chǎn)品系列的數(shù)量?jī)H0.76個(gè)，而1985-1993年每年平均推出7.56個(gè)新品系列。在新品驅(qū)動(dòng)下，日本啤酒業(yè)邁向巔峰，日本的人均啤酒消費(fèi)量自1985年起出現(xiàn)了新一輪快速增長(zhǎng)，從1985年的46.6升攀升到1994年的71.0升。這一階段的產(chǎn)品創(chuàng)新帶來增長(zhǎng)的浪潮由多方面因素共同驅(qū)動(dòng)：1）宏觀經(jīng)濟(jì)：石油危機(jī)后，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)恢復(fù)，人均GDP和人均可支配收入繼續(xù)攀升，泡沫經(jīng)濟(jì)，貧富差距拉大，個(gè)性化、高端化消費(fèi)成風(fēng)，消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)明顯。2）人口結(jié)構(gòu)：主力消費(fèi)群體發(fā)生代際更替，習(xí)慣苦澀口味拉格啤酒的消費(fèi)人群從20世紀(jì)50年代開始增加，到80年代時(shí)已達(dá)40-50歲年齡段，而啤酒最核心消費(fèi)群體是20-30歲年輕人，新一代消費(fèi)者對(duì)啤酒的苦澀口味沒有執(zhí)念，更偏好清爽柔和，且面對(duì)更可口的啤酒時(shí)消費(fèi)量也會(huì)有所增長(zhǎng)。3）社會(huì)結(jié)構(gòu)變化：消費(fèi)人群細(xì)分化，越來越多女性開始飲用啤酒，與男性有不同需求，針對(duì)女性等特定細(xì)分人群的產(chǎn)品增多；小家庭、單身者比例增加，這類家庭缺乏儲(chǔ)藏空間，便利店、超市、自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)等逐漸成為主要渠道；4）競(jìng)爭(zhēng)格局變化：朝日等部分企業(yè)面對(duì)不利的市場(chǎng)局面主動(dòng)思變進(jìn)行市場(chǎng)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新；百威、萊克等國(guó)外品牌在80年代中期開始進(jìn)入日本市場(chǎng)，激發(fā)本土企業(yè)危機(jī)感。1.4.發(fā)泡酒及第三類啤酒崛起，傳統(tǒng)啤酒衰退產(chǎn)業(yè)衰退期（1994年至今):傳統(tǒng)啤酒消費(fèi)量大幅下滑，低稅低價(jià)的發(fā)泡酒和第三類啤酒奪取份額。日本啤酒類飲料根據(jù)麥芽含量不同，可劃分為啤酒、發(fā)泡酒以及第三類啤酒。按照日本啤酒類飲料的劃分標(biāo)準(zhǔn)，麥芽含量超過67%的酒水為啤酒，麥芽含量介于0%至67%的酒水為發(fā)泡酒，而第三類啤酒則完全不含麥芽。發(fā)泡酒是酒廠針對(duì)日本市場(chǎng)較高酒稅政策應(yīng)運(yùn)而生的一種產(chǎn)品，大量使用了大米、玉米、淀粉作為輔料，外觀和實(shí)際飲用感受與普通啤酒差別不大，但相比啤酒，發(fā)泡酒有價(jià)格低、苦味少、不易醉等特點(diǎn)。第三類啤酒麥芽含量為0%，以大豆、玉米或其他谷物作為原材料發(fā)酵而成，因其低廉的價(jià)格和清爽的口感深受年輕消費(fèi)者的喜愛。稅收壓力下，發(fā)泡酒和第三類啤酒的崛起替代傳統(tǒng)啤酒。1994年，日本修訂酒稅法，確定了啤酒麥芽度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，麥芽比率在67%以上才能被定義為啤酒，麥芽比率較低的酒類所征稅率也越低，每升啤酒的酒稅額高達(dá)222日元，再加上消費(fèi)稅，每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過45%。同年，三得利公司通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產(chǎn)品發(fā)泡酒，以此避開啤酒的高稅率，每升酒稅額為152.7元。發(fā)泡酒的香氣和口味與啤酒非常接近，而由于低稅，售價(jià)卻可以便宜1/4以上，一上市便大受市場(chǎng)歡迎，其它啤酒廠商也紛紛跟進(jìn)，大舉生產(chǎn)和銷售發(fā)泡酒。日本官方因此于1996年修改酒稅法，規(guī)稅收壓力下，發(fā)泡酒和第三類啤酒的崛起替代傳統(tǒng)啤酒。1994年，日本修訂酒稅法，確定了啤酒麥芽度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，麥芽比率在67%以上才能被定義為啤酒，麥芽比率較低的酒類所征稅率也越低，每升啤酒的酒稅額高達(dá)222日元，再加上消費(fèi)稅，每升啤酒的稅收負(fù)擔(dān)率超過45%。