第四章戰(zhàn)略實施

第四章戰(zhàn)略實施考情分析1.次重點章，考分預(yù)計15分2.考試題型：以客觀題和簡答題為主3.重點掌握：

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（8種類型）（2）組織的戰(zhàn)略類型（3）戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與適應(yīng)性

教材變化（1）第一節(jié)新增組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素、縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、組織的戰(zhàn)略類型；（2）新增第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化；（3）將2012年教材第六章戰(zhàn)略控制前兩節(jié)的內(nèi)容調(diào)整到本章作為第三節(jié)；（4）新增【案例4.1】。2014增加“4.戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者”(調(diào)整原第一章)

第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素（分工、整合）

要素內(nèi)容分工概念企業(yè)為創(chuàng)造價值對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。縱向分工分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。高層對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責(zé)橫向分工分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。高層管理設(shè)立銷售部門與廣告等促銷部門或?qū)蓚€部門合并為一個實體整合為實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。建立跨職能的團隊，使不同部門不同職能的員工一起工作。總之分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來。二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（2種）（高長型組織結(jié)構(gòu)、扁平型組織機構(gòu)）縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)類型：

扁平型（橫向結(jié)構(gòu)）

高長型（縱向結(jié)構(gòu)）管理層次和管理幅度：

管理層次是指企業(yè)分幾級管理員工。

管理幅度（控制跨度），是指每一層次上一名管理人員直接管理的員工數(shù)量。管理幅度與管理層次的關(guān)系：管理幅度與管理層次是反比例關(guān)系：當(dāng)企業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理的幅度越大，所需要的管理人員的數(shù)量就越少，管理層次就越小。組織結(jié)構(gòu)類型類型內(nèi)容高長型組織結(jié)構(gòu)概念企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。高長結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。舉例3000名員工的企業(yè)平均管理層次一般為7個，如果有8個管理層次則為高長型結(jié)構(gòu)扁平型組織結(jié)構(gòu)概念企業(yè)內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。扁平結(jié)構(gòu)可及時反映市場變化，并做出相應(yīng)反應(yīng)，但容易造成管理的失控。舉例3000名員工的企業(yè)只有3個管理層次屬于扁平型組織結(jié)構(gòu)如何選擇企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來選擇組織的管理層次。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度的增加?？v向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題：（4個）管理問題內(nèi)容集權(quán)與分權(quán)集權(quán)概念企業(yè)高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。集權(quán)型可使企業(yè)高管比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。典型的集權(quán)型企業(yè)包括多個專門小組。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。優(yōu)點①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策②對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范（如利用管理賬戶）；③能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；④危急情況下能夠做出快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥適于外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)（所有決策都能得以協(xié)調(diào)）缺點①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長（決策需要集權(quán)職能所有層級向上匯報）③對級別較低的管理者其職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)概念一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源?？毓善髽I(yè)型結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴展，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)。特點分權(quán)型結(jié)構(gòu)減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，能為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)?？v向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題：（4個）中間管理人員人數(shù)選擇高長型結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次信息傳遞企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，會增加管理的費用協(xié)調(diào)與溝通企業(yè)管理層次過多時會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。指揮鏈越長，溝通越困難，使管理沒有彈性。激勵方面：高長型中的管理人員在行使權(quán)力往往會受到限制，容易產(chǎn)生推諉不愿意承擔(dān)責(zé)任，高管就需要花費大量的時間從事協(xié)調(diào)工作扁平型中一般管理人員擁有較大職權(quán)，并可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)扁平型結(jié)構(gòu)比髙長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。（一）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（8種）

