第八章++控制-復(fù)件

第八章控制

CONTROL

斯蒂芬·P·羅賓斯

有效的管理者應(yīng)該始終督促他人，以保證應(yīng)該采取的行動(dòng)事實(shí)上已經(jīng)在進(jìn)行，保證他人應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)事實(shí)上已達(dá)到。

幾個(gè)問題：《管理學(xué)》沒有期末考試，你是否還能坐在教室聽課？如果英語四級(jí)不和學(xué)位掛鉤，你是否還努力學(xué)英語？大學(xué)四年學(xué)校沒有任何控制手段，你能否想象畢業(yè)時(shí)的你？[問題的提出]木桶原理

一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國的德克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就不脛而走，名聲遠(yuǎn)揚(yáng)了?；煦缋碚撜J(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。我們可以用在西方流傳的一首民謠對(duì)此作形象的說明。這首民謠說：

丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。

廚房失火

有位客人到某人家里作客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說：“煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會(huì)導(dǎo)致廚房火災(zāi)?！敝魅寺犃瞬灰詾槿?，沒有做任何表示。不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人。有人對(duì)主人說：“如果當(dāng)初你聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備筵席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時(shí)省悟，趕緊去邀請(qǐng)當(dāng)初給予建議的那位客人來吃酒。美國每年近10萬家企業(yè)倒閉日本每年近6萬家淘汰出局中國每3天就有1萬家進(jìn)入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國企業(yè)的平均壽命是3.5歲集團(tuán)公司的平均壽命是7—8歲跨國公司的平均壽命是11—12歲全球500強(qiáng)公司的平均壽命40—42歲全球1000強(qiáng)集團(tuán)的平均壽命30多歲

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的

【開篇案例】

哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。

具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。

美國國家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！惫h(yuǎn)鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會(huì)出問題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。

控制的概念，控制與計(jì)劃的關(guān)系，控制的重要性；控制的過程；控制的類型：按控制的時(shí)點(diǎn)、結(jié)構(gòu)、來源和手段分類；實(shí)施有效控制的原則和技巧；控制的方法：預(yù)算控制與非預(yù)算控制；控制的典型領(lǐng)域：生產(chǎn)、成本、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、庫存和人員的控制。內(nèi)容要點(diǎn)控制的概念控制就是管理者保障實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過程。

法約爾曾這樣描述控制：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、已發(fā)布的指示及所制定的原則，其目的是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中所出現(xiàn)的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便改正和避免再犯。對(duì)一切的事、人和工作活動(dòng)都要控制?！笨状囊舱f：“控制工作就意味著確定標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、衡量執(zhí)行情況，并采取措施努力糾正偏差的一系列工作。”控制的含義控制就是根據(jù)事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查各項(xiàng)活動(dòng)，并根據(jù)偏差或調(diào)整行動(dòng)、或調(diào)整計(jì)劃，使兩者相吻合的過程。簡(jiǎn)單而言，控制就是管理者確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過程。計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)。沒有計(jì)劃，控制就成了無本之木；而控制是計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的必要保證，離開了適當(dāng)、必要的控制，計(jì)劃將流于形式。計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方。計(jì)劃越明確、詳細(xì)和全面，控制工作就越容易進(jìn)行，效果也就越好；而控制越準(zhǔn)確、合理和有效，就越能保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并能提供更多的反饋信息，從而提高計(jì)劃的質(zhì)量。控制和計(jì)劃的關(guān)系許多有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)等。計(jì)劃工作本身必須要有一定的控制，這樣才能保證計(jì)劃工作的質(zhì)量；控制工作本身也需要有一定的計(jì)劃，離開了計(jì)劃，控制工作將寸步難行，更談不上控制的真正效果?？刂埔忻鞔_、完整的計(jì)劃控制與計(jì)劃是同一個(gè)問題的兩個(gè)方面。計(jì)劃是控制的依據(jù)，沒有計(jì)劃，就沒有控制的標(biāo)準(zhǔn)，也就無法進(jìn)行控制。計(jì)劃制定得越詳細(xì)、越全面、越完整，控制工作也就越有效。控制的基礎(chǔ)與前提控制要有明確的組織結(jié)構(gòu)控制工作的目的就是發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，進(jìn)而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以我們必須知道一個(gè)組織中應(yīng)由誰來對(duì)計(jì)劃執(zhí)行中的偏差負(fù)責(zé)，應(yīng)由誰來采取措施糾正這一偏差。通過建立專職控制職能的組織機(jī)構(gòu)，配備專門的人員并規(guī)定其權(quán)力和責(zé)任，可解決由誰來控制的問題。控制要依據(jù)有效的信息控制工作實(shí)質(zhì)上是一個(gè)施控者向受控者傳遞指揮和決策信息，受控者向施控者反饋執(zhí)行信息的過程。控制必須依據(jù)有效的信息，沒有準(zhǔn)確、全面和及時(shí)的信息，就難以保證控制的有效性。為了保證獲得有效的信息，在組織中必須建立完善的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)和機(jī)制，從而保證信息的暢通。

控制是組織適應(yīng)環(huán)境的重要保障控制是提高管理水平的有效手段控制是強(qiáng)化員工責(zé)任心的重要手段控制的重要性如何理解控制的重要性

安大略高級(jí)制造中心的總裁KenJones談到，一次，IBM加拿大分公司決定從一家新的日本供應(yīng)商手中訂購部分零部件，它要求產(chǎn)品的可接受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為1．5％的次品率——在當(dāng)時(shí)的北美，這可是相當(dāng)高的標(biāo)準(zhǔn)。這家日本供應(yīng)商將這些合格品和次品分別用塑料袋包裝，然后交貨，隨貨附上的信函這樣寫到：“我們不明白你們?yōu)槭裁葱枰?．5％的次品，但為了方便起見，我們將合格品與次品分開進(jìn)行包裝。這種對(duì)可接受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解上的差異，諷刺了管理層在學(xué)習(xí)和鼓勵(lì)員工改進(jìn)問題上的自以為是和緩慢。20年前，北美的經(jīng)理們就曾被這個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)搞得疲憊不堪，而不得不轉(zhuǎn)而尋求一套新的控制理念。正如我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)等章節(jié)中所講到的那樣，低層員工已經(jīng)參與到了控制決策中。

控制的必要性“盡管計(jì)劃可以制定出來，組織結(jié)構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動(dòng)起來，但是這仍然不能保證所有的行動(dòng)按計(jì)劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達(dá)到”——斯蒂芬·羅賓斯管理控制的必要性主要是由下述原因決定的：環(huán)境的變化管理權(quán)力的分散工作能力的差異控制工作的過程大致可分為四個(gè)階段：1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)2、衡量實(shí)際工作績(jī)效3、將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差4、采取管理行動(dòng)糾正偏差控制的過程有無衡量實(shí)際工作工作繼續(xù)進(jìn)行實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較確定控制標(biāo)準(zhǔn)修訂標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)改進(jìn)工作績(jī)效分析差異原因是否有偏差標(biāo)準(zhǔn)是否可接受否是控制工作的過程制定控制標(biāo)準(zhǔn)之前,必須確定關(guān)鍵控制要素如何選擇控制因素？目前普遍采用的是尋找關(guān)鍵因素。尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，遵循的基本原則是20/80原則，即控制最重要的20%因素，因?yàn)檫@些因素能帶來80%的績(jī)效的改善。如，在釀造啤酒的過程中，影響啤酒質(zhì)量的因素很多，但主要是水的質(zhì)量、釀造的溫度和釀造的時(shí)間。將這三個(gè)因素控制好，就能保證啤酒的質(zhì)量。尋找關(guān)鍵因素普遍采用的是魚刺圖法（4M1E因素分析法）。4M1E因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面?！叭恕敝傅氖窃斐蓡栴}產(chǎn)生人為的因素有哪些；“機(jī)”通俗一點(diǎn)就象戰(zhàn)斗的武器，通指軟、硬件條件對(duì)于事件的影響；“料”就如武器所用的子彈，指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。