同年，三得利公司通過增加大米、玉米等輔料，推出了麥芽比率低于67%的類啤酒產(chǎn)品發(fā)泡酒，以此避開啤酒的高稅率，每升酒稅額為152.7元。發(fā)泡酒的香氣和口味與啤酒非常接近，而由于低稅，售價(jià)卻可以便宜1/4以上，一上市便大受市場(chǎng)歡迎，其它啤酒廠商也紛紛跟進(jìn)，大舉生產(chǎn)和銷售發(fā)泡酒。日本官方因此于1996年修改酒稅法，規(guī)定麥芽率超過50%的發(fā)泡酒與啤酒征收相同稅率。作為對(duì)策，啤酒廠家又推出麥芽率25%以下的新型發(fā)泡酒。2003年，日本官方再度針對(duì)發(fā)泡酒增稅，而啤酒公司又推出以豆類完全替代麥芽發(fā)酵而成的第三類啤酒，享受低至70日元/升的酒稅，售價(jià)則僅有啤酒的一半。在經(jīng)濟(jì)和收入增長(zhǎng)停滯，消費(fèi)追求性價(jià)比的背景下，發(fā)泡酒和第三類啤酒對(duì)傳統(tǒng)啤酒市場(chǎng)形成替代，2006年在日本酒水消費(fèi)量中占比已超30%，奪走了傳統(tǒng)啤酒接近一半的份額。長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)停滯和年輕人口占比下滑，啤酒類產(chǎn)品整體需求疲弱。這一時(shí)期，SuperDry和一番榨等短期爆品終究難以掩蓋需求端的疲弱，人均啤酒消費(fèi)量從1994年高點(diǎn)的71.0升急劇下滑了62.5%至2010年的26.6升。而日本發(fā)泡酒和第三類啤酒等類啤酒產(chǎn)品的崛起和替代也并沒能完全回補(bǔ)傳統(tǒng)啤酒的下滑，即便算上發(fā)泡酒和第三類啤酒，日本啤酒類產(chǎn)品的消費(fèi)總量從1994年的74.4億升下滑至2010年的59.7億升，下滑幅度達(dá)到20%，其原因主要是：1）泡沫經(jīng)濟(jì)破裂后的1994年至今，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期停滯，人均GDP從90年代中期開始下滑，之后基本維持在3-4萬美元之間，居民消費(fèi)能力不強(qiáng)，人均酒水消費(fèi)量緩慢下滑；2）啤酒及啤酒類產(chǎn)品主力消費(fèi)人群是20-30歲年輕人，這一時(shí)期這一人群在日本總?cè)丝谥械恼急瘸掷m(xù)下滑；3）多元化新酒水崛起，利口酒、果酒等新酒水品類消費(fèi)量快速提升，同時(shí)燒酒等低價(jià)高度數(shù)的品類符合高社會(huì)壓力下的買醉需求、憑借性價(jià)比優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，對(duì)啤酒類產(chǎn)品形成一定替代。日本啤酒行業(yè)復(fù)蘇乏力。經(jīng)過了長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)濟(jì)停滯期，2009年之后日本經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)短暫復(fù)蘇勢(shì)頭，日本啤酒消費(fèi)量在經(jīng)歷大幅下滑之后也于2009-2012年迎來短暫企穩(wěn)，但之后又陷入緩慢衰退?？傮w而言，日本啤酒市場(chǎng)整體復(fù)蘇乏力，并未出現(xiàn)明顯的反彈趨勢(shì)。量的角度看，銷量在短暫反彈后，在日本經(jīng)濟(jì)停滯、年輕人口比例下滑的大背景不變的情況下，并沒有太大的持續(xù)增長(zhǎng)空間；價(jià)的角度看，現(xiàn)飲占比偏低的渠道結(jié)構(gòu)下整體價(jià)格升級(jí)并不明顯，且新興的第三類啤酒本質(zhì)是追逐低稅、迎合消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比需求的產(chǎn)物，其對(duì)發(fā)泡酒和傳統(tǒng)啤酒的替代并不拉動(dòng)啤酒類產(chǎn)品的價(jià)格升級(jí)。在行業(yè)增長(zhǎng)空間不大、份額較為集中且格局趨穩(wěn)的形勢(shì)下，除了國(guó)際化和業(yè)務(wù)多元化，日本啤酒巨頭主要通過高端化和健康化的產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)部的降本增效來拉動(dòng)業(yè)績(jī)。1.5.發(fā)展趨勢(shì)：高端化、健康化勢(shì)頭顯現(xiàn)高端化、精釀化成為日本啤酒發(fā)展方向，巨頭入局推動(dòng)作用明顯。日本精釀啤酒產(chǎn)業(yè)起步于20世紀(jì)90年代中期，1994年日本修訂了“酒稅法”，將啤酒廠的準(zhǔn)入門檻由原來的年產(chǎn)量200萬升降低為年產(chǎn)量6萬升，為日本本土精釀啤酒成長(zhǎng)提供了條件。