1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（也稱“直線型組織結(jié)構(gòu)”）基本類型優(yōu)點缺點適用情況創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一成功與否主要依賴最高主管的個人能力；隨著企業(yè)的發(fā)展，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的小型企業(yè)賽智公司創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)（二）職能制組織結(jié)構(gòu)（典型模式）基本類型優(yōu)點缺點適用情況職能制組織結(jié)構(gòu)1、能夠集中單一部門所有活動實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟2、有利于培養(yǎng)職能專家3、常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，工作效率得到提高。4、便于監(jiān)控各個部門。1、過度細(xì)化使協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題，2、難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。3、導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政4、等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。單一業(yè)務(wù)企業(yè)職能制組織結(jié)構(gòu)圖發(fā)展中的賽智公司組織結(jié)構(gòu)【例題1·單選題】適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】A

【解析】創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式?！纠}2·多選題】屬于職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（）。A.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

B.有利于提高工作效率

C.有利于監(jiān)控各個部門

D.有利于協(xié)調(diào)【答案】ABC

【解析】選項A、B、C是職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，其缺點是不利于協(xié)調(diào)各種職能。（三）事業(yè)部制組織機構(gòu)

1.定義：是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。2.適用：規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。

國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

3.特點：分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式4.細(xì)分：按產(chǎn)品、服務(wù)、市場、地區(qū)基本類型優(yōu)點缺點適用情況事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)區(qū)域事業(yè)部制1、在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。2、與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。3、有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。1、管理成本的重復(fù)2、難以處理跨區(qū)域的大客戶的董事。企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)產(chǎn)品\品牌事業(yè)部制1、生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合。2、各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。3、易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。1、各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。2、各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。3、若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。4、若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層缺乏整體觀念。具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)管理者負(fù)責(zé)主要客戶，適用批銷和分包企業(yè)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：（四）M型組織機構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))

基本類型優(yōu)點缺點適用情況M型1、便于企業(yè)的持續(xù)成長。2、由于每個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕3、職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派。4、能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財務(wù)評估和比較。1、為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主慣性。2、由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦3、當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)生時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突具有多個生產(chǎn)線的企業(yè)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)【例題1·多選題】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以按照（）定義出不同的事業(yè)部。A.產(chǎn)品B.服務(wù)

C.市場D.地區(qū)【答案】ABCD【解析】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可以按照選項A、B、C、D四個方面定義出不同的事業(yè)部。（五）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）

基本類型優(yōu)點缺點適用情況戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)1、降低了企業(yè)總部的控制跨度。2、由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。3、這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。4、由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。1、由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)。2、是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的資源會引起競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響規(guī)模較大的多元化企業(yè)SBU組織結(jié)構(gòu)圖【例題1·多選題】戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（）。A.降低了總部的控制跨度B.減輕了總部的信息過度C.使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效【答案】ABCD【解析】選項A、B、C和D是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。（2009多選）企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有()。A．降低企業(yè)總部的控制跨度B．使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切C．使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)D．更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效【答案】ACD【解析】戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，所以B不對（六）矩陣制組織結(jié)構(gòu)基本類型優(yōu)點缺點適用情況矩陣制組織結(jié)構(gòu)1、項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密能更直接地參與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中，從而激發(fā)其成功的動力。2、能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。3、與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加緊密，因而能做出更有質(zhì)量的決策4、實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融。5、雙重權(quán)利使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。1、可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突2、雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突3、管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理層可能會覺得另一名管理組將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。4、協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品或地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策時間過長。非常復(fù)雜項目中的控制問題矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖【例題1·多選題】關(guān)于矩陣制組織結(jié)構(gòu)，下列說法正確的有（）。A.有利于項目經(jīng)理更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來B.有利于做出更有質(zhì)量的決策C.有利于權(quán)力劃分清晰D.雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突【答案】ABD【解析】矩陣制組織結(jié)構(gòu)可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，選項C是錯誤的。（七）H型組織結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)）（八）多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型采用原因：主要是本土的獨立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。屬于前7種類型，范圍擴至國際市場乃至全球。1.與國際戰(zhàn)略相配套的國際部結(jié)構(gòu)