魚刺圖方法人物材料設(shè)備問題環(huán)境分析原因(魚刺圖)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的客戶服務(wù)文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系快速的利潤增長(zhǎng)優(yōu)秀的軟件企業(yè)以啤酒銷售為例王朝是北京一家啤酒經(jīng)銷公司的銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售幾種不同品牌的啤酒。王朝每月的第一個(gè)星期都要分析上個(gè)月的產(chǎn)品銷售情況。下表是6月的數(shù)據(jù)。

6月啤酒銷售統(tǒng)計(jì)表啤酒品牌銷售標(biāo)準(zhǔn)（箱）實(shí)際銷售量（箱）銷售差額（箱）百威燕京哈爾濱藍(lán)帶珠江青島合計(jì)107510008017054063034959131112652866726343682-162112-151161324187青島啤酒的銷售變化非常小，不需要特別關(guān)注。但哈爾濱啤酒銷售量的減少是否應(yīng)該仔細(xì)分析原因？王朝要作出判斷。百威啤酒的銷售量比目標(biāo)低15%，這個(gè)偏差比較明顯，王朝應(yīng)該仔細(xì)分析尋找原因。假設(shè)百威啤酒銷售量的下滑是由于國外進(jìn)口啤酒鋪天蓋地的廣告和促銷造成的，如果百威啤酒下個(gè)月的銷售額繼續(xù)下滑，那王朝就應(yīng)該減少百威啤酒的庫存。藍(lán)帶啤酒銷售量一個(gè)月內(nèi)突然增加了68%，是什么原因？是偶然還是越來越受消費(fèi)者歡迎了？如果是受消費(fèi)者歡迎程度增加，那么就應(yīng)該增加庫存，不能斷貨。案例某民營房地產(chǎn)集團(tuán)公司下屬商貿(mào)分公司，在自有房產(chǎn)基礎(chǔ)上經(jīng)營有超市5家，經(jīng)營業(yè)種以生鮮食品、傳統(tǒng)食品、日用日化為主，總營業(yè)面積10000平方米；百貨一家，主要經(jīng)營業(yè)種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品，小吃，營業(yè)面積4500平方米；正在籌備中的購物中心18000平方米。

問題1：經(jīng)過統(tǒng)計(jì)：商貿(mào)公司2001年9月—2002年3月的銷售，總體毛利率不到8%，相對(duì)于市場(chǎng)狀況以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來講，此毛利率偏低，從中反映了占銷售比重近80%的超市經(jīng)營毛利不正常。問題2：經(jīng)過進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)查，針對(duì)超市每個(gè)業(yè)種安排如下數(shù)量的市調(diào)（按銷售數(shù)量排名），得出以下數(shù)據(jù)比較：甲連鎖店為一國營零售企業(yè)，在本地有34家連鎖店，擁有諸多食品、日化產(chǎn)品的代理批發(fā)權(quán)；乙連鎖店為一民營連鎖零售企業(yè)，現(xiàn)有18家分店，擁有部分食品、日化產(chǎn)品的批發(fā)代理權(quán)；丙為一家200平方米左右的便利店；

將市調(diào)數(shù)據(jù)經(jīng)過進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)價(jià)格問題----我司進(jìn)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手售價(jià)高。

感覺到問題的嚴(yán)重性，公司緊急召開了采購人員的專項(xiàng)會(huì)議，要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（一周）針對(duì)以上問題各采購主任做出解釋并及時(shí)與供應(yīng)商進(jìn)行談判，希望能得到實(shí)質(zhì)性的解決。一周過去了，供價(jià)問題依然沒有得到明顯的改善，高出比例依然居高不下?？偨Y(jié)各采購主任的解釋，主要如下：1、甲、乙對(duì)手擁有諸多敏感商品的控制權(quán)，近水樓臺(tái)先得月，人家有權(quán)利及有實(shí)力去進(jìn)行降價(jià)；

2、公司政策對(duì)于供應(yīng)商的通道利潤要求過高，廠商在無奈情況下，只有提高供價(jià)，保持其基本利潤，如果要求供應(yīng)商降價(jià)，只有舍棄部分通道利潤才可行；3、公司要求的經(jīng)營方式過于呆板，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手部分商品是從批發(fā)市場(chǎng)上進(jìn)行鏟貨來沖擊市場(chǎng)，而公司沒有此先例，都是以正常方式進(jìn)行經(jīng)營；4、公司的付款方式問題：由于現(xiàn)金進(jìn)貨與押款進(jìn)貨的供價(jià)有區(qū)別，但是公司最低的付款要求為7天付款，因此在價(jià)格上沒有辦法降低；

5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)行為：犧牲利潤，虧本賺吆喝；6、人手不夠，雜事多，沒有辦法集中時(shí)間與精力與供應(yīng)商談判。

針對(duì)以上解釋，公司明確回復(fù)：如果在有把握的情況下，以上由于公司自身原因造成的供價(jià)高的問題，可以放寬尺度與供應(yīng)商進(jìn)行交涉。但是，一周時(shí)間過去了，問題仍然沒有得到改善。真的就是以上問題造成的嗎？是主要的原因呢還是有其他的原因？按照魚刺圖分析法進(jìn)行分析按照5個(gè)因素，總結(jié)出以下是影響供價(jià)高的因素，并認(rèn)同表后帶星項(xiàng)為影響事件的重要項(xiàng)，見表：經(jīng)過以上因素的歸納，發(fā)現(xiàn)自身因素是問題產(chǎn)生的最大根源。主要體現(xiàn)在：1、員工素質(zhì)2、閉門造車，信息反饋不力，沒有變化3、公司政策靈活度欠少，但是沒有人因此提出有建設(shè)性的建議4、經(jīng)營方式與方法有待進(jìn)一步提高，公司需要發(fā)展通過以上分析與總結(jié)，讓大家明白了問題產(chǎn)生的根源，接下來應(yīng)該找出解決問題的辦法。具體措施與目標(biāo)：1、在解決主要問題的基礎(chǔ)上，逐步改進(jìn)存在的問題，加強(qiáng)內(nèi)部管理。公司正面臨ISO9000的改版，可以通過此次改版的規(guī)范努力改善相應(yīng)管理秩序的問題；時(shí)間：3個(gè)月2、加強(qiáng)專題培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。主要為以下幾方面的專題：A、采購原則與談判；B、促銷；C、陳列；D、市場(chǎng)調(diào)查。時(shí)間：2周

