第八章++控制-復(fù)件

第八章控制

CONTROL

斯蒂芬·P·羅賓斯

有效的管理者應(yīng)該始終督促他人，以保證應(yīng)該采取的行動(dòng)事實(shí)上已經(jīng)在進(jìn)行，保證他人應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)事實(shí)上已達(dá)到。

幾個(gè)問(wèn)題：《管理學(xué)》沒(méi)有期末考試，你是否還能坐在教室聽課？如果英語(yǔ)四級(jí)不和學(xué)位掛鉤，你是否還努力學(xué)英語(yǔ)？大學(xué)四年學(xué)校沒(méi)有任何控制手段，你能否想象畢業(yè)時(shí)的你？[問(wèn)題的提出]木桶原理

一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說(shuō)就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了。混沌理論認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過(guò)不斷放大，對(duì)其未來(lái)狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說(shuō)明。這首民謠說(shuō)：

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國(guó)。

廚房失火

有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說(shuō)：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來(lái)可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿唬瑳](méi)有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。有人對(duì)主人說(shuō)：“如果當(dāng)初你聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒(méi)有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那位客人來(lái)吃酒。美國(guó)每年近10萬(wàn)家企業(yè)倒閉日本每年近6萬(wàn)家淘汰出局中國(guó)每3天就有1萬(wàn)家進(jìn)入西方極樂(lè)世界上海人的平均壽命是72歲中國(guó)企業(yè)的平均壽命是3.5歲集團(tuán)公司的平均壽命是7—8歲跨國(guó)公司的平均壽命是11—12歲全球500強(qiáng)公司的平均壽命40—42歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)的平均壽命30多歲

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過(guò)15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的

【開篇案例】

哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。

具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。

美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過(guò)程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問(wèn)題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了。”哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？一件事情，無(wú)論計(jì)劃做得多么完善，如果沒(méi)有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過(guò)程中仍然會(huì)出問(wèn)題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來(lái)的好處。

控制的概念，控制與計(jì)劃的關(guān)系，控制的重要性；控制的過(guò)程；控制的類型：按控制的時(shí)點(diǎn)、結(jié)構(gòu)、來(lái)源和手段分類；實(shí)施有效控制的原則和技巧；控制的方法：預(yù)算控制與非預(yù)算控制；控制的典型領(lǐng)域：生產(chǎn)、成本、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、庫(kù)存和人員的控制。內(nèi)容要點(diǎn)控制的概念控制就是管理者保障實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過(guò)程。

法約爾曾這樣描述控制：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、已發(fā)布的指示及所制定的原則，其目的是要指出計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中所出現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便改正和避免再犯。對(duì)一切的事、人和工作活動(dòng)都要控制?！笨状囊舱f(shuō)：“控制工作就意味著確定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、衡量執(zhí)行情況，并采取措施努力糾正偏差的一系列工作。”控制的含義控制就是根據(jù)事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查各項(xiàng)活動(dòng)，并根據(jù)偏差或調(diào)整行動(dòng)、或調(diào)整計(jì)劃，使兩者相吻合的過(guò)程。簡(jiǎn)單而言，控制就是管理者確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過(guò)程。計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有計(jì)劃，控制就成了無(wú)本之木；而控制是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的必要保證，離開了適當(dāng)、必要的控制，計(jì)劃將流于形式。計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方。計(jì)劃越明確、詳細(xì)和全面，控制工作就越容易進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、合理和有效，就越能保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并能提供更多的反饋信息，從而提高計(jì)劃的質(zhì)量。控制和計(jì)劃的關(guān)系許多有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)等。計(jì)劃工作本身必須要有一定的控制，這樣才能保證計(jì)劃工作的質(zhì)量；控制工作本身也需要有一定的計(jì)劃，離開了計(jì)劃，控制工作將寸步難行，更談不上控制的真正效果?？刂埔忻鞔_、完整的計(jì)劃控制與計(jì)劃是同一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。計(jì)劃是控制的依據(jù)，沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制的標(biāo)準(zhǔn)，也就無(wú)法進(jìn)行控制。計(jì)劃制定得越詳細(xì)、越全面、越完整，控制工作也就越有效?？刂频幕A(chǔ)與前提控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)控制工作的目的就是發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，進(jìn)而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以我們必須知道一個(gè)組織中應(yīng)由誰(shuí)來(lái)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中的偏差負(fù)責(zé)，應(yīng)由誰(shuí)來(lái)采取措施糾正這一偏差。通過(guò)建立專職控制職能的組織機(jī)構(gòu)，配備專門的人員并規(guī)定其權(quán)力和責(zé)任，可解決由誰(shuí)來(lái)控制的問(wèn)題。控制要依據(jù)有效的信息控制工作實(shí)質(zhì)上是一個(gè)施控者向受控者傳遞指揮和決策信息，受控者向施控者反饋執(zhí)行信息的過(guò)程?？刂票仨氁罁?jù)有效的信息，沒(méi)有準(zhǔn)確、全面和及時(shí)的信息，就難以保證控制的有效性。為了保證獲得有效的信息，在組織中必須建立完善的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制，從而保證信息的暢通。

控制是組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障控制是提高管理水平的有效手段控制是強(qiáng)化員工責(zé)任心的重要手段控制的重要性如何理解控制的重要性

安大略高級(jí)制造中心的總裁KenJones談到，一次，IBM加拿大分公司決定從一家新的日本供應(yīng)商手中訂購(gòu)部分零部件，它要求產(chǎn)品的可接受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為1．5％的次品率——在當(dāng)時(shí)的北美，這可是相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)。這家日本供應(yīng)商將這些合格品和次品分別用塑料袋包裝，然后交貨，隨貨附上的信函這樣寫到：“我們不明白你們?yōu)槭裁葱枰?．5％的次品，但為了方便起見，我們將合格品與次品分開進(jìn)行包裝。這種對(duì)可接受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解上的差異，諷刺了管理層在學(xué)習(xí)和鼓勵(lì)員工改進(jìn)問(wèn)題上的自以為是和緩慢。20年前，北美的經(jīng)理們就曾被這個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)搞得疲憊不堪，而不得不轉(zhuǎn)而尋求一套新的控制理念。正如我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)等章節(jié)中所講到的那樣，低層員工已經(jīng)參與到了控制決策中。

控制的必要性“盡管計(jì)劃可以制定出來(lái)，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來(lái)，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到”——斯蒂芬·羅賓斯管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異控制工作的過(guò)程大致可分為四個(gè)階段：1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)2、衡量實(shí)際工作績(jī)效3、將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差4、采取管理行動(dòng)糾正偏差控制的過(guò)程有無(wú)衡量實(shí)際工作工作繼續(xù)進(jìn)行實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較確定控制標(biāo)準(zhǔn)修訂標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)改進(jìn)工作績(jī)效分析差異原因是否有偏差標(biāo)準(zhǔn)是否可接受否是控制工作的過(guò)程制定控制標(biāo)準(zhǔn)之前,必須確定關(guān)鍵控制要素如何選擇控制因素？目前普遍采用的是尋找關(guān)鍵因素。尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，遵循的基本原則是20/80原則，即控制最重要的20%因素，因?yàn)檫@些因素能帶來(lái)80%的績(jī)效的改善。如，在釀造啤酒的過(guò)程中，影響啤酒質(zhì)量的因素很多，但主要是水的質(zhì)量、釀造的溫度和釀造的時(shí)間。將這三個(gè)因素控制好，就能保證啤酒的質(zhì)量。尋找關(guān)鍵因素普遍采用的是魚刺圖法（4M1E因素分析法）。4M1E因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面?！叭恕敝傅氖窃斐蓡?wèn)題產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問(wèn)題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