方面內(nèi)容與國際戰(zhàn)略相配套的國際部結(jié)構(gòu)含義①“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。①國際部是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可按區(qū)域劃分，也可按產(chǎn)品劃分，甚至還可是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。結(jié)構(gòu)圖2.多國本土化戰(zhàn)略相配套的全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)方面內(nèi)容多國本土化戰(zhàn)略相配套的全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)含義多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。特點地區(qū)分部結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。適用通常，當(dāng)?shù)厍闆r對消費者需求影響越大，國家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，地區(qū)分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化策略的公司最適用。結(jié)構(gòu)圖3.全球化戰(zhàn)略相配套的全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)方面內(nèi)容全球化戰(zhàn)略相配套的全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)含義全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。特點企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計劃。專門化是全球性公司戰(zhàn)略的核心，各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個成本中心來評估?！袄麧欀行摹钡牟呗圆环线@個戰(zhàn)略。全球性的下屬公司幾乎沒有戰(zhàn)略自主權(quán)，也不采取什么自發(fā)行動。通常由母公司管理整個國際市場的營銷，下屬公司雇用自己市場的營銷人員，營銷人員一般對部門營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)。結(jié)構(gòu)圖4.跨國戰(zhàn)略相配套的跨國結(jié)構(gòu)

方面內(nèi)容跨國戰(zhàn)略相配套的跨國結(jié)構(gòu)含義跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。跨國結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進(jìn)一步優(yōu)化。特點適用全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu)。全球性產(chǎn)品一地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。尤其是那些銷售、計劃、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部的企業(yè)?？鐕Y(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢。目的跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司在跨國結(jié)構(gòu)下依然保持著旺盛的生命力，通過全球產(chǎn)品授權(quán)在專門領(lǐng)域的發(fā)展而建立，全球產(chǎn)品責(zé)任代表了由下屬公司而非母公司控制的全球性戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)圖（二）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制：（6個）協(xié)調(diào)機制內(nèi)容相互適應(yīng)自行調(diào)整一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，這種機制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)。直接指揮直接控制組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。如大腦同時協(xié)調(diào)兩只手的活動。工作過程標(biāo)準(zhǔn)化組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。工作成果標(biāo)準(zhǔn)化組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)各種活動的協(xié)調(diào)。只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定途徑、方法、手段和過程。技術(shù)（知識）標(biāo)準(zhǔn)化組織對技藝、知識加以標(biāo)準(zhǔn)化。成員在任職前接受必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識和技能的人才。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機制。共同價值觀組織內(nèi)全體成員對組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識和共同的價值觀念，互相信任、彼此團結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。【例題·多選題】不適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.職能制組織結(jié)構(gòu)

B.產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)

【答案】BCD

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)；產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)；戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)主要適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于處理非常復(fù)雜項目中的控制問題?！纠}?多選題】甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內(nèi)衣。其他業(yè)務(wù)包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）。（2009年）

A.產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

B.職能制組織結(jié)構(gòu)

C.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)【答案】AC

【解析】該公司涉及多個業(yè)務(wù)，會有多個生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品／品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，實行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項A、C正確。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。【多選題】企業(yè)以其目標(biāo)或使命為出發(fā)點，計劃組織結(jié)構(gòu)。與其他組織結(jié)構(gòu)比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有（）。（2009年）

A.降低企業(yè)總部的控制跨度

B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系更密切

C.使具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調(diào)

D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績效【答案】ACD

【解析】戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無需控制多個事業(yè)部；（2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)，選項B錯誤。所以，選項A、C、D正確。

（2010單選）甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差異較大，軟件功能經(jīng)常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進(jìn)行管理和考核。根據(jù)上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結(jié)構(gòu)類型是(

)。

A．職能制組織結(jié)構(gòu)

B．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

C．戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)

D．矩陣制組織結(jié)構(gòu)

