車間主管目標管理職掌

目標管理培訓——管理者應該掌握的管理工具2023/2/61從前有一個年輕的伐木工人，他給自己定了一個明確的目標，就是每天要砍十棵樹，第一天他工作了八個小時，砍了十棵樹，到第二天，他用了八個小時只砍了九棵樹，他又增加了一個小時，完成了十棵樹的任務，到第三天，他不得不又增加了一個小時，才完成了自己制定的任務，第四天、第五天，他投入的時間越來越多，但是他制定的任務越來越不可能完成。正在這個時候，走過來一個農民，問伐木工人：年輕人，你為什么不停下來磨一下你的斧頭呢？年輕人回答，對不起，我沒有時間去打磨我的斧頭，我要完成我砍十棵的任務。我們大部分管理者也面臨這樣的局面，每天拼命地加班、加點，增加人員、時間投入，如果我們花一點時間，打磨一下我們的工具，我們的工作效率可能會大大提高.工具的意義在于提高我們的工作效率。今天我們共同打磨一下自己的工具，學習吸取一種有用的管理方法：目標管理。希望能對大家有所幫助，能提高自己的工作效率。2023/2/62請思考：

您在您的管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的管理問題是什么？為什么？管理面臨的核心問題如何把企業(yè)的發(fā)展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標,使之自主自覺地為實現(xiàn)企業(yè)或管理者的目標而全身心地努力工作？2023/2/63有目標的人會想方法

沒有目標的人就會找借口不是你影響別人，就是別人影響你；不是你控制自己的命運，就是被別人控制;有了明確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。在實現(xiàn)目標的過程中，才知道什么人是幫助你實現(xiàn)目標的“好人”，什么人是浪費你時間的“惡人”。能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的.

2023/2/64品質決定命運

速度決定成敗

態(tài)度確定高度

行動證明一切2023/2/65KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業(yè)績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標是達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。KRA:KeyResultArea,關鍵崗位要求-是指崗位職責中的主要職責-對公司活動中最有價值的部份。2023/2/66管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理”的概念。德魯克認為：目標管理是根據(jù)重成果的思想，先由組織確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現(xiàn)的一種管理方法。目標管理的設計思想是通過有意識地為部門設立一個目標，實現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進而達到改善企業(yè)績效的效果。任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業(yè)績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動。2023/2/67目標管理流程制定分目標工作目標、工作期限量化準則、管理方案落實實施管理方案和制定績效考核制度設立總目標降低成本，提升經營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標未實現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效2023/2/68什么是目標管理目標管理不是計劃管理；目標管理不是對目標的管理；目標管理是通過目標來實現(xiàn)管理；目標管理是管理者通過激勵機制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標，轉化成被管理者的目標，以實現(xiàn)由自我控制達成整體協(xié)調控制的一種管理技術。2023/2/69目標管理的核心建立一個企業(yè)內的目標體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進組織目標的達成。在一個企業(yè)的目標體系中，總經理的目標、部門經理的目標、車間主任的目標，是各不相同的，但他們的目標都和企業(yè)整體目標息息相關。企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，有賴于各部門目標的順利實現(xiàn)。2023/2/610

1）KPI的定義

2）設置KPI指標的意義

3）KPI指標設置的原則KPI的定義、設置的意義和原則2023/2/611KPI的定義關鍵績效目標KeyPerformanceIndex是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種量化式目標管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的愿景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。所以建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

2023/2/612設置KPI指標的意義KPI績效指標是實施績效改進的工具和基礎，為組織業(yè)務流程優(yōu)化、經營分析、經營決策等管理活動的提供數(shù)據(jù)支持；KPI績效指標對于實行改進式的績效考核，保證流程、部門績效目標的有效達成，明確績效改進方向及評價標準，進而改善組織的氛圍、提高組織績效的明確性、獎勵性和進取性。2023/2/613KPI指標設置的原則SMARTSpecific：目標要清晰明確Measurable:目標要量化Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性Realistic

