2023年全面成本管理文集

全面成本管理文集價(jià)值鏈分析法在公司成本管理中應(yīng)用摘要:針對(duì)目前大多數(shù)公司在成本管理的結(jié)識(shí)和實(shí)踐上的不完善性,本文把MＢA課程中關(guān)于資源分析的新理論——價(jià)值鏈分析法,應(yīng)用于成本管理,從而分析成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素，并通過控制其來(lái)重建價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略高度減少成本,文章還對(duì)公司如何獲得成本優(yōu)勢(shì)的持久性進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞成本管理價(jià)值鏈分析法重構(gòu)價(jià)值鏈大多數(shù)公司在成本管理方面容易陷入種種誤區(qū)，如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對(duì)營(yíng)銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對(duì)構(gòu)成公司運(yùn)作流程的每一個(gè)單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項(xiàng)活動(dòng)之間聯(lián)系的高度來(lái)審閱公司成本；3，成本分析的方法過度依賴于會(huì)計(jì)方法和制度，而對(duì)沒有納入會(huì)計(jì)核算范圍的成本行為缺少分析等等。美國(guó)哈佛商學(xué)院MBA課程中就公司資源分析提出一個(gè)新理論——價(jià)值鏈分析法，即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察公司各項(xiàng)活動(dòng)和互相關(guān)系,從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。筆者認(rèn)為，公司成本管理的本質(zhì)目的應(yīng)當(dāng)是通過公司行為取得低于其競(jìng)爭(zhēng)者的累積成本，贏得成本優(yōu)勢(shì)。所以欲借助價(jià)值鏈理論,從公司行為的角度而非會(huì)計(jì)方法角度來(lái)考察公司成本。本文擬從以下幾個(gè)方面來(lái)敘述：1,辨認(rèn)公司自身的價(jià)值鏈，并以此來(lái)歸集成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)；2,從價(jià)值鏈角度分析公司成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素;3，通過控制各種影響成本因素或重構(gòu)公司價(jià)值鏈的途徑,從戰(zhàn)略高度上來(lái)減少公司的成本；4,長(zhǎng)時(shí)間的維持鞏固公司成本優(yōu)勢(shì),取得成本優(yōu)勢(shì)的持久性。一、運(yùn)用價(jià)值鏈分析法擬定與成本管理有關(guān)的價(jià)值活動(dòng)公司的價(jià)值活動(dòng)可以分為五種重要活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)。五種重要活動(dòng)涉及(1）投入性活動(dòng),如收貨、儲(chǔ)存和配置等相關(guān)活動(dòng)；（２)生產(chǎn)作業(yè)，即將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的相關(guān)活動(dòng)；(3）產(chǎn)出性活動(dòng)，如產(chǎn)成品的運(yùn)送、儲(chǔ)存、客戶聯(lián)系、定單解決等；(４）銷售活動(dòng),旨在讓顧客了解和購(gòu)買商品，如廣告、促銷、銷售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用等;(5)服務(wù)活動(dòng),涉及培訓(xùn)、修理、維護(hù)保養(yǎng)、部件更新等，旨在提高產(chǎn)品的附加值。四種輔助性活動(dòng)涉及(1）采購(gòu)活動(dòng)，指購(gòu)買用于公司價(jià)值鏈所有投入的活動(dòng)，如購(gòu)買原料、用品,購(gòu)建固定資產(chǎn)等；（２）技術(shù)開發(fā)活動(dòng),所有價(jià)值活動(dòng)都涉及技術(shù)成分，如新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造、商標(biāo)、專利、專門技術(shù)、軟件開發(fā)等;(3）人力資源管理活動(dòng)，涉及員工的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等;（4)公司基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機(jī)器設(shè)備等硬件，也涉及總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、法律、質(zhì)量管理、公共關(guān)系等大量軟件。公司的價(jià)值活動(dòng)尚有其他分類,如根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)系，可分為三種:1,直接活動(dòng)，指直接為買方發(fā)明價(jià)值的活動(dòng),如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)；（2)間接活動(dòng)，指保證直接活動(dòng)的連續(xù)成為也許的活動(dòng)，這類活動(dòng)范圍廣，內(nèi)容多,容易忽視;（3)質(zhì)量保證活動(dòng)，指那些保證公司各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng),如商標(biāo)注冊(cè)、聘請(qǐng)法律顧問、兼并收購(gòu)等資產(chǎn)重組等活動(dòng)。這種分類對(duì)于成本管理有實(shí)際意義，值得注意的是，間接活動(dòng)和質(zhì)量保證活動(dòng)的成本,在公司的成本管理中尚未得到對(duì)的結(jié)識(shí)和足夠重視,本文將著重說(shuō)明。二，以公司價(jià)值鏈來(lái)歸集和分?jǐn)偝杀緩某杀竟芾淼慕嵌榷?公司的價(jià)值活動(dòng)即成本行為。管理者能抓住公司成本的重要組成部分，而那些目前所占比例較小,但正處在增長(zhǎng)狀態(tài),并且最終能改變公司成本結(jié)構(gòu)的價(jià)值活動(dòng)卻容易被忽視，把價(jià)值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理,也許會(huì)克服這一點(diǎn)。公司每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本涉及：１,外購(gòu)經(jīng)營(yíng)投入成本:為生產(chǎn)而投入的原材料、儲(chǔ)備物資、低值易耗品;2，人力資源成本：公司為獲得或重置人力資源而發(fā)生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安頓等）,人力資源發(fā)展成本（在職教育、崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、進(jìn)修等),人力資源保持成本(工資、獎(jiǎng)金、福利、醫(yī)療、住房、社會(huì)保險(xiǎn)等）,人力資源離職成本(退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前后效率損失;3,資本化費(fèi)用:指受益期在一年或超過一年的一個(gè)營(yíng)業(yè)周期以上的支出。如固定資產(chǎn)(建筑物、機(jī)器設(shè)備、勞動(dòng)工具、運(yùn)送工具等）,無(wú)形資產(chǎn)(專利、商標(biāo)等），遞延資產(chǎn)(公司開辦注冊(cè)費(fèi)等前期費(fèi)用、裝潢費(fèi)、租借設(shè)備的改良支出等）。在成本管理中,公司必須將以上成本分?jǐn)偟絻r(jià)值鏈的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)中去，分?jǐn)偟哪康氖钱a(chǎn)生一個(gè)反映成本分布的價(jià)值鏈,比較各價(jià)值活動(dòng)的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。如何分?jǐn)偝杀?？總的原則是：外購(gòu)經(jīng)營(yíng)投入成本和人力資源成本應(yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動(dòng)中去;資本化費(fèi)用分?jǐn)偟绞褂?、控制它們或者?duì)其使用影響較大的活動(dòng)中去。通常采用三種分?jǐn)偡椒?1,當(dāng)成本與公司價(jià)值活動(dòng)的因果關(guān)系可以直接認(rèn)定期，可直接分?jǐn)?，如生產(chǎn)成本;2,雖不能認(rèn)定直接關(guān)系,但可確認(rèn)會(huì)產(chǎn)生未來(lái)收益時(shí),可以根據(jù)資產(chǎn)特性分?jǐn)?如固定資產(chǎn)按受益期計(jì)提折舊,無(wú)形資產(chǎn)計(jì)提攤銷金額等;3，既無(wú)因果關(guān)系，又不能預(yù)計(jì)其效益,則成本在當(dāng)期立即確認(rèn)為費(fèi)用，如利息、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、訴訟費(fèi)等立即計(jì)算為當(dāng)期費(fèi)用。以上成本分?jǐn)倯?yīng)以某一會(huì)計(jì)年度或者經(jīng)營(yíng)年度為時(shí)期界線，它有別于會(huì)計(jì)記帳的分?jǐn)偅@種成本分?jǐn)偟臄?shù)據(jù)重要是供戰(zhàn)略決策參考,故精確度規(guī)定可根據(jù)成本效益原則調(diào)整，適可而止。通過成本歸集和分?jǐn)偅梢园l(fā)現(xiàn)過去未被重視的間接活動(dòng)成本和質(zhì)量保證活動(dòng)成本之和，占總成本的比例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過管理者原先的估計(jì),并且隨著現(xiàn)代公司面臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),在信息技術(shù)方面的投入會(huì)加大，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、自動(dòng)化系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的建立,使得非直接成本在總成本中的比重有越來(lái)越大的趨勢(shì)。三,影響公司成本的結(jié)構(gòu)性因素公司是環(huán)境的產(chǎn)物，公司外部和內(nèi)部環(huán)境中的諸多因素在對(duì)公司的價(jià)值行為發(fā)生著影響，并進(jìn)而影響著公司的成本。這些因素之間的互相作用,決定了公司的價(jià)值行為；但也應(yīng)看到又沒有哪一種因素能成為公司成本水平的唯一因素，即公司成本是一個(gè)多元函數(shù)。分析公司價(jià)值活動(dòng)的影響因素，有助于公司歷來(lái)源上判斷其成本行為,并對(duì)如何改變其成本行為有一個(gè)深層次的結(jié)識(shí)。結(jié)合《管理學(xué)》、《財(cái)務(wù)管理學(xué)》、《生產(chǎn)管理學(xué)》、《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》等學(xué)科的基本理論，以及眾多公司成本管理實(shí)踐，可以發(fā)現(xiàn)以下影響成本的結(jié)構(gòu)性因素：第一，公司規(guī)模選擇。規(guī)模的擴(kuò)張導(dǎo)致了專業(yè)化協(xié)作、技術(shù)管理水平等諸生產(chǎn)要素達(dá)成一種新的配置比例平衡,激發(fā)出新的生產(chǎn)力,顯著減少了成本。但是,當(dāng)規(guī)模超過一定限度,會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和管理效率的減少,生產(chǎn)的自然條件趨于惡化，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)超過臨界點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。公司要把規(guī)模調(diào)整到恰當(dāng)?shù)南薅?以取得盡也許低的成本。第二,級(jí)差地租效應(yīng)。地理位置顯然是影響公司成本的一個(gè)獨(dú)立性因素，地理位置導(dǎo)致了公司在勞動(dòng)力、管理、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品消費(fèi)需求、運(yùn)送模式、通訊、工資水平、稅收承擔(dān)等方面的差異。地理位置優(yōu)越的公司有也許取得超過社會(huì)平均利潤(rùn)的超額利潤(rùn)。公司的地理位置有其歷史、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、國(guó)家政策等的外部因素，但這不等于說(shuō)公司在這方面無(wú)所作為。公司可以重新設(shè)計(jì)其開展價(jià)值活動(dòng)的地點(diǎn)，甚至可以搬遷基礎(chǔ)設(shè)施,盤活、置換地產(chǎn)等方法來(lái)減少成本。第三，學(xué)習(xí)知識(shí)效應(yīng)。公司進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)后，隨著時(shí)間的推移,公司會(huì)在生產(chǎn)的決策計(jì)劃、組織調(diào)度、提高勞動(dòng)效率、改善運(yùn)作流程、資產(chǎn)運(yùn)用效率等方面，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)到眾多減少成本的機(jī)理和經(jīng)驗(yàn),這種學(xué)習(xí)活動(dòng)所帶來(lái)的直接結(jié)果是公司產(chǎn)品的單位成本下降。這就是學(xué)習(xí)知識(shí)效應(yīng),或稱知識(shí)溢出效應(yīng)。這種效應(yīng)既可以使公司通過學(xué)習(xí)獲得減少成本的經(jīng)驗(yàn),也同時(shí)因其自身知識(shí)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的溢出,又使公司喪失成本優(yōu)勢(shì)的持久性。第四,生產(chǎn)能力的運(yùn)用限度公司生產(chǎn)能力的運(yùn)用限度不僅取決于環(huán)境條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資行為,也可以通過公司生產(chǎn)和營(yíng)銷策略的選擇而置于公司自身控制之下。公司在每一生產(chǎn)周期的不同階段,其生產(chǎn)能力運(yùn)用率更多地受到季節(jié)性、周期性和其他導(dǎo)致需求波動(dòng)因素的影響,對(duì)這種運(yùn)用率的變化的調(diào)控水平，決定了公司成本削減或增長(zhǎng)的合理限度。第五，整合和聯(lián)系。整合問題涉及到公司對(duì)外協(xié)作的態(tài)度，也即自制還是外購(gòu)的戰(zhàn)略。