參考答案：D

（2012單選）甲公司是一家內(nèi)河航運公司，原主要經(jīng)營水路客貨運輸業(yè)務(wù)。為抓住沿岸經(jīng)濟規(guī)模擴張和市場領(lǐng)域開放競爭的機遇，公司決定將水路客貨運輸業(yè)務(wù)上市籌集的資本金，主要投向已經(jīng)涉及的物流、倉儲、碼頭、旅游、賓館、餐廳、航道工程、船舶修造、水難救生等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過采取兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟和內(nèi)部開發(fā)的方式，實現(xiàn)一體化和多元化成長戰(zhàn)略，形成規(guī)模，建樹品牌。為使公司成長戰(zhàn)略得以協(xié)調(diào)實施，公司原有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)調(diào)整為（）。

A.區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)

B.產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)

C.客戶細(xì)分/市場細(xì)分事業(yè)部結(jié)構(gòu)

D.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）

【答案】D

【考點】組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

【解析】M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)。該公司通過采取兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟和內(nèi)部開發(fā)的方式，實現(xiàn)一體化和多元化成長戰(zhàn)略，適合采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

（2013單選）某控股公司擁有多家各自獨立經(jīng)營的子公司，這些子公司可以自主做出戰(zhàn)略決策。該公司的橫向分工結(jié)構(gòu)應(yīng)為（）。A.M型組織結(jié)構(gòu)B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)C.H型結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)正確答案：C知識點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)試題解析：控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接?？毓善髽I(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。三企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)1.組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（錢德勒在《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論）（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性

①戰(zhàn)略前導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

②結(jié)構(gòu)滯后性。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。造成原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。（2）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。這時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。市場開發(fā)戰(zhàn)略隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)?？v向一體化戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)進(jìn)人成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)。2.組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略類型（1）防御型戰(zhàn)略組織①追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，解決開創(chuàng)性問題來達(dá)到穩(wěn)定性。②開創(chuàng)性問題是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分。常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等阻止競爭對手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。③組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵。④行政管理是為保證組織嚴(yán)格地控制效率。防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制。⑤適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。（2）開拓型戰(zhàn)略組織①

追求一種更為動態(tài)的環(huán)境②開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。③為正確地服務(wù)于變化著的市場，開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性。

a.工程技術(shù)——不局限現(xiàn)有的技術(shù)能力，根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力。

b.行政管理——靈活性，在大量分散的單位和目標(biāo)之間調(diào)度和協(xié)調(diào)資源。為實行總體的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)采取“有機式”機制。④

在不斷求變當(dāng)中可減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險。

a.工程技術(shù)——存在多種技術(shù)，很難發(fā)揮總體的效率。

b.行政管理——會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題。

開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤（3）分析型戰(zhàn)略組織①分析型組織處于防御型組織與開拓型組織戰(zhàn)略調(diào)整序列的兩個極端的中間，是開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體?？偸菍Ω鞣N戰(zhàn)略進(jìn)行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機會獲得利潤。②分析型組織在定義開創(chuàng)性問題時，綜合兩種組織特點，即在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。成功的分析型組織必須緊隨領(lǐng)先的開拓型組織，同時又在自己穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場中保持良好的生產(chǎn)效率。③工程技術(shù)——兩重性，需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進(jìn)行平衡。④行政管理——兩重性，主要任務(wù)是如何區(qū)分組織結(jié)構(gòu)的各個方面，以適應(yīng)既穩(wěn)定又變動的經(jīng)營業(yè)務(wù)，使兩種經(jīng)營業(yè)務(wù)達(dá)到平衡。⑤并不完美無缺。由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，該組織不得不建立一個雙重的技術(shù)中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。最大的危險是既無效能又無效率（4）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織①對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策。只有在上述3種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才考慮使用。②一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有3個原因：

a.決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。

b.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

c.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)。(2013單選)在以下4種組織類型中，不能對環(huán)境變化和不確定性做出適當(dāng)反應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是（）。A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織正確答案：C知識點：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)試題解析：反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)文化的概念1.企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范2.企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，不能由契約明確下來卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。二、企業(yè)文化的類型（【查爾斯?漢迪】4類）