魚刺圖方法人物材料設(shè)備問(wèn)題環(huán)境分析原因(魚刺圖)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的客戶服務(wù)文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)優(yōu)秀的軟件企業(yè)以啤酒銷售為例王朝是北京一家啤酒經(jīng)銷公司的銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售幾種不同品牌的啤酒。王朝每月的第一個(gè)星期都要分析上個(gè)月的產(chǎn)品銷售情況。下表是6月的數(shù)據(jù)。

6月啤酒銷售統(tǒng)計(jì)表啤酒品牌銷售標(biāo)準(zhǔn)（箱）實(shí)際銷售量（箱）銷售差額（箱）百威燕京哈爾濱藍(lán)帶珠江青島合計(jì)107510008017054063034959131112652866726343682-162112-151161324187青島啤酒的銷售變化非常小，不需要特別關(guān)注。但哈爾濱啤酒銷售量的減少是否應(yīng)該仔細(xì)分析原因？王朝要作出判斷。百威啤酒的銷售量比目標(biāo)低15%，這個(gè)偏差比較明顯，王朝應(yīng)該仔細(xì)分析尋找原因。假設(shè)百威啤酒銷售量的下滑是由于國(guó)外進(jìn)口啤酒鋪天蓋地的廣告和促銷造成的，如果百威啤酒下個(gè)月的銷售額繼續(xù)下滑，那王朝就應(yīng)該減少百威啤酒的庫(kù)存。藍(lán)帶啤酒銷售量一個(gè)月內(nèi)突然增加了68%，是什么原因？是偶然還是越來(lái)越受消費(fèi)者歡迎了？如果是受消費(fèi)者歡迎程度增加，那么就應(yīng)該增加庫(kù)存，不能斷貨。案例某民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)有超市5家，經(jīng)營(yíng)業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營(yíng)業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營(yíng)業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購(gòu)物中心18000平方米。

問(wèn)題1：經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)：商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率不到8%，相對(duì)于市場(chǎng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營(yíng)毛利不正常。問(wèn)題2：經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，針對(duì)超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：甲連鎖店為一國(guó)營(yíng)零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)；乙連鎖店為一民營(yíng)連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)；丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問(wèn)題----我司進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)高。

感覺(jué)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購(gòu)人員的專項(xiàng)會(huì)議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（一周）針對(duì)以上問(wèn)題各采購(gòu)主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。一周過(guò)去了，供價(jià)問(wèn)題依然沒(méi)有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下。總結(jié)各采購(gòu)主任的解釋，主要如下：1、甲、乙對(duì)手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺(tái)先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià)；

2、公司政策對(duì)于供應(yīng)商的通道利潤(rùn)要求過(guò)高，廠商在無(wú)奈情況下，只有提高供價(jià)，保持其基本利潤(rùn)，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤(rùn)才可行；3、公司要求的經(jīng)營(yíng)方式過(guò)于呆板，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部分商品是從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)行鏟貨來(lái)沖擊市場(chǎng)，而公司沒(méi)有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；4、公司的付款方式問(wèn)題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒(méi)有辦法降低；

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為：犧牲利潤(rùn)，虧本賺吆喝；6、人手不夠，雜事多，沒(méi)有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。

針對(duì)以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問(wèn)題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。但是，一周時(shí)間過(guò)去了，問(wèn)題仍然沒(méi)有得到改善。真的就是以上問(wèn)題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？按照魚刺圖分析法進(jìn)行分析按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表：經(jīng)過(guò)以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)自身因素是問(wèn)題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：1、員工素質(zhì)2、閉門造車，信息反饋不力，沒(méi)有變化3、公司政策靈活度欠少，但是沒(méi)有人因此提出有建設(shè)性的建議4、經(jīng)營(yíng)方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展通過(guò)以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問(wèn)題產(chǎn)生的根源，接下來(lái)應(yīng)該找出解決問(wèn)題的辦法。具體措施與目標(biāo)：1、在解決主要問(wèn)題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問(wèn)題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過(guò)此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問(wèn)題；時(shí)間：3個(gè)月2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購(gòu)原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場(chǎng)調(diào)查。時(shí)間：2周

3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場(chǎng)：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且針對(duì)異常廠商的問(wèn)題分析出主要原因4、在找出價(jià)格問(wèn)題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升“扁鴉理論”“扁鴉理論”認(rèn)為預(yù)防人類患病比治療人類疾病更加重要,不但更容易做到，而且效果更好。管理者忽視“扁鴉理論”的現(xiàn)象主要有以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)在發(fā)展順利時(shí)，不考慮到可能發(fā)生的問(wèn)題，也不考慮到潛在的問(wèn)題與潛在的威脅。結(jié)果當(dāng)問(wèn)題暴露時(shí)，企業(yè)根本沒(méi)有應(yīng)付的思想、策略和方法，最終一敗涂地。2企業(yè)只注重“硬件”建設(shè)，而忽視“軟件”建設(shè)，許多企業(yè)的管理者在硬件建設(shè)方面很舍得花大錢：幾千萬(wàn)美元引進(jìn)一套生產(chǎn)流水線，卻不舍得花幾萬(wàn)美元引進(jìn)一套行之有效的培訓(xùn)課程。3、企業(yè)只重視規(guī)章制度的建設(shè)，而忽視人員激勵(lì)因素改進(jìn)。4、企業(yè)只重視員工外部的激勵(lì)因素，而忽視了員工內(nèi)部的激勵(lì)因素。標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)定工作績(jī)效的尺度。標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，控制標(biāo)準(zhǔn)是控制能否有效實(shí)行的關(guān)鍵，沒(méi)有切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，控制就可能流于形式。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的起點(diǎn)?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)來(lái)源于計(jì)劃目標(biāo)。需要將計(jì)劃細(xì)化或具體化，制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這是管理者實(shí)施控制的第一步驟，是有效控制的基礎(chǔ)。

確定控制標(biāo)準(zhǔn)

美國(guó)通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(keyperformanceareas)的選擇，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的八個(gè)方面，并為它們建立了相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這八個(gè)方面如下：

58獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場(chǎng)地位長(zhǎng)、短期目標(biāo)的平衡有定量和定性兩大類（1）實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)。即非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如耗用的原材料、勞動(dòng)力、完成的產(chǎn)品產(chǎn)量等。（2）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。即貨幣標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)反映組織的經(jīng)營(yíng)狀況；包括成本標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)等。（3）時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。是指完成一定工作所需要花費(fèi)的時(shí)間限度；如工時(shí)定額、交貨期、工程周期等。（4）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。是指工作應(yīng)達(dá)到的要求，或產(chǎn)品與勞務(wù)所應(yīng)達(dá)到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。如產(chǎn)品等級(jí)、合格率等。常見的控制標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)明。即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的說(shuō)明和表述要明確、通俗易懂、易于理解和接受。適用。即標(biāo)準(zhǔn)要以計(jì)劃為基礎(chǔ)，要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？尚?。即標(biāo)準(zhǔn)不能過(guò)高，也不能過(guò)低，應(yīng)該是絕大多數(shù)員工經(jīng)過(guò)努力都可以達(dá)到的。易于操作。即標(biāo)準(zhǔn)要便于比較、衡量、考核過(guò)程中的使用?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的要求確定控制對(duì)象環(huán)境因素：對(duì)組織具有顯著影響的因素往往是控制工作的重點(diǎn)。資源投入：組織成果是通過(guò)從外部獲取各種需要的資源并對(duì)其進(jìn)行加工轉(zhuǎn)換而得到的。投入的資源數(shù)量、質(zhì)量如何，不僅會(huì)影響到組織活動(dòng)能否按期限、數(shù)量、質(zhì)量和品種的要求完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標(biāo)，而且獲取資源的成本費(fèi)用也會(huì)影響到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果。因此，必須對(duì)資源投入進(jìn)行控制，使之在各方面都符合預(yù)期經(jīng)營(yíng)成果的要求。活動(dòng)過(guò)程：企業(yè)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量是決定經(jīng)營(yíng)成果的重要因素，因此，必須使企業(yè)員工的活動(dòng)符合計(jì)劃和預(yù)期結(jié)果的要求。為此，必須建立員工的工作規(guī)范，明確各部門、各單位、各個(gè)人員在各時(shí)期的階段成果指標(biāo)，以便于對(duì)他們的活動(dòng)進(jìn)行切實(shí)有效的控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的步驟選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：對(duì)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重大影響的關(guān)鍵點(diǎn)，它們是業(yè)務(wù)活動(dòng)中的一些限定性不利因素，或是能使計(jì)劃更好地發(fā)揮作用的有利因素。企業(yè)控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)際上也就控制了全局。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要有：

（1）影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)。

（2）能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)。

（3）若干能反映組織主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)。小李是一家合資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，總經(jīng)理要求他提出一套建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng)的可行方案，總經(jīng)理在提出工作要求時(shí)，提醒他一定要做到“牽牛要牽牛鼻子”。小郝分析了半天也不知道應(yīng)該如何去牽“牛鼻子”?？偨?jīng)理所說(shuō)的“牛鼻子”是（）？A.確定控制對(duì)象B.選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)

C.制定控制標(biāo)準(zhǔn)D.采取糾偏措施控制點(diǎn)選擇檢驗(yàn)清單什么指標(biāo)能最好地反映企業(yè)目標(biāo)什么信息能最快、最準(zhǔn)確地了解工作進(jìn)展情況什么信息能讓我最好地確定關(guān)鍵的偏差什么信息能告訴我誰(shuí)對(duì)成功和失敗負(fù)責(zé)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)在控制工作中成本最低什么樣的標(biāo)準(zhǔn)最好操作制定控制標(biāo)準(zhǔn)

常用的方法有以下三種：統(tǒng)計(jì)分析法：是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料以及同類企業(yè)的水平，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來(lái)確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：是根據(jù)管理人員和工作人員的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，并參考有關(guān)技術(shù)文件或?qū)嵨铮u(píng)估計(jì)劃期內(nèi)條件的變化等因素，制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法適用于缺乏技術(shù)資料、統(tǒng)計(jì)資料的情況。工程標(biāo)準(zhǔn)法：是指在對(duì)工作情況進(jìn)行客觀的分析，并以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過(guò)科學(xué)計(jì)確定標(biāo)準(zhǔn)的方法主要內(nèi)容是通過(guò)采集實(shí)際工作的數(shù)據(jù)與信息，了解和掌握工作的實(shí)際情況。確定衡量的項(xiàng)目

管理者應(yīng)該針對(duì)決定實(shí)際工作成效好壞的重要特征項(xiàng)進(jìn)行衡量

企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常衡量的項(xiàng)目

衡量實(shí)際工作績(jī)效

各職能領(lǐng)域的績(jī)效衡量生產(chǎn)銷售人力資源財(cái)務(wù)數(shù)量質(zhì)量成本個(gè)人工作績(jī)效銷售額

銷售收入

廣告支出

個(gè)人銷售額

個(gè)人業(yè)績(jī)勞資關(guān)系

離職率

缺勤率資本支出

庫(kù)存

資本流確定衡量的方法與頻度親自觀察：通過(guò)個(gè)人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，還可以通過(guò)與工作人員現(xiàn)場(chǎng)交談來(lái)了解工作進(jìn)展及存在的問(wèn)題，進(jìn)而獲得真實(shí)而全面的資訊。利用報(bào)表和報(bào)告抽樣調(diào)查：此法可節(jié)省調(diào)查成本及時(shí)間。召開會(huì)議：讓各部門主管匯報(bào)各自的工作近況及遇到的問(wèn)題將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差偏差有兩種情況：一種是正偏差，即實(shí)際工作績(jī)效優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)另一種是負(fù)偏差，即實(shí)際工作績(jī)效劣于控制標(biāo)準(zhǔn)造成偏差的原因可歸結(jié)為三大類：計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理組織內(nèi)部因素的變化組織外部環(huán)境因素的變化采取管理行動(dòng)糾正偏差采取管理行動(dòng)糾正偏差是控制工作的最后一個(gè)階段，這可使工作的實(shí)際情況與計(jì)劃相一致。由于偏差是由控制標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作績(jī)效之間的差距所產(chǎn)生的，因此糾正偏差的方法也不外乎以下兩種：

1、改進(jìn)工作績(jī)效

2、修訂標(biāo)準(zhǔn)如何選擇恰當(dāng)?shù)某C正措施充分考慮歷史的因素治標(biāo)與治本并重消除人們對(duì)矯正措施的疑慮一個(gè)工人每天或每周必須生產(chǎn)一定數(shù)目的零件，他必須保持不超過(guò)廢品率，他必須在指定的六個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定的工作，在生產(chǎn)特定數(shù)目的零件時(shí)不能超過(guò)所規(guī)定的物料消耗。對(duì)于控制來(lái)說(shuō)，這是在衡量實(shí)際績(jī)效進(jìn)行差異分析采取糾偏措施明確控制標(biāo)準(zhǔn)