3、科學(xué)有效的進(jìn)行市調(diào)安排，充分了解和把握市場(chǎng)：由于前面市調(diào)數(shù)據(jù)具有片面性，應(yīng)該將現(xiàn)有500余家供應(yīng)商按照其商品比例的10%針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出全面、準(zhǔn)確的市場(chǎng)調(diào)查，時(shí)間為一周，統(tǒng)計(jì)后再次市調(diào)價(jià)格異常較大的廠商，以使得數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，并且針對(duì)異常廠商的問題分析出主要原因4、在找出價(jià)格問題原因的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商進(jìn)行新的談判；必要時(shí)由公司高層出面。5、在有效談判的前提下進(jìn)行價(jià)格調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步縮小價(jià)高產(chǎn)品的比例，6、整體毛利率得到明顯的提升“扁鴉理論”“扁鴉理論”認(rèn)為預(yù)防人類患病比治療人類疾病更加重要,不但更容易做到，而且效果更好。管理者忽視“扁鴉理論”的現(xiàn)象主要有以下幾點(diǎn)：1、企業(yè)在發(fā)展順利時(shí)，不考慮到可能發(fā)生的問題，也不考慮到潛在的問題與潛在的威脅。結(jié)果當(dāng)問題暴露時(shí)，企業(yè)根本沒有應(yīng)付的思想、策略和方法，最終一敗涂地。2企業(yè)只注重“硬件”建設(shè)，而忽視“軟件”建設(shè)，許多企業(yè)的管理者在硬件建設(shè)方面很舍得花大錢：幾千萬美元引進(jìn)一套生產(chǎn)流水線，卻不舍得花幾萬美元引進(jìn)一套行之有效的培訓(xùn)課程。3、企業(yè)只重視規(guī)章制度的建設(shè)，而忽視人員激勵(lì)因素改進(jìn)。4、企業(yè)只重視員工外部的激勵(lì)因素，而忽視了員工內(nèi)部的激勵(lì)因素。標(biāo)準(zhǔn)就是評(píng)定工作績(jī)效的尺度。標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，控制標(biāo)準(zhǔn)是控制能否有效實(shí)行的關(guān)鍵，沒有切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，控制就可能流于形式。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的起點(diǎn)?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)來源于計(jì)劃目標(biāo)。需要將計(jì)劃細(xì)化或具體化，制定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這是管理者實(shí)施控制的第一步驟，是有效控制的基礎(chǔ)。

確定控制標(biāo)準(zhǔn)

美國通用電器公司關(guān)于關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域(keyperformanceareas)的選擇，對(duì)企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的八個(gè)方面，并為它們建立了相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。這八個(gè)方面如下：

58獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位控制重點(diǎn)（通用電器）公共責(zé)任市場(chǎng)地位長(zhǎng)、短期目標(biāo)的平衡有定量和定性兩大類（1）實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)。即非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如耗用的原材料、勞動(dòng)力、完成的產(chǎn)品產(chǎn)量等。（2）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。即貨幣標(biāo)準(zhǔn)，用來反映組織的經(jīng)營狀況；包括成本標(biāo)準(zhǔn)、收益標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)等。（3）時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。是指完成一定工作所需要花費(fèi)的時(shí)間限度；如工時(shí)定額、交貨期、工程周期等。（4）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。是指工作應(yīng)達(dá)到的要求，或產(chǎn)品與勞務(wù)所應(yīng)達(dá)到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。如產(chǎn)品等級(jí)、合格率等。常見的控制標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)明。即對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的說明和表述要明確、通俗易懂、易于理解和接受。適用。即標(biāo)準(zhǔn)要以計(jì)劃為基礎(chǔ)，要有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？尚小＜礃?biāo)準(zhǔn)不能過高，也不能過低，應(yīng)該是絕大多數(shù)員工經(jīng)過努力都可以達(dá)到的。易于操作。即標(biāo)準(zhǔn)要便于比較、衡量、考核過程中的使用。控制標(biāo)準(zhǔn)的要求確定控制對(duì)象環(huán)境因素：對(duì)組織具有顯著影響的因素往往是控制工作的重點(diǎn)。資源投入：組織成果是通過從外部獲取各種需要的資源并對(duì)其進(jìn)行加工轉(zhuǎn)換而得到的。投入的資源數(shù)量、質(zhì)量如何，不僅會(huì)影響到組織活動(dòng)能否按期限、數(shù)量、質(zhì)量和品種的要求完成經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)，而且獲取資源的成本費(fèi)用也會(huì)影響到經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)效果。因此，必須對(duì)資源投入進(jìn)行控制，使之在各方面都符合預(yù)期經(jīng)營成果的要求。活動(dòng)過程：企業(yè)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量是決定經(jīng)營成果的重要因素，因此，必須使企業(yè)員工的活動(dòng)符合計(jì)劃和預(yù)期結(jié)果的要求。為此，必須建立員工的工作規(guī)范，明確各部門、各單位、各個(gè)人員在各時(shí)期的階段成果指標(biāo)，以便于對(duì)他們的活動(dòng)進(jìn)行切實(shí)有效的控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的步驟選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)：對(duì)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重大影響的關(guān)鍵點(diǎn)，它們是業(yè)務(wù)活動(dòng)中的一些限定性不利因素，或是能使計(jì)劃更好地發(fā)揮作用的有利因素。企業(yè)控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)際上也就控制了全局。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要有：

（1）影響整個(gè)工作運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)。

（2）能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)。

（3）若干能反映組織主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)。小李是一家合資企業(yè)的總經(jīng)理助理，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，總經(jīng)理要求他提出一套建立企業(yè)有效管理控制系統(tǒng)的可行方案，總經(jīng)理在提出工作要求時(shí)，提醒他一定要做到“牽牛要牽牛鼻子”。小郝分析了半天也不知道應(yīng)該如何去牽“牛鼻子”?？偨?jīng)理所說的“牛鼻子”是（）？A.確定控制對(duì)象B.選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)

C.制定控制標(biāo)準(zhǔn)D.采取糾偏措施控制點(diǎn)選擇檢驗(yàn)清單什么指標(biāo)能最好地反映企業(yè)目標(biāo)什么信息能最快、最準(zhǔn)確地了解工作進(jìn)展情況什么信息能讓我最好地確定關(guān)鍵的偏差什么信息能告訴我誰對(duì)成功和失敗負(fù)責(zé)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)在控制工作中成本最低什么樣的標(biāo)準(zhǔn)最好操作制定控制標(biāo)準(zhǔn)

常用的方法有以下三種：統(tǒng)計(jì)分析法：是根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)資料以及同類企業(yè)的水平，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法來確定企業(yè)經(jīng)營各方面工作的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法：是根據(jù)管理人員和工作人員的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，并參考有關(guān)技術(shù)文件或?qū)嵨铮u(píng)估計(jì)劃期內(nèi)條件的變化等因素，制定標(biāo)準(zhǔn)的方法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法適用于缺乏技術(shù)資料、統(tǒng)計(jì)資料的情況。工程標(biāo)準(zhǔn)法：是指在對(duì)工作情況進(jìn)行客觀的分析，并以準(zhǔn)確的技術(shù)參數(shù)和實(shí)測(cè)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過科學(xué)計(jì)確定標(biāo)準(zhǔn)的方法主要內(nèi)容是通過采集實(shí)際工作的數(shù)據(jù)與信息，了解和掌握工作的實(shí)際情況。確定衡量的項(xiàng)目

管理者應(yīng)該針對(duì)決定實(shí)際工作成效好壞的重要特征項(xiàng)進(jìn)行衡量

企業(yè)運(yùn)營過程中經(jīng)常衡量的項(xiàng)目

衡量實(shí)際工作績(jī)效

各職能領(lǐng)域的績(jī)效衡量生產(chǎn)銷售人力資源財(cái)務(wù)數(shù)量質(zhì)量成本個(gè)人工作績(jī)效銷售額

銷售收入

廣告支出

個(gè)人銷售額

個(gè)人業(yè)績(jī)勞資關(guān)系

離職率

缺勤率資本支出

庫存

資本流確定衡量的方法與頻度親自觀察：通過個(gè)人的親自觀察，管理者可親眼看到工作現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，還可以通過與工作人員現(xiàn)場(chǎng)交談來了解工作進(jìn)展及存在的問題，進(jìn)而獲得真實(shí)而全面的資訊。利用報(bào)表和報(bào)告抽樣調(diào)查：此法可節(jié)省調(diào)查成本及時(shí)間。召開會(huì)議：讓各部門主管匯報(bào)各自的工作近況及遇到的問題將實(shí)際工作績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并分析偏差偏差有兩種情況：一種是正偏差，即實(shí)際工作績(jī)效優(yōu)于控制標(biāo)準(zhǔn)另一種是負(fù)偏差，即實(shí)際工作績(jī)效劣于控制標(biāo)準(zhǔn)造成偏差的原因可歸結(jié)為三大類：計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)制定得不合理組織內(nèi)部因素的變化組織外部環(huán)境因素的變化采取管理行動(dòng)糾正偏差采取管理行動(dòng)糾正偏差是控制工作的最后一個(gè)階段，這可使工作的實(shí)際情況與計(jì)劃相一致。由于偏差是由控制標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作績(jī)效之間的差距所產(chǎn)生的，因此糾正偏差的方法也不外乎以下兩種：

