值得學(xué)習(xí)借鑒的可口可樂課件

1892年，總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)5大飲料中的另外3個(gè)，包括健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)，以及大量其他種類的飲料，包括無(wú)糖飲料、水、果汁和果味飲料、茶、咖啡和運(yùn)動(dòng)飲料等。經(jīng)營(yíng)理念當(dāng)我們能夠使員工快樂振奮而有價(jià)值，我們就能夠成功地培育和保護(hù)我們的品牌，這就是我們能夠持續(xù)地為公司帶來(lái)商業(yè)回報(bào)的關(guān)鍵！老朋友無(wú)時(shí)無(wú)處不在你身邊

1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量2.重視提升工作效率3.不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)4.重視培訓(xùn)專業(yè)人才可口可樂的營(yíng)銷策略主要有三點(diǎn)一、讓顧客買得起二、讓顧客買得到三、讓顧客樂得買考核應(yīng)用反饋與溝通建立績(jī)效考核表賦予考核指標(biāo)權(quán)重確定績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立完整績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的原則科學(xué)性原則系統(tǒng)化原則通用化原則實(shí)用性原則目標(biāo)導(dǎo)向原則人格化原則績(jī)效考核指標(biāo)體系由于公司部門眾多，崗位繁雜，將這些崗位進(jìn)行統(tǒng)籌，分成三類人員：管理人員銷售人員生產(chǎn)人員績(jī)效考核工作業(yè)績(jī)工作能力工作態(tài)度工作質(zhì)量

工作數(shù)量工作效率業(yè)務(wù)水平溝通能力開創(chuàng)能力組織紀(jì)律思想品德職業(yè)道德表達(dá)能力分析能力組織能力銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)工作業(yè)績(jī)工作能力鋪貨率生動(dòng)化銷售目標(biāo)完成率溝通能力開發(fā)能力客戶滿意退貨率應(yīng)變創(chuàng)新能力生產(chǎn)人員績(jī)效考核指標(biāo)工作業(yè)績(jī)態(tài)度能力工作態(tài)度工作能力工作數(shù)量工作效率工作效率動(dòng)手能力理解能力協(xié)調(diào)能力紀(jì)律性協(xié)作性責(zé)任性服從性自我開發(fā)性確定績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（銷售人員）大致分為兩種：定量指標(biāo)：鋪貨率生動(dòng)化銷售目標(biāo)退貨率定性指標(biāo)：溝通能力，開發(fā)能力，客戶滿意度，應(yīng)變創(chuàng)新能力續(xù)上表：績(jī)效管理工具1.目標(biāo)管理2.標(biāo)桿管理3.關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)4.平衡積分卡可口可樂是用KPI，還是BSC呢？案例：可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過(guò)許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢(shì)的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場(chǎng)上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎荆–CBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來(lái)，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項(xiàng)工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來(lái)進(jìn)行報(bào)告和管理控制。

平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)管理人員的績(jī)效考核表被考核人姓名：?jiǎn)T工編號(hào)：部門：現(xiàn)職：加入日期：年月日考核期間：年月日至年月日考核人：簽批人：評(píng)分等級(jí)：表現(xiàn)優(yōu)越，成績(jī)遠(yuǎn)超工作要求。表現(xiàn)經(jīng)常保持高水準(zhǔn)，成績(jī)遠(yuǎn)超工作要求。表現(xiàn)符合上述要求。某些成績(jī)低于要求，期望及要求改善。表現(xiàn)完全不可以接受。

第一部分

工作成績(jī)?cè)u(píng)定(70%)主要目標(biāo)和責(zé)任評(píng)分123451234567續(xù)上表：8910第一部分總分第三部分整體表現(xiàn)總評(píng)根據(jù)第一部分和第二部分的總評(píng)分，在合適的括號(hào)內(nèi)打鉤。第一部分總分1（）2（）3（）4（）5（）第二部分總分1（）2（）3（）4（）5（）整體表現(xiàn)1（）2（）3（）4（）5（）第四部分

由被考核人填寫考核結(jié)果已很清楚向我表達(dá)。簽名：年月日績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用一方面：通過(guò)分析績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，診斷員工存在的績(jī)效問題，分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，提高員工績(jī)效另一方面：為招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等提供依據(jù)可口可樂：激勵(lì)可視化長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂公司旗下的可口可樂瓶裝公司一直都很重視員工激勵(lì)。為了鼓勵(lì)員工做好工作，該公司投入了不少資源，經(jīng)常為員工提供各類獎(jiǎng)勵(lì)，包括禮品卡、印有公司標(biāo)志的物品、運(yùn)動(dòng)會(huì)門票等。然而，公司的激勵(lì)政策有一個(gè)大問題：沒有人跟蹤這些政策的實(shí)施效果。大部分的激勵(lì)項(xiàng)目都是過(guò)去一直在實(shí)施，或者是按領(lǐng)導(dǎo)的要求來(lái)開展的，而不是考慮如何與公司戰(zhàn)略相一致，或者是帶來(lái)更好的投入回報(bào)SPARCRewards簡(jiǎn)