按控制的時(shí)點(diǎn)分：

工作過(guò)程預(yù)先控制同期控制事后控制輸入輸出控制的類型過(guò)程輸入輸出前饋控制實(shí)際問(wèn)題發(fā)生之前采取行動(dòng)反饋控制問(wèn)題發(fā)生時(shí)加以糾正現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正王雷擔(dān)任某廠廠長(zhǎng)已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展出乎他的意料之外。記得他任廠長(zhǎng)后的第一件事就是親自制定了工廠一系列工作的目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)要把原材料成本降低10－15％，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3％。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，浪費(fèi)率竟占總額的16％；運(yùn)輸費(fèi)則根本沒(méi)有降低。案例（1）他找來(lái)了有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人詢問(wèn)原因。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)說(shuō)：“我曾對(duì)下面的人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會(huì)按我的要求去做的?！倍\(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“運(yùn)輸費(fèi)用降低不下來(lái)很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)可能要上升3－4％?！蓖趵琢私饬嗽?，并進(jìn)行了進(jìn)一步分析以后，又把這兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來(lái)布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10％，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)問(wèn)：王雷的控制有什么問(wèn)題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？

張正在幾天前被任命為一家國(guó)有化妝品公司的總經(jīng)理。他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問(wèn)題，而且其中的大多數(shù)問(wèn)題都與公司不適當(dāng)?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān)。例如：他發(fā)現(xiàn)公司各部門的預(yù)算是由各部門自行制定的，前任總經(jīng)理對(duì)各部門上報(bào)的預(yù)算一般不加修改就簽字批準(zhǔn)；公司內(nèi)部也沒(méi)有專門的財(cái)務(wù)審核人員，因此對(duì)各部門的預(yù)算和預(yù)算的實(shí)施情況根本就沒(méi)有嚴(yán)格的審核。在人事方面，生產(chǎn)一線人員流動(dòng)率大，常有人不辭而別，行政工作人員遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，而且常有人在工作時(shí)間利用公司的電話炒股票。

案例（2）

公司對(duì)這些問(wèn)題都沒(méi)有采取有效的控制管理，更沒(méi)有對(duì)這方面的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整或解決。不少中層管理者認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)不景氣，生產(chǎn)人員想走是很正常的，行政人員在沒(méi)有什么工作可做的情況下，遲到早退、自己想辦法賺點(diǎn)錢也是可以理解的，對(duì)此沒(méi)有必要大驚小怪。張正認(rèn)為，要改變公司的面貌，就一定要加強(qiáng)資金、人員等方面的控制，為此，就需要制定出一個(gè)綜合控制計(jì)劃。請(qǐng)問(wèn)：為了改變公司的面貌，這個(gè)綜合控制計(jì)劃應(yīng)包括哪幾方面內(nèi)容？在實(shí)施過(guò)程中又會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題？前饋控制是一種在活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。又稱為預(yù)先控制、事前控制。前饋控制主要是分析“過(guò)程”的影響因素對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在可測(cè)的輸入量和干擾量產(chǎn)生不良影響以前，及時(shí)采取糾正措施，消除它們的不良影響，控制“過(guò)程”的影響因素。前饋控制如：治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算學(xué)校制訂的《學(xué)生手冊(cè)》及其它有關(guān)規(guī)章制度。*預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷路下滑，商家所采取的促銷活動(dòng)。*汽車駕駛員在上坡前加大油門。*某企業(yè)要求采購(gòu)部門事前提出的對(duì)策：①生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生改變②原材料市場(chǎng)出現(xiàn)大的變動(dòng)③設(shè)計(jì)發(fā)生改變④供應(yīng)商發(fā)生變動(dòng)⑤供貨時(shí)間發(fā)生變動(dòng)采購(gòu)供應(yīng)商等級(jí)評(píng)估企業(yè)信用等級(jí)評(píng)估唐太宗即位之初，依據(jù)德才兼?zhèn)浜彤?dāng)時(shí)官員的職責(zé)制定了選拔和考核官員的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，即“四善”、“二十七最”、“九等”，從控制的角度講，這是事后控制過(guò)程控制事前控制綜合控制獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時(shí)間延遲，常常把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于反饋控制前饋控制直接控制間接控制前饋控制的優(yōu)點(diǎn)控制在工作開始之前展開，因此可以防患于未然，避免反饋控制的時(shí)滯和對(duì)已經(jīng)造成的損失無(wú)法挽救的缺陷；前饋控制適用于一切領(lǐng)域的一切工作，所有的組織活動(dòng)都可以采用。

*庫(kù)存前饋控制系統(tǒng)可能報(bào)廢庫(kù)存數(shù)工廠領(lǐng)用進(jìn)貨房地產(chǎn)稅保險(xiǎn)稅倉(cāng)儲(chǔ)成本裝卸費(fèi)利息初期庫(kù)存量保險(xiǎn)庫(kù)存量向客戶發(fā)貨產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新工廠產(chǎn)品入庫(kù)庫(kù)存保持成本庫(kù)存規(guī)模預(yù)期庫(kù)存量訂貨與貨運(yùn)時(shí)間訂單失去的可能性貨運(yùn)延誤的可能性同期控制也稱為現(xiàn)時(shí)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制，是一種在工作進(jìn)行之中的控制。其特點(diǎn)是在工作進(jìn)行之中，對(duì)偏差隨時(shí)糾正。同期控制的目是改進(jìn)本次活動(dòng)而非下次活動(dòng)的質(zhì)量。同期控制是一種主要為基層主管人員所采用的控制方法。其有效性取決于主管人員的個(gè)人素質(zhì)等。因此，同期控制對(duì)主管人員的要求較高。同期控制是一種同步控制，控制效果取決于實(shí)時(shí)信息的獲取。同期控制如：電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用辦公場(chǎng)所攝象設(shè)備的應(yīng)用言傳身教生產(chǎn)主管在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人沒(méi)有按照作業(yè)規(guī)范操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于同期控制直接控制預(yù)先控制間接控制有人說(shuō)，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這說(shuō)的是：事后控制比事前控制更重要現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更重要反饋控制比事后控制更重要現(xiàn)場(chǎng)控制比事前控制更重要反饋控制指發(fā)生偏差后，與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并對(duì)已經(jīng)發(fā)生的偏差進(jìn)行修正。反饋控制是管理控制工作最傳統(tǒng)也是最主要的方式。特點(diǎn)：提高下一次工作質(zhì)量目的：防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。反饋控制反饋控制的局限性損失已經(jīng)造成；存在時(shí)滯，即從衡量實(shí)際工作績(jī)效，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾偏措施，再到實(shí)施糾偏措施，需要花費(fèi)一定時(shí)間，這就是反饋控制的時(shí)滯現(xiàn)象。時(shí)滯現(xiàn)象會(huì)影響控制效果。如：工作總結(jié)產(chǎn)品性能檢驗(yàn)市場(chǎng)信息反饋系統(tǒng)冰箱、空調(diào)溫控系統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)分析、成本分析質(zhì)量分析員工工作績(jī)效的考評(píng)“亡羊補(bǔ)牢，猶為未晚”可以理解為是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”和“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系降雨量與因洪水造成的損失醫(yī)療保障與死亡率某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)來(lái)平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙新產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些措施均屬于前饋控制均屬于反饋控制前者屬前饋控制，后者屬反饋控制前者屬反饋控制，后者屬前饋控制控制類型啤酒生產(chǎn)例子事前控制為保證質(zhì)量，對(duì)所有啤酒生產(chǎn)所需的配料進(jìn)行篩選，并制訂出質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)事中控制對(duì)發(fā)酵過(guò)程進(jìn)行控制以保證適當(dāng)?shù)陌l(fā)酵比事后控制批量釀造出來(lái)的啤酒在最終裝瓶前應(yīng)進(jìn)行檢測(cè)以確保質(zhì)量【實(shí)例】三種控制類型在啤酒廠的運(yùn)用