1、改進(jìn)工作績(jī)效

2、修訂標(biāo)準(zhǔn)如何選擇恰當(dāng)?shù)某C正措施充分考慮歷史的因素治標(biāo)與治本并重消除人們對(duì)矯正措施的疑慮一個(gè)工人每天或每周必須生產(chǎn)一定數(shù)目的零件，他必須保持不超過廢品率，他必須在指定的六個(gè)月時(shí)間內(nèi)完成預(yù)定的工作，在生產(chǎn)特定數(shù)目的零件時(shí)不能超過所規(guī)定的物料消耗。對(duì)于控制來說，這是在衡量實(shí)際績(jī)效進(jìn)行差異分析采取糾偏措施明確控制標(biāo)準(zhǔn)

按控制的時(shí)點(diǎn)分：

工作過程預(yù)先控制同期控制事后控制輸入輸出控制的類型過程輸入輸出前饋控制實(shí)際問題發(fā)生之前采取行動(dòng)反饋控制問題發(fā)生時(shí)加以糾正現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)問題發(fā)生時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正王雷擔(dān)任某廠廠長(zhǎng)已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展出乎他的意料之外。記得他任廠長(zhǎng)后的第一件事就是親自制定了工廠一系列工作的目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)要把原材料成本降低10－15％，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3％。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料的浪費(fèi)比去年更嚴(yán)重，浪費(fèi)率竟占總額的16％；運(yùn)輸費(fèi)則根本沒有降低。案例（1）他找來了有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人詢問原因。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)說：“我曾對(duì)下面的人強(qiáng)調(diào)過要注意減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會(huì)按我的要求去做的?！倍\(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運(yùn)輸費(fèi)用降低不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)可能要上升3－4％?！蓖趵琢私饬嗽?，并進(jìn)行了進(jìn)一步分析以后，又把這兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10％，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)問：王雷的控制有什么問題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？

張正在幾天前被任命為一家國有化妝品公司的總經(jīng)理。他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問題，而且其中的大多數(shù)問題都與公司不適當(dāng)?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān)。例如：他發(fā)現(xiàn)公司各部門的預(yù)算是由各部門自行制定的，前任總經(jīng)理對(duì)各部門上報(bào)的預(yù)算一般不加修改就簽字批準(zhǔn)；公司內(nèi)部也沒有專門的財(cái)務(wù)審核人員，因此對(duì)各部門的預(yù)算和預(yù)算的實(shí)施情況根本就沒有嚴(yán)格的審核。在人事方面，生產(chǎn)一線人員流動(dòng)率大，常有人不辭而別，行政工作人員遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，而且常有人在工作時(shí)間利用公司的電話炒股票。

案例（2）

公司對(duì)這些問題都沒有采取有效的控制管理，更沒有對(duì)這方面的問題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整或解決。不少中層管理者認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)不景氣，生產(chǎn)人員想走是很正常的，行政人員在沒有什么工作可做的情況下，遲到早退、自己想辦法賺點(diǎn)錢也是可以理解的，對(duì)此沒有必要大驚小怪。張正認(rèn)為，要改變公司的面貌，就一定要加強(qiáng)資金、人員等方面的控制，為此，就需要制定出一個(gè)綜合控制計(jì)劃。請(qǐng)問：為了改變公司的面貌，這個(gè)綜合控制計(jì)劃應(yīng)包括哪幾方面內(nèi)容？在實(shí)施過程中又會(huì)遇到什么樣的問題？前饋控制是一種在活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制。又稱為預(yù)先控制、事前控制。前饋控制主要是分析“過程”的影響因素對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在可測(cè)的輸入量和干擾量產(chǎn)生不良影響以前，及時(shí)采取糾正措施，消除它們的不良影響，控制“過程”的影響因素。前饋控制如：治病不如防病,防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓(xùn)材料的預(yù)先控制:進(jìn)貨檢驗(yàn)設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財(cái)務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算學(xué)校制訂的《學(xué)生手冊(cè)》及其它有關(guān)規(guī)章制度。*預(yù)計(jì)產(chǎn)品銷路下滑，商家所采取的促銷活動(dòng)。*汽車駕駛員在上坡前加大油門。*某企業(yè)要求采購部門事前提出的對(duì)策：①生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)生改變②原材料市場(chǎng)出現(xiàn)大的變動(dòng)③設(shè)計(jì)發(fā)生改變④供應(yīng)商發(fā)生變動(dòng)⑤供貨時(shí)間發(fā)生變動(dòng)采購供應(yīng)商等級(jí)評(píng)估企業(yè)信用等級(jí)評(píng)估唐太宗即位之初，依據(jù)德才兼?zhèn)浜彤?dāng)時(shí)官員的職責(zé)制定了選拔和考核官員的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，即“四善”、“二十七最”、“九等”，從控制的角度講，這是事后控制過程控制事前控制綜合控制獵人為了糾正子彈與飛行的野鴨之間的時(shí)間延遲，常常把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在野鴨飛行的前方，這種做法屬于反饋控制前饋控制直接控制間接控制前饋控制的優(yōu)點(diǎn)控制在工作開始之前展開，因此可以防患于未然，避免反饋控制的時(shí)滯和對(duì)已經(jīng)造成的損失無法挽救的缺陷；前饋控制適用于一切領(lǐng)域的一切工作，所有的組織活動(dòng)都可以采用。