類型內(nèi)容權(quán)力導(dǎo)向型含義及特點①企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)框架②企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。③文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。④企業(yè)經(jīng)常被看成專橫和濫用權(quán)力，可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。適用通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。角色導(dǎo)向型含義及特點①企業(yè)盡可能追求理性和秩序。角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。②文化一般圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立，理性和邏輯是文化的中心，分歧由規(guī)章制度解決，穩(wěn)定和體面被看成與能力同等重要。③企業(yè)權(quán)力仍在上層，組織結(jié)構(gòu)十分強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)限定，大家必須遵守。④文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往循序漸進(jìn)。穩(wěn)定環(huán)境中這類文化導(dǎo)致高效率，但這類企業(yè)不太適合動蕩環(huán)境適用最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。任務(wù)導(dǎo)向型含義及特點①管理者關(guān)心不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。②采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式，無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征③實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性。④文化具有很強的適應(yīng)性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。但這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。適用常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)人員導(dǎo)向型含義及特點①企業(yè)存在目的主要是為其成員的需要服務(wù)。②員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。③決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。④文化中的人員不易管理，企業(yè)能給其施加的影響很小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在。適用常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。（2013單選）俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于（）。A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長導(dǎo)向型正確答案：B知識點：企業(yè)文化的類型試題解析：人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導(dǎo)工作，強調(diào)個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。所以，選項B正確。三、文化與績效

1.企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑：（3個）（1）簡化了信息處理①企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，使員工活動集中于特定范圍的安排，可減少決策制定成本并促進(jìn)工作專門化，減少了不確定性。②共同的文化使在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點。（2）補充了正式控制①文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，發(fā)揮一種控制功能。②文化對員工行動的控制是基于對企業(yè)的依附，而不是激勵和監(jiān)督。③“團體控制”對官僚控制或市場控制模式的替代，通過組織準(zhǔn)則和價值系統(tǒng)的控制，組織中角色和任務(wù)的專業(yè)化降低至很低的水平、長期雇傭、個人自我激勵與負(fù)責(zé)和集體決策。④大多數(shù)企業(yè)運用市場控制、官僚控制、團體控制三種控制組合（3）促進(jìn)合作并減少討價還價成本①企業(yè)內(nèi)部由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭會導(dǎo)致個體與集體理性的矛盾。②企業(yè)文化通過“相互強化”的道德規(guī)范減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運動的危害效應(yīng)，使市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)。

2.文化、慣性和不良績效

文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。（1）戰(zhàn)略符合環(huán)境要求：文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率（2）企業(yè)所面對環(huán)境產(chǎn)生變化并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響變得重要。

在不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。3.企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件（杰伊?巴尼）（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，文化必須是企業(yè)所特有。（3）企業(yè)文化必須很難被模仿。四、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性以企業(yè)使命重新制定戰(zhàn)略為基礎(chǔ)14加強協(xié)同23

根據(jù)文化作用進(jìn)行管理

多少各種組織要素的變化有潛在的一致性無（一）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)（第一象限：多是以往效益好的企業(yè)，注意4點）

1.戰(zhàn)略變革與使命緊密聯(lián)系2.發(fā)揮員工的作用3.保持激勵的一致性4.考慮相適應(yīng)的變革（二）加強協(xié)同作用（第二象限：企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持不變戰(zhàn)略時，注意2點）1.鞏固加強企業(yè)文化2.利用文化解決企業(yè)問題（三）根據(jù)文化的要求實施管理（第三象限）

1.研究變化帶來的績效和機會2.根據(jù)文化進(jìn)行管理（四）重新制定戰(zhàn)略（第四象限，處理變革時，需從4個方面采取行動）

1.高層要痛下決心進(jìn)行變革2.形成新的文化3.改變獎勵結(jié)構(gòu)4.設(shè)法明確新文化所需行為并形成規(guī)范第三節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制的過程（一）戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制