：目標要組織與個人結合Time--Table：目標要有時程2023/2/614SMART原則S即Specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M即Measurable，代表可度量的，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A即Attainable，代表可實現(xiàn)的，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高的目標；R即Realistic，代表現(xiàn)實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T即Time－based，代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。2023/2/615不同的組織有不同的KPI。但共同使命就是創(chuàng)造價值，因此，每一個單位，無論業(yè)務和職能，都是一棵“價值樹”，每個成員,部門都要成為價值樹的枝杈，從而搭建起公司的總體價值樹。

KPI不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。以投資資本回報為龍頭，按照價值產出因素、崗位責任人員、完成時間要求的三個維度逐級分解、定義產出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”。全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應是我們業(yè)務流程（職責履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且是層級分明、無縫鏈接清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關鍵節(jié)點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？2023/2/616以投資資本回報為龍頭，并逐級、逐層呈現(xiàn)出一種價值樹狀態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財務性，比率性指標較多，在低端、后端，單純性、業(yè)務性、水平性指標較多橫貫組織的規(guī)劃預算、崗位職責、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預算、崗位設置、激勵考評的指示工具。是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內在關系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創(chuàng)造了什么價值產出”。因此，它應具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復雜的思維，難以達到KPI所要求的多種維度的平衡關系。沒有這個工具，我們很難輔導、支持、推進和驗收各個部門KPI的深化工作。2023/2/617投資回報率銷售凈利率資本周轉次數(shù)毛利率利用率應收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應付賬款天數(shù)價值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構價值樹前端：樹干－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹后端：樹杈、樹根2023/2/618價值樹視圖，具有功能：1，具有四個維度分解：因素、責任、時間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系4，通過測算，系統(tǒng)適配，5，形像價值過程（PI)5，定義關鍵控制點和控制線(KPI)2023/2/619自上而下，將任務目標逐一分解到各個節(jié)點上。

自下而上，將各級計劃目標逐級匯總。

價值樹與組織結構的匹配目標值與部門預算的匹配上級下達與下級匯總的匹配2023/2/620將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。

讓目標集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕對這個目標再進行多項分解。2023/2/621業(yè)績型目標管理工作要求底線、必須做到?；局笜耍河澠胶恻c基本工作目標、基本標準，一般能普遍做到。對比參考企業(yè)內往年同期業(yè)績水平確定目標。卓越目標、卓越標準少數(shù)人實現(xiàn)，不做要求。參考行業(yè)水平和個人期望設定。2023/2/622KPI指標分析的要點重在數(shù)據(jù)的對比重在問題的發(fā)現(xiàn)重在對某一個“動作”的效果追蹤重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系重在趨勢的分析2023/2/623重在一套相對穩(wěn)定的數(shù)據(jù)體系穩(wěn)定的數(shù)據(jù)結構體系長期、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)積累相對的經驗值與社會經濟數(shù)據(jù)體系建立“關聯(lián)”2023/2/624重要性數(shù)據(jù)積累非常重要，否則缺乏基礎相互的關聯(lián)非常重要，不僅是心目中的“６０分”及格線與“社會經濟體系”建立“關聯(lián)”能夠最直接的發(fā)揮ＫＰＩ的“效益”2023/2/625重在數(shù)據(jù)的對比沒有對比的數(shù)字是蒼白的、沒有生命的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)問題的沒有對比是無法發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢的沒有對比就沒有“好與壞”2023/2/626ＴＰＴ２Ｐ1Ｐ2Ｐ3Ｐ4Ｔ1ＡB每個方塊幾乎都可以成為研究的對象！2023/2/627社會的生活警戒線時間水平富貧不安定2023/2/628重在問題的發(fā)現(xiàn)一系列的“滯后性”決定了KPI在工作中的作用：短期計劃中的問題發(fā)現(xiàn)和評估作用長期計劃中的指導和過程控制作用一系列的“滯后性”表現(xiàn)在：“控制”在整個管理過程中的滯后性管理的特性決定了滯后性的存在管理信息的滯后性行業(yè)特性決定了信息的滯后性2023/2/629