*庫存前饋控制系統(tǒng)可能報(bào)廢庫存數(shù)工廠領(lǐng)用進(jìn)貨房地產(chǎn)稅保險(xiǎn)稅倉儲(chǔ)成本裝卸費(fèi)利息初期庫存量保險(xiǎn)庫存量向客戶發(fā)貨產(chǎn)品設(shè)計(jì)更新工廠產(chǎn)品入庫庫存保持成本庫存規(guī)模預(yù)期庫存量訂貨與貨運(yùn)時(shí)間訂單失去的可能性貨運(yùn)延誤的可能性同期控制也稱為現(xiàn)時(shí)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制，是一種在工作進(jìn)行之中的控制。其特點(diǎn)是在工作進(jìn)行之中，對(duì)偏差隨時(shí)糾正。同期控制的目是改進(jìn)本次活動(dòng)而非下次活動(dòng)的質(zhì)量。同期控制是一種主要為基層主管人員所采用的控制方法。其有效性取決于主管人員的個(gè)人素質(zhì)等。因此，同期控制對(duì)主管人員的要求較高。同期控制是一種同步控制，控制效果取決于實(shí)時(shí)信息的獲取。同期控制如：電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用辦公場(chǎng)所攝象設(shè)備的應(yīng)用言傳身教生產(chǎn)主管在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)工人沒有按照作業(yè)規(guī)范操作，他立即上前去制止。這種控制方式屬于同期控制直接控制預(yù)先控制間接控制有人說，人的身體是“三分治七分養(yǎng)”，這說的是：事后控制比事前控制更重要現(xiàn)場(chǎng)控制比事后控制更重要反饋控制比事后控制更重要現(xiàn)場(chǎng)控制比事前控制更重要反饋控制指發(fā)生偏差后，與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并對(duì)已經(jīng)發(fā)生的偏差進(jìn)行修正。反饋控制是管理控制工作最傳統(tǒng)也是最主要的方式。特點(diǎn)：提高下一次工作質(zhì)量目的：防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。反饋控制反饋控制的局限性損失已經(jīng)造成；存在時(shí)滯，即從衡量實(shí)際工作績(jī)效，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并分析偏差產(chǎn)生的原因，制定糾偏措施，再到實(shí)施糾偏措施，需要花費(fèi)一定時(shí)間，這就是反饋控制的時(shí)滯現(xiàn)象。時(shí)滯現(xiàn)象會(huì)影響控制效果。如：工作總結(jié)產(chǎn)品性能檢驗(yàn)市場(chǎng)信息反饋系統(tǒng)冰箱、空調(diào)溫控系統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)分析、成本分析質(zhì)量分析員工工作績(jī)效的考評(píng)“亡羊補(bǔ)牢，猶為未晚”可以理解為是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”和“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系降雨量與因洪水造成的損失醫(yī)療保障與死亡率某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)來平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙新產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些措施均屬于前饋控制均屬于反饋控制前者屬前饋控制，后者屬反饋控制前者屬反饋控制，后者屬前饋控制控制類型啤酒生產(chǎn)例子事前控制為保證質(zhì)量，對(duì)所有啤酒生產(chǎn)所需的配料進(jìn)行篩選，并制訂出質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)事中控制對(duì)發(fā)酵過程進(jìn)行控制以保證適當(dāng)?shù)陌l(fā)酵比事后控制批量釀造出來的啤酒在最終裝瓶前應(yīng)進(jìn)行檢測(cè)以確保質(zhì)量【實(shí)例】三種控制類型在啤酒廠的運(yùn)用

三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場(chǎng)控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息

目的不同前饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場(chǎng)控制是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制按控制的結(jié)構(gòu)分（一）集中控制。是指由一個(gè)集中控制機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行控制。在這種控制方式中，把各種信息都集中傳送到集中控制機(jī)構(gòu)，由集中控制機(jī)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一加工處理。在此基礎(chǔ)上，集中控制機(jī)構(gòu)根據(jù)整個(gè)組織的狀態(tài)和控制目標(biāo)，直接發(fā)出控制指令，控制和操縱所有部門和成員活動(dòng)。集中控制方式比較簡(jiǎn)單，指標(biāo)控制統(tǒng)一，便于整體協(xié)調(diào)。較為適用于規(guī)模不大的企業(yè)。（二）分散控制。是指由若干分散的控制機(jī)構(gòu)來共同完成組織的總目標(biāo)。在這種控制方式中，各種決策及控制指令通常由各局部控制機(jī)構(gòu)分散發(fā)出的，各局部控制機(jī)構(gòu)主要是根據(jù)自己的實(shí)際情況，按照局部最優(yōu)的原則對(duì)各部門進(jìn)行控制。分散控制適應(yīng)企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能多樣的特點(diǎn)。按控制的來源分（一）正式組織控制。正式組織控制是由管理人員設(shè)計(jì)和建立起來的一些機(jī)構(gòu)或人員來進(jìn)行控制。在企業(yè)中，普遍實(shí)行的正式組織控制的內(nèi)容有：操作標(biāo)準(zhǔn)化，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全性，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，防止濫用權(quán)力以及對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)等。（二）群體控制。群體控制基于群體成員的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，它是由非正式組織發(fā)展和維持的。群體控制可能有利于達(dá)成組織目標(biāo)，也可能給組織帶來危害，所以要對(duì)其加以引導(dǎo)。（三）自我控制。自我控制即個(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。這種控制成本低、效果好。但要求人員有較高的素質(zhì)，要求上級(jí)給下級(jí)以充分的信任和授權(quán)，還要把個(gè)人活動(dòng)與成果報(bào)酬聯(lián)系起來。按控制的手段分（一）直接控制。從字面上來理解，應(yīng)是控制者與被控制對(duì)象直接接觸進(jìn)行控制的形式。實(shí)現(xiàn)直接控制的關(guān)鍵是對(duì)施控人員的精心選擇和有針對(duì)性的培養(yǎng)，因?yàn)楣ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)高的施控人員在控制中將會(huì)不犯或少犯錯(cuò)誤，控制效果將是高質(zhì)量的。（二）間接控制。是相對(duì)于直接控制而言的，通常是指不對(duì)運(yùn)行過程直接干預(yù)，而是通過間接的手段，如國家宏觀控制手段的稅收、信貸、價(jià)格等措施和政策，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和分配政策等，用來引導(dǎo)和影響運(yùn)行過程，從而達(dá)到控制的目的。有效控制的要點(diǎn)（一）控制工作應(yīng)建立客觀標(biāo)準(zhǔn)（二）控制工作應(yīng)具有靈活性（三）控制工作應(yīng)具有系統(tǒng)性（四）控制應(yīng)講求經(jīng)濟(jì)性（五）控制應(yīng)保證員工的可接受性有效控制的實(shí)施有效控制特征106有效控制適時(shí)控制客觀控制彈性控制適度控制有效控制是以比較少的人力、物力、精力與時(shí)間使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)?？刂屏Χ忍。y受效益

1、只解決次要問題2、控制成本過高

3、壓抑員工積極性控制成本控制收益凈收益最大控制程度成本與收益BCEAX1X2控制費(fèi)用與收益變化控制不足

控制適度控制過剩（一）反映計(jì)劃要求原則。在控制標(biāo)準(zhǔn)制定、信息收集方式、采用何種方法評(píng)定績(jī)效等方面，都需要按不同計(jì)劃的特殊要求和具體情況來設(shè)計(jì)。（二）組織適宜原則?？刂票仨毞从辰M織結(jié)構(gòu)的類型和狀況。組織結(jié)構(gòu)既然是對(duì)組織內(nèi)各個(gè)成員擔(dān)任什么職務(wù)、有何權(quán)力和責(zé)任的一種規(guī)定，它自然就成為明確執(zhí)行計(jì)劃和糾偏職責(zé)的依據(jù)，因而也就成為控制工作的依據(jù)。有效控制的原則（三）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則。為了進(jìn)行有效的控制，需要特別注意衡量工作績(jī)效的關(guān)鍵因素。找出控制的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施控制，才能提高控制效果，達(dá)到控制全局的目的。（四）例外原則。例外原則是指管理者要特別注意例外偏差，即那些超出一般情況的特別好或特別差的情況。強(qiáng)調(diào)例外和關(guān)鍵點(diǎn)相結(jié)合，關(guān)鍵點(diǎn)上的例外偏差是最應(yīng)予以重視的。（五）控制趨勢(shì)原則。趨勢(shì)是多種復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，是在一段時(shí)間內(nèi)逐漸形成的，并對(duì)管理工作的成效有著長(zhǎng)期的影響。趨勢(shì)往往容易被現(xiàn)象所掩蓋，它不易被覺察，也不易控制和扭轉(zhuǎn)，而且當(dāng)趨勢(shì)已經(jīng)明朗時(shí)，再進(jìn)行控制就來不及了。因此，控制趨勢(shì)的關(guān)鍵在于從現(xiàn)狀中揭示傾向，特別是在趨勢(shì)剛顯露苗頭時(shí)就敏銳地覺察到。（一）采用積極而有效的控制藝術(shù)。必須注意控制藝術(shù)，例如注意領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、語言藝術(shù)、批評(píng)藝術(shù)等。（二）不帶偏見的控制態(tài)度與做法。在控制過程中，一定要堅(jiān)持客觀公平而不能帶有偏見。有效控制的技巧（三）利用人際關(guān)系實(shí)施控制。在企業(yè)的諸多人際關(guān)系中，有一些由于感情、偏好、親戚、同學(xué)與戰(zhàn)友等自發(fā)形成的良好關(guān)系，要實(shí)施有效控制就要注意利用這種關(guān)系。（四）運(yùn)用“事實(shí)控制”。這是指在制訂糾正措施時(shí)，必須根據(jù)偏差及其產(chǎn)生后果的實(shí)際情況進(jìn)行分析，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，從問題出發(fā)，讓事實(shí)說話，而不能據(jù)主管人員的權(quán)威或臆斷來分析。