過多的自制，會(huì)使公司經(jīng)營(yíng)方向向縱深化發(fā)展，但會(huì)導(dǎo)致公司資源分散，經(jīng)營(yíng)日趨凝重,對(duì)市場(chǎng)反映遲鈍；而過多的外購(gòu)，會(huì)使公司過度依賴外界，自身發(fā)展專業(yè)化。這兩種情況都不利于公司減少成本。適本地運(yùn)用整合,可以避免運(yùn)用高于自制成本的市場(chǎng)成本,使公司回避侃價(jià)能力較強(qiáng)的供應(yīng)商,并帶來(lái)聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。公司有時(shí)要解除整合,此時(shí)除了應(yīng)考慮此舉是否有助于減少成本，還應(yīng)考慮是否有損于公司戰(zhàn)略。聯(lián)系問題是涉及公司價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系和營(yíng)銷渠道內(nèi)的縱向聯(lián)系。價(jià)值鏈中活動(dòng)是互相聯(lián)系的,改變其中一項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)行方式,有時(shí)會(huì)產(chǎn)生意想不到的減少成本的結(jié)果。四,尋求成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑公司獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑有兩條：一是針對(duì)以上提出的影響成本的結(jié)構(gòu)性諸因素,根據(jù)重要性原則選擇占總成本比重大的價(jià)值活動(dòng),控制或改變影響它們的結(jié)構(gòu)性因素，來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)；二是再造原有的價(jià)值鏈,采用效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。(一)控制影響成本的結(jié)構(gòu)性因素１，選擇規(guī)模?？梢杂脠D象來(lái)說(shuō)明通過選擇規(guī)模達(dá)成減少成本的目的。圖1說(shuō)明了三種不同規(guī)模的成本結(jié)構(gòu),甲、乙和丙分別代表規(guī)模小、中、大公司的平均成本曲線，根據(jù)市場(chǎng)需求選擇規(guī)模。如需求為Q1時(shí)，則規(guī)模選甲，由于此時(shí)甲的平均成本A１較低;同理，當(dāng)需求無(wú)Ｑ3時(shí),選擇乙規(guī)模,平均成本A2較低。而丙代表的規(guī)模，只有在需求相稱大時(shí)才是可取的。如上海華聯(lián)超市的連鎖店在35家以下是虧損的,當(dāng)發(fā)展到35至70家時(shí)是微利，目前已發(fā)展為165家，成本利潤(rùn)率達(dá)12%．２，控制地理位置因素。此因素在公司生產(chǎn)空間組織、原料和產(chǎn)品運(yùn)送分派方面對(duì)成本發(fā)生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產(chǎn)地;能源供應(yīng)充足;水源有保證;氣侯適宜;運(yùn)送成本相對(duì)低；人力資源分布;接近消費(fèi)市場(chǎng)；社會(huì)文化習(xí)俗影響；教學(xué)科研機(jī)構(gòu)的分布等。3,學(xué)習(xí)知識(shí)管理。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)使得公司加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理成為必須。公司應(yīng)結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目的，對(duì)戰(zhàn)略知識(shí)進(jìn)行評(píng)估以擬定知識(shí)技術(shù)換代周期,擬定支持學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu),把學(xué)習(xí)納入評(píng)聘協(xié)議并作為人事評(píng)價(jià)依據(jù)，審定內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)效率和質(zhì)量,擬定趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的切入點(diǎn)和基準(zhǔn)點(diǎn)。對(duì)于知識(shí)溢出要保持必要的戒備心理和防范措施，運(yùn)用法律手段保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司應(yīng)充足運(yùn)用國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)INＴEＲNET,熟悉世界金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、人才市場(chǎng)、同行業(yè)市場(chǎng)的運(yùn)作、發(fā)展趨勢(shì),對(duì)各種機(jī)會(huì)和危機(jī)要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由于善于分析世界市場(chǎng)變化情況,并采用一定防范措施，在幾年前的金融風(fēng)波中受損甚微。4,均衡生產(chǎn)作業(yè)和調(diào)節(jié)市場(chǎng)需求波動(dòng)。公司可從生產(chǎn)和銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)予以控制。生產(chǎn)過程控制的目的是防止和制止生產(chǎn)中脫離目的的偏差,保證生產(chǎn)的均衡和穩(wěn)定。平衡線法、圖表控制法、生產(chǎn)卡法等都被證明在節(jié)省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定限度上調(diào)節(jié)需求波動(dòng),如把產(chǎn)品拓展到周期性、季節(jié)性不明顯的產(chǎn)品中去，研究需求量穩(wěn)定的客戶，旺季撤淡季奪，把競(jìng)爭(zhēng)者擠到需求波動(dòng)大的細(xì)分市場(chǎng)。5，辨認(rèn)聯(lián)系和恰當(dāng)整合價(jià)值鏈內(nèi)部的成本因素往往是互相聯(lián)系的,公司如能準(zhǔn)確結(jié)識(shí)這種聯(lián)系并加以運(yùn)用，是可以改變成本狀況的。如公司質(zhì)量成本是由防止檢查成本和產(chǎn)品損失成本兩部分構(gòu)成的,前者成本加大了，產(chǎn)品質(zhì)量上去了,則損失成本就會(huì)減少，反之，前者小后者就大,只有兩者之和最小,才是最優(yōu)質(zhì)量成本。同理,可以控制存貨成本和持有鈔票成本。整合和解散，都具有減少成本的也許性，系統(tǒng)地、全面地、恰本地運(yùn)用整合是非常必要的。聯(lián)想電腦公司在廣東東莞開設(shè)了200多家零部件工廠、20多家總裝調(diào)試中心，成本優(yōu)勢(shì)明顯,是對(duì)的結(jié)識(shí)和解決整合和聯(lián)系的典范。（二）再造價(jià)值鏈重構(gòu)價(jià)值鏈可以取得重大成本優(yōu)勢(shì),源自兩個(gè)機(jī)理:其一，再造不等于改善，價(jià)值鏈重構(gòu)將從主線上改變成本結(jié)構(gòu)；其二,公司在經(jīng)歷了一段曲折后重新確認(rèn)影響成本的重大因素，從而改變其競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。再造價(jià)值鏈方法如：采用不同的工藝;運(yùn)用自動(dòng)化差異;變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道;前向（朝原料)或后向（朝產(chǎn)品)整合等。舉兩例,一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產(chǎn)品(化妝品)打入中國(guó)，但進(jìn)展甚微,后在上海浦東搞合資,直接在中國(guó)產(chǎn)銷,這一重構(gòu)價(jià)值鏈舉措，大幅減少了關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)和人工成本。二是美國(guó)西南航空公司曾長(zhǎng)期穿梭于大機(jī)場(chǎng),與眾多大公司正面交鋒，賺錢不佳,后來(lái)另辟溪徑，在中小城市間提供短程便宜服務(wù):停機(jī)到再起飛只要15分鐘，以增長(zhǎng)航班密度，相稱于延長(zhǎng)航程;機(jī)上不設(shè)頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價(jià)；乘客可到登機(jī)口自動(dòng)售票機(jī)購(gòu)票,以節(jié)省傭金;所有投入新的波音飛機(jī)，以減少維修成本,這樣再造了價(jià)值鏈,獲得明顯的成本優(yōu)勢(shì)。五，長(zhǎng)期維持、鞏固成本優(yōu)勢(shì)成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于其持久性:只有當(dāng)公司成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，是難以復(fù)制和模仿的,成本的持久性才會(huì)存在。維持成本優(yōu)勢(shì)的基本思緒有兩條：一是開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源,并擴(kuò)張其數(shù)量；二是構(gòu)筑壁壘（如同國(guó)際貿(mào)易中的關(guān)稅壁壘），以防止經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散而競(jìng)爭(zhēng)者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經(jīng)營(yíng)權(quán),保持級(jí)差地租,尋求政府政策扶持,謀求市場(chǎng)壟斷地位等，均可成為持久性成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。例如四川長(zhǎng)虹近年不斷大打價(jià)格戰(zhàn),憑借低價(jià)位爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，通過取得令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望洋興嘆的市場(chǎng)規(guī)模來(lái)開發(fā)和拓展成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源。又比如,美國(guó)微軟公司是依靠發(fā)明專有排他的“視窗”Ｏffice軟件，并運(yùn)用保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的法律條款等壁壘,來(lái)鞏固其駭世驚俗的成本優(yōu)勢(shì)。199８年微軟與通用汽車公司（全球50０強(qiáng)之首)相比,銷售額是后者的5％,而利潤(rùn)卻占44％,股票市場(chǎng)價(jià)值是后者的2.4倍,成本優(yōu)勢(shì)可見一斑。綜上所述,在公司成本管理中運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對(duì)這些因素尋求成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源，才干維持和鞏固成本優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代成本管理方法初探成本管理與公司戰(zhàn)略“無(wú)縫對(duì)接”的十種策略成本戰(zhàn)略是邁克爾·波特提出的締造公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇之一,選擇成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，意味著公司必須高效運(yùn)作，在滿足消費(fèi)者需求的前提下，以最低的成本占領(lǐng)市場(chǎng),獲得利益。成本戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是“低成本戰(zhàn)略”,它為公司提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了一種也許。而戰(zhàn)略成本管理指的是在既定的公司戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計(jì)，它將導(dǎo)致公司最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的減少，而不是在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都追求成本最低。從戰(zhàn)略角度考慮，減少成本有兩種途徑,一個(gè)是通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧;另一個(gè)是通過減少產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的限度而達(dá)成減少成本的目的。第一個(gè)途徑是成本管理和成本控制層面的目的和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié);第二個(gè)途徑是成本戰(zhàn)略的事情,是公司整體戰(zhàn)略課題要考慮的。而戰(zhàn)略成本管理的終極目的是提高收益水平,提高成本效率，而非減少成本。“取舍”為戰(zhàn)略，對(duì)不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè)定不同的目的、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個(gè)決策過程,而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過程。下面給大家展示了諾基亞公司在有關(guān)成本管理方面的幾個(gè)情景,這些情景將為我們描述戰(zhàn)略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領(lǐng)悟成本管理與戰(zhàn)略緊密結(jié)合后，公司所獲得的實(shí)質(zhì)性的收益:策略一:產(chǎn)業(yè)鏈集群減少物流成本情景一:２02３年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)(BDA)為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū))劃出了150萬(wàn)平方米的土地免費(fèi)使用。而這１５0萬(wàn)平方米中諾基亞公司占地只有10萬(wàn)平米，其他的面積，所有分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來(lái)的日本、美國(guó)和歐洲的公司，也有身處國(guó)內(nèi)的合資公司和本土公司，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國(guó)。到20２3年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年的銷售額就到超過了300億。至此,歷時(shí)兩年,通過艱苦談判和溝通,一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完畢了。