三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場(chǎng)控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息

目的不同前饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場(chǎng)控制是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制按控制的結(jié)構(gòu)分（一）集中控制。是指由一個(gè)集中控制機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行控制。在這種控制方式中，把各種信息都集中傳送到集中控制機(jī)構(gòu)，由集中控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一加工處理。在此基礎(chǔ)上，集中控制機(jī)構(gòu)根據(jù)整個(gè)組織的狀態(tài)和控制目標(biāo)，直接發(fā)出控制指令，控制和操縱所有部門和成員活動(dòng)。集中控制方式比較簡(jiǎn)單，指標(biāo)控制統(tǒng)一，便于整體協(xié)調(diào)。較為適用于規(guī)模不大的企業(yè)。（二）分散控制。是指由若干分散的控制機(jī)構(gòu)來(lái)共同完成組織的總目標(biāo)。在這種控制方式中，各種決策及控制指令通常由各局部控制機(jī)構(gòu)分散發(fā)出的，各局部控制機(jī)構(gòu)主要是根據(jù)自己的實(shí)際情況，按照局部最優(yōu)的原則對(duì)各部門進(jìn)行控制。分散控制適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能多樣的特點(diǎn)。按控制的來(lái)源分（一）正式組織控制。正式組織控制是由管理人員設(shè)計(jì)和建立起來(lái)的一些機(jī)構(gòu)或人員來(lái)進(jìn)行控制。在企業(yè)中，普遍實(shí)行的正式組織控制的內(nèi)容有：操作標(biāo)準(zhǔn)化，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全性，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，防止濫用權(quán)力以及對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)等。（二）群體控制。群體控制基于群體成員的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它是由非正式組織發(fā)展和維持的。群體控制可能有利于達(dá)成組織目標(biāo)，也可能給組織帶來(lái)危害，所以要對(duì)其加以引導(dǎo)。（三）自我控制。自我控制即個(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。這種控制成本低、效果好。但要求人員有較高的素質(zhì)，要求上級(jí)給下級(jí)以充分的信任和授權(quán)，還要把個(gè)人活動(dòng)與成果報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。按控制的手段分（一）直接控制。從字面上來(lái)理解，應(yīng)是控制者與被控制對(duì)象直接接觸進(jìn)行控制的形式。實(shí)現(xiàn)直接控制的關(guān)鍵是對(duì)施控人員的精心選擇和有針對(duì)性的培養(yǎng)，因?yàn)楣ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)高的施控人員在控制中將會(huì)不犯或少犯錯(cuò)誤，控制效果將是高質(zhì)量的。（二）間接控制。是相對(duì)于直接控制而言的，通常是指不對(duì)運(yùn)行過(guò)程直接干預(yù)，而是通過(guò)間接的手段，如國(guó)家宏觀控制手段的稅收、信貸、價(jià)格等措施和政策，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和分配政策等，用來(lái)引導(dǎo)和影響運(yùn)行過(guò)程，從而達(dá)到控制的目的。有效控制的要點(diǎn)（一）控制工作應(yīng)建立客觀標(biāo)準(zhǔn)（二）控制工作應(yīng)具有靈活性（三）控制工作應(yīng)具有系統(tǒng)性（四）控制應(yīng)講求經(jīng)濟(jì)性（五）控制應(yīng)保證員工的可接受性有效控制的實(shí)施有效控制特征106有效控制適時(shí)控制客觀控制彈性控制適度控制有效控制是以比較少的人力、物力、精力與時(shí)間使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)?？刂屏Χ忍?，難受效益

1、只解決次要問(wèn)題2、控制成本過(guò)高

3、壓抑員工積極性控制成本控制收益凈收益最大控制程度成本與收益BCEAX1X2控制費(fèi)用與收益變化控制不足

控制適度控制過(guò)剩（一）反映計(jì)劃要求原則。在控制標(biāo)準(zhǔn)制定、信息收集方式、采用何種方法評(píng)定績(jī)效等方面，都需要按不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來(lái)設(shè)計(jì)。（二）組織適宜原則?？刂票仨毞从辰M織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。組織結(jié)構(gòu)既然是對(duì)組織內(nèi)各個(gè)成員擔(dān)任什么職務(wù)、有何權(quán)力和責(zé)任的一種規(guī)定，它自然就成為明確執(zhí)行計(jì)劃和糾偏職責(zé)的依據(jù)，因而也就成為控制工作的依據(jù)。有效控制的原則（三）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則。為了進(jìn)行有效的控制，需要特別注意衡量工作績(jī)效的關(guān)鍵因素。找出控制的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施控制，才能提高控制效果，達(dá)到控制全局的目的。（四）例外原則。例外原則是指管理者要特別注意例外偏差，即那些超出一般情況的特別好或特別差的情況。強(qiáng)調(diào)例外和關(guān)鍵點(diǎn)相結(jié)合，關(guān)鍵點(diǎn)上的例外偏差是最應(yīng)予以重視的。（五）控制趨勢(shì)原則。趨勢(shì)是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段時(shí)間內(nèi)逐漸形成的，并對(duì)管理工作的成效有著長(zhǎng)期的影響。趨勢(shì)往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易被覺(jué)察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)，而且當(dāng)趨勢(shì)已經(jīng)明朗時(shí)，再進(jìn)行控制就來(lái)不及了。因此，控制趨勢(shì)的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢(shì)剛顯露苗頭時(shí)就敏銳地覺(jué)察到。（一）采用積極而有效的控制藝術(shù)。必須注意控制藝術(shù)，例如注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、語(yǔ)言藝術(shù)、批評(píng)藝術(shù)等。（二）不帶偏見的控制態(tài)度與做法。在控制過(guò)程中，一定要堅(jiān)持客觀公平而不能帶有偏見。有效控制的技巧（三）利用人際關(guān)系實(shí)施控制。在企業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學(xué)與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關(guān)系，要實(shí)施有效控制就要注意利用這種關(guān)系。（四）運(yùn)用“事實(shí)控制”。這是指在制訂糾正措施時(shí)，必須根據(jù)偏差及其產(chǎn)生后果的實(shí)際情況進(jìn)行分析，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，從問(wèn)題出發(fā)，讓事實(shí)說(shuō)話，而不能據(jù)主管人員的權(quán)威或臆斷來(lái)分析。

預(yù)算控制

預(yù)算是一種計(jì)劃技術(shù)，是未來(lái)某一個(gè)時(shí)期具體的、數(shù)字化的計(jì)劃。其實(shí)，預(yù)算也是一種控制技術(shù)，而且是在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。按照不同的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