預(yù)算控制

預(yù)算是一種計(jì)劃技術(shù)，是未來某一個(gè)時(shí)期具體的、數(shù)字化的計(jì)劃。其實(shí)，預(yù)算也是一種控制技術(shù)，而且是在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。按照不同的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。

控制的方法經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算。其中最基本的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測(cè)的詳細(xì)說明。銷售預(yù)算是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算中的預(yù)計(jì)銷售量，按產(chǎn)品品種、數(shù)量分別編制的。在生產(chǎn)預(yù)算編制好后，還應(yīng)根據(jù)分季度的預(yù)計(jì)銷售量，經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)能力的平衡，排出分季度的生產(chǎn)進(jìn)度日程表。在生產(chǎn)預(yù)算和生產(chǎn)進(jìn)度日程表的基礎(chǔ)上，可以編制直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算。銷售及管理費(fèi)用預(yù)算包括制造業(yè)務(wù)范圍以外預(yù)計(jì)發(fā)生的各種費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目，例如銷售費(fèi)用、廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等。對(duì)于實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制的企業(yè)，還需要編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算投資預(yù)算是對(duì)企業(yè)各類投資活動(dòng)所做出的預(yù)算。一般包括新建廠房、購買機(jī)器設(shè)備、上新的產(chǎn)品項(xiàng)目以及其他方面的投資預(yù)算等。投資活動(dòng)，無論是長(zhǎng)期的還是短期的，都將涉及企業(yè)最為主要的投資限制因素——資本支出，因而對(duì)這種涉及企業(yè)資本的預(yù)算計(jì)劃，必須做到具體和明確，要能回答以下問題：何時(shí)進(jìn)行投資、投資金額、資金來源、預(yù)期的收益等。尤其是長(zhǎng)期投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略以及長(zhǎng)期計(jì)劃緊密聯(lián)系起來。

投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)對(duì)企業(yè)的資金收支、損益情況以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。由于企業(yè)經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的內(nèi)容都將最終反映在財(cái)務(wù)預(yù)算中，財(cái)務(wù)預(yù)算也被稱為總預(yù)算。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

財(cái)務(wù)預(yù)算

企業(yè)預(yù)算體系目標(biāo)利潤銷售預(yù)算投資預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算單位生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費(fèi)預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)收益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

深入了解企業(yè)在過去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來年度的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的重要依據(jù)。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)則和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，按照企業(yè)各種預(yù)算之間的關(guān)系，制定出企業(yè)的總預(yù)算。將企業(yè)總預(yù)算確定的任務(wù)層層分解，由各個(gè)部門、基層單位以及個(gè)人參照制定本部門、本崗位的預(yù)算，上報(bào)企業(yè)高層管理部門。企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門實(shí)際上報(bào)的預(yù)算之后，調(diào)整部門預(yù)算，之后將最終確定的預(yù)算方案下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)，在實(shí)施過程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的措施。預(yù)算控制的一般程序管理故事--最"人道"的船主

澳大利亞從前只有土著人住，后來英國把澳大利亞當(dāng)做流放犯人的地方，這些犯人代代繁衍，就形成了今天的澳大利亞國。而在運(yùn)送犯人的途中，發(fā)生了這樣的一個(gè)故事：

承擔(dān)運(yùn)送犯人任務(wù)的是私人船主，他們接受政府委托，自然也收取相應(yīng)的費(fèi)用。開始，英國政府按上船人數(shù)付給費(fèi)用。于是，船主們?yōu)榱四踩”├?，想盡種種辦法虐待犯人，克扣犯人食物，甚至把犯人活活扔下海，導(dǎo)致運(yùn)輸途中犯人的死亡率最高達(dá)94%。

后來英國政府改變付款規(guī)則，按照活著到達(dá)目的地的人數(shù)付費(fèi)。于是，船主們又想盡辦法讓更多犯人活著到達(dá)澳大利亞，甚至有船主還聘請(qǐng)隨船醫(yī)生，犯人的死亡率最低降到1%。

（1）高層主管部門的支持有效的預(yù)算控制離不開高層主管部門對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行的支持。高層主管部門積極地支持，就會(huì)使各部門重視預(yù)算的編制工作，從而保證預(yù)算的質(zhì)量，這就為有效的預(yù)算控制提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；高層主管部門支持預(yù)算的執(zhí)行，就會(huì)使預(yù)算真正成為行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，并能有效地保障預(yù)算的實(shí)現(xiàn)。（2）使各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算編制讓各級(jí)預(yù)算執(zhí)行部門參與預(yù)算的編制工作，一方面能保證預(yù)算的合理性和可行性，另一方面會(huì)使各個(gè)執(zhí)行部門對(duì)預(yù)算有一個(gè)全面的理解，從而能自覺地執(zhí)行預(yù)算。（3）充分的信息預(yù)算的編制和執(zhí)行都需要充分的信息。充分、準(zhǔn)確、全面的信息是編制合理的預(yù)算的必要條件。保證預(yù)算的有效執(zhí)行，同樣需要及時(shí)、全面的信息。有效預(yù)算控制的保障預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)

明確，各項(xiàng)工作成果數(shù)字化，使人一目了然。便于控制，因?yàn)橛辛嗣鞔_的標(biāo)準(zhǔn)，就有利于控制工作的開展。便于授權(quán)，同時(shí)又保證不會(huì)失去控制。預(yù)算的缺點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。缺乏靈活性。成為某些效率低下的管理人員的保護(hù)傘。預(yù)算控制的優(yōu)缺點(diǎn)監(jiān)督檢查報(bào)告制度比率分析審計(jì)法程序控制網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)盈虧平衡分析法非預(yù)算控制監(jiān)督檢查是一種最古老、最常見和最直接的控制方法。它的具體形式是，各級(jí)管理人員對(duì)下級(jí)人員執(zhí)行計(jì)劃的過程進(jìn)行實(shí)地檢查和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題立即采取措施予以糾正。這是管理控制中不可缺少的控制方式之一。由于監(jiān)督檢查是一種直接的、面對(duì)面的控制，因此，上級(jí)管理人員獲得的信息具有相當(dāng)高的真實(shí)性和及時(shí)性，這就能從根本上保證控制工作的有效性；另一方面，監(jiān)督檢查還有助于上級(jí)管理人員與下級(jí)人員之間的溝通與了解，有利于創(chuàng)造出一個(gè)良好的組織氛圍。當(dāng)然，上級(jí)管理人員也必須注意監(jiān)督檢查可能引起的消極作用。如果未能被下級(jí)人員所理解，其自尊心會(huì)因此受到傷害而產(chǎn)生消極情緒。監(jiān)督檢查報(bào)告是用來向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃的進(jìn)展情況，存在的問題及原因，目前已經(jīng)采取了何種措施，收到了何種效果，預(yù)計(jì)還將出現(xiàn)何種問題，以及希望上級(jí)給予何種支持的控制方式。報(bào)告是主管人員掌握計(jì)劃執(zhí)行情況和實(shí)施控制的基本方式，因此任何一個(gè)組織都必須建立起一整套有效的、規(guī)范化的報(bào)告制度，形成時(shí)間上定期、任務(wù)上定人、內(nèi)容上定性、格式上定型等規(guī)范。此外，對(duì)于重點(diǎn)活動(dòng)和重要項(xiàng)目，要能做到隨時(shí)報(bào)告。通常運(yùn)用報(bào)告制度進(jìn)行控制的結(jié)果，取決于報(bào)告的質(zhì)量。一份優(yōu)秀的報(bào)告必須做到適時(shí)、突出重點(diǎn)，指出例外情況，而且簡(jiǎn)明扼要。報(bào)告制度在對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行判斷之前，必須首先分析所獲取數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在關(guān)系，相互對(duì)照才能說明一些問題，這種方法就是比率分析。比率分析是一種非常有益的和必需的控制方法。企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)分析中常用的比率可以分為兩大類，即財(cái)務(wù)比率和經(jīng)營比率。財(cái)務(wù)比率主要說明企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，而經(jīng)營比率主要用來反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