諾基亞公司此舉是為提高對(duì)消費(fèi)者的反映速度、減少總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整,調(diào)整的主旨是減少最終產(chǎn)品成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這個(gè)固定成本耗資龐大的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成的工業(yè)園中,諾基亞真的獲益了嗎?過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是6個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機(jī)場(chǎng)運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出３00０平米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)，導(dǎo)致成本的上升。工業(yè)園建成后,送貨時(shí)間縮短為每?jī)尚r(shí)一次,而很少出現(xiàn)斷貨的情況。所有重要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫(kù)也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)立了統(tǒng)一的第三方物流中心,所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái),并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。在沒有建立工業(yè)園時(shí),盡管倉(cāng)儲(chǔ)成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運(yùn)送保險(xiǎn)成本已經(jīng)減少到同行最低，但仍然無(wú)法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本,但是,這些固定成本在幾十年的攤銷過程中,與所獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，已經(jīng)顯得微局限性道了。點(diǎn)評(píng)：物流成本的減少已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中做到了極至，但是產(chǎn)業(yè)鏈集群的戰(zhàn)略調(diào)整,使得我們重新結(jié)識(shí)了其中的成本空間。戰(zhàn)略與成本的互相配合在這里起到了關(guān)鍵的作用。這一點(diǎn)正印證了當(dāng)今最流行的觀點(diǎn)：未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)公司與另一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng),也不是一種產(chǎn)品與另一種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng),是一個(gè)產(chǎn)業(yè)群與另一個(gè)產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。由于它不僅僅減少了運(yùn)營(yíng)成本,對(duì)最終消費(fèi)者的快速響應(yīng)和大規(guī)模定制的也許為公司競(jìng)爭(zhēng)能力的提高帶來(lái)無(wú)盡的想象空間。策略二:運(yùn)用地區(qū)優(yōu)勢(shì)合理配置人力資源成本情景二:諾基亞公司最近對(duì)在國(guó)內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變本來(lái)同一系列手機(jī)在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡也許的減少成本。其中,人工成本是最大的一項(xiàng)支出,必須慎重對(duì)待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，減少成本的空間非常小，為了保持人員的穩(wěn)定性,公司不能把工資待遇減少到同行業(yè)之下;而東莞的人工成本比北京低很多,缺陷是流動(dòng)性大，并且,相比北京的工人,技能低并且不穩(wěn)定。針對(duì)這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機(jī)的特點(diǎn)，將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn),這些型號(hào)需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能;將簡(jiǎn)樸功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn)，這些型號(hào)的生產(chǎn)工藝簡(jiǎn)樸、容易控制,需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額;這種安排既減少了人工成本，也同時(shí)減少了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且保證了品質(zhì)?，F(xiàn)在，北京的一些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對(duì)很低的工資,也在一定限度上填補(bǔ)了北京地區(qū)人工成本高的問題,但是，這種安排總體上的付出也不低,其實(shí)完全可以在戰(zhàn)略層面進(jìn)行配合來(lái)填補(bǔ)。點(diǎn)評(píng):人力資源水平和成本在各個(gè)地區(qū)的分布不平衡,導(dǎo)致了不同產(chǎn)業(yè)、不同公司、不同產(chǎn)品在各個(gè)不同區(qū)域的不同成本構(gòu)成，這一戰(zhàn)略成本決策是導(dǎo)致成本高低的直接因素。亞太地區(qū)特別是東南亞地區(qū)的人力資源成本優(yōu)勢(shì)正在被全球的制造商看中,充足運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)的意圖體現(xiàn)在各大公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。本土公司假如不能站在地圖之上看問題，恐怕與跨國(guó)公司的距離會(huì)越來(lái)越遠(yuǎn)。國(guó)內(nèi)的很多大公司，完全可以充足運(yùn)用地區(qū)優(yōu)勢(shì)使戰(zhàn)略成本策劃成為指日可待的下一步。策略三:優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)+強(qiáng)勢(shì)品牌建設(shè)反擊價(jià)格戰(zhàn)情景三：2023年,手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期,價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水200元左右,沒用半年就降到了千元左右,行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣的越多,虧損越多，而諾基亞公司即使在這時(shí)候，賬面上仍然有豐厚的利潤(rùn)，成為一支獨(dú)秀,另業(yè)界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢?諾基亞公司在固定成本方面投入很大,用最佳的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用,這些費(fèi)用都將在未來(lái)的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大,當(dāng)然攤銷也大；但是,假如你有足夠的銷售量來(lái)支撐，平均每臺(tái)的攤銷成本將會(huì)大大減少；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動(dòng)成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺(tái)手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想象的限度，低變動(dòng)成本帶來(lái)大量的邊際奉獻(xiàn)足以填補(bǔ)固定投入，并且,高質(zhì)量帶來(lái)了極低返修成本,這就是戰(zhàn)略成本選擇。這個(gè)成本結(jié)構(gòu)在正常市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)并不明顯，一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始打價(jià)格戰(zhàn),諾基亞的優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)了。它可以將價(jià)格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以,每多賣一臺(tái),都可以分擔(dān)前期的投入,當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后,剩下的都是毛利;而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中,前期投入少，導(dǎo)致材料成本和維修成本高,稍微一降價(jià),就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺(tái),公司都要虧損若干。所以，同樣降價(jià)賣，底氣和結(jié)果完全不同。比如：諾基亞一臺(tái)手機(jī)的材料成本5０0元，固定費(fèi)用分?jǐn)?00元,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某一款手機(jī)材料成本800元，固定費(fèi)用分?jǐn)?0元,當(dāng)銷售價(jià)格在900元時(shí),兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價(jià)格在70０元時(shí)，諾基亞的手機(jī)仍然可以大量銷售，對(duì)手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)保駕,諾基亞長(zhǎng)期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過程中，隨著而來(lái)的是諾基亞的市場(chǎng)份額的迅速上升,額外增長(zhǎng)的銷售量帶來(lái)的邊際奉獻(xiàn)就成了利潤(rùn),這也是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不到的。上面僅僅是一個(gè)假設(shè),事實(shí)上，諾基亞并沒有在價(jià)格戰(zhàn)中“跟風(fēng)”降價(jià),而是憑借其強(qiáng)大的品牌力量在市場(chǎng)中仍然“我行我素”,并且更加確立了自己的市場(chǎng)地位和賺錢能力。這種變動(dòng)成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來(lái)的每多銷售一臺(tái)手機(jī),成本都可以進(jìn)一步下降幾個(gè)比例的效果,的確令對(duì)手望而生畏。點(diǎn)評(píng):價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)成熟期過后，過渡競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的必然結(jié)果,而戰(zhàn)略成本策劃安排將使公司在未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。大投入必須有大產(chǎn)出，大量的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)如何消化?市場(chǎng)在哪里?是否一定要跨國(guó)經(jīng)營(yíng)?假如僅僅配置一個(gè)成本結(jié)構(gòu)而不與戰(zhàn)略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了,而是會(huì)把把公司帶入無(wú)底的深淵。策略四：戰(zhàn)略資源控制減少成本情景四：2023年年初,由于所有的手機(jī)廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機(jī)，一時(shí)間，工業(yè)品供應(yīng)市場(chǎng)上，攝像頭的價(jià)格被炒到了正常價(jià)格的２倍,很多手機(jī)生產(chǎn)公司甚至因此而停產(chǎn)或者減少計(jì)劃,國(guó)產(chǎn)手機(jī)“老大”波導(dǎo)就是受害者之一。而諾基亞公司在這個(gè)搶購(gòu)風(fēng)中沒有受到任何影響,它對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格控制能力究竟來(lái)自哪里呢?起決定性作用的還是采購(gòu)量的大小,諾基亞公司2023年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件;國(guó)內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵,并為后來(lái)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)立了不小的壁壘。這種壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其全球戰(zhàn)略。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言,假如不能在差異化方面有所作為,就必須退出市場(chǎng),由于品牌和成本優(yōu)勢(shì)完全掌握在諾基亞的手中。當(dāng)摩托羅拉宣布大量推出低端手機(jī)以占領(lǐng)市場(chǎng)份額時(shí)，諾基亞已經(jīng)規(guī)定ＴI公司為其設(shè)計(jì)單一模塊平臺(tái),使得簡(jiǎn)樸功能手機(jī)可以用不到３０美金買到;但是,諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)，目的還是獲取最大利潤(rùn)。由于低端手機(jī)除了獲得市場(chǎng)份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰(zhàn)略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤(rùn)。但是，諾基亞開發(fā)低端芯片的舉措旨在密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)份額方面的變化帶來(lái)的潛在威脅，保持隨時(shí)介入的也許。點(diǎn)評(píng)：采購(gòu)價(jià)格是成本中最重要的部分,與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力使得不同的公司取得了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的成本,而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配合所達(dá)成的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法想像的限度。