1.戰(zhàn)略失效的原因及類型2.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異

（2013單選）以下關(guān)于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的表述中，正確的是（

）。

A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內(nèi)B.戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)內(nèi)部C.預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束后采取糾正行為D.預(yù)算控制采用定性與定量結(jié)合的辦法正確答案：C知識點：戰(zhàn)略控制方法試題解析：戰(zhàn)略控制的期限通常比較長，從幾年到十幾年以上。所以，選項A錯誤；預(yù)算控制的重點是企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略控制的重點是內(nèi)部和外部。所以，選項B錯誤；預(yù)算控制通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為。所以，選項C正確；戰(zhàn)略控制采用定性與定量結(jié)合的辦法，預(yù)算控制采用定量方法。所以，選項D錯誤。（二）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟2.構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的方面

（1）鏈接性；

（2）多樣性；

（3）風(fēng)險；

（4）變化；

（5）競爭優(yōu)勢。3.戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征與要求

（三）戰(zhàn)略控制和關(guān)鍵性成功要素

關(guān)鍵性成功要素是對于企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵指標(biāo)。二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量業(yè)績衡量可能基于財務(wù)信息也可能基于非財務(wù)信息。（一）業(yè)績衡量的重要性1.業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋；2.業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；3.業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；4.由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。

（二）衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點

（三）關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)

財務(wù)和非財務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

（四）比較業(yè)績

1.比較方法（1）對比分析：在一個時點上的衡量結(jié)果需要與相應(yīng)的值進(jìn)行比較。

（2）趨勢分析：衡量一段時間內(nèi)的業(yè)績變化。

（3）趨勢分析＋對比分析2.獲取信息的途徑（1）財務(wù)信息；（2）客戶信息；（3）內(nèi)部管理指標(biāo)；（4）管理效率；（5）學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)。3.對總體業(yè)績的評價——長期業(yè)績并作出趨勢分析。

二戰(zhàn)略控制方法

戰(zhàn)略控制四種方法：1.預(yù)算控制2.業(yè)績的評價與衡量3.平衡計分卡4.統(tǒng)計分析與專題報告（一）預(yù)算與預(yù)算控制

預(yù)算就是財務(wù)計劃1.預(yù)算的作用2.預(yù)算的類型

(2010單選)甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進(jìn)橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年ll月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制(

)。

A．增量預(yù)算

B．零基預(yù)算

C．動態(tài)預(yù)算

D．靜態(tài)預(yù)算

參考答案：B

解析：該題目中的乙化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用，所以編制零基預(yù)算。

（2009年簡答）乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

要求：

（1）判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡要說明一個理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。

（2）簡述兩種編制預(yù)算的方法。【答案】

（1）乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。

理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的經(jīng)營狀況，以及未來的發(fā)展趨勢，內(nèi)部資源和能力；第二，確定使命和目標(biāo)；第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略；第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇；第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實所選擇的戰(zhàn)略。（2）編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源分配情況。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。

零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。（二）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

1.財務(wù)指標(biāo)（4個方面）指標(biāo)具體內(nèi)容盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率與凈利潤率毛利率＝（營業(yè)收入一銷售成本）／營業(yè)收入×lOO%凈利潤率＝（營業(yè)收入一銷售成本一期間費用）／營業(yè)收入×lOO%已動用資本報酬率投資回報率（ROI）或凈資產(chǎn)回報率（RONA)。資本報酬率（ROCE)=（息稅前利潤／當(dāng)期平均已動用資本）×lOO%股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余=凈利潤/股票數(shù)量每股股利=股利/股數(shù)市凈率=每股盈余/每股市價股息率股息率＝每股股利／每股市價×lOO%市盈率市盈率＝每股市價／每股盈余×lOO%流動性指標(biāo)流動比率＝流動資產(chǎn)/流動負(fù)債×lOO%速動比率＝（流動資產(chǎn)一存貨）×流動負(fù)債×lOO%存貨周轉(zhuǎn)期＝存貨×365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期＝應(yīng)收賬款借方余額×365／銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期＝應(yīng)付賬款貸方余額×365／購買成本負(fù)債杠桿作用指標(biāo)負(fù)債率＝有息負(fù)債／股東權(quán)益×lOO%現(xiàn)金流量比率＝經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/(流動負(fù)債＋非流動負(fù)債）×lOO%使用比率進(jìn)行績效評價的原因及其局限性