重在對某一個“動作”的效果追蹤計劃的發(fā)展趨勢是否良好計劃目標是否能夠完成計劃的制訂是否存在問題計劃的制訂是否合理，是否有沒有預見到的相關因素激勵方案制訂的是否可行，對業(yè)務有否幫助，相關經驗及教訓某一項規(guī)定、政策制訂的是否合理，其長、短期效果的評估2023/2/630重在趨勢的分析通過對相對一段時間內的數(shù)據(jù)的跟蹤來充分地研究、發(fā)現(xiàn)當前各項指標的變化趨勢通過對這些指標變化趨勢的“翻譯”來判斷管理動作的正確與否時間的選擇應該有非常強的目的性，時間的不同可能分析的問題會截然不同同時，在分析整體趨勢的同時還可以選擇某一段來加以充分的研究，來發(fā)現(xiàn)可能的好的因素或不利因素2023/2/6312023/2/632目標量化舉例預算達成率……銷貨量、生產量、利潤、外銷量實績達成率……銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷、占有率、貨款回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、外發(fā)加工費、倉租、廣告費、推銷費用、動力費、文具用品費提高率……成本、收益率、服務、交貨期間周轉率……總資產、庫存工時效率……開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閑置時間安全衛(wèi)生指標……災害次數(shù)、強度、患病率改進成績……機器設備、制造技術、新產品開發(fā)、專利、事務管理、 計算機化2023/2/633KPI法同時也符合一個重要的管理原理——“二八原則”在任何一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，普遍存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

2023/2/634簡單的說來考慮三個方面：質量效率（益）成本三者是分開的又是聯(lián)系的，工作、產品沒有質量其它都不用去談，但光講質量不講成本就會形成質量過剩，組織就沒有競爭力，也不會有市場.考慮成本，就要講究有效率，效率上來了，成本也就自然會下降。我們的目標就要圍繞這三大要素展開2023/2/635

績效管理：績效管理就是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強企業(yè)成功地達到目標的管理方法。2023/2/636KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作目標的工具，首先要明確公司的目標,公司所有的績效

，結果標準都必須與公司的目標績效相一致。是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量目標。建立明確的切實可行的KPI體系。

2023/2/637

企業(yè)應在市場地位、創(chuàng)新、生產率、實物及資產、利潤、管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)、工人表現(xiàn)和態(tài)度、公共責任感等方面制定目標。對于具體企業(yè)來說，應根據(jù)行業(yè)特點、發(fā)展階段、內部狀況因素來確定。

如何去衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門。

2023/2/638KPI體系有多個應用方向。首先面臨的是如何設立目標的問題，然后從目標管理到績效管理高度。一個簡單的公式：

目標=指標+時間+程度

2023/2/639企業(yè)的戰(zhàn)略目標找出工作重點。就是關鍵結果領域，也就是說，這些重點是評估價值或績效的標準。確定重點以后，再找出了這些關鍵結果領域的關鍵績效目標(KPI)。

2023/2/640部門主管對相應的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各科室的KPI，確定評價目標體系。各主管和部門的人員將KPI進一步細分，分解為更細的職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理起到促進作用。

2023/2/641在強調關鍵的同時，也要考慮績效的全面性和均衡性，根據(jù)

“木桶原理----最短的木板決定盛水量”，同時也必須考慮績效的均衡。目標強調階段性和突出重點。對個人和部門來說，一般設立2-3項目標已經足夠，再多了就難以聚焦，不利于目標的達成。一般來說，應針對基本的績效方面（如收入、成本）及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設立目標。2023/2/642

在達成目標的路上，放任自己，就一定會有別人在抱怨和怨恨。

2023/2/643任正非對華為的感想十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶才會裝水更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關。

廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣。為什么？鐵路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳道岔就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。2023/2/644人生的職業(yè)定位話題一個十幾歲的小學畢業(yè)生和一個研究生同在街邊賣水果，他們的區(qū)別不會太大，可能這個小學畢業(yè)生還要強一些。那么為什么要讀研究生呢？在人事部報到，高中畢業(yè)證或大學本科或研究生學歷，為何在未看你工作能力前給你定第一份工資的檔次就不一樣呢？如果一樣，全世界就沒有存在那么多學府的必要。今天諸位投身于公司，你是否想過，在這里干多久？想干什麼？通過一段時間你會成為什幺樣的人。這個公司從當初的幾十人發(fā)展到今天的幾千人，是老板的遠見，從這里我們看到，一個人職業(yè)定位中你必須把鏡頭拉長延伸到你的一生。一個人沒有事業(yè)心的話，他的一生只能夠參照的就只有父母所走的足跡。2023/2/645故事導演張藝謀在陜北拍電影時見到一個孩童，夕陽西下騎在牛背上哼著陜北小調，