1995年日本只有17家小規(guī)模啤酒釀造廠，之后的五年內(nèi)快速擴(kuò)張到300余家，這些酒廠大多是高度本地化的、與地方旅游業(yè)緊密結(jié)合，但由于擴(kuò)張過快、缺乏有效監(jiān)管等因素其中摻入了大量劣質(zhì)酒，導(dǎo)致這類啤酒風(fēng)評(píng)極差。2000年以后，部分劣質(zhì)的本地啤酒逐步被淘汰，疊加發(fā)泡酒、第三類啤酒的沖擊，廠家數(shù)量最低下滑至179所，這類啤酒產(chǎn)品的稱呼也演化為“手工精釀啤酒”以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者的印象，以皮爾森、艾爾、小麥啤酒為主。2013年后，日本精釀啤酒廠數(shù)量穩(wěn)定在200家左右，同時(shí)傳統(tǒng)啤酒巨頭開始入局。2013年開始，朝日就開始陸續(xù)收購(gòu)澳大利亞、英國(guó)等國(guó)的多個(gè)海外精釀啤酒品牌；2014年，麒麟的首家精釀啤酒餐吧SpringValleyBrewery在東京代官山開業(yè)；同年，札幌啤酒通過專門的子公司JapanPremiumBrew推出了精釀啤酒品牌，并在次年以8500萬美元收購(gòu)了美國(guó)百年精釀啤酒生產(chǎn)商AnchorBrewing；2017年，麒麟開始銷售精釀啤酒機(jī)TapMarche，可以制作超過20種啤酒，上市后銷售情況良好，兩年間銷量超過7000臺(tái)。雖然精釀啤酒占日本啤酒市場(chǎng)的規(guī)模較小，但在巨頭入局推動(dòng)下快速成長(zhǎng)，海外精釀啤酒業(yè)務(wù)的壯大也成為日本啤酒巨頭新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，2018年時(shí)日本企業(yè)在全球零售精釀啤酒出貨量中的占比超3%，為亞洲最高。傳統(tǒng)啤酒巨頭引領(lǐng)日本啤酒健康化創(chuàng)新。隨著消費(fèi)者日益重視飲品口味的多樣性和健康屬性，日本啤酒行業(yè)也不斷向著低熱量、低酒精度數(shù)方向發(fā)展，啤酒生產(chǎn)商開始探索更健康、更天然的啤酒。日本各大啤酒公司紛紛推出不含嘌呤堿基或糖分含量為零的發(fā)泡酒，如麒麟推出的“淡麗GREENLABEL”以其接近啤酒的口感受到市場(chǎng)歡迎，上市一個(gè)月即售出100萬箱；札幌推出的無嘌呤第三類啤酒“極ZERO”同樣獲得了良好的市場(chǎng)反饋。而朝日和三得利分別推出“StyleFree”及“StrongZero強(qiáng)零”這類脫糖的發(fā)泡酒，以滿足消費(fèi)者對(duì)健康的追求。2009年，麒麟推出了真正零酒精的啤酒“FREE”，而此前在日本酒精含量低于1%的啤酒也被稱為無酒精啤酒，卻因口感不如普通啤酒一直處于邊緣地位。而2009年日本政府修訂《道路交通法》再次加大酒駕處罰力度，無酒精啤酒開始受到消費(fèi)者的追捧，各大啤酒公司紛紛推出相關(guān)產(chǎn)品，如麒麟“零ICHI”、三得利“ALLFREE”、朝日“DRYZERO”、札幌“SAPPORO+”等。2.朝日啤酒：因時(shí)而變，逆勢(shì)增長(zhǎng)作為擁有百年歷史的老牌日本酒企，朝日啤酒在日本啤酒行業(yè)浪潮起伏中，通過審時(shí)度勢(shì)、順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)進(jìn)行改革創(chuàng)新，絕地反擊成為日本啤酒行業(yè)第一。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求疲弱、行業(yè)長(zhǎng)期衰退的局面下，朝日啤酒亦能通過降本增效、多元化、國(guó)際業(yè)務(wù)高端化實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的逆勢(shì)增長(zhǎng)。2.1.發(fā)展歷程：銳意變革，朝日重升第一階段：立足本土，引進(jìn)德國(guó)技術(shù)并研發(fā)日本風(fēng)味（1889-1949年）。

1889年，朝日啤酒前身大阪麥酒釀造公司正式成立。大阪麥酒引進(jìn)了德國(guó)釀造技術(shù)，并組建了自己的本土化技術(shù)團(tuán)隊(duì)，目的是釀造出符合日本口味的日本啤酒。1892年，大坂麥酒在吹田設(shè)廠并以“朝日（Asahi）”為品牌開始生產(chǎn)啤酒，依靠吹田地區(qū)豐富的水資源以及臨近京坂神這一巨大消費(fèi)市場(chǎng)的地理優(yōu)勢(shì)，大坂麥酒迅速發(fā)展。當(dāng)時(shí)，啤酒在日本的產(chǎn)量尚低，作為一種較為高端的酒水主要在餐館消費(fèi)。1893年，朝日啤酒在芝加哥世博會(huì)上斬獲最優(yōu)等獎(jiǎng)項(xiàng)。1897年，大阪麥酒開設(shè)了第一個(gè)大型啤酒館“Asahiken”，此舉有效提高了其啤酒銷量，為后續(xù)搶占市場(chǎng)贏得了先機(jī)。1900年，朝日推出了未經(jīng)熱處理的日本首款瓶裝生啤“朝日生啤酒”，并再度在巴黎世博會(huì)上斬獲金獎(jiǎng)，成為日本啤酒的一張名片，為品牌發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。1901年時(shí)，朝日啤酒的產(chǎn)銷量已是1892年的近25倍。第二階段：并入“大日本麥酒”，戰(zhàn)后因反壟斷被分拆（1906-1949年）。