但是如何故意識(shí)的構(gòu)建這種“大鱷”力量卻是必須與戰(zhàn)略緊密配合的。很多公司，即使具有了高額的采購(gòu)量,卻經(jīng)常由于與戰(zhàn)略脫節(jié)，并不能形成集中優(yōu)勢(shì)。比如:不同型號(hào)的產(chǎn)品使用完全不同設(shè)計(jì),同一種零件要到很多廠家購(gòu)買。這種情況下，再大的產(chǎn)量恐怕也提不起供應(yīng)商的愛好來(lái)。單純的成本管理假如不與戰(zhàn)略相結(jié)合,公司永遠(yuǎn)走不到業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的位置。策略五:售后服務(wù)成本控制在售前情景五：２02３年年終，北京諾基亞運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過具體的分析,闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望減少保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤(rùn)指標(biāo)。這個(gè)問題對(duì)國(guó)內(nèi)很多公司來(lái)說(shuō)是匪夷所思的——不規(guī)定提高費(fèi)用已經(jīng)很好了,難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？本來(lái),諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量同樣,所以預(yù)提的比例也相同,可是這個(gè)很低的比例在國(guó)內(nèi)卻用不完。諾基亞公司通過度析,認(rèn)為中國(guó)的消費(fèi)者尚不成熟,很多需要的服務(wù)沒有提出來(lái)，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變,并且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌,令競(jìng)爭(zhēng)者望洋興嘆。為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余?這是來(lái)自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬(wàn)，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門,所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來(lái)的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要立即檢查其質(zhì)量控制系統(tǒng)，查詢此批料件出問題的因素,并給出改善方案。這些措施保證了質(zhì)量的迅速改善。因此,雖然前期質(zhì)量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，并且贏得了消費(fèi)者以及諾基亞手機(jī)“耐用”的口碑,進(jìn)而造就了強(qiáng)大的品牌。點(diǎn)評(píng):售后服務(wù)的成本是最難控制和歸責(zé)的成本,諾基亞公司通過戰(zhàn)略層面的配合,保持了最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)同時(shí)支付了最少的費(fèi)用。售后服務(wù)成本的減少，主線不是來(lái)自于減少服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，也不是來(lái)自于使用低價(jià)零件和削減人工。其效果源自于戰(zhàn)略層面對(duì)不同環(huán)節(jié)成本與資源投入的取舍。售后服務(wù)對(duì)于大部分公司來(lái)說(shuō)是個(gè)巨大的黑洞,其因素在于,售后服務(wù)成本發(fā)生在在銷售之后,很少有公司重視這個(gè)成本,并且這個(gè)成本控制責(zé)任并不完全掌握在售后服務(wù)部門手里。尚有公司在壓縮售后服務(wù)成本嗎?是該大規(guī)模投入的時(shí)候了——為了成本的減少。策略六:營(yíng)銷體系隨需應(yīng)變情景六:202３年,就在手機(jī)市場(chǎng)陷入混亂競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)不久，分銷商由于風(fēng)險(xiǎn)高、利潤(rùn)薄,紛紛退出手機(jī)代理行業(yè),生產(chǎn)廠商面臨渠道危機(jī)，“減少成本”已是奢談。由于諾基亞早已經(jīng)意識(shí)到了渠道中蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)變量，從2023年年初就開始采用措施,改變本來(lái)的分銷管理體系，由省級(jí)代理改為區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)制度,通過區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區(qū)域營(yíng)銷平臺(tái)起到資金平臺(tái)和分貨渠道兩個(gè)作用,在協(xié)助諾基亞完畢對(duì)整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)的管理職能后，將獲得幾乎無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。這使得諾基亞在提高了自己對(duì)市場(chǎng)的掌控能力的深度和廣度的同時(shí),穩(wěn)定了區(qū)域和零售店的渠道體系，在其他廠商因?qū)ふ倚碌那澜鉀Q方案而花費(fèi)公司資源的時(shí)候,諾基亞公司已經(jīng)開始營(yíng)銷加速了,在這種市場(chǎng)環(huán)境下,此舉使得該公司市場(chǎng)份額從此一路攀升。而競(jìng)爭(zhēng)者此時(shí)正忙于控制區(qū)域的營(yíng)銷費(fèi)用，減少?gòu)V告與宣傳費(fèi)用,撤消部分二三級(jí)城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，旨在減少成本，以填補(bǔ)銷售慘淡的局限性。雖然所有這些活動(dòng)都達(dá)成了減少成本的目的,卻沒能達(dá)成提高公司的銷售額和市場(chǎng)占有率的目的。利潤(rùn)的下降早已超過了成本的節(jié)約,并不是成本管理出了問題,而是戰(zhàn)略管理出了問題，沒有戰(zhàn)略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑同樣。點(diǎn)評(píng):營(yíng)銷體系越來(lái)越成為成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)最大比例的成本動(dòng)因。對(duì)很多公司而言,龐大的營(yíng)銷開支都是揮之不去的“痛”,而壓縮這方面的開支又會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑,究竟該何去何從,大部分人束手無(wú)策。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為應(yīng)當(dāng)大副度投入營(yíng)銷費(fèi)用，由于它能直接帶來(lái)“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價(jià)值至上的今天,利潤(rùn)而不是收入成了最嚴(yán)重問題。作為價(jià)值工程設(shè)計(jì)師的ＣＦＯ,應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略成本角度考慮并協(xié)助設(shè)計(jì)營(yíng)銷體系這個(gè)最具價(jià)值機(jī)構(gòu)。策略七：審慎“進(jìn)”、“退”,損失還是成本？情景七:天津開發(fā)區(qū)的一家小工廠里,幾名諾基亞的財(cái)務(wù)和質(zhì)量部門人員與該廠的人員通過簡(jiǎn)樸磋商，大家在一份文獻(xiàn)上共同簽字后,工廠的庫(kù)房里面價(jià)值成百上千萬(wàn)的手機(jī)物料以及整機(jī)開始送到解決基地進(jìn)行粉碎和銷毀,為什么要銷毀這些手機(jī)及其生產(chǎn)物料？一是防止這些尾貨手機(jī)流入市場(chǎng)，沖擊現(xiàn)有的營(yíng)銷和服務(wù)體系;二是這些專用物料的手機(jī)型號(hào)已經(jīng)不再生產(chǎn),需要報(bào)廢。這些成本是預(yù)算之內(nèi)的嗎?誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？一方面，這件事情是意料之中的，并且有專門的流程和公司政策來(lái)解決這些事情。任何一款手機(jī)假如停產(chǎn),就必然帶來(lái)一些多余的專用物料需要報(bào)廢,再好的計(jì)劃系統(tǒng)也無(wú)法避免這件事情。由于市場(chǎng)變化莫測(cè),什么時(shí)候停產(chǎn)一款手機(jī)雖然有計(jì)劃,但是為了配合戰(zhàn)略大局的需要，往往要根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)改變退市時(shí)間。于是,將會(huì)有一定數(shù)量的材料及成品手機(jī)報(bào)廢；而這時(shí)候，我們絕對(duì)不可認(rèn)為了節(jié)約成本而將這些手機(jī)低價(jià)拋售，甚至都不能出售給員工;否則，整個(gè)價(jià)格體系就也許因此崩潰，正常的收益將無(wú)法得到保障；此項(xiàng)成本管理的目的不是為了減少費(fèi)用，而是為了獲得更大的收益。一款產(chǎn)品退市和停產(chǎn)會(huì)引起幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)的報(bào)廢損失，但與進(jìn)入或者退出某一個(gè)市場(chǎng)的成本和損失相比,這些都是小數(shù)目。比如波導(dǎo)、TCL以及很多手機(jī)生產(chǎn)廠商當(dāng)然也涉及諾基亞，假如有一天退出手機(jī)市場(chǎng),必將面臨應(yīng)收帳款壞帳、庫(kù)存丟失、辦事處撤消、人員遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應(yīng)商討債、售后服務(wù)體系崩潰、法律糾紛以及品牌受損等等嚴(yán)重事件。假如解決不妥，將使過去若干年的努力和收益付之東流。即使控制系統(tǒng)比較嚴(yán)密，結(jié)果也但是是損失金額的數(shù)量級(jí)會(huì)小一些而已。而所有這些,是在戰(zhàn)略進(jìn)入的時(shí)候就應(yīng)當(dāng)預(yù)留出來(lái)的戰(zhàn)略退出成本。這應(yīng)當(dāng)叫做“戰(zhàn)略買單”，非財(cái)務(wù)管控所能及。點(diǎn)評(píng):產(chǎn)品退市必然導(dǎo)致?lián)p失，為了減少損失，從一開始決定介入某個(gè)領(lǐng)域，就要計(jì)劃出退出那一刻要承擔(dān)的成本承擔(dān)。很多公司在戰(zhàn)略決策時(shí),通常只考慮產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷策略、材料和人工成本、房屋和設(shè)備折舊,而往往這些因素并不是腐蝕股東價(jià)值的真正因素；那些“不可視”的事前和事后成本因素假如不放在戰(zhàn)略層面考慮,將最終給公司以“致命一擊”。我們經(jīng)常見到有公司容易進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域、市場(chǎng)或者投產(chǎn)某一款產(chǎn)品，不久又容易退出或者停產(chǎn),但是，我們都不知道最終結(jié)果如何。結(jié)果會(huì)如何？應(yīng)當(dāng)可想而知!策略八:標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的低成本情景八:一個(gè)客戶正在手機(jī)充電站要為自己的手機(jī)充電，手機(jī)充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭,由于諾基亞的任何一款手機(jī)的充電線頭都是同樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機(jī),插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅由于諾基亞手機(jī)的銷售量大，最重要是其配件在所有手機(jī)中所有通用,這一點(diǎn)讓零售店認(rèn)為進(jìn)貨的風(fēng)險(xiǎn)非常小。不僅僅是在商店里可以買到的配件，涉及手機(jī)內(nèi)部看不見的零件,在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化,使得一臺(tái)手機(jī)里面使用的原材料個(gè)數(shù)限制在30０個(gè)以內(nèi)，所有型號(hào)手機(jī)的原材料個(gè)數(shù)也超但是80０個(gè),用一個(gè)簡(jiǎn)樸的Exceｌ表格就可以對(duì)BOM清單進(jìn)行輕松管理。大部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)的零部件個(gè)數(shù)要超過８00個(gè),每年與各種型號(hào)手機(jī)打交道的零件數(shù)量要超過202３種;每增長(zhǎng)一個(gè)零部件就意味著增長(zhǎng)一個(gè)供應(yīng)商管理，增長(zhǎng)一個(gè)物料編碼，數(shù)據(jù)庫(kù)中增長(zhǎng)了巨大的存儲(chǔ)量,增長(zhǎng)財(cái)務(wù)解決的復(fù)雜限度，增長(zhǎng)了倉(cāng)儲(chǔ)的難度，盤點(diǎn)的工作量大為增長(zhǎng)等等一系列成本的上升。最重要的是增長(zhǎng)了整機(jī)的不可靠性，每個(gè)零件都有焊接點(diǎn),除了零件自身的質(zhì)量外，尚有安裝工藝導(dǎo)致的質(zhì)量問題等等,增長(zhǎng)一個(gè)零件將導(dǎo)致無(wú)數(shù)的成本因素跟著上升。一般情況下單個(gè)零件的成本再低,也比不上減少一個(gè)零件的帶來(lái)的成本節(jié)約。ＡＢC成本法就揭示了這個(gè)道理：成本的上升不是來(lái)源于產(chǎn)出量，而是來(lái)源于復(fù)雜度。標(biāo)準(zhǔn)化在諾基亞,不僅體現(xiàn)在硬件方面，諾基亞使用開放統(tǒng)一的軟件平臺(tái)－Ｓｙmbian操作系統(tǒng)。任何人都可以獲得這些系統(tǒng)的源代碼并編制程序,同時(shí)可以在線獲得諾基亞技術(shù)部門的協(xié)助。這種開放標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的直接好處就是諾基亞的所有手機(jī)界面和操作完全相同，任何人在Sｙｍｂｉaｎ操作系統(tǒng)上編制的程序都可以在諾基亞手機(jī)上運(yùn)營(yíng)；比如：自己編制的日歷,游戲等常用工具和軟件,人們可以方便的從網(wǎng)上下載。同時(shí)，由于市場(chǎng)上這種軟件非常多，諾基亞獲得了可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。2023年諾基亞公司舉辦了聲勢(shì)浩大的手機(jī)游戲與應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)比賽，其中獲獎(jiǎng)的軟件就作為禮品放進(jìn)了后來(lái)的銷售包裝里面。消費(fèi)者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。