張問﹕"娃，你在干啥？"

孩童很悠閑的答﹕"我在放牛！"

"為啥放牛？"

"放牛掙錢！"

"為啥掙錢？"

"掙錢娶媳婦！"

"娶媳婦干嘛？"

"娶媳婦生娃！"

"生娃干嘛？"

"生娃放牛！"

八歲的小孩就想好了他一生"職業(yè)定位"是從祖輩開始放牛到他放牛，一直處于循環(huán)當中。諸位來到公司一定不想繼續(xù)過放牛-掙錢-娶媳婦-生娃再放牛的生活吧？2023/2/646所以古人才說﹕“有志之士立長志，無志之士常立志?！比绻砸话闳送瑯拥墓ぷ髁?、同樣的睡眠、同樣的娛樂，憑什么比別人成功？只有吃別人不愿吃的苦，挨別人不愿挨的艱難，解決別人不能解決的問題,你才能享受別人無法享受的生活。

2023/2/647職業(yè)定位的準確，關鍵在立志三效（笑）：

1.效率：資源利用的最小化(手段)2.效果：在滿足效率的前提下，追求結果的最大化

3.笑容:良好的組織氣氛績效管理的目標2023/2/648從前有個小伙子，祖輩都是菜農。小伙子每天挑糞去菜地澆菜，從小習慣了這年復一年的活。一天，艷陽直射頭頂，他去菜地的路上在一棵大樹下歇腳，坐在挑糞扁擔上，扇著那頂破草帽，遠眺著村里有錢人的那幢豪華樓房，心里突然有個夢想﹕有一天我要是像他那么有錢，我一定要打一副用金子做成的扁擔和糞桶。2023/2/649目標導向的思維為了使員工達到部門或單位的目標和標準，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結果給以獎勵或糾正2023/2/650結構決定功能:樸克牌追求的一種結構:

52張：四種花色，小王：月亮、大王：太陽52：一年星期數(shù)，四種花色：一年四季J,Q,K*412張：一年十二個月每個花色十三張：一季度星期天數(shù)13張點數(shù)共91個：每季度天數(shù)

91*4+1（大王）=365天+2（小王）=366天（潤年）2023/2/651組織的目標個人要對自己制定人生的目標。目標制定要符合實際，體現(xiàn)理想作為企業(yè)來說，所以也需要制定目標2023/2/652幾個必須考慮的問題

1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？是否體現(xiàn)方向？

3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？

4、所選的KPI是否有重合？

建立KPI目標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，目標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使目標之間具有相對獨立性和一定的層次性。2023/2/653為了解組織的優(yōu)勢，尋求改進的機會；提供了一個框架和評價的工具；為組織提供一個策劃未來的指導；為組織提供追求卓越管理模式2023/2/654目標就是行動再好的目標如果沒有行動都是空洞的國際上很流行的一句話：“先開槍，后瞄準?！币驗樵谖覀兊挠∠笾?，一直都是要“先瞄準，后開槍”的。先開槍后瞄準的邏輯，就是執(zhí)行的一個最基本的邏輯