控制的方法經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算。其中最基本的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測(cè)的詳細(xì)說(shuō)明。銷售預(yù)算是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算中的預(yù)計(jì)銷售量，按產(chǎn)品品種、數(shù)量分別編制的。在生產(chǎn)預(yù)算編制好后，還應(yīng)根據(jù)分季度的預(yù)計(jì)銷售量，經(jīng)過(guò)對(duì)生產(chǎn)能力的平衡，排出分季度的生產(chǎn)進(jìn)度日程表。在生產(chǎn)預(yù)算和生產(chǎn)進(jìn)度日程表的基礎(chǔ)上，可以編制直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算。銷售及管理費(fèi)用預(yù)算包括制造業(yè)務(wù)范圍以外預(yù)計(jì)發(fā)生的各種費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目，例如銷售費(fèi)用、廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等。對(duì)于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算投資預(yù)算是對(duì)企業(yè)各類投資活動(dòng)所做出的預(yù)算。一般包括新建廠房、購(gòu)買機(jī)器設(shè)備、上新的產(chǎn)品項(xiàng)目以及其他方面的投資預(yù)算等。投資活動(dòng)，無(wú)論是長(zhǎng)期的還是短期的，都將涉及企業(yè)最為主要的投資限制因素——資本支出，因而對(duì)這種涉及企業(yè)資本的預(yù)算計(jì)劃，必須做到具體和明確，要能回答以下問(wèn)題：何時(shí)進(jìn)行投資、投資金額、資金來(lái)源、預(yù)期的收益等。尤其是長(zhǎng)期投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系起來(lái)。

投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)對(duì)企業(yè)的資金收支、損益情況以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算的內(nèi)容都將最終反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中，財(cái)務(wù)預(yù)算也被稱為總預(yù)算。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

財(cái)務(wù)預(yù)算

企業(yè)預(yù)算體系目標(biāo)利潤(rùn)銷售預(yù)算投資預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算單位生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費(fèi)預(yù)算直接材料采購(gòu)預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)收益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

深入了解企業(yè)在過(guò)去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來(lái)年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的重要依據(jù)。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，按照企業(yè)各種預(yù)算之間的關(guān)系，制定出企業(yè)的總預(yù)算。將企業(yè)總預(yù)算確定的任務(wù)層層分解，由各個(gè)部門、基層單位以及個(gè)人參照制定本部門、本崗位的預(yù)算，上報(bào)企業(yè)高層管理部門。企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門實(shí)際上報(bào)的預(yù)算之后，調(diào)整部門預(yù)算，之后將最終確定的預(yù)算方案下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取相應(yīng)的措施。預(yù)算控制的一般程序管理故事--最"人道"的船主

澳大利亞從前只有土著人住，后來(lái)英國(guó)把澳大利亞當(dāng)做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國(guó)。而在運(yùn)送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個(gè)故事：

承擔(dān)運(yùn)送犯人任務(wù)的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應(yīng)的費(fèi)用。開始，英國(guó)政府按上船人數(shù)付給費(fèi)用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運(yùn)輸途中犯人的死亡率最高達(dá)94%。

后來(lái)英國(guó)政府改變付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)付費(fèi)。于是，船主們又想盡辦法讓更多犯人活著到達(dá)澳大利亞，甚至有船主還聘請(qǐng)隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1%。

（1）高層主管部門的支持有效的預(yù)算控制離不開高層主管部門對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行的支持。高層主管部門積極地支持，就會(huì)使各部門重視預(yù)算的編制工作，從而保證預(yù)算的質(zhì)量，這就為有效的預(yù)算控制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；高層主管部門支持預(yù)算的執(zhí)行，就會(huì)使預(yù)算真正成為行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，并能有效地保障預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。（2）使各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算編制讓各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算的編制工作，一方面能保證預(yù)算的合理性和可行性，另一方面會(huì)使各個(gè)執(zhí)行部門對(duì)預(yù)算有一個(gè)全面的理解，從而能自覺(jué)地執(zhí)行預(yù)算。（3）充分的信息預(yù)算的編制和執(zhí)行都需要充分的信息。充分、準(zhǔn)確、全面的信息是編制合理的預(yù)算的必要條件。保證預(yù)算的有效執(zhí)行，同樣需要及時(shí)、全面的信息。有效預(yù)算控制的保障預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)

明確，各項(xiàng)工作成果數(shù)字化，使人一目了然。便于控制，因?yàn)橛辛嗣鞔_的標(biāo)準(zhǔn)，就有利于控制工作的開展。便于授權(quán)，同時(shí)又保證不會(huì)失去控制。預(yù)算的缺點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。缺乏靈活性。成為某些效率低下的管理人員的保護(hù)傘。預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)監(jiān)督檢查報(bào)告制度比率分析審計(jì)法程序控制網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)盈虧平衡分析法非預(yù)算控制監(jiān)督檢查是一種最古老、最常見和最直接的控制方法。它的具體形式是，各級(jí)管理人員對(duì)下級(jí)人員執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行實(shí)地檢查和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即采取措施予以糾正。這是管理控制中不可缺少的控制方式之一。由于監(jiān)督檢查是一種直接的、面對(duì)面的控制，因此，上級(jí)管理人員獲得的信息具有相當(dāng)高的真實(shí)性和及時(shí)性，這就能從根本上保證控制工作的有效性；另一方面，監(jiān)督檢查還有助于上級(jí)管理人員與下級(jí)人員之間的溝通與了解，有利于創(chuàng)造出一個(gè)良好的組織氛圍。當(dāng)然，上級(jí)管理人員也必須注意監(jiān)督檢查可能引起的消極作用。如果未能被下級(jí)人員所理解，其自尊心會(huì)因此受到傷害而產(chǎn)生消極情緒。監(jiān)督檢查報(bào)告是用來(lái)向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況，存在的問(wèn)題及原因，目前已經(jīng)采取了何種措施，收到了何種效果，預(yù)計(jì)還將出現(xiàn)何種問(wèn)題，以及希望上級(jí)給予何種支持的控制方式。報(bào)告是主管人員掌握計(jì)劃執(zhí)行情況和實(shí)施控制的基本方式，因此任何一個(gè)組織都必須建立起一整套有效的、規(guī)范化的報(bào)告制度，形成時(shí)間上定期、任務(wù)上定人、內(nèi)容上定性、格式上定型等規(guī)范。此外，對(duì)于重點(diǎn)活動(dòng)和重要項(xiàng)目，要能做到隨時(shí)報(bào)告。通常運(yùn)用報(bào)告制度進(jìn)行控制的結(jié)果，取決于報(bào)告的質(zhì)量。一份優(yōu)秀的報(bào)告必須做到適時(shí)、突出重點(diǎn)，指出例外情況，而且簡(jiǎn)明扼要。報(bào)告制度在對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行判斷之前，必須首先分析所獲取數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在關(guān)系，相互對(duì)照才能說(shuō)明一些問(wèn)題，這種方法就是比率分析。比率分析是一種非常有益的和必需的控制方法。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析中常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營(yíng)比率。財(cái)務(wù)比率主要說(shuō)明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，而經(jīng)營(yíng)比率主要用來(lái)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