那么,如何達(dá)成如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果呢？諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。比如:2023年公司銷售額為３50億美元，這就意味著當(dāng)年投入到研發(fā)中的費(fèi)用為35億美元。研發(fā)方面的巨額投入不僅加強(qiáng)了其產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、創(chuàng)新能力，同時(shí)也改善了零部件集成度、材料成本和整個(gè)產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等,但這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)。在供應(yīng)商選擇方面，從某一款手機(jī)的研發(fā)階段就已經(jīng)讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。這樣保證了在產(chǎn)品投產(chǎn)的時(shí)候，所有的原材料都已經(jīng)到位，并且符合諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量規(guī)定。正是這種開放的理念和戰(zhàn)略層面的精細(xì)雕琢，使其成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者。點(diǎn)評(píng)：所有人都認(rèn)可“標(biāo)準(zhǔn)化”，它帶來(lái)的成本節(jié)省是無(wú)法估量的,而決定實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上解決,并且一定要“執(zhí)著”地執(zhí)行。目前很多公司在這方面做的不夠。很多公司都意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化與開放的力量，但是如何來(lái)應(yīng)用這個(gè)理念卻出了問題。比如,為了穩(wěn)定和規(guī)范，節(jié)約成本并減少損失,公司決定在研發(fā)期間對(duì)所有重要部件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；但是，當(dāng)設(shè)計(jì)的一兩款產(chǎn)品銷售出去后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈;于是就決定使用差異化戰(zhàn)略，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)追求獨(dú)特性,擺脫標(biāo)準(zhǔn)化。結(jié)果，公司就在這種“戰(zhàn)略變化比計(jì)劃還快”的節(jié)奏中，找不到自己了。策略九：做自己擅長(zhǎng)的，其他外包情景九：在北京艾科泰公司的會(huì)議室里,經(jīng)理們通過仔細(xì)討論，最后決定增長(zhǎng)生產(chǎn)線投資，以適應(yīng)諾基亞公司即將增長(zhǎng)對(duì)自己公司的生產(chǎn)訂單的需求，由于諾基亞公司正在減少自己的產(chǎn)量而逐步增長(zhǎng)外包,諾基亞以后將只為客戶進(jìn)行按需組裝和包裝發(fā)貨。加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，外包弱勢(shì)業(yè)務(wù)，這是當(dāng)今公司運(yùn)作模式的流行趨勢(shì)。外包的選擇，事實(shí)上就是衡量交易成本與管理成本的問題。但是,在公司管理的現(xiàn)實(shí)世界里,它尚有著與ABＣ作業(yè)成本法帶給我們的啟發(fā)同樣的革命性理念。AＢＣ作業(yè)成本法告訴我們,消耗成本和資源的不是產(chǎn)出數(shù)量而是過程的復(fù)雜限度。這個(gè)原理讓公司知道,到底是哪項(xiàng)服務(wù)和產(chǎn)品為自己賺了錢，而哪項(xiàng)產(chǎn)品一直在消耗資源卻沒有帶來(lái)應(yīng)有的效益,進(jìn)而作出對(duì)的的取舍決策。同理，外包－讓人們分清楚了公司究竟哪個(gè)部門不具有存活的競(jìng)爭(zhēng)力，而哪些是在發(fā)明利潤(rùn)。通過慎重考察后,對(duì)沒有競(jìng)爭(zhēng)力的部門外包,不僅能獲得市場(chǎng)平均優(yōu)勢(shì),同時(shí)使自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單元得到了集中強(qiáng)化。很多公司采用大而全的模式,產(chǎn)供銷一體化，但是這種模式往往會(huì)導(dǎo)致研發(fā)部門不知道產(chǎn)品是否適應(yīng)市場(chǎng)需求；銷售部門賣不動(dòng)產(chǎn)品不知道是銷售能力不夠還是產(chǎn)品不適應(yīng)市場(chǎng),也不知道是制造部門產(chǎn)量過高還是產(chǎn)品質(zhì)量有問題;而產(chǎn)品質(zhì)量但是關(guān)也不知道是研發(fā)設(shè)計(jì)缺陷還是制造管理不善導(dǎo)致工藝有問題等等。假如無(wú)法解決這些問題，最終將使公司蒙受巨大的庫(kù)存跌價(jià)損失、銷售環(huán)節(jié)的保價(jià)損失以及售后服務(wù)環(huán)節(jié)的質(zhì)量成本損失。點(diǎn)評(píng):交易成本與管理成本進(jìn)行比較之后,就可以決定業(yè)務(wù)外包還是自營(yíng),諾基亞公司在加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),外包弱勢(shì)業(yè)務(wù)上,不僅減少了成本,也帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)，并且始終與未來(lái)戰(zhàn)略相匹配。外包并不容易,外包會(huì)導(dǎo)致配合難度加大，風(fēng)險(xiǎn)限度提高等問題。需要高素質(zhì)的人員來(lái)管理協(xié)作廠商，由于管理交易與管理生產(chǎn)完全是兩回事。很多公司外包失誤，問題恰恰出在這里。外包還是改變產(chǎn)供銷一條龍理不清責(zé)任的最佳選擇之一。吃大鍋飯是減少生產(chǎn)力的根源，遠(yuǎn)比在提高生產(chǎn)力過程中要額外承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)危害大。策略十:為消費(fèi)者“買單”的功能付出成本情景十:不久前，諾基亞公司推出了奢侈品手機(jī)定購(gòu)業(yè)務(wù),用戶可以自己定義手機(jī)的配置，然后諾基亞照單生產(chǎn),并在高品質(zhì)的鈦金屬殼上面刻上用戶的名字。當(dāng)然，這些奢侈品手機(jī)可以提供涉及鑲嵌寶石等很多個(gè)性技術(shù)；雖然這些手機(jī)的單價(jià)都在幾萬(wàn)元,但仍然有很好的市場(chǎng),這些成本該如何控制?假如消費(fèi)者樂意為你的手機(jī)配置里面的每一項(xiàng)功能或者大部分功能付費(fèi)，那么你的產(chǎn)品就是成功的，由于你為每一項(xiàng)功能所付出的成本最后都得到了回報(bào)。假如你定義的某一個(gè)功能不是消費(fèi)者所需要的,也就意味著消費(fèi)者并不樂意由于有此功能而多花錢，那么，這個(gè)功能所使用的零件再便宜，也是一種浪費(fèi)。奢侈品手機(jī)給了我們最佳的回答：無(wú)論成本多高，只要消費(fèi)者樂意為此付費(fèi)，那么這個(gè)成本就是合理的。由于在這種情況下,高成本意味著高價(jià)值。反過來(lái),假如是消費(fèi)者不需要的功能，比如：手機(jī)上網(wǎng)功能，那么為了手機(jī)能上網(wǎng)而需要增長(zhǎng)的軟件和內(nèi)存的成本(最低也要5０元）,就是一種浪費(fèi)，哪怕你將這個(gè)功能所花費(fèi)的50元減少到30元也完全同樣,這還沒有考慮由此導(dǎo)致的技術(shù)難度增長(zhǎng)和潛在的質(zhì)量問題。點(diǎn)評(píng)：產(chǎn)品與服務(wù)由很多因素構(gòu)成,每一個(gè)因素都耗用了一定的成本,而消費(fèi)者是否會(huì)為這些因素付費(fèi)是戰(zhàn)略成本管理一方面應(yīng)當(dāng)回答的問題。產(chǎn)品或者服務(wù)的設(shè)計(jì)定義決定了產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本,即產(chǎn)品和服務(wù)涉及什么？消費(fèi)者需要什么功能?消費(fèi)者愿不樂意為這些功能付費(fèi)?等等問題都需要回答。假如功能定義錯(cuò)了，后續(xù)的減少成本的做法只能起到微乎其微的作用,是否發(fā)明適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品成了戰(zhàn)略成本管理的第一關(guān)。以上十個(gè)場(chǎng)景給了我們很直觀的印象。運(yùn)用如此復(fù)雜的戰(zhàn)略成本管理策略發(fā)明價(jià)值的關(guān)鍵在于成本管理體系和成本控制責(zé)任的貫徹。成本管理不是在總裁、CFO、財(cái)務(wù)總監(jiān)和經(jīng)理人員的辦公桌上發(fā)揮作用的,而是在生產(chǎn)工人的放大鏡下、在采購(gòu)人員的談判桌上、在市場(chǎng)人員的推廣活動(dòng)中、在研發(fā)人員的電腦上產(chǎn)生作用;而這些行為是通過成本管理責(zé)任的分解和貫徹形成,要將這些意識(shí)和觀念融入員工的腦子里和行動(dòng)中。此外,成本管理責(zé)任的分解與貫徹自身也是戰(zhàn)略成本管理的環(huán)節(jié)之一。任何模仿之所以沒有奏效就是由于最后這個(gè)看不到的情景起到了決定性的作用。戰(zhàn)略成本管理的重要性毋庸贅言,但它終究是戰(zhàn)略層面的東西,也就是一種選擇,一種取舍,最終還要靠超強(qiáng)的執(zhí)行力來(lái)實(shí)現(xiàn)。成本管理的戰(zhàn)略坐標(biāo)在國(guó)內(nèi),產(chǎn)品供過于求,同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤(rùn)微薄，降價(jià)是找死，不降價(jià)是等死;國(guó)際上，中國(guó)產(chǎn)品基本上就是“便宜”的代名詞，低價(jià)沒利潤(rùn),不低價(jià)又沒競(jìng)爭(zhēng)力。如此一來(lái)將中國(guó)的成本困境暴露無(wú)疑。為實(shí)現(xiàn)“中國(guó)制造”向“中國(guó)發(fā)明”的突圍,必須從戰(zhàn)略的角度審閱成本管理。作者簡(jiǎn)介：南開大學(xué)國(guó)際商學(xué)院副專家，博士成本管理并不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于減少成本，而應(yīng)當(dāng)是為了建立和保持公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用的一種措施。將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是公司減少成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。假如某項(xiàng)成本措施削弱了公司的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用;假如某項(xiàng)成本的增長(zhǎng)有助于增長(zhǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增長(zhǎng)是值得鼓勵(lì)的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會(huì)增長(zhǎng)公司成本，但它吸引了顧客,保持了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利大于弊；某醫(yī)院通過精簡(jiǎn)就診程序來(lái)減少成本,并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有助于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為公司建立優(yōu)勢(shì)地位而服務(wù)，因此是應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)的。假如公司把成本作為戰(zhàn)略來(lái)看待,那么成本管理就已經(jīng)不僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)當(dāng)是全方位、多角度、突破公司邊界的成本管理體系。價(jià)值鏈主導(dǎo)立足于戰(zhàn)略的成本管理,一方面就得從戰(zhàn)略規(guī)劃入手,通過事先的成本規(guī)劃與控制,從主線上改善其長(zhǎng)期的賺錢能力。它運(yùn)用的是價(jià)值鏈分析手段，分析公司內(nèi)部、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況,從戰(zhàn)略角度擬定控制成本的基本方向。1.公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。公司內(nèi)部存在許多價(jià)值鏈,既有各業(yè)務(wù)單位(如各分廠和車間)之間的價(jià)值鏈,也有各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈,然后將其分解為單獨(dú)的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，尋找是否可通過重構(gòu)價(jià)值鏈作為相對(duì)成本減少的戰(zhàn)略?在公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結(jié)?如何消除這些鏈結(jié)？２．行業(yè)價(jià)值鏈分析。公司即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn),這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)公司之間。上、下游與渠道公司的連接點(diǎn)都可以顯著地影響公司成本。如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少公司的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使公司與其上、下游與渠道公司共同減少成本,提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如施樂公司通過計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商的元器件能及時(shí)運(yùn)來(lái),這樣可同時(shí)減少雙方的庫(kù)存成本。3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析:競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本公司價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處在平行位置,通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析,可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。