20世紀(jì)初期，日本啤酒市場(chǎng)呈現(xiàn)朝日、札幌、惠比壽三大品牌爭(zhēng)霸的局面，三家占據(jù)當(dāng)時(shí)日本啤酒市場(chǎng)70%以上的份額。1906年，為緩和過激的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在政府和財(cái)閥的運(yùn)作下，“大日本麥酒株式會(huì)社”由札幌麥酒（札幌啤酒）、日本麥酒（惠比壽啤酒）、大阪麥酒（朝日啤酒）三家企業(yè)合并成立。合并后的“大日本麥酒”在原料、生產(chǎn)、研發(fā)、推廣等方面作出了諸多布局，開設(shè)啤酒花栽培基地、工廠、實(shí)驗(yàn)室等，并推出多款新品、投放廣告。到30年代中期時(shí)，朝日啤酒是“大日本麥酒”旗下銷量最好的品牌。二戰(zhàn)結(jié)束后的1949年，占領(lǐng)軍為了分割日本財(cái)閥，推出反壟斷法案，“大日本麥酒”被分拆成朝日麥酒和日本麥酒兩家啤酒公司，其中朝日麥酒市占率約36%，發(fā)展成了如今的朝日啤酒；而日本麥酒市占率約39%，演變成如今的札幌啤酒，旗下還擁有惠比壽品牌。第三階段：節(jié)節(jié)敗退，陷入低谷（1949-1986年）。分拆后的朝日啤酒在集中經(jīng)營(yíng)資源上存在困難，生產(chǎn)和營(yíng)銷部門缺乏協(xié)調(diào)，且沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變渠道，而麒麟則憑借全國(guó)化的布局和家庭渠道的先發(fā)優(yōu)勢(shì)不斷做大。從1954年開始的30年時(shí)間里，在對(duì)手的進(jìn)攻下，朝日啤酒也并未在產(chǎn)品端作出差異化的布局，鮮有創(chuàng)新產(chǎn)品，導(dǎo)致庫(kù)存積壓、周轉(zhuǎn)不暢，產(chǎn)品新鮮度亦受影響，形成惡性循環(huán)。這一階段，朝日還對(duì)三得利開放了自有的特約店銷售系統(tǒng)，朝日的市占率持續(xù)下滑，到1985年已低至10%左右。第四階段：產(chǎn)品改革，重新崛起（1986-2001年）。1982年，朝日新管理層開始規(guī)劃企業(yè)再生戰(zhàn)略以求脫離絕境。通過大范圍市場(chǎng)調(diào)查，朝日抓住啤酒主力消費(fèi)群體已代際更替、新一代消費(fèi)者偏好可口清爽啤酒這一關(guān)鍵結(jié)論，通過大量的酵母試驗(yàn)開發(fā)了一款主打“醇而爽”的啤酒。1986年2月，這款新品上市后酒在2萬家零售店開展的“百萬顧客大品嘗”活動(dòng)初見成效，朝日當(dāng)年上半年的銷量同比增長(zhǎng)了13%。但朝日并不滿足于此，繼續(xù)開發(fā)了一款更為爽口的啤酒SuperDry，在1987年3月上市，成就了一款革命性的啤酒產(chǎn)品。這一單品推出后兩月內(nèi)就完成了100萬箱的全年銷售目標(biāo)，當(dāng)年銷售最終定格在1300萬箱，幫助朝日啤酒的市占率從10%升至13%。1989年，SuperDry的年出貨量首次突破1億箱。1990-1995年，SuperDry受到麒麟一番榨等新品競(jìng)爭(zhēng)的影響，增長(zhǎng)勢(shì)頭中斷，但年出貨量仍維持在1億箱以上，朝日的市占率略有回落但仍維持在25%上下。1996年，朝日內(nèi)部實(shí)施“鮮度經(jīng)營(yíng)”并集中資源到SuperDry品牌，銷量開始第二輪較為明顯的增長(zhǎng)。同年，麒麟在SuperDry的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)下出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，將旗下強(qiáng)勢(shì)品牌“麒麟拉格”改成了非加熱制造工藝，導(dǎo)致其失去了一批存量消費(fèi)者、銷量急跌。1998年，朝日在日本傳統(tǒng)啤酒市場(chǎng)的份額（不包括發(fā)泡酒）升至39.5%，超越麒麟的38.4%而居首位。2001年，朝日推出Honnama朝日本生發(fā)泡酒，正式進(jìn)入發(fā)泡酒領(lǐng)域，這一年，朝日在日本啤酒和發(fā)泡酒市場(chǎng)的整體市占率超越麒麟成為行業(yè)第一。