（2012年單選）企業(yè)在對部門的績效進(jìn)行評測時，常常選用投資回報率指標(biāo)。下列選項中，屬于該指標(biāo)缺陷的是（）。

A.不利于對不同部門之間的業(yè)績進(jìn)行比較

B.不利于制定整體企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

C.不容易為管理層理解

D.可能阻礙部門資產(chǎn)投資決策

【答案】D

【考點】企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)

【解析】投資回報率，可能阻礙部門資產(chǎn)投資決策，放棄低于部門平均報酬率，但高于企業(yè)的資本成本的投資項目。2.非財務(wù)指標(biāo)（3個評價領(lǐng)域）非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法

三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法

1.提出者：卡普蘭和諾頓2.角度（四個）：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)3.平衡：

短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績

財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、管理與經(jīng)營業(yè)績

（一）平衡計分卡的定義

平衡計分卡表明：企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。（二）平衡計分卡衡量的四個不同角度

（三）平衡計分卡的特點

1.為戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。2.提高企業(yè)整體管理效率。3.注重團隊合作。4.提高企業(yè)激勵作用，擴大員工參與意識。5.降低企業(yè)信息負(fù)擔(dān)到最少?！?009年多選題】面對不明朗的經(jīng)濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（）。

A.SWOT分析

B.預(yù)算控制

C.平衡計分卡的業(yè)績衡量

D.蒙特卡羅模擬法

【答案】BC

【解析】戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法和統(tǒng)計分析與專題報告。所以，選項B、C正確。

（2012單選）甲企業(yè)是一家處于成長期的健身公司，地處高校密集的大學(xué)城。公司實行會員制，顧客主要通過電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來門店進(jìn)行健身。甲企業(yè)決定采用平衡計分卡進(jìn)行績效管理，從顧客的角度考慮，其平衡計分卡的內(nèi)容包括（）。

A.顧客訂單的增加

B.顧客續(xù)卡率

C.健身器材的維護

D.主要員工保留率

【答案】B

【考點】戰(zhàn)略控制方法

【解析】從顧客角度進(jìn)行分析，選項C、D顯然不正確；根據(jù)甲企業(yè)特點進(jìn)行分析，顯然顧客續(xù)卡率更符合題意，所以選項B正確。

（2013多選）甲公司是沿海地區(qū)的一家大型物流配送企業(yè)，業(yè)務(wù)量位居全國同行業(yè)三甲之列。該公司的業(yè)務(wù)明確定位于只做文件與小件業(yè)務(wù)，承諾在國內(nèi)一、二級城市快件24小時送達(dá)，其他城市不超過36小時。為此，公司在全國建立了2個快遞分撥中心、50多個中轉(zhuǎn)場及100多個直營網(wǎng)點。甲公司采用平衡計分卡對企業(yè)績效進(jìn)行衡量。從顧客的角度看，甲公司的平衡計分卡內(nèi)容可以包括（）。A.處理單個訂單時間B.提供服務(wù)承諾C.建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)D.品牌形象建設(shè)正確答案：B,C,D知識點：戰(zhàn)略控制方法試題解析：選項A屬于內(nèi)部流程角度的內(nèi)容；選項B、C、D均屬于與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)，即屬于顧客角度的內(nèi)容。