比率分析

生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的重要手段。生產(chǎn)控制是指實(shí)時(shí)調(diào)度各項(xiàng)與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動(dòng)，根據(jù)活動(dòng)過(guò)程反饋的信息，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)狀態(tài)的評(píng)價(jià)，決定調(diào)整各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频牡湫皖I(lǐng)域作業(yè)安排。生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)一旦確定，就要按照計(jì)劃安排人力、機(jī)器、物資供應(yīng)等方面的準(zhǔn)備工作，以保障生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行。測(cè)定偏差。在生產(chǎn)過(guò)程中，按預(yù)定的時(shí)間及順序檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，掌握實(shí)際完成量與計(jì)劃完稱量之間的偏差。生產(chǎn)過(guò)程是否產(chǎn)生偏差可以通過(guò)各種活動(dòng)信息的收集與分析來(lái)獲知。糾正偏差。根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因及其嚴(yán)重程度采取相應(yīng)的處理方法，并及時(shí)將偏差情況向生產(chǎn)管理部門反映，以便管理人員及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。提供信息。將生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行和完成的情況匯總成報(bào)告，為質(zhì)量控制、庫(kù)存控制和成本控制等提供必要的信息。

生產(chǎn)控制的基本內(nèi)容（1）制定生產(chǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)。（2）分配生產(chǎn)任務(wù)，維持生產(chǎn)系統(tǒng)正常運(yùn)行。（3）收集、記錄與傳遞生產(chǎn)信息。（4）評(píng)價(jià)成果，即通過(guò)個(gè)人觀察，分析統(tǒng)計(jì)報(bào)告和分析生產(chǎn)記錄等形式進(jìn)行評(píng)估。（5）進(jìn)行短期或長(zhǎng)期調(diào)整。生產(chǎn)控制的程序?qū)?yīng)商的控制對(duì)供應(yīng)商的控制可以說(shuō)是從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用對(duì)供應(yīng)商的控制方法：在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關(guān)系持有供應(yīng)商一部分或是全部股份129成本控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，根據(jù)一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品成本形成的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)常性監(jiān)督和控制，從而使各種費(fèi)用支出和勞動(dòng)消耗限制在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。成本控制對(duì)于企業(yè)具有重要意義：首先，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)；其次，成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障；最后，成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

成本控制經(jīng)濟(jì)原則。這是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而喪失的收益。因地制宜原則。這是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可完全照搬別人的做法。領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加原則。這是指成本控制要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工的質(zhì)量意識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，從而積極參與成本的控制活動(dòng)。成本控制的原則確定目標(biāo)成本。將實(shí)際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較。分析差異，查明原因，進(jìn)行信息反饋。把目標(biāo)成本加減脫離目標(biāo)的差異，計(jì)算產(chǎn)品的實(shí)際成本。成本控制的內(nèi)容1.事前控制。事前控制就是在設(shè)計(jì)階段的成本控制。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段應(yīng)配合企業(yè)的總目標(biāo)和全盤計(jì)劃，確定目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算，并將指標(biāo)層層分解到各責(zé)任單位。將成本控制的目標(biāo)進(jìn)行必要宣傳，提高廣大職工成本控制的自覺(jué)性和積極性。2.事中控制。事中控制也就是在執(zhí)行過(guò)程的成本控制。要有專人進(jìn)行實(shí)地觀察，根據(jù)分解的指標(biāo)記錄有關(guān)的差異，及時(shí)進(jìn)行信息的反饋。由于成本支出遍及企業(yè)的各車間、各部門，必須由各車間、各部門從全局觀念出發(fā)，努力做好成本控制工作。3.反饋控制。執(zhí)行以后，就實(shí)際成本提出報(bào)告，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異加以分析，查明原因和責(zé)任的歸屬，決定下期工作的改進(jìn)。有時(shí)隨著情況的發(fā)展，還應(yīng)修訂原定的限額。成本控制的程序事中控制（1）實(shí)地觀察記錄（2）計(jì)算差異（3）信息反饋事前控制（1）制定目標(biāo)成本（2）編制成本預(yù)算（3）成本指標(biāo)分解下達(dá)各責(zé)任單位事后控制（1）分析差異原因（2）提改進(jìn)措施（3）計(jì)算實(shí)際成本（4）進(jìn)行獎(jiǎng)懲按照成本預(yù)算控制作下一期預(yù)算改進(jìn)的參考差異匯總分析成本控制的程序

質(zhì)量的概念所謂的質(zhì)量有廣義和狹義之分：狹義的質(zhì)量?jī)H指產(chǎn)品的質(zhì)量廣義的質(zhì)量還包括工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量：指產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需要的功能與性質(zhì)。這些功能與性質(zhì)具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：性能、壽命、安全性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。質(zhì)量控制質(zhì)量控制是對(duì)達(dá)到質(zhì)量要求所必需的全部職能活動(dòng)的控制，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量計(jì)劃的制定以及對(duì)所有產(chǎn)品、過(guò)程和服務(wù)方面的質(zhì)量形成過(guò)程的監(jiān)督和控制，其中還包括為保證和控制質(zhì)量而進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)。質(zhì)量控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其根本目的在于保證本企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)達(dá)到一定的質(zhì)量水平，以滿足顧客需要，維持或提高自己的市場(chǎng)占有率，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

質(zhì)量控制的概念

全面質(zhì)量管理是把企業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)的一個(gè)完整的有機(jī)體，以提高和確保質(zhì)量為核心，動(dòng)員和組織企業(yè)各個(gè)部門及全體人員，建立一套科學(xué)、嚴(yán)密、高效的質(zhì)量保證體系，運(yùn)用各種專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)和行政管理等手段，分析并控制影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)良的質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的方法和最佳的服務(wù)向用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。全面質(zhì)量管理是由企業(yè)全體人員參加，用全優(yōu)的工作質(zhì)量去保證生產(chǎn)全過(guò)程質(zhì)量的管理控制活動(dòng)。全面質(zhì)量管理實(shí)行全過(guò)程管理。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的；越是處于開始階段的問(wèn)題，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響就越大?；谶@種思想，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量思想貫穿于從用戶調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)直至生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)的全過(guò)程，實(shí)行全過(guò)程管理。全部工作保證。產(chǎn)品是經(jīng)由一系列的工作形成的。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不能只著眼于產(chǎn)品本身，而應(yīng)著眼于產(chǎn)品賴以形成的全部工作，對(duì)工作的質(zhì)量進(jìn)行控制。這就是要建立一個(gè)包括全部相關(guān)的工作過(guò)程或階段在內(nèi)的質(zhì)量保證體系。全員參加。即企業(yè)的全體員工都要參與質(zhì)量管理。質(zhì)量控制決不僅僅是質(zhì)量部門的事，它跟每一個(gè)人都有關(guān)系。只有每一個(gè)員工都樹立了質(zhì)量思想，積極參與了質(zhì)量管理，全面質(zhì)量管理才能真正收到效果。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序——PDCA循環(huán)