第五階段：推動(dòng)國(guó)際化、多元化發(fā)展，坐穩(wěn)龍頭之位（2001年至今）。在日本國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)日趨萎縮的背景下，朝日加快海外及飲料業(yè)務(wù)布局。1994年起，日本啤酒市場(chǎng)開始下滑，朝日通過并購(gòu)、合資等方式開拓中國(guó)、歐美、大洋洲、東南亞等區(qū)域的啤酒和飲料市場(chǎng)。1994年，朝日開始進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，參股多個(gè)中國(guó)啤酒廠同時(shí)設(shè)立合資公司經(jīng)營(yíng)飲料和乳制品等業(yè)務(wù)，但朝日中國(guó)業(yè)務(wù)并不成功，最終逐步退出。1996年，SuperDry出口英國(guó)，開始以英國(guó)為窗口開拓歐洲市場(chǎng)的步伐。隨著SuperDry進(jìn)入越來越多的歐洲國(guó)家及美國(guó)并在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，朝日打開了歐美市場(chǎng)。2009年，朝日收購(gòu)澳大利亞第二大飲料公司；2011年，收購(gòu)新西蘭著名烈酒和飲料公司，推廣礦泉水和飲料業(yè)務(wù)。朝日在東南亞市場(chǎng)主要通過收購(gòu)馬來西亞飲料公司Permanis（現(xiàn)為EtikaBeverages），布局咖啡、乳制品等業(yè)務(wù)。得益于SuperDry在海外的成功，以及收購(gòu)SABMiller在歐洲多國(guó)的業(yè)務(wù)和百威在澳大利亞的業(yè)務(wù)，朝日海外收入快速增長(zhǎng)，收入占比由2012年的10%提升至2020年的40%。同時(shí)，朝日積極推動(dòng)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，布局軟飲和食品。2012年，朝日收購(gòu)暢銷軟飲品牌可爾必思，2013年國(guó)內(nèi)軟飲收入達(dá)到47億美元的高峰，相比2006年增長(zhǎng)94%，之后可爾必思收入仍持續(xù)增長(zhǎng)，但由于日本飲料市場(chǎng)于2015年開始整體下滑，導(dǎo)致朝日軟飲業(yè)務(wù)有所萎縮；朝日國(guó)內(nèi)食品業(yè)務(wù)亦從2006年的4.6億美元翻倍增長(zhǎng)至2012年的12.7億美元，之后穩(wěn)定在10億美元以上。朝日海外收入的增長(zhǎng)和軟飲食品業(yè)務(wù)的階段性高增對(duì)本土業(yè)務(wù)的下滑形成彌補(bǔ)，2001-2020年朝日總營(yíng)收的復(fù)合增速為2.5%，在行業(yè)持續(xù)下滑的情況下實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。同時(shí)SuperDry產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，銷量極具韌性，在日本傳統(tǒng)啤酒銷量中的占比長(zhǎng)期穩(wěn)定在46%-50%，幫助朝日穩(wěn)居啤酒行業(yè)第一。2.2.產(chǎn)品端：以創(chuàng)新引領(lǐng)變革，集中資源成就爆品SuperDry的成功集中體現(xiàn)了朝日啤酒的新品研發(fā)推廣能力。從SuperDry推出的過程來看，前期的市場(chǎng)調(diào)研和調(diào)研結(jié)果在研發(fā)端的反饋至關(guān)重要。在當(dāng)時(shí)的日本，“消費(fèi)者并不懂啤酒口味差異”、“得渠道者才能得銷量”等傳統(tǒng)看法仍是主流，消費(fèi)者口味的代際更迭是一個(gè)反傳統(tǒng)、反直覺的結(jié)論，只有通過大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研以及對(duì)消費(fèi)者需求的深度洞察才可能得出。此后，市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果順利反饋到研發(fā)環(huán)節(jié)，朝日對(duì)中央研究所的數(shù)百種儲(chǔ)備酵母逐一試驗(yàn)才將范圍縮小至508號(hào)和318號(hào)兩種酵母，并圍繞這兩種酵母又進(jìn)行了反復(fù)試驗(yàn)?；?08號(hào)酵母推出的產(chǎn)品即1986年2月上市的新品，在2萬家零售店開展“百萬顧客大品嘗”后，朝日最終選擇基于318號(hào)酵母再推出一款更為極致爽口的新品，即次年上市的SuperDry，最終取得了更為巨大的成功?？梢姡臻_發(fā)SuperDry是一個(gè)基于消費(fèi)者需求反復(fù)嘗試的過程，多輪次的市場(chǎng)調(diào)研測(cè)試和強(qiáng)大的研發(fā)能力儲(chǔ)備缺一不可。