麥當勞競爭戰(zhàn)略

麥當勞競爭戰(zhàn)略組員：王子璐122062109

劉文艷122062112

孫蒙122062113麥當勞簡介麥當勞（英語：McDonald's）是全球大型跨國連鎖餐廳，1940年創(chuàng)立于美國，在世界上大約擁有3萬間分店。主要售賣漢堡包，以及薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麥當勞餐廳在中國大陸早期譯名是“麥克唐納快餐”，直到后期才統一采用現今的港式譯名。而在民間，因為麥當勞和“牡丹樓”的音近，牡丹樓也被當作是麥當勞的一個昵稱，但并不普遍。麥當勞的競爭戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的目標是想方設法建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構，主要依靠以降低成本為主要目標的商業(yè)模式，實行競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。在歐洲是平民廉價快餐，主要是低價，所以在歐洲是總成本領先戰(zhàn)略（Overallcostleadership）最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略麥當勞的主打產品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包賺錢嗎？麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂6.5元，可能毛利4.5元，這是它賺小錢的地方。麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應鏈。很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業(yè)，全球擁有3萬家以上的門店。麥當勞不僅通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術后，畝產從6000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以后，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業(yè)很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。因此，麥當勞從供應鏈中獲取“中利”，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分?？赡苡凶x者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。如果只有供應鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產。麥當勞主要利潤來自于房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業(yè)的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。如果麥當勞只是像普通的企業(yè)或者普通的投資者那樣，通過專業(yè)選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。如果只有供應鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優(yōu)勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產。麥當勞主要利潤來自于房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業(yè)的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。捆綁戰(zhàn)略捆綁戰(zhàn)略(名牌聯動)，本土化經營，社區(qū)公關和卡通營銷。麥當勞與世界著名公司迪斯尼公司、可口可樂公司等都有很好的捆綁聯動關系。如果全球的麥當勞不銷售可口可樂的話，營業(yè)額可能會下降15%。而可口可樂公司可能會失去超過百事可樂營業(yè)額的部分，從而失去其競爭優(yōu)勢。有人說，麥當勞和可口可樂代表著美國人的左右臉，他們是美國文化和美國的生活方式。的確，對美國人來說，左手漢堡右手可樂早已是美國人生活的一部分。由此可見，可口可樂已成了美國的文化和象征。麥當勞、可口可樂以及迪斯尼三個美國“巨人”，之所以在全球獲得成功的原因就是他們都代表了美國人乃至現代人的一種生活方式。麥當勞麥當勞的競爭戰(zhàn)略其中在本土的營銷靠的是捆綁，是社區(qū)經營，是卡通營銷。但它走向全球，毫無疑問靠的就是本土化了。當中最典型的例子就是麥當勞進入土耳其首都伊斯坦布爾。在這個地球上要找到東西方交匯處，非伊斯坦布爾莫屬。伊斯坦布爾的意思是伊斯蘭之城，他們有著古老的伊斯蘭傳統和文化習俗。剛開始，麥當勞能否在伊斯蘭的傳統生活中傳播成功是一種挑戰(zhàn)。因為，那里有著古老的文化和習俗，以大米為主食，在麥當勞開業(yè)之前，土耳其每年只消費3000噸馬鈴薯。而麥當勞每年在全球則需要消費掉40萬噸馬鈴薯。那里多數是伊斯蘭民族，有許許多多古老的戒律。但是麥當勞在伊斯坦布爾成功了，每家分店一開業(yè)均是車水馬龍。而經驗就是——本土化經營，即“尊重當地古老的習俗，按伊斯蘭教規(guī)制作食品，完全使用當地員工，為當地提供大量就業(yè)機會。使用當地人作分店經理，使用當地的供應商，建立本土化的供應配置銷售體系，開發(fā)當地人吃的漢堡?！笨梢?，本土化經營已成為麥當勞全球成功的一大經驗。現在麥當勞進入中國已經有15年的時間了，他們依托于30多年與奧運會合作歷史，前不久與北京奧組委共同啟用奧運組合標志，這毫無疑問的代表著麥當勞的競爭戰(zhàn)略的全新啟動。奧運營銷策略肯定會通過麥當勞遍布世界各地的三萬多家餐廳，傳向世界各地。集中化戰(zhàn)略一、 窄產品線戰(zhàn)略——即產品類型專門化戰(zhàn)略。麥當勞創(chuàng)辦以來一直堅持食譜要簡單、品種要精練,絕對不搞中藥鋪式的“琳瑯滿目”。

二、商度集權與適當分權相結合戰(zhàn)略——麥當勞嚴格規(guī)避區(qū)域特許,從不出賣地區(qū)連鎖權,從而保持總部相對于單店的強大實力,保證了企業(yè)基本價值觀的全面貫徹。三、巧妙的初用利潤源戰(zhàn)略——麥當勞公司以20年的合約向土地所有者租用店百后,再把店面加工后轉租給連鎖加盟店,賺取其中的差價。在50—70年代,麥當勞居然成了美國收益最好的房地產公司。四、核心價恒觀的顯形物化戰(zhàn)略——麥當勞通過品質的不斷改進,始終圍繞著產品的價值性能比努力,將利潤的來源建立在