公司與之進(jìn)行比較,找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，可以擬定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略,爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì),選擇適合本公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在對(duì)公司內(nèi)外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，公司可以根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行適應(yīng)性重構(gòu)，從主線上改變其成本地位，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。兩條腿走路通過對(duì)價(jià)值鏈的分析，公司獲得了一種控制成本的基本方向。但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上減少成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是公司整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本,有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本,以擬定控制成本的具體措施。當(dāng)我們以戰(zhàn)略的眼光看待公司整體時(shí),就會(huì)發(fā)現(xiàn)大部提成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開之前就已被擬定,這重要涉及規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效應(yīng)、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、整合時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和組織機(jī)制等。這些因素從深層次上影響公司的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規(guī)模、廠址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。公司為了創(chuàng)建長(zhǎng)期成本優(yōu)勢(shì),應(yīng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地控制這類因素。美國(guó)西南航空公司為了應(yīng)對(duì)劇烈的競(jìng)爭(zhēng),將其服務(wù)定位在特定航線而非全面航線的短途飛行，避免從事大型機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)，采用取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來(lái)減少成本。結(jié)果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)得以建立。在公司的整體因素基本擬定的情況下,公司對(duì)成本的控制應(yīng)當(dāng)著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既涉及公司為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也涉及這一過程所消耗的資源。如采購(gòu)成本,既涉及采購(gòu)花費(fèi)的作業(yè)流程,如裝卸、運(yùn)送、驗(yàn)收等,也涉及流程中花費(fèi)的人力物力。消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過對(duì)作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系,判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之,則為非增值作業(yè)。一般公司的購(gòu)貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢查，以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等,由于并末增長(zhǎng)產(chǎn)出價(jià)值,為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。消除生產(chǎn)成本的另一個(gè)手段就是減少作業(yè)過程中花費(fèi)的資源,如減少購(gòu)貨作業(yè)花費(fèi)的人力物力。在擬定作業(yè)效率高低時(shí),可將本公司的作業(yè)與同行業(yè)類似作業(yè)進(jìn)行比較,然后對(duì)其花費(fèi)的資源進(jìn)行分析與控制,尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過減少作業(yè)人數(shù)、減少作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備運(yùn)用率等措施來(lái)減少資源消耗,提高作業(yè)效率，減少產(chǎn)品成本。公司的整體成本與生產(chǎn)成本是互相作用的,有也許互相加強(qiáng)或互相對(duì)抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化公司在時(shí)機(jī)選擇中的優(yōu)勢(shì)，縱向整合的成本優(yōu)勢(shì)也也許被生產(chǎn)能力運(yùn)用局限性所抵銷。因此,公司還應(yīng)重視分析兩者之間的互相作用,以避免他們互相抵觸，并充足運(yùn)用兩者互相加強(qiáng)的效果來(lái)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聚焦生命周期通過對(duì)公司整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的減少，公司成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，貫徹在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過程,涉及產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)和測(cè)試、生產(chǎn)、銷售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的所有花費(fèi)即產(chǎn)品生命周期成本。對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的控制重要涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：第一步,在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前,公司就根據(jù)產(chǎn)品的生命周期計(jì)算產(chǎn)品的所有成本,做好總體成本效益預(yù)測(cè)，以決定開發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖;做對(duì)的的事要比對(duì)的地做事重要的多，這樣才干為公司節(jié)約大量的浪費(fèi)。第二步,根據(jù)產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，擬定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開發(fā)與設(shè)計(jì)階段現(xiàn)已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅由于開發(fā)設(shè)計(jì)自身的成本很高，并且由于設(shè)計(jì)方案擬定之后，相關(guān)成本也受到約束。據(jù)專家測(cè)算,這一階段所擬定的產(chǎn)品成本占所有成本的比例高達(dá)7５%－９0%之間。這意味著其成本已基本擬定,以后各階段只能在這一框架內(nèi)進(jìn)行小幅調(diào)整,成本減少余地不大。第三，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段便考慮原材料采購(gòu)、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀,對(duì)提高日本工業(yè)公司(特別是汽車制造業(yè))的經(jīng)濟(jì)效益與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目的成本。最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目的成本的20%左右,或是一個(gè)更高的比例,但通過成本計(jì)劃人員、工程設(shè)計(jì)人員以及營(yíng)銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目的成本最為接近的計(jì)劃成本。另一方面,豐田不斷尋找自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo),如找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商,以及他們提供的零部件的成本等。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估計(jì)被擬定下來(lái)之后,公司可以使用這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績(jī)的標(biāo)竿,即以此作為目的和尺度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。比如將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件,以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn),推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行進(jìn)一步了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改善的具體目的與途徑，在削減成本的同時(shí)使公司的產(chǎn)品和過程特性得以改善，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。成本管理前移從去年開始，中國(guó)公司所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了巨變,工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價(jià)格一直停留在價(jià)值鏈的低端,如此情狀將中國(guó)的成本困境暴露無(wú)疑。在戰(zhàn)略成本管理思維的指導(dǎo)下,成本管理的陣線必須前移,從傳統(tǒng)的成本節(jié)省,轉(zhuǎn)向成本避免、立足于防止的前沿階段。在當(dāng)今公司成本結(jié)構(gòu)中,產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增長(zhǎng)，所以成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的花費(fèi)控制方面,更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，進(jìn)一步到公司和公司講的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷及售后服務(wù)部門，超越公司邊界,互相協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改善。從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，盡力設(shè)計(jì)滿足目的成本規(guī)定、且具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品,以從源頭上控制成本的發(fā)生。中國(guó)公司要想保持自己的低成本優(yōu)勢(shì),維持生存、發(fā)展和創(chuàng)新,就必須跳出傳統(tǒng)的框框,站在戰(zhàn)略的高度重新審閱成本，充足考慮內(nèi)外部市場(chǎng)的變化，結(jié)合自己的競(jìng)爭(zhēng)定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣,中國(guó)公司才干完畢“中國(guó)制造”到“中國(guó)發(fā)明”的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)樹立的新型成本管理觀念摘要:20世紀(jì)８0、９0年代以來(lái)，一些新的成本管理方法成為西方理論和實(shí)務(wù)界熱烈討論和實(shí)踐的焦點(diǎn)，本文結(jié)合這些新的成本管理方法探討和說(shuō)明了現(xiàn)代公司應(yīng)樹立的八大成本管理新觀念。20世紀(jì)８０、９0年代,西方發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)生了一些新的成本管理方法如戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、作業(yè)基礎(chǔ)管理(含作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算）、產(chǎn)品生命周期成本法、目的成本計(jì)算等,并成為理論和實(shí)務(wù)界熱烈討論和實(shí)踐的焦點(diǎn),這些方法與傳統(tǒng)成本管理有著顯著區(qū)別，它們?cè)诠境杀鞠鳒p、哺育公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面具有戰(zhàn)略意義，因而被稱為“戰(zhàn)略成本管理（SCＭ)”。觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo),這些新的成本管理方法的背后蘊(yùn)涵著嶄新的成本管理觀念，我們學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的成本管理方法一方面要了解和樹立蘊(yùn)含在這些新成本管理方法背后的新型成本管理觀念。我們認(rèn)為,這些觀念應(yīng)當(dāng)涉及成本益觀念、戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念、作業(yè)基礎(chǔ)觀念、系統(tǒng)管理觀念、成本動(dòng)因控制觀念、全生命成本管理觀念、產(chǎn)品優(yōu)生觀念、無(wú)邊界成本管理觀念等八大觀念。一、成本效益觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,公司的目的在于追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。成本管理要為這個(gè)目的服務(wù)，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。