在生產(chǎn)和推廣銷售環(huán)節(jié)，朝日則通過砍掉舊產(chǎn)品產(chǎn)線、節(jié)約成本，集中產(chǎn)能和廣告營(yíng)銷資源打造SuperDry這一爆品。SuperDry上市的次年，朝日啤酒將全年降成本節(jié)約出的75億日元全部納入廣告宣傳費(fèi)，一年的廣告費(fèi)支出由新品推出前的50億日元大幅提升至250億日元?！磅r度經(jīng)營(yíng)”保障品質(zhì)，重塑品牌形象，配合產(chǎn)品推廣。朝日的鮮度經(jīng)營(yíng)始于1986年，當(dāng)時(shí)新上任的社長(zhǎng)樋口廣太郎作出了一個(gè)壯士斷腕式的決策：開啟“鮮度循環(huán)行動(dòng)”，將市場(chǎng)上所有滯銷的、出廠超過3個(gè)月的朝日啤酒全部收回銷毀，并規(guī)定之后啤酒生產(chǎn)后20天內(nèi)必須從工廠出貨，不再銷售陳啤酒。這次回收啤酒及后續(xù)處理費(fèi)用高達(dá)10億日元以上，約占當(dāng)年利潤(rùn)的40%。但這一措施卻大幅提升了朝日啤酒的鮮度和品質(zhì)，重塑了品牌形象，對(duì)后來SuperDry的成功推廣起到了重要促進(jìn)作用。1991年，瀨戶雄三接任社長(zhǎng)后為了以鮮度提升SuperDry的魅力和附加值，將“鮮度經(jīng)營(yíng)”確立為核心方針，制定落地的鮮度管理手冊(cè)，調(diào)整了整套管理體制：1）生產(chǎn)端：通過業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求、快速反應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃、制定小批量和彈性生產(chǎn)計(jì)劃等舉措來保證生產(chǎn)目標(biāo)和實(shí)際需求的動(dòng)態(tài)平衡，把生產(chǎn)到裝貨出廠的周期縮短至10天以內(nèi)，減少庫(kù)存；2）銷售端：對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行鮮度品質(zhì)保障培訓(xùn)，強(qiáng)化特約店模式以縮短銷售鏈條、節(jié)約貨品流通時(shí)間，在分公司和分店專門選出鮮度管理者負(fù)責(zé)庫(kù)存監(jiān)控和鮮度管理，要求出貨后2周內(nèi)未銷售的產(chǎn)品必須回收；3）物流層面，通過物流體系改革、合理安排運(yùn)輸點(diǎn)和運(yùn)輸量，使工廠出貨的啤酒必須于兩日內(nèi)送達(dá)銷售終端。鮮度管理的范疇從出廠環(huán)節(jié)擴(kuò)大至整個(gè)生產(chǎn)直至消費(fèi)的過程。全生命周期的鮮度管理也幫助SuperDry迎來了銷量的第二波快速增長(zhǎng)。防御性布局新品類，以創(chuàng)新助銷量后來居上。1994年，三得利推出發(fā)泡酒產(chǎn)品后，發(fā)泡酒品類的銷量快速提升并對(duì)傳統(tǒng)啤酒形成替代。札幌、麒麟反應(yīng)較快，跟隨推出發(fā)泡酒產(chǎn)品。朝日由于集中資源主推SuperDry且在衰退的傳統(tǒng)啤酒市場(chǎng)中取得逆勢(shì)增長(zhǎng)，因此并未急于推出發(fā)泡酒產(chǎn)品。2001年2月，朝日終于推出“Honnama本生”發(fā)泡酒，特別的是，為了消除消費(fèi)者對(duì)發(fā)泡酒特有的氣味和雜味的潛在不滿意，朝日進(jìn)行了原料創(chuàng)新使發(fā)泡酒更接近真正啤酒的味道。Honnama本生出貨3天內(nèi)便被預(yù)訂超150萬箱，上市首月銷量超200萬箱，奪得發(fā)泡酒新品銷量冠軍。朝日作為發(fā)泡酒市場(chǎng)的后來者憑借取得了成功，有效彌補(bǔ)了傳統(tǒng)啤酒絕對(duì)銷量的下滑。2008年以后，朝日的發(fā)泡酒和第三類啤酒產(chǎn)品分別的市占率均穩(wěn)定在20%以上。2009年無酒精啤酒開始流行后，麒麟和三得利率先研發(fā)布局，市占率一度大幅領(lǐng)先。但朝日啤酒隨后發(fā)力，主打的無酒精啤酒“DRYZERO”，區(qū)別于傳統(tǒng)的啤酒麥芽發(fā)酵，這款產(chǎn)品通過調(diào)和啤酒麥汁發(fā)酵后的成分使得后味十分清爽，備受消費(fèi)者歡迎，快速搶占市場(chǎng)趕超麒麟，并一度在2015年以40%的銷量份額超過三得利位居無酒精啤酒市場(chǎng)第一。2.3.渠道端：順應(yīng)趨勢(shì)強(qiáng)化非即飲渠道布局，罐化率提升日本啤酒銷售渠道以商超、便利店等非即飲渠道為主。戰(zhàn)后日本啤酒銷售渠道從高端餐館進(jìn)入尋常百姓家，麒麟的渠道戰(zhàn)略在其中起到了重要的推動(dòng)作用：通過導(dǎo)入配送到家和回收空瓶的體系，強(qiáng)化大型商場(chǎng)和小型區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)，增加家庭飲用啤酒的機(jī)會(huì)。