分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因分析現(xiàn)狀找出問(wèn)題找出主要原因擬定措施制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績(jī)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期檢查工作調(diào)查效果執(zhí)行措施執(zhí)行計(jì)劃ACDP財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，也就是對(duì)資金的取得、投放、使用和分配的控制。常見的財(cái)務(wù)控制方法有：財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)審計(jì)。財(cái)務(wù)控制通過(guò)計(jì)算實(shí)際的財(cái)務(wù)比率并將其與目標(biāo)值比較，來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取提高或降低比率的措施。（1）反映盈利能力的比率銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)/銷售收入投資報(bào)酬率=稅前利潤(rùn)/投資總額（2）反映償債能力的比率流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)—存貨）/流動(dòng)負(fù)債（3）反映負(fù)債能力的比率負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額（4）反映資金周轉(zhuǎn)情況的比率存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)平均總額財(cái)務(wù)分析——財(cái)務(wù)比率分析財(cái)務(wù)損益分析的基本方法是損益平衡（或稱盈虧平衡）方法。計(jì)算公式為：臨界產(chǎn)量=總固定成本/（單位產(chǎn)品售價(jià)-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本）當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量處于臨界產(chǎn)量時(shí)，銷售收入等于總成本，企業(yè)盈虧平衡；當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量低于臨界產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)發(fā)生虧損；實(shí)際產(chǎn)量高于臨界產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)方可獲利。財(cái)務(wù)分析——財(cái)務(wù)損益分析財(cái)務(wù)審計(jì)是根據(jù)審計(jì)原則，通過(guò)價(jià)值形式對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)價(jià)。其目的是保證經(jīng)濟(jì)組織所提供的財(cái)務(wù)報(bào)告既能真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，又能符合國(guó)家所頒布的有關(guān)財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)則和會(huì)計(jì)原則。根據(jù)審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員的不同，財(cái)務(wù)審計(jì)可分為外部財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)兩大類。外部財(cái)務(wù)審計(jì)由組織外部的專門審計(jì)機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行，內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)則由本企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行。財(cái)務(wù)審計(jì)所謂庫(kù)存控制，就是通過(guò)對(duì)庫(kù)存量的掌握和調(diào)整，來(lái)保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的物資需求，合理安排庫(kù)存資金占用，以求得最佳的總體效益。目的：主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫(kù)存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。庫(kù)存控制經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型（EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購(gòu)量：

D：一定時(shí)間內(nèi)總需求量

O：每次訂購(gòu)所需的費(fèi)用

P：庫(kù)存物品單價(jià)為

C：保管成本與庫(kù)存物品價(jià)值之比145

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量示意圖146總成本訂購(gòu)成本保管成本經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量訂購(gòu)批量O成本加強(qiáng)企業(yè)的庫(kù)存控制，應(yīng)該主要做好以下幾方面的工作：對(duì)物料實(shí)行分類管理對(duì)物料采購(gòu)量的確定對(duì)采購(gòu)時(shí)間的確定ABC分類法把企業(yè)庫(kù)存的全部物料，根據(jù)占用數(shù)量與占用金額的多少，分為A、B、C三類。其中A類是指數(shù)量占總數(shù)量的10%左右，而金額卻占總金額的60%左右的貴重物料；B類是指數(shù)量占總數(shù)量的20%左右，而金額占總金額的20%左右的一般物料；C類物料是指數(shù)量占總數(shù)量的70%左右，而金額只占總金額的10%的物料。通過(guò)分類，對(duì)各類物資實(shí)行不同的管理：A類品種少，但資金占用大，是庫(kù)存控制的重點(diǎn)，應(yīng)嚴(yán)格控制庫(kù)存數(shù)量，嚴(yán)格盤點(diǎn)，采購(gòu)間隔期盡量短，以利于加速資金周轉(zhuǎn)；C類品種多，但資金占用小，可適當(dāng)延長(zhǎng)采購(gòu)間隔期，簡(jiǎn)化管理；B類介于A類和C類兩者之間，其控制方式可根據(jù)具體情況，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞健?/p>

對(duì)物料實(shí)行分類管理物料采購(gòu)方式總體上可分為定期采購(gòu)方式與定量采購(gòu)方式兩種。定期采購(gòu)方式是指采購(gòu)間隔期事先確定，而采購(gòu)量不定的采購(gòu)方式；定量采購(gòu)方式是指每次采購(gòu)數(shù)量事先確定，而采購(gòu)間隔期不定的采購(gòu)方式。（1）定期采購(gòu)方式下采購(gòu)量的確定根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及供應(yīng)商的特點(diǎn)、采購(gòu)渠道等因素，事先確定采購(gòu)間隔期，然后據(jù)采購(gòu)間隔期確定采購(gòu)量的方法。采購(gòu)量=平均每日需要量×（采購(gòu)時(shí)間+采購(gòu)間隔期）+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額-實(shí)際庫(kù)存量。（2）定量采購(gòu)方式下的采購(gòu)量的確定根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，事先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)量，當(dāng)實(shí)際的庫(kù)存量低于訂貨點(diǎn)量時(shí)，就應(yīng)提出訂貨。采購(gòu)量=平均每日需要量×訂購(gòu)時(shí)間+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額。物料采購(gòu)量的確定在確定采購(gòu)時(shí)間時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)際的庫(kù)存量當(dāng)實(shí)際的庫(kù)存量達(dá)到保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額時(shí)，就應(yīng)該提出采購(gòu)若有特殊要求時(shí)，應(yīng)結(jié)合具體情況而定，不能一概而論

采購(gòu)時(shí)間的確定控制工作從根本上說(shuō)是對(duì)人的控制。其他幾方面的控制，都要靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)。所以，人員控制是管理控制中最主要的內(nèi)容。人員控制最常見的方法就是監(jiān)督檢查和績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估是一種非常正規(guī)的方法，通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以鑒定員工的近期績(jī)效。如果績(jī)效良好，員工就應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其更好地工作，如果績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，管理者就應(yīng)該想辦法解決，并根據(jù)偏差的程度給予相應(yīng)的處分。常見的績(jī)效評(píng)估方法有：評(píng)核尺度法、重要事件法和小組總結(jié)評(píng)估法等。

人員控制電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接進(jìn)行管理和監(jiān)控。安裝之后有一定的成效，但是并沒(méi)有激發(fā)員工更多的熱情。有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事，因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，對(duì)這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們……討論：1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例討論

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價(jià)格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州，至1983年，國(guó)內(nèi)分店已超過(guò)6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國(guó)外分店，以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國(guó)外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國(guó)家里，每天都有1800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國(guó)的第一批特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營(yíng)管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖店經(jīng)營(yíng)這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃不到不對(duì)味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問(wèn)題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要通過(guò)授予特許權(quán)的方式來(lái)開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購(gòu)買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人在成為店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤(rùn)的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營(yíng)得更出色。特許經(jīng)營(yíng)使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過(guò)各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營(yíng)管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過(guò)詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營(yíng)者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心--漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營(yíng)者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去之后，他們還被要求對(duì)所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。

為了確保所有特許經(jīng)營(yíng)分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營(yíng)店，進(jìn)行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營(yíng)業(yè)額和經(jīng)營(yíng)成本、利潤(rùn)等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問(wèn)題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。麥當(dāng)勞公司