麥當勞競爭戰(zhàn)略

麥當勞競爭戰(zhàn)略組員：王子璐122062109

劉文艷122062112

孫蒙122062113麥當勞簡介麥當勞（英語：McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創(chuàng)立于美國，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麥當勞餐廳在中國大陸早期譯名是“麥克唐納快餐”，直到后期才統(tǒng)一采用現(xiàn)今的港式譯名。而在民間，因為麥當勞和“牡丹樓”的音近，牡丹樓也被當作是麥當勞的一個昵稱，但并不普遍。麥當勞的競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是想方設(shè)法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)，主要依靠以降低成本為主要目標的商業(yè)模式，實行競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。在歐洲是平民廉價快餐，主要是低價，所以在歐洲是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略麥當勞的主打產(chǎn)品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包賺錢嗎？麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產(chǎn)品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂6.5元，可能毛利4.5元，這是它賺小錢的地方。麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應(yīng)鏈。很多經(jīng)理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應(yīng)鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業(yè)，全球擁有3萬家以上的門店。麥當勞不僅通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，同時還積極參與到供應(yīng)鏈的改造之中，通過改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設(shè)過去一斤土豆賣5元錢，畝產(chǎn)只有6000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農(nóng)場提供土豆種植改良技術(shù)，免費的。當農(nóng)場拿到免費的土豆種植改良技術(shù)后，畝產(chǎn)從6000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產(chǎn)6000斤，現(xiàn)在畝產(chǎn)達到2萬斤以后，可以讓農(nóng)民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農(nóng)場企業(yè)很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。因此，麥當勞從供應(yīng)鏈中獲取“中利”，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應(yīng)鏈改造之中，通過改造供應(yīng)鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分?？赡苡凶x者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農(nóng)民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。如果只有供應(yīng)鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產(chǎn)。麥當勞主要利潤來自于房地產(chǎn)，很多讀者的第一反應(yīng)是麥當勞專業(yè)的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產(chǎn)來盈利。注意了，這句話又只對了一半。如果麥當勞只是像普通的企業(yè)或者普通的投資者那樣，通過專業(yè)選址能力獲取房產(chǎn)增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。如果只有供應(yīng)鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產(chǎn)。麥當勞主要利潤來自于房地產(chǎn)，很多讀者的第一反應(yīng)是麥當勞專業(yè)的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產(chǎn)來盈利。捆綁戰(zhàn)略捆綁戰(zhàn)略(名牌聯(lián)動)，本土化經(jīng)營，社區(qū)公關(guān)和卡通營銷。麥當勞與世界著名公司迪斯尼公司、可口可樂公司等都有很好的捆綁聯(lián)動關(guān)系。如果全球的麥當勞不銷售可口可樂的話，營業(yè)額可能會下降15%。而可口可樂公司可能會失去超過百事可樂營業(yè)額的部分，從而失去其競爭優(yōu)勢。有人說，麥當勞和可口可樂代表著美國人的左右臉，他們是美國文化和美國的生活方式。的確，對美國人來說，左手漢堡右手可樂早已是美國人生活的一部分。由此可見，可口可樂已成了美國的文化和象征。麥當勞、可口可樂以及迪斯尼三個美國“巨人”，之所以在全球獲得成功的原因就是他們都代表了美國人乃至現(xiàn)代人的一種生活方式。麥當勞麥當勞的競爭戰(zhàn)略其中在本土的營銷靠的是捆綁，是社區(qū)經(jīng)營，是卡通營銷。但它走向全球，毫無疑問靠的就是本土化了。當中最典型的例子就是麥當勞進入土耳其首都伊斯坦布爾。在這個地球上要找到東西方交匯處，非伊斯坦布爾莫屬。伊斯坦布爾的意思是伊斯蘭之城，他們有著古老的伊斯蘭傳統(tǒng)和文化習俗。剛開始，麥當勞能否在伊斯蘭的傳統(tǒng)生活中傳播成功是一種挑戰(zhàn)。因為，那里有著古老的文化和習俗，以大米為主食，在麥當勞開業(yè)之前，土耳其每年只消費3000噸馬鈴薯。而麥當勞每年在全球則需要消費掉40萬噸馬鈴薯。那里多數(shù)是伊斯蘭民族，有許許多多古老的戒律。但是麥當勞在伊斯坦布爾成功了，每家分店一開業(yè)均是車水馬龍。而經(jīng)驗就是——本土化經(jīng)營，即“尊重當?shù)毓爬系牧曀?，按伊斯蘭教規(guī)制作食品，完全使用當?shù)貑T工，為當?shù)靥峁┐罅烤蜆I(yè)機會。使用當?shù)厝俗鞣值杲?jīng)理，使用當?shù)氐墓?yīng)商，建立本土化的供應(yīng)配置銷售體系，開發(fā)當?shù)厝顺缘臐h堡?！笨梢?，本土化經(jīng)營已成為麥當勞全球成功的一大經(jīng)驗?，F(xiàn)在麥當勞進入中國已經(jīng)有15年的時間了，他們依托于30多年與奧運會合作歷史，前不久與北京奧組委共同啟用奧運組合標志，這毫無疑問的代表著麥當勞的競爭戰(zhàn)略的全新啟動。奧運營銷策略肯定會通過麥當勞遍布世界各地的三萬多家餐廳，傳向世界各地。集中化戰(zhàn)略一、 窄產(chǎn)品線戰(zhàn)略——即產(chǎn)品類型專門化戰(zhàn)略。麥當勞創(chuàng)辦以來一直堅持食譜要簡單、品種要精練,絕對不搞中藥鋪式的“琳瑯滿目”。

二、商度集權(quán)與適當分權(quán)相結(jié)合戰(zhàn)略——麥當勞嚴格規(guī)避區(qū)域特許,從不出賣地區(qū)連鎖權(quán),從而保持總部相對于單店的強大實力,保證了企業(yè)基本價值觀的全面貫徹。三、巧妙的初用利潤源戰(zhàn)略——麥當勞公司以20年的合約向土地所有者租用店百后,再把店面加工后轉(zhuǎn)租給連鎖加盟店,賺取其中的差價。在50—70年代,麥當勞居然成了美國收益最好的房地產(chǎn)公司。四、核心價恒觀的顯形物化戰(zhàn)略——麥當勞通過品質(zhì)的不斷改進,始終圍繞著產(chǎn)品的價值性能比努力,將利潤的來源建立在