日本啤酒在非即飲渠道的消費(fèi)占比快速超過即飲渠道。20世紀(jì)90年代泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，日本的餐飲、百貨業(yè)態(tài)景氣持續(xù)下行，而基于社區(qū)和家庭的超市、便利店業(yè)態(tài)則快速發(fā)展，非即飲渠道消費(fèi)量占比進(jìn)一步提升，2011年開始基本穩(wěn)定在80%以上。以罐裝產(chǎn)品推動(dòng)渠道轉(zhuǎn)變，朝日積極滲透非即飲渠道。以非即飲為主的渠道結(jié)構(gòu)下，最終的消費(fèi)場(chǎng)景不集中、不固定，因此回收玻璃瓶不經(jīng)濟(jì)，罐裝產(chǎn)品更為合適。麒麟早期在家庭零售這一非即飲渠道建立了較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。朝日主要基于日本商超、便利店渠道的發(fā)展以及自動(dòng)售貨機(jī)覆蓋率提升的趨勢(shì)，積極推出罐裝啤酒產(chǎn)品，比如1965年推出易拉罐式啤酒、1971年推出日本第一款鋁罐啤酒。但直至SuperDry這一變革性的產(chǎn)品推出后，罐化包裝和渠道端的努力才變得有意義。依托SuperDry的產(chǎn)品吸引力，朝日進(jìn)一步開拓了許多新的分銷渠道和銷售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)了商超、便利店渠道的覆蓋。2003-2019年，朝日在非即飲渠道的銷量占比大約穩(wěn)定在65%，其中商超和便利店在朝日啤酒銷售渠道中的占比從21%升至29%；即飲渠道（通過商業(yè)用酒零售商觸達(dá)餐廳和酒吧的消費(fèi)者）銷售占比維持在35%左右。2019年，朝日啤酒整體罐化率為69%，其中傳統(tǒng)啤酒產(chǎn)品的罐化率相對(duì)較低為52%，主因傳統(tǒng)啤酒主渠道為即飲渠道，桶裝占比較高達(dá)到31%；而發(fā)泡酒和第三類啤酒主要在非即飲渠道銷售，罐化率在80%以上。2.4.戰(zhàn)略方向：降本增效、海外業(yè)務(wù)高端化發(fā)展朝日穩(wěn)步推進(jìn)成本削減，執(zhí)行效果較好。2001年以來，降本增效成為朝日中期計(jì)劃的主要議題之一。通過管理體制改革、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資產(chǎn)整合、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率、優(yōu)化渠道和營(yíng)銷費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)等一系列舉措，朝日啤酒多次超額完成降本目標(biāo)，成功削減了數(shù)千億日元的成本費(fèi)用，提升了朝日在海外打造高端品牌形象，推動(dòng)精釀化業(yè)務(wù)。朝日將以高附加值為企業(yè)長(zhǎng)期愿景。在國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)整體萎縮、消費(fèi)者需求分化的情況下，朝日推出了SuperDry-DryPremium這款高端啤酒產(chǎn)品，2013年進(jìn)入禮品市場(chǎng)，2014年進(jìn)入全渠道銷售并推出桶裝重點(diǎn)發(fā)力商業(yè)業(yè)務(wù)（即飲）渠道，月銷超100萬箱。在海外，朝日一方面將SuperDry打造為高端價(jià)格帶產(chǎn)品，另一方面積極收購(gòu)當(dāng)?shù)馗叨似放苹驀?guó)際品牌在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，重點(diǎn)強(qiáng)化歐洲和澳大利亞的高端啤酒品牌組合，再通過強(qiáng)化協(xié)同整合，提升SuperDry的高端影響力，順利成為東歐地區(qū)較大的高端啤酒品牌。精釀化業(yè)務(wù)方面，2013年起，朝日在澳大利亞和歐洲收購(gòu)了多個(gè)精釀品牌，以當(dāng)?shù)劁N售為主，構(gòu)成海外高端化戰(zhàn)略的重要組成部分。高端化疊加降本增效，朝日的毛利率和凈利率實(shí)現(xiàn)了較為穩(wěn)定和明顯的提升：毛利率從2001年之前的30%左右逐步提升至2014年的40%，2015年的下降主要是由于因會(huì)計(jì)準(zhǔn)則變更，還原后實(shí)際提升，2015年后新準(zhǔn)則下毛利率又提升至2019年的38%；從2001年之前到2019年，凈利率從不足1%提升至7%左右。3.