把信送給了加西亞，怎么樣？拿到信就行動，有行動才有目標，沒有行動，目標就沒有了意義。不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。如果貓不抓老鼠，這種區(qū)別有意義嗎？2023/2/655借口有兩種人老是為自己找借口。第一種人是從一開始就找借口為自己開脫，他根本“不想去做”。在日常生活和工作中，我們經常會聽到各種各樣的借口：“那個客人我對付不了”；“我現(xiàn)在下班了，明天再說吧”；“我明天有事情，完不成這個工作”；“我很忙，現(xiàn)在沒空”；“這件事不能怪我，不適合我來干”等等諸如此類的借口。在現(xiàn)代公司里，缺少的正是那種想盡辦法去完成任務，而不是時時刻刻尋找借口的員工。2023/2/656第二種人一開始也努力去做，或者看似努力實際上根本沒有全力以赴。他們開始為失敗找借口。“我已經盡了全力了，最后沒做好不能怪我一個人”；“對手太強大了，我和他們進行了很長時間的競爭”；“我已經做了份外的事，難道還讓我為我不該做的事負責？”；“是其它部門中間出了差錯，不是我不行”等等。這一類人他們去做了，又沒有做到底或做好，尋找更合理的借口為自己的半途而廢作辯解。2023/2/657在當今，懂什么是“目標”的人越來越少。這不是危言聳聽，而是一個不可否認的事實。大部分的人都把目標僅僅是當成一項任務，一件被要求去做而又十分無聊的差事。有的人認識可能深一些，他認識到“目標”需要完成。所以他們加倍努力。但他們不知道完成目標就是不給自己找任何借口，不給自己留任何余地，全力以赴一定要完成、一定要做好。2023/2/658所以要找一個能完成目標的人的機構或組織，并不是要找一個循規(guī)蹈矩墨守成規(guī)按步就班.你告訴他搬一根木頭，他只會搬一根木頭的平庸之人。即使這根木頭很難搬，這個人用了很多心血。希望這個人知道為什么要派他完成這個目標，這個目標的達成對全局有什么影響，能否在沒有幫助的情況下不找任何借口比預想的要完成得更好.任何人的成功都是來自于自覺自愿地去尋找機會、發(fā)揮創(chuàng)造力。如果你只會坐井觀天，守株待兔，那么你永遠只能是井底之蛙，永遠逮不著那千萬分之一機率的兔子。。2023/2/659公司的大目標和員工的小目標都是創(chuàng)造財富。只要符合這個大目標，員工們就不應該局限于自己的任務，而應該在不破壞公司各種秩序的情況下，主動地完成額外的任務，出色地為公司創(chuàng)造財富。甚至要先于你的主管和老板，提出并實施有益于公司發(fā)展的項目和目標。2023/2/660不要盲目追求完美

有個貴族擁有一張出色的檀木做的弓，用這張弓射箭又遠又準，他非常珍惜這張弓。

有一次，這個人仔細觀察他的弓，他想：這弓雖然好，但還是有些笨重，外觀也無特色，還是請藝術家在弓上雕一些圖畫就好了。于是，他請了一位手藝人在弓上刻了一幅完整的行獵圖。

當他欣喜地拉緊這張自信為完美無比的弓時，弓“咔”的一聲斷了……

2023/2/661盲目的完美，是一個執(zhí)行的陷阱。不要盲目追求完美，可能會導致你只關注100，而忽略了0.1。我們常常會遇到這種現(xiàn)象，曾經為了追求100而放棄1，結果得到的卻是0。無數(shù)的實踐告訴我們：如果你總是追求完美的結果，多半你得到的是一個完美的借口或理由。完美的結果，永遠是長期努力的結果。如果要追求快速而有力的執(zhí)行，我們就要習慣接受不完美的結果.比如，我們服務顧客，永遠做不到百分之百的客戶滿意度。但是雖然如此，我們卻可以讓客戶更滿意一點兒，然后努力、努力再努力。

2023/2/662公司不可能一下就成為世界500強的大公司，但至少我們可以做不讓公司虧損的事，然后再努力做到“致富”。假若有人說：“我們不能讓顧客百分之百滿意，所以干脆咱們不做了?！比绻钟腥苏f：“既然我們不能發(fā)大財，那么這點小利也不要賺了?！苯Y果又會怎么樣？