比率分析

生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的重要手段。生產(chǎn)控制是指實(shí)時(shí)調(diào)度各項(xiàng)與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的作業(yè)活動(dòng)，根據(jù)活動(dòng)過程反饋的信息，通過對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)狀態(tài)的評(píng)價(jià)，決定調(diào)整各項(xiàng)活動(dòng)的內(nèi)容，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频牡湫皖I(lǐng)域作業(yè)安排。生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)一旦確定，就要按照計(jì)劃安排人力、機(jī)器、物資供應(yīng)等方面的準(zhǔn)備工作，以保障生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行。測(cè)定偏差。在生產(chǎn)過程中，按預(yù)定的時(shí)間及順序檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，掌握實(shí)際完成量與計(jì)劃完稱量之間的偏差。生產(chǎn)過程是否產(chǎn)生偏差可以通過各種活動(dòng)信息的收集與分析來獲知。糾正偏差。根據(jù)偏差產(chǎn)生的原因及其嚴(yán)重程度采取相應(yīng)的處理方法，并及時(shí)將偏差情況向生產(chǎn)管理部門反映，以便管理人員及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。提供信息。將生產(chǎn)過程進(jìn)行和完成的情況匯總成報(bào)告，為質(zhì)量控制、庫存控制和成本控制等提供必要的信息。

生產(chǎn)控制的基本內(nèi)容（1）制定生產(chǎn)工作標(biāo)準(zhǔn)。（2）分配生產(chǎn)任務(wù)，維持生產(chǎn)系統(tǒng)正常運(yùn)行。（3）收集、記錄與傳遞生產(chǎn)信息。（4）評(píng)價(jià)成果，即通過個(gè)人觀察，分析統(tǒng)計(jì)報(bào)告和分析生產(chǎn)記錄等形式進(jìn)行評(píng)估。（5）進(jìn)行短期或長(zhǎng)期調(diào)整。生產(chǎn)控制的程序?qū)?yīng)商的控制對(duì)供應(yīng)商的控制可以說是從企業(yè)運(yùn)營的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用對(duì)供應(yīng)商的控制方法：在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的、合作的雙贏關(guān)系持有供應(yīng)商一部分或是全部股份129成本控制是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，根據(jù)一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品成本形成的整個(gè)過程進(jìn)行經(jīng)常性監(jiān)督和控制，從而使各種費(fèi)用支出和勞動(dòng)消耗限制在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。成本控制對(duì)于企業(yè)具有重要意義：首先，成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)；其次，成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障；最后，成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

成本控制經(jīng)濟(jì)原則。這是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。因地制宜原則。這是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì)，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況，不可完全照搬別人的做法。領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加原則。這是指成本控制要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工的質(zhì)量意識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，從而積極參與成本的控制活動(dòng)。成本控制的原則確定目標(biāo)成本。將實(shí)際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較。分析差異，查明原因，進(jìn)行信息反饋。把目標(biāo)成本加減脫離目標(biāo)的差異，計(jì)算產(chǎn)品的實(shí)際成本。成本控制的內(nèi)容1.事前控制。事前控制就是在設(shè)計(jì)階段的成本控制。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段應(yīng)配合企業(yè)的總目標(biāo)和全盤計(jì)劃，確定目標(biāo)成本，建立標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算，并將指標(biāo)層層分解到各責(zé)任單位。將成本控制的目標(biāo)進(jìn)行必要宣傳，提高廣大職工成本控制的自覺性和積極性。2.事中控制。事中控制也就是在執(zhí)行過程的成本控制。要有專人進(jìn)行實(shí)地觀察，根據(jù)分解的指標(biāo)記錄有關(guān)的差異，及時(shí)進(jìn)行信息的反饋。由于成本支出遍及企業(yè)的各車間、各部門，必須由各車間、各部門從全局觀念出發(fā)，努力做好成本控制工作。3.反饋控制。執(zhí)行以后，就實(shí)際成本提出報(bào)告，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異加以分析，查明原因和責(zé)任的歸屬，決定下期工作的改進(jìn)。有時(shí)隨著情況的發(fā)展，還應(yīng)修訂原定的限額。成本控制的程序事中控制（1）實(shí)地觀察記錄（2）計(jì)算差異（3）信息反饋事前控制（1）制定目標(biāo)成本（2）編制成本預(yù)算（3）成本指標(biāo)分解下達(dá)各責(zé)任單位事后控制（1）分析差異原因（2）提改進(jìn)措施（3）計(jì)算實(shí)際成本（4）進(jìn)行獎(jiǎng)懲按照成本預(yù)算控制作下一期預(yù)算改進(jìn)的參考差異匯總分析成本控制的程序

質(zhì)量的概念所謂的質(zhì)量有廣義和狹義之分：狹義的質(zhì)量?jī)H指產(chǎn)品的質(zhì)量廣義的質(zhì)量還包括工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量：指產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需要的功能與性質(zhì)。這些功能與性質(zhì)具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：性能、壽命、安全性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性。質(zhì)量控制質(zhì)量控制是對(duì)達(dá)到質(zhì)量要求所必需的全部職能活動(dòng)的控制，包括質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量計(jì)劃的制定以及對(duì)所有產(chǎn)品、過程和服務(wù)方面的質(zhì)量形成過程的監(jiān)督和控制，其中還包括為保證和控制質(zhì)量而進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)。質(zhì)量控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，其根本目的在于保證本企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)達(dá)到一定的質(zhì)量水平，以滿足顧客需要，維持或提高自己的市場(chǎng)占有率，從而保證企業(yè)的生存和發(fā)展。

質(zhì)量控制的概念

全面質(zhì)量管理是把企業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)的一個(gè)完整的有機(jī)體，以提高和確保質(zhì)量為核心，動(dòng)員和組織企業(yè)各個(gè)部門及全體人員，建立一套科學(xué)、嚴(yán)密、高效的質(zhì)量保證體系，運(yùn)用各種專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)和行政管理等手段，分析并控制影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)良的質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)的方法和最佳的服務(wù)向用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。全面質(zhì)量管理是由企業(yè)全體人員參加，用全優(yōu)的工作質(zhì)量去保證生產(chǎn)全過程質(zhì)量的管理控制活動(dòng)。全面質(zhì)量管理實(shí)行全過程管理。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的；越是處于開始階段的問題，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的影響就越大?；谶@種思想，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)將質(zhì)量思想貫穿于從用戶調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)直至生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)的全過程，實(shí)行全過程管理。全部工作保證。產(chǎn)品是經(jīng)由一系列的工作形成的。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不能只著眼于產(chǎn)品本身，而應(yīng)著眼于產(chǎn)品賴以形成的全部工作，對(duì)工作的質(zhì)量進(jìn)行控制。這就是要建立一個(gè)包括全部相關(guān)的工作過程或階段在內(nèi)的質(zhì)量保證體系。全員參加。即企業(yè)的全體員工都要參與質(zhì)量管理。質(zhì)量控制決不僅僅是質(zhì)量部門的事，它跟每一個(gè)人都有關(guān)系。只有每一個(gè)員工都樹立了質(zhì)量思想，積極參與了質(zhì)量管理，全面質(zhì)量管理才能真正收到效果。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)全面質(zhì)量管理的科學(xué)程序——PDCA循環(huán)