對(duì)比日本，中國(guó)啤酒行業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)空間更大中國(guó)啤酒企業(yè)當(dāng)前面臨的宏觀和行業(yè)環(huán)境優(yōu)于朝日。日本啤酒行業(yè)的發(fā)展受酒稅法和獨(dú)特經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景的影響較大，本土市場(chǎng)結(jié)構(gòu)升級(jí)階段短暫且受稅負(fù)上升驅(qū)動(dòng)明顯，無法轉(zhuǎn)化為盈利提升，后來長(zhǎng)期通縮的經(jīng)濟(jì)又導(dǎo)致高端化舉步維艱。朝日啤酒在20世紀(jì)80年代后的產(chǎn)品迭代升級(jí)助其重奪行業(yè)第一，而在之后的經(jīng)濟(jì)通縮、行業(yè)萎縮期，朝日不得不采取降本增效、多元化、海外業(yè)務(wù)高端化等策略，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模穩(wěn)定、盈利提升。而對(duì)中國(guó)啤酒企業(yè)而言，發(fā)展空間優(yōu)于朝日，雖然中國(guó)啤酒行業(yè)銷量增長(zhǎng)趨于停滯，但國(guó)內(nèi)人均消費(fèi)水平持續(xù)提升、高端消費(fèi)市場(chǎng)景氣，疊加區(qū)域割據(jù)的市場(chǎng)、較高的即飲渠道占比、較大的中端化空間為啤酒產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)提供了更大空間，且更容易轉(zhuǎn)化為盈利。3.1.高稅負(fù)和長(zhǎng)期通縮制約日本啤酒消費(fèi)升級(jí)高集中度、長(zhǎng)期通縮下，稅收政策對(duì)日本啤酒行業(yè)影響巨大。日本是酒類重稅制度的國(guó)家，啤酒稅負(fù)較重且對(duì)不同麥芽率產(chǎn)品差異化征稅，對(duì)啤酒價(jià)格和盈利影響較大。由于日本啤酒行業(yè)集中度較高，CR4長(zhǎng)期在90%以上，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)在地理空間上又相對(duì)狹小，導(dǎo)致日本啤酒巨頭之間直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。20世紀(jì)70年代后，日本啤酒稅負(fù)率開始提升，又適逢日本多輪通脹和泡沫經(jīng)濟(jì)、高端化消費(fèi)趨勢(shì)明顯，各大啤酒品牌紛紛推出新品，驅(qū)動(dòng)了行業(yè)性的價(jià)格上漲。但景氣僅維持到1994年，此后經(jīng)濟(jì)衰退、行業(yè)下滑，日本啤酒重歸性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)。按照日本啤酒的稅收政策，麥芽含量越高的啤酒類飲料稅收越重，日本啤酒廠商為了以低價(jià)搶占啤酒類市場(chǎng)份額，紛紛推出麥芽比率低于67%的發(fā)泡酒，以避開啤酒的高稅率，發(fā)泡酒平均售價(jià)比傳統(tǒng)啤酒低1/4以上。官方對(duì)發(fā)泡酒增稅后，啤酒公司又推出第三類啤酒，享受更低稅率的同時(shí)價(jià)格也更低。競(jìng)爭(zhēng)格局、稅收政策疊加經(jīng)濟(jì)不景氣，導(dǎo)致日本啤酒類市場(chǎng)陷于低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，盈利亦受到壓制。中國(guó)啤酒業(yè)行受稅制影響相對(duì)較小，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)趨緩。相對(duì)日本，中國(guó)啤酒行業(yè)收稅制影響較小，且近年的增值稅稅率下調(diào)利好啤酒行業(yè)。中國(guó)啤酒市場(chǎng)CR5雖也已超過70%，但中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊，各大巨頭區(qū)域割據(jù)格局下直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)日本較少，價(jià)格戰(zhàn)整體趨緩。同時(shí)，中國(guó)仍處于居民整體消費(fèi)水平持續(xù)提升、高端消費(fèi)景氣度提升的階段，與日本20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟(jì)社會(huì)背景較為接近，利于啤酒消費(fèi)的結(jié)構(gòu)升級(jí)。3.2.日本非即飲渠道占比較高，高價(jià)啤酒生存空間較小日本啤酒以在非即飲渠道消費(fèi)為主。2013年，日本啤酒在非即飲渠