不言而喻，我們什么都得不到。哪怕一個差的結果都比沒有結果強，有了0.1，就有0.2。

0.1永遠大于0，這是一個基本的數(shù)學原理，更是一個不需要證明的執(zhí)行真理！2023/2/663管理是藝術：實踐出真知。管理是科學：描述、量化管理是文化：文化的靈魂在于認同，只有被認同的管理才有效益。只有真正的應用了數(shù)學才算得上真正的科學——恩格斯管理：目標管理；過程管理目標管理：（目的性、系統(tǒng)性、層次性、民主性）過程管理：（預防性、穩(wěn)定性、可控性、可追溯性）管理標準的特點：（目標、功能、結構、體系、環(huán)境）——科學（操作層面）——實踐——效果。2023/2/664管理從思想上來說是哲學的從理論上來說是科學的從操作上來說是藝術的2023/2/665重要的不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題本身,2023/2/666ISO9001標準也要求組織5.4策劃5.4.1質量目標最高管理者應確保在組織的相關職能和層次上建立質量目標，質量目標包括滿足產品要求所需的內容（見7.1a）。質量目標應是可測量的，并與質量方針保持一致。5.4.2質量管理體系策劃最高管理者應確保：a)對質量管理體系進行策劃，以滿足質量目標以及4.1的要求。b)在對質量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質量管理體系的完整性。2023/2/667各級相關職能部門建立質量目標目標應可測量與質量方針相一致包含滿足產品和/或服務要求的需求理解要點2023/2/668目標的定義：表述一個通過努力可實現(xiàn)的追求方向盈利目標市場目標創(chuàng)新目標社會目標企業(yè)生存與發(fā)展的根本2023/2/669簡單的來講，目標就是“可實現(xiàn)的努力方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西2023/2/670目標對于企業(yè)和個人都是非常重要的所占比例 目標狀態(tài) 成就狀態(tài)27% 沒有目標 社會最底層60% 目標模糊 社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標 社會中上層3% 有清晰且長期的目標頂尖成功人士2023/2/671KPI需要細致的追蹤!業(yè)績公式：業(yè)績

=人力X人均產能X人員活動率（組織狀況）（組織能力）（意愿+能力）2023/2/672匯總業(yè)績及活動情況逐一分析差距原因并擬定具體改善措施檢討上月擬定的改善措施是否達成實際效果及后續(xù)工作針對下月目標制定行動方案每日工作狀況的追蹤計劃的達成問題的發(fā)現(xiàn)與解決匯總業(yè)績及活動情況分析差距原因制定下周工作計劃及時、持續(xù)解決具體問題月會日會周會頭腦風暴會2023/2/673匯報人制作匯報工具召集人獲得KPI指標等會議用資料會場、會議用具準備工具填寫有誤-數(shù)據(jù)渠道不統(tǒng)一-未掌握數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)間邏輯關系-未采用制式工具未制作投影片未進行展示準備明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、收集渠道、責任部門加強會議前工具填寫輔導匯報人匯報上期KPI指標達成情況，檢討差距、分析原因，制定下期目標及行動措施召集人點評，與會者質詢解決重要問題傳達信息等其他事宜會議時間大量用于數(shù)據(jù)準確性、工具邏輯關系的質疑，而不能專注于主要議題匯報內容未經逐級匯總、提煉，其數(shù)據(jù)、措施同其他層級匯報內容缺少連續(xù)性缺少積極會議氣氛，檢討與匯報未經與會者質詢、討論，使會議成為單純個人展示匯報措施不具體沒有點評或缺少權威性鼓勵與會者參與主持人會議掌控技巧召集人事先獲得匯報人報告以便會議點評、會前專向溝通由召集人根據(jù)匯報內容進行跟蹤以確保措施的落實及時計劃執(zhí)行過程中的問題，總結經驗適時調整計劃召集人對匯報內容無備案檢查追蹤無專人負責或不能及時不能及時發(fā)現(xiàn)針對執(zhí)行中問題或無力解決完善會議記錄訂定檢查辦法設定追蹤檢查的責任人籌備召開落實跟蹤內容常見問題解決方法2023/2/674調整部門數(shù)據(jù)的誤差1.找出誤差2.分析原因3.確定解決辦法（可能是硬性的規(guī)定，不一定要絕對合理）4.追蹤、反饋5.確定容許誤差、或以某一個數(shù)據(jù)作為基準數(shù)據(jù)2023/2/675在公司大框架下的更進一步細致的分析報告在公司的大環(huán)境下的工作狀況是否需要公司調整政策，還是部門的工作需要改進新的工作方法的評估工作狀況趨勢評估各部門的分析報告2023/2/676