所謂成本效益觀念就是成本管理要從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入（成本）”的必要性、合理性，即考察成本高低的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)出（收入)與投入（成本)之比,該比值越大,則說(shuō)明成本效益越高,相對(duì)成本越低;考察成本應(yīng)不應(yīng)當(dāng)發(fā)生的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)出（收入)是否大于為此發(fā)生的成本支出，假如大于，則該項(xiàng)成本是有效益的,應(yīng)當(dāng)發(fā)生,否則,就不應(yīng)當(dāng)發(fā)生?？梢?在成本效益觀念下，成本絕對(duì)數(shù)并非越低越好,關(guān)鍵看一項(xiàng)成本的發(fā)生產(chǎn)生的效益（收入或引起的公司總成本的節(jié)?。┦欠翊笥谠擁?xiàng)成本支出。成本效益觀念是現(xiàn)代成本管理的重要基礎(chǔ)。而傳統(tǒng)成本管理則強(qiáng)調(diào)成本絕對(duì)數(shù)的節(jié)約與節(jié)省,而這樣做的結(jié)果也許是得不償失的，由于實(shí)際情況也許是一項(xiàng)成本絕對(duì)數(shù)的節(jié)省卻引起了收入更大的減少或公司總成本更大的上升,例如，機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)用和研究開發(fā)費(fèi)用的削減也許帶來(lái)公司未來(lái)產(chǎn)品生產(chǎn)成本、顧客服務(wù)成本的更大的上升以及產(chǎn)品銷售收入的大幅度下降,甚至也許由于不能及時(shí)推出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品而喪失或退出市場(chǎng)。成本效益觀念是成本管理最基本的一個(gè)觀念。二、戰(zhàn)略導(dǎo)向觀念戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目的、增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本策略方法。公司成敗關(guān)鍵看公司有無(wú)對(duì)的的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是導(dǎo)向，戰(zhàn)略錯(cuò)了，公司內(nèi)部工作效率越高，結(jié)果也許偏離公司目的更遠(yuǎn)。因此，西方公司認(rèn)為“做對(duì)的事情”（dotｈeｒighｔthings)比“把事情做對(duì)”(ｄｏtheｔｈｉnｇsｒigｈｔ）更重要。成本管理是公司管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，因而成本管理要以對(duì)的的戰(zhàn)略為指導(dǎo),要與公司戰(zhàn)略相匹配,符合戰(zhàn)略管理的規(guī)定,根據(jù)不同的公司戰(zhàn)略,采用不同的成本管理模式與方法。這樣，成本管理才干促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)行,最終實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期目的，使公司具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。故現(xiàn)代成本管理要樹立戰(zhàn)略管理的觀念。戰(zhàn)略成本管理的基本方法之一——戰(zhàn)略定位分析正是這種觀念的體現(xiàn)。所謂戰(zhàn)略定位分析(stratｅgｉcｐositioniｎgaｎaｌｙsis）指公司在對(duì)的的戰(zhàn)略定位(戰(zhàn)略選擇)的前提下，根據(jù)公司戰(zhàn)略的規(guī)定，采用與之相應(yīng)的成本管理方式方法,為公司戰(zhàn)略的實(shí)行服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的和促進(jìn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三、作業(yè)基礎(chǔ)觀念所謂“作業(yè)（英文為ａｃｔｉｖity,管理學(xué)者一般譯為“活動(dòng)”,而管理睬計(jì)學(xué)者則譯為“作業(yè)”,本文遵循管理睬計(jì)學(xué)者的譯法)”按照國(guó)際先進(jìn)制造(業(yè)）協(xié)會(huì)（ＣＡＭ－I)所屬的成本管理系統(tǒng)（CＭS)工作組的定義，是指(1）組織所完畢的工作，和(2)有助于實(shí)現(xiàn)ABC(即作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算)目的的組織內(nèi)部之行為的集合。但事實(shí)上，可以更簡(jiǎn)樸通俗地說(shuō),作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動(dòng)。在一個(gè)公司里,作業(yè)是無(wú)所不在。事實(shí)上，整個(gè)公司就是一個(gè)最大的作業(yè)集合體。作業(yè)與成本有密切關(guān)系，成本的發(fā)生主線講是由作業(yè)的執(zhí)行引起，因此,我們以作業(yè)為對(duì)象，通過對(duì)作業(yè)的分析研究,進(jìn)而采用措施，消除不增值作業(yè),改善低效作業(yè),優(yōu)化作業(yè)鏈，對(duì)于削減成本、提高效益具有重要意義。故“現(xiàn)代管理之父”彼得F.德魯克說(shuō)：“唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業(yè)。想使成本單方面下降的措施很少有效。試圖以較低成本完畢那些主線不應(yīng)當(dāng)做的作業(yè)一點(diǎn)意義也沒有”。類似地，美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特也指說(shuō)過：“歸根到底，公司間成本和價(jià)格的不同，來(lái)自設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送其產(chǎn)品和服務(wù)所需的種種作業(yè)，比如吸引顧客、裝配最終產(chǎn)品和培訓(xùn)員工。成本是由作業(yè)的執(zhí)行而產(chǎn)生的，而成本的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于特定作業(yè)的執(zhí)行對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)者的有效性。同樣,差異還來(lái)自作業(yè)的選擇及其執(zhí)行。因此,作業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單位。公司總體上的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于其所有的作業(yè),而不止其中的一部分?！睆纳鲜鲋芾韺W(xué)家的論述中,我們可以看到，作業(yè)在成本管理,以至在公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中處在核心地位。因此，現(xiàn)代成本管理應(yīng)當(dāng)樹立作業(yè)基礎(chǔ)觀念,即成本管理要以作業(yè)為基礎(chǔ)。西方2０世紀(jì)９０年代形成的作業(yè)基礎(chǔ)管理(ＡBM）就是建立在作業(yè)基礎(chǔ)觀念上的現(xiàn)代成本管理方法。作業(yè)基礎(chǔ)管理強(qiáng)調(diào)作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算(ABC）和過程價(jià)值分析(PVF)，它們?cè)谙鳒p成本,增長(zhǎng)股東價(jià)值方面發(fā)揮了重要作用。據(jù)資料介紹,美國(guó)克萊斯勒公司自1９9１年推動(dòng)作業(yè)成本計(jì)算以來(lái),該系統(tǒng)已經(jīng)為公司發(fā)明了數(shù)億美元的收益，收益來(lái)源于簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、刪除無(wú)生產(chǎn)效率和無(wú)效的多余作業(yè)。這個(gè)收益超過了公司為此付出的投資的10倍－2０倍。在某些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),節(jié)約的資金超過投資的５0倍－10０倍。四、系統(tǒng)管理觀念成本是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)。公司各方面、各層次、各環(huán)節(jié)的工作及其互相關(guān)系對(duì)公司總成本均有不同限度的影響。因此，成本管理要樹立系統(tǒng)管理觀念。系統(tǒng)管理觀念，規(guī)定現(xiàn)代成本管理摒棄傳統(tǒng)成本管理只重視生產(chǎn)過程成本管理的做法，而應(yīng)放眼于公司的整個(gè)價(jià)值鏈,科學(xué)準(zhǔn)確地把握公司各項(xiàng)作業(yè)在成本管理中的地位和作用，科學(xué)準(zhǔn)確地把握各項(xiàng)作業(yè)成本之間的互相關(guān)系，在這種把握的基礎(chǔ)上,通過有重點(diǎn)的成本管理和合理地解決它們之間的關(guān)系，達(dá)成減少公司總成本的目的，而不是為了節(jié)省其中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)作業(yè)成本。不僅如此，按照系統(tǒng)管理觀念,成本管理還應(yīng)當(dāng)考察行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，以便通過將公司價(jià)值鏈放到行業(yè)價(jià)值鏈中進(jìn)行考察和與競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值鏈進(jìn)行比較來(lái)發(fā)現(xiàn)減少公司總成本的途徑與方法。戰(zhàn)略成本管理的重要方法——價(jià)值鏈分析，正是這種觀念的很好體現(xiàn)。價(jià)值鏈?zhǔn)侵赣梢粋€(gè)行業(yè)或公司的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作業(yè)互相連接構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)的運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)。而所謂價(jià)值鏈分析就是以價(jià)值鏈為研究對(duì)象，分析價(jià)值鏈的構(gòu)成，價(jià)值鏈上的每項(xiàng)作業(yè)的地位及互相關(guān)系,價(jià)值鏈上每項(xiàng)作業(yè)的成本及其動(dòng)因、占用的資產(chǎn)、賺錢狀況等，以期發(fā)現(xiàn)本公司價(jià)值鏈及作業(yè)存在的問題及改善、優(yōu)化價(jià)值鏈的途徑，從而使公司擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(成本領(lǐng)先或差別化)。五、成本動(dòng)因控制觀念成本是公司作業(yè)的結(jié)果。因此,成本管理不能就成本論成本,而應(yīng)當(dāng)從成本出發(fā),追溯成本動(dòng)因,通過對(duì)成本動(dòng)因的管理,最終達(dá)成減少成本的目的。樹立成本動(dòng)因管理觀念，實(shí)行成本動(dòng)因控制，是戰(zhàn)略成本管理的精髓，是成本管理的重要進(jìn)步，是治本之舉。戰(zhàn)略成本管理的基本方法之一——成本動(dòng)因分析正體現(xiàn)了成本動(dòng)因控制觀念。所謂成本動(dòng)因就是引起成本產(chǎn)生的因素。從成本動(dòng)因的性質(zhì)考察,成本動(dòng)因有兩個(gè)層次:微觀層次的成本動(dòng)因和戰(zhàn)略層次的成本動(dòng)因。前者是與公司的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作業(yè)有關(guān)的成本動(dòng)因,如產(chǎn)量、直接人工小時(shí)、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)等,故也稱作業(yè)性成本動(dòng)因。后者是與公司生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)多樣性、質(zhì)量保證系統(tǒng)等有關(guān)的成本動(dòng)因,這些動(dòng)因具有戰(zhàn)略意義，故可稱為戰(zhàn)略成本動(dòng)因。傳統(tǒng)的成本分析多側(cè)重于微觀層次的作業(yè)性成本動(dòng)因的分析，而忽視了戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。然而,戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)τ诔杀镜挠绊懯菦Q定性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的。因此,進(jìn)行戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析，對(duì)戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)嵭锌刂朴蟹浅Ｖ匾膽?zhàn)略意義,是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。戰(zhàn)略成本動(dòng)因一般分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因(stｒｕctｕralcｏstdｒiｖeｒ）和執(zhí)行性成本動(dòng)因（exeｃｕtioncostｄriver)兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因產(chǎn)生于公司對(duì)其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的選擇,這些選擇決定著任何給定的產(chǎn)品群的成本態(tài)勢(shì)。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因涉及公司規(guī)模的大小、范圍（即公司垂直一體化的限度)、工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平、提供應(yīng)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜限度等。執(zhí)行性成本動(dòng)因則是指那些對(duì)公司成本態(tài)勢(shì)的決定力視其成功地執(zhí)行的能力而定的因素。與結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因不同，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因并不總是越多越好（moreiｓｎotalｗayｓｂeｔｔer），例如,規(guī)?；蚍秶^一定限度就會(huì)產(chǎn)生不經(jīng)濟(jì)；在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,過多的經(jīng)驗(yàn)與沒有經(jīng)驗(yàn)也許同樣糟糕（美國(guó)德州儀器公司就由于強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)曲線，結(jié)果變成了世界過時(shí)機(jī)芯的最低成本生產(chǎn)者);對(duì)絕大多數(shù)公司來(lái)講,采用追隨策略較采用技術(shù)領(lǐng)先策略是更合理的選擇。