四、統(tǒng)計分析與專題報告類型內(nèi)容統(tǒng)計分析報告形式表格式、圖形式、文章式（主要形式是統(tǒng)計分析報告、最完善的一種）含義運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。特點①以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體（定量分析）②以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進(jìn)行分析③具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。專題報告含義根據(jù)企業(yè)要求，指定專人對特定問題進(jìn)行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。好處有助于企業(yè)對具體問題進(jìn)行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。一份好的專題報告，不僅能揭示有關(guān)降低成本、提高市場份額或更好地運用資本的奧秘，而且對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、戰(zhàn)略時空的選擇、戰(zhàn)略措施的實施都有很大的益處。（2009年多選題）在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達(dá)統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點有（）。

A.多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述

B.主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系

C.通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進(jìn)行數(shù)量研究

D.一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施【答案】BCD

【解析】統(tǒng)計分析報告的特點包括：（1）統(tǒng)計分析報告主要以統(tǒng)計數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系；（2）統(tǒng)計分析報告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系，進(jìn)行數(shù)量研究，進(jìn)而說明事物的本質(zhì)；（3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點；（4）統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進(jìn)行各種科學(xué)的分析，進(jìn)而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所以，選項B、C、D正確。

（2012簡答）華?？萍技瘓F利用生物凈化技術(shù)對土壤、農(nóng)家肥和水進(jìn)行解毒、凈化和修復(fù)，并通過吸附土壤重金屬、采用生物植物保護劑防治蟲害，在華東生產(chǎn)基地成功試產(chǎn)了高于歐盟、日本標(biāo)準(zhǔn)的有機大米。華海公司采用“政府+公司+大米專業(yè)合作社+農(nóng)戶”的協(xié)議式生產(chǎn)模式，通過向農(nóng)戶無償提供生產(chǎn)資料和技術(shù)服務(wù)，保證了大米的質(zhì)量和產(chǎn)量。目前，該有機大米的收購價格高于普通大米市場收購價的120%以上，有機大米的市場零售價格是普通大米的10倍以上，產(chǎn)品主要目標(biāo)市場是出口日本、東南亞和國內(nèi)主要大城市。為了確保對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，華海公司的發(fā)展戰(zhàn)略是采用非并購方式，自主研發(fā)核心技術(shù)、培養(yǎng)技術(shù)專才。公司在有機大米的市場占有率逐年快速增長后，位居同類產(chǎn)品銷售額第一名，環(huán)保、安全、健康的產(chǎn)品理念契合了追求生活品質(zhì)的消費群體，有機大米的品質(zhì)和品牌逐漸被消費者高度認(rèn)可并擁有一些忠實消費者。華海公司在生產(chǎn)有機大米的良好基礎(chǔ)上，還生產(chǎn)其他有機農(nóng)產(chǎn)品，包括水產(chǎn)、蔬菜和水果，并先后在河北、山東、四川等地建成了有機農(nóng)產(chǎn)品基地。

目前，華海公司為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。華海公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場占有率。

要求：（1）根據(jù)波特五力模型和差異化戰(zhàn)略理論，分別從消費者和同業(yè)競爭兩方面簡要分析華海公司實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點（無需描述波特五力模型）。（2分）（2）簡要說明華海公司職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。（3分）（3）簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法，針對華海公司業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)補充哪些指標(biāo)，并闡明原因。（3分）【答案】（1）實施差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：①從消費者的角度來看，消費者不容易在市場上找到合適的替代產(chǎn)品；品牌的忠誠度也會降低消費者對價格的敏感度。②從競爭者的角度來看，以環(huán)保、安全、健康為特色的高品質(zhì)有機農(nóng)產(chǎn)品可以減少直接競爭，因為有同樣研發(fā)、技術(shù)能力的競爭對手不多。缺點：①從消費者的角度來看，消費者可能因為種種原因變得對價格敏感，從而選擇價格低廉的產(chǎn)品。②從競爭者的角度來看，差異化產(chǎn)