建立關鍵績效目標的原則

1、目標導向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

2、

注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

3、

可操作性。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4、

強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。

2023/2/677確定目標值—目標值的定義目標值的定義目標值是組織或部門對未來績效的期望。通過設置評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工2023/2/678——創(chuàng)新：創(chuàng)新意味著為組織的產品、服務和過程帶來富有意義的變革，并為組織的受益者創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)新包括技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。組織應當建立引導、激勵和管理創(chuàng)新的機制；——快速反應：激烈的市場競爭要求組織具有適應快速變化的能力和靈活性，如：縮短設計、制造和服務的周期，對顧客意見迅速反饋和處理等；2023/2/679——學習：組織應當創(chuàng)建學習型組織，營造全員學習的氛圍；——遵守法律法規(guī)和倡導誠信經營：組織應當遵守經營、環(huán)境、安全、質量等方面相關的法律法規(guī)，恪守以誠信經營為核心的商業(yè)道德規(guī)范，切實履行這些基本的社會責任，并影響組織的相關方。2023/2/680企業(yè)的目標是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關者利益最大化（3）非利益相關者利益最大化2023/2/681目標管理的涵義（1）定義使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標。（參與）（2）分解目標。(目標體系)（3）控制目標。(考核和分析原因)2023/2/682目標管理的動態(tài)過程一、目標設定與分解階段二、目標實施階段三、目標實現(xiàn)與考評2023/2/683目標管理五要素1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？達到的質、量、狀態(tài)3、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表4、怎么辦？應采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價2023/2/684控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動啟動過程結果測量分析比較調整改進措施行為分析過程調整2023/2/685其他原則流程性、計劃性和決策性原則系統(tǒng)性原則指導性原則相對獨立性原則層次性原則2023/2/686目標的設定與分解請問您平時是如何制定工作目標的?您分解過您的目標嗎？您又如何對目標來進行評價？2023/2/687確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結合。因此，按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。2023/2/688公司的目標達標2023/2/689

當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時分析差異產生的真正原因根據(jù)實際情況決定對當期結果的影響

應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整

將差異產生的原因考慮入下度的目標值設定中2023/2/690績效指標的有效性測試：可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可采取行動來改進績效嗎？可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián) 系？2023/2/691指標相互關系指標的相互關系要盡量避免一個體系中,指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象2023/2/692目標值的定義目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行目標值應為企業(yè)的運作提供方向支持持續(xù)完善提供對員工的激勵將目標值的設置結果明晰清楚地傳達到每一個負責的員工2023/2/693KPI的作用領導作用（指出方向）激勵作用（鼓動）限制作用（懲罰）培訓教育作用（提高）KPI是管理的基礎和前提2023/2/694確立KPI目標應把握的要點

1．把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起

來。以全局的觀念來思考問題。

2．目標一般應當比較穩(wěn)定，即如果基本業(yè)務流程未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。

3．目標應該可控制，可以達到。

4．關鍵目標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。

5．對關鍵績效目標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI目標建立“KPI定義目標表”。

2023/2/695目標設定----程序最高管理層中層主管〔經理〕基層主管〔科長、主任、職員

〕1、自上而下2、自下而上2023/2/696

理想目標的設定要件目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化、細化盡量將目標種類濃縮在3項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給與不同權重2023/2/697設定目標的步驟上級目標與方針，應明示部屬部屬可質疑目標，彼此充分討論部屬設定本身的目標上級與部屬討論所設定目標目標修訂及整理將目標加以書面化2023/2/698