相反,執(zhí)行性成本動(dòng)因總是越多越好(moreiｓａlwaysbｅtｔｅr)。執(zhí)行性成本動(dòng)因涉及職工參與限度(對(duì)連續(xù)改善的熱情)、全面質(zhì)量管理（TＱＭ)的水平、生產(chǎn)能力的運(yùn)用限度、工廠布局的效率、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的有效性以及與供應(yīng)商或顧客的聯(lián)系等。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析可以使公司了解決定公司成本態(tài)勢(shì)的基本因素，從而采用一定的戰(zhàn)略和措施有重點(diǎn)地對(duì)成本動(dòng)因加以控制或改善,最終使公司擁有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。六、全生命成本管理觀念全生命(ｗholelife）是指產(chǎn)品從策劃、研究與開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到顧客使用、維修保養(yǎng)到最后廢棄處置的整個(gè)過程。在這個(gè)過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生成本,各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本之和就是全生命成本（wｈolｅ-lifecost)。傳統(tǒng)的成本管理重視公司內(nèi)部成本的控制特別是生產(chǎn)制導(dǎo)致本的控制,但是從顧客的角度,其衡量產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，既要考慮取得產(chǎn)品付出的成本（即產(chǎn)品的購(gòu)買價(jià)格,在公司內(nèi)部生產(chǎn)成本較低時(shí),價(jià)格可以定得較低,從而使顧客節(jié)約購(gòu)買的成本）,也要考慮此后的使用、維修保養(yǎng)、廢棄處置成本（統(tǒng)稱顧客購(gòu)后成本）。因此,公司要贏得顧客,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就要樹立全生命成本管理觀念，努力使產(chǎn)品全生命周期成本最低,而不是公司內(nèi)部發(fā)生的成本最低。西方的產(chǎn)品生命周期成本法(liｆeｃyclecostiｎg）就體現(xiàn)了全生命成本管理觀念。七、產(chǎn)品優(yōu)生觀念一些估計(jì)表白,產(chǎn)品全生命成本的8０%至85%是由在該產(chǎn)品生命的研究開發(fā)設(shè)計(jì)過程作出的決策所約束的,這部提成本成為此后的約束成本（comｍiｔteｄｃosｔ)，即一個(gè)公司未來(lái)將必須發(fā)生的成本。對(duì)于這部提成本,公司在生產(chǎn)過程無(wú)論作出多大的努力都無(wú)濟(jì)于事,生產(chǎn)過程成本管理只能影響產(chǎn)品生命成本總額中的百分之十幾的部分。因此，研究開發(fā)設(shè)計(jì)過程作出的決策是關(guān)鍵,在這個(gè)過程發(fā)生在作業(yè)上的額外一元錢至少能節(jié)約８至10元花在制造和制造后作業(yè)上的成本，如設(shè)計(jì)變動(dòng)或服務(wù)成本。產(chǎn)品生命成本的這個(gè)特點(diǎn)，就規(guī)定公司樹立產(chǎn)品優(yōu)生觀念，即重視產(chǎn)品研究開發(fā)設(shè)計(jì)階段（產(chǎn)品出生前)的成本管理,通過該階段以成本為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的反復(fù)優(yōu)化,保證推出的新產(chǎn)品既符合市場(chǎng)需要，同時(shí)又具有成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。體現(xiàn)成管理的產(chǎn)品優(yōu)生觀念的典型方法是日本公司的目的成本計(jì)算。它是用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一種方法,其基本原理是先估計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品的目的成本，然后設(shè)計(jì)該產(chǎn)品，使之符合目的成本。這里,目的成本是一給定產(chǎn)品的制導(dǎo)致本的最大限額，即一種將來(lái)允許在一個(gè)給定的市場(chǎng)位置內(nèi)獲得預(yù)期的報(bào)酬(目的利)，同時(shí)也允許該產(chǎn)品獲得一定的市場(chǎng)份額的成本。一項(xiàng)目的成本可以按在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)位置中的預(yù)期市場(chǎng)價(jià)格減去預(yù)期的銷售毛利來(lái)計(jì)算。目的成本計(jì)算不是一種平常的成本控制工具。相反,它是一種聚焦于產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格和生產(chǎn)技術(shù)的控制的成本規(guī)劃工具,它通過對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格和生產(chǎn)技術(shù)的控制,達(dá)成將一種具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品投入市場(chǎng)的目的。目的成本計(jì)算在１９91年8的《幸福》雜志上被稱為“鋒利的日本秘密武器”,它在幫助日本公司削減成本，擊敗歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)軍西方市場(chǎng)中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。八、無(wú)邊界成本管理觀念“無(wú)邊界”作為一種理念由原通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇于1989年提出。在１９8８年，杰克·韋爾奇在GＥ公司實(shí)行了一種被稱為“工作外露”（wｏｒk-oｕt）的改革方案。9所謂“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來(lái)。為了把問題暴露出來(lái)，杰克韋爾奇采用的方式是召開“工作外露”會(huì)議。會(huì)議聘請(qǐng)大學(xué)專家等外面受過訓(xùn)練的專業(yè)人士和公司40-100名員工參與。會(huì)議開始是經(jīng)理到場(chǎng)發(fā)言，他也許提出一個(gè)重要的議題或安排以下總的會(huì)議日程，然后離開會(huì)場(chǎng)。在老板不在的情況下,外部專業(yè)人士的啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論。員工們需要把問題列成清單，認(rèn)真討論這些問題。然后準(zhǔn)備在經(jīng)理回來(lái)時(shí)向他反映。而經(jīng)理要當(dāng)場(chǎng)或限定期間對(duì)這些意見作出決定。由于員工能迅速看到自己的想法得到實(shí)行，這對(duì)消除官僚主義起到了極大的推動(dòng)作用。“工作外露”計(jì)劃在通用電氣公司取得巨大成功,它有助于打破公司的各種界線，而杰克韋爾奇便由此提出了“無(wú)邊界”理念。杰克韋爾奇預(yù)想，無(wú)邊界公司應(yīng)當(dāng)將各個(gè)職能部門之間的障礙所有消除,工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門之間可以自由流通,完全透明；國(guó)內(nèi)與國(guó)外業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別;公司的供應(yīng)商、用戶將成為公司單一過程的組成部分。此外,一個(gè)無(wú)邊界公司還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬，將團(tuán)隊(duì)置于個(gè)人之上、向其他公司的好經(jīng)驗(yàn)、好主意敞開大門,公司之間、員工之間成果、知識(shí)共享等。杰克韋爾奇的無(wú)邊界理念、“工作外露”計(jì)劃有效地克服了公司的官僚主義、驕傲自滿現(xiàn)象，并在公司建立起學(xué)習(xí)型文化,使公司獲得了巨大成功。從19８１年杰克韋爾奇入主通用電氣起,至2023年杰克韋爾奇離任,通用電氣的市值在20年間增長(zhǎng)30多倍,達(dá)成４5０0億美元,從世界排名第十躍升為第二。成本是決定公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和效益的最重要因素之一。我們認(rèn)為,成本管理也應(yīng)當(dāng)樹立無(wú)邊界理念，實(shí)行無(wú)邊界成本管理。所謂“無(wú)邊界成本管理”,可以定義為,通過寬廣的成本管理視野（可以跨越公司職能、單位、跨越公司現(xiàn)有的官僚等級(jí)體系、跨越公司的外部邊界及地理邊界等各種障礙），在廣泛的公司內(nèi)部的和外部的聯(lián)系中、廣闊的時(shí)空中，尋求減少成本途徑的一種成本管理理念和方法。為什么要以跨越各種邊界的視野來(lái)考察成本管理?為什么要在廣闊的內(nèi)部與外部的聯(lián)系中、廣闊的時(shí)空中尋求將低成本的途徑？我們認(rèn)為有以下幾個(gè)因素:第一、公司內(nèi)部、公司與外部存在著廣泛的聯(lián)系,這種聯(lián)系是不是緊密、是不是合理影響著公司成本的水平。第二、公司成本是動(dòng)態(tài)的,在不同的時(shí)空中公司成本水平有顯著不同。第三、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善、各國(guó)對(duì)外開放的不斷進(jìn)一步、交通、通訊技術(shù)、信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)、國(guó)際金融體系的建立,為公司在全球范圍內(nèi)謀求發(fā)展涉及尋求低成本的運(yùn)營(yíng)提供了可行性。價(jià)值鏈分析也體現(xiàn)了無(wú)邊界成本管理觀念,對(duì)此筆者有專文論述，在此不再贅言。以上筆者對(duì)現(xiàn)代成本管理的基本觀念進(jìn)行了初步探討。觀念決定思緒，思緒決定出路。我們認(rèn)為公司樹立現(xiàn)代成本管理觀念，對(duì)于公司提高成本管理水平,具有重要意義。以成本管理為核心實(shí)行內(nèi)部管理以成本管理為核心河南豫光金鉛集團(tuán)有限責(zé)任公司在近幾年的公司管理工作中始終堅(jiān)持把財(cái)務(wù)管理工作放在首位,通過建立內(nèi)部銀行結(jié)算機(jī)制，實(shí)行資金統(tǒng)一管理，努力探索以資金管理為紐帶,成本管理為核心的財(cái)務(wù)管理辦法,初步建立了適應(yīng)市場(chǎng)的公司理財(cái)機(jī)制。在集團(tuán)公司內(nèi)部推行模擬市場(chǎng)實(shí)行目的成本管理由于近幾年集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)，1997年,公司以建立現(xiàn)代公司制度為契機(jī)，對(duì)原有的生產(chǎn)車間及輔助生產(chǎn)單位改制為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的分廠，將各單位從以前的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心,模擬法人管理。今年細(xì)化成本指標(biāo)的分解,加大基層單位的責(zé)任，同時(shí)在工資分派上給予更多的自主權(quán)，實(shí)行分層管理,較好地增強(qiáng)了公司組織結(jié)構(gòu)的靈活性與適應(yīng)性。改為利潤(rùn)中心后,各分廠每月向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處編制資產(chǎn)負(fù)債表和損益表,并且各單位的收入與其內(nèi)部利潤(rùn)掛鉤，壓力與動(dòng)力相結(jié)合，促使各單位從原先的公司要我做轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?從關(guān)心完畢各單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)上升到關(guān)心分廠的總體效益,從而明顯提高了運(yùn)營(yíng)效率，提高了材料運(yùn)用率，減少了管理費(fèi)用。實(shí)行模擬市場(chǎng)管理后管理者和員工的市場(chǎng)意識(shí)、成本觀念、效益觀念都有較大增強(qiáng)。實(shí)行資金的統(tǒng)一調(diào)度管理減少資金的使用成本集團(tuán)公司建立現(xiàn)代公司制度后，在公司內(nèi)部推行資金統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一借貸的統(tǒng)調(diào)統(tǒng)籌和資金有償占用制度。每年年初,由集團(tuán)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé),按年度公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制收支預(yù)算，做到資金總量平衡，為保證資金流量平衡,各單位按年度預(yù)算，每月及時(shí)將部門資金收支預(yù)算上報(bào)財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)處平衡,編制公司月度資金預(yù)算，報(bào)主管財(cái)務(wù)的總經(jīng)理審批后執(zhí)行。公司為適應(yīng)集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算管理的改革規(guī)定,及時(shí)成立了內(nèi)部銀行，實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理,并引進(jìn)了商業(yè)銀行機(jī)制，按當(dāng)期銀行貸款利率計(jì)算各單位資金占用成本，并在公司內(nèi)部將下屬單位和有關(guān)子公司的銀行賬戶統(tǒng)一集中到內(nèi)部銀行，使公司財(cái)務(wù)處能迅速地掌握所屬各單位賬戶的資金運(yùn)營(yíng)動(dòng)態(tài),大大加強(qiáng)和改善了公司資金管理和控制的效率，也為合理籌資發(fā)明了條件,減少了資金成本。202３年，集團(tuán)公司分發(fā)了《內(nèi)部銀行結(jié)算管理實(shí)行辦法》,明確了資金的審批權(quán)限,并把公司的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)納入了預(yù)算管理，做到事前有預(yù)算,事中有控制，事后有反饋考核。今年以來(lái)，又推出了費(fèi)用支出結(jié)算管理辦法及審批管理制度，明確公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各處處長(zhǎng)的審批權(quán)，并對(duì)每個(gè)處室分派了費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行定額管理,節(jié)獎(jiǎng)超罰，這種做法有效地控制了非法生產(chǎn)性開支。例如，20２3年１—１０月份可控費(fèi)用開支比99年期節(jié)約了27．8萬(wàn)元。公司財(cái)務(wù)費(fèi)用比去年同期減少了30８萬(wàn)元。推行成本風(fēng)險(xiǎn)抵押管理保證公司