分析產(chǎn)生問題的原因分析現(xiàn)狀找出問題找出主要原因擬定措施制定計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化鞏固成績(jī)遺留問題轉(zhuǎn)入下期檢查工作調(diào)查效果執(zhí)行措施執(zhí)行計(jì)劃ACDP財(cái)務(wù)控制是指企業(yè)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制，也就是對(duì)資金的取得、投放、使用和分配的控制。常見的財(cái)務(wù)控制方法有：財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)審計(jì)。財(cái)務(wù)控制通過計(jì)算實(shí)際的財(cái)務(wù)比率并將其與目標(biāo)值比較，來發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)采取提高或降低比率的措施。（1）反映盈利能力的比率銷售利潤率=凈利潤/銷售收入投資報(bào)酬率=稅前利潤/投資總額（2）反映償債能力的比率流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債速動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)—存貨）/流動(dòng)負(fù)債（3）反映負(fù)債能力的比率負(fù)債比率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額（4）反映資金周轉(zhuǎn)情況的比率存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/平均存貨額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/資產(chǎn)平均總額財(cái)務(wù)分析——財(cái)務(wù)比率分析財(cái)務(wù)損益分析的基本方法是損益平衡（或稱盈虧平衡）方法。計(jì)算公式為：臨界產(chǎn)量=總固定成本/（單位產(chǎn)品售價(jià)-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本）當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)量處于臨界產(chǎn)量時(shí)，銷售收入等于總成本，企業(yè)盈虧平衡；當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量低于臨界產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)發(fā)生虧損；實(shí)際產(chǎn)量高于臨界產(chǎn)量時(shí)，企業(yè)方可獲利。財(cái)務(wù)分析——財(cái)務(wù)損益分析財(cái)務(wù)審計(jì)是根據(jù)審計(jì)原則，通過價(jià)值形式對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)價(jià)。其目的是保證經(jīng)濟(jì)組織所提供的財(cái)務(wù)報(bào)告既能真實(shí)反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，又能符合國家所頒布的有關(guān)財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)則和會(huì)計(jì)原則。根據(jù)審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員的不同，財(cái)務(wù)審計(jì)可分為外部財(cái)務(wù)審計(jì)和內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)兩大類。外部財(cái)務(wù)審計(jì)由組織外部的專門審計(jì)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)則由本企業(yè)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行。財(cái)務(wù)審計(jì)所謂庫存控制，就是通過對(duì)庫存量的掌握和調(diào)整，來保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的物資需求，合理安排庫存資金占用，以求得最佳的總體效益。目的：主要是為了在保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。庫存控制經(jīng)濟(jì)訂購批量模型（EconomicOrderQuantity，簡(jiǎn)稱EOQ）：兩種成本：訂貨成本和保管成本最優(yōu)訂購量：

D：一定時(shí)間內(nèi)總需求量

O：每次訂購所需的費(fèi)用

P：庫存物品單價(jià)為

C：保管成本與庫存物品價(jià)值之比145

經(jīng)濟(jì)訂購批量示意圖146總成本訂購成本保管成本經(jīng)濟(jì)訂購批量訂購批量O成本加強(qiáng)企業(yè)的庫存控制，應(yīng)該主要做好以下幾方面的工作：對(duì)物料實(shí)行分類管理對(duì)物料采購量的確定對(duì)采購時(shí)間的確定ABC分類法把企業(yè)庫存的全部物料，根據(jù)占用數(shù)量與占用金額的多少，分為A、B、C三類。其中A類是指數(shù)量占總數(shù)量的10%左右，而金額卻占總金額的60%左右的貴重物料；B類是指數(shù)量占總數(shù)量的20%左右，而金額占總金額的20%左右的一般物料；C類物料是指數(shù)量占總數(shù)量的70%左右，而金額只占總金額的10%的物料。通過分類，對(duì)各類物資實(shí)行不同的管理：A類品種少，但資金占用大，是庫存控制的重點(diǎn)，應(yīng)嚴(yán)格控制庫存數(shù)量，嚴(yán)格盤點(diǎn)，采購間隔期盡量短，以利于加速資金周轉(zhuǎn)；C類品種多，但資金占用小，可適當(dāng)延長(zhǎng)采購間隔期，簡(jiǎn)化管理；B類介于A類和C類兩者之間，其控制方式可根據(jù)具體情況，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞健?/p>

對(duì)物料實(shí)行分類管理物料采購方式總體上可分為定期采購方式與定量采購方式兩種。定期采購方式是指采購間隔期事先確定，而采購量不定的采購方式；定量采購方式是指每次采購數(shù)量事先確定，而采購間隔期不定的采購方式。（1）定期采購方式下采購量的確定根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及供應(yīng)商的特點(diǎn)、采購渠道等因素，事先確定采購間隔期，然后據(jù)采購間隔期確定采購量的方法。采購量=平均每日需要量×（采購時(shí)間+采購間隔期）+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額-實(shí)際庫存量。（2）定量采購方式下的采購量的確定根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，事先確定一個(gè)訂貨點(diǎn)量，當(dāng)實(shí)際的庫存量低于訂貨點(diǎn)量時(shí)，就應(yīng)提出訂貨。采購量=平均每日需要量×訂購時(shí)間+保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額。物料采購量的確定在確定采購時(shí)間時(shí)，應(yīng)考慮到實(shí)際的庫存量當(dāng)實(shí)際的庫存量達(dá)到保險(xiǎn)儲(chǔ)備定額時(shí)，就應(yīng)該提出采購若有特殊要求時(shí)，應(yīng)結(jié)合具體情況而定，不能一概而論

采購時(shí)間的確定控制工作從根本上說是對(duì)人的控制。其他幾方面的控制，都要靠人來實(shí)現(xiàn)。所以，人員控制是管理控制中最主要的內(nèi)容。人員控制最常見的方法就是監(jiān)督檢查和績(jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估是一種非常正規(guī)的方法，通過績(jī)效評(píng)估可以鑒定員工的近期績(jī)效。如果績(jī)效良好，員工就應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)其更好地工作，如果績(jī)效達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，管理者就應(yīng)該想辦法解決，并根據(jù)偏差的程度給予相應(yīng)的處分。常見的績(jī)效評(píng)估方法有：評(píng)核尺度法、重要事件法和小組總結(jié)評(píng)估法等。

人員控制電子監(jiān)控某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接進(jìn)行管理和監(jiān)控。安裝之后有一定的成效，但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情。有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事，因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，對(duì)這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對(duì)他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們……討論：1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

2、管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng)案例討論

麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。1955年，克洛克在美國創(chuàng)辦了第一家麥當(dāng)勞餐廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價(jià)格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州，至1983年，國內(nèi)分店已超過6000家。1967年，麥當(dāng)勞在加拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年，國外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國家里，每天都有1800多萬人光顧麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá)到快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖店經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時(shí)，就特別注意對(duì)各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客吃不到不對(duì)味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光顧的問題，還會(huì)波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定一套全面、周密的控制辦法。

麥當(dāng)勞公司主要通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制中形成了對(duì)其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心--漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)?；厝ブ螅麄冞€被要求對(duì)所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。

為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對(duì)各分店的經(jīng)營業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對(duì)策。麥當(dāng)勞公司