主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄2023/2/699三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕修改后定稿，建立目標體系2023/2/6100把組織比喻作一艘艦船，領導者就是舵手，要領導著組織駛向一個光輝的彼岸?？梢赃@么說：領導，顧名思義就是“領航和引導”，“領航”和“引導”是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用?！邦I航”從根本上說就是指明一個未來的發(fā)展方向和建立績效目標，并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實。組織未來的發(fā)展方向和績效目標通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景?！耙龑А眲t意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標而全力以赴的組織融洽的文化氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現(xiàn)授權、主動參與、創(chuàng)新、快速反應、學習和守法誠信等要點。2023/2/6101使命----指組織的角色。組織致力于完成的是什么？所服務的顧客或市場，與眾不同的能力或所運用的技術。愿景----指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀----指期望組織及其員工如何運作的指導原則或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當?shù)姆绞剑С趾椭敢恳晃粏T工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。2023/2/6102質量質量是我們的事業(yè)，是我們的追求；我們追求高質量的員工素質、高質量的服務、高質量的工作與高質量的產品形象。誠信誠實守信是我們待人處世的信條；我們奉行對顧客忠誠、對員工忠誠、對組織忠誠、對社會忠誠的原則。以人為本人是我們的立業(yè)之本，公司的成功建立在員工成功的基礎之上；招聘、培養(yǎng)和激勵符合公司發(fā)展需要的優(yōu)秀人才；為員工創(chuàng)造個人成長的機會和途徑，員工將從組織的成功中得到最大程度的自我實現(xiàn)；關心員工，使員工待遇與組織同步發(fā)展。2023/2/6103目標舉例在下季內，將加班率由目前的6.2%減至4%以內下一會計年度中，稅后利潤不低于6%在八月底以前做到至少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內被接起”2023/2/6104總體來講，目標管理是采用了X理論和Y理論相結合，但是以X理論為主X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標；管理方式：鼓勵員工自我管理；2023/2/6105目標的實施實施中的檢查實施中的調正實施中的控制實施后的評價2023/2/6106檢查目標實施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運行信息，掌握目標狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標得到實現(xiàn)。1、

目標實施的進度情況。2、

目標實施的質量情況。3、

目標實施的均衡情況4、

目標實施中的協(xié)作情況。5、

目標對策的落實情況2023/2/6107調正目標管理是一種系統(tǒng)整體管理。實施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調非常重要，調正就是保證這種均衡和協(xié)調。實施中的調正主要內容包括：1、

保持目標及其實施的均衡性；2、

搞好部門之間及個人之間的協(xié)作與配合，使各項目標、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標；3、

當情況發(fā)生變化時，適時的修改目標，以保證目標發(fā)展的均衡性。2023/2/6108控制建立明確的控制標準衡量目標實施的成效找出偏差分析原因糾正措施2023/2/6109評價任何過程的結果都應進行一個評價，好在什么，不夠在那里。從而做到心中有數(shù)。這一點尤其在我們的日常工作中需引起我們的重視。上級的評價可提高下屬的信心，自己的評價是最好的工作總結。2023/2/6110評價的主要目的是用于公司的發(fā)展需求，所以做出的評價接近更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結果。當評價的主要目的是進行行政管理，完全對于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利益得失，被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和公正性評價著重對公司的組織文化、組織氣氛進行評價，以幫助提高內部員工的信任程度。

2023/2/6111控制圖使用控制圖來分析和判別目標實施過程的目標變化、控制質量穩(wěn)定性、消除失控現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限下限自控標準自控標準2023/2/6112目前KPI設置上存在的主要誤區(qū)基于傳統(tǒng)職能分解指標方式問題：

1、面向上級，而不是面向客戶；2、過程控制導向，而非結果責任導向；3、目標缺乏共同的方向，牽引方向分散；4、部門與部門之間目標缺乏有機的聯(lián)系；5、容易導致部門壁壘及溝通、協(xié)作的困難。2023/2/6113更糟的是：問題：1、完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。2、KPI設置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬“對人”而不是“對事”負責；3、隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位目標與部門目標、公司目標的關系松散；4、崗位對流程的貢獻無法考核；5、進行績效分析的難度大。2023/2/6114需要去了解的崗位都是有價值和職責的部門工作都應是有目標的每個部門在日常管理中都要考核職責和目標部門經理最了解職責和目標，并能提供相關工具闡述目標是目標管理方法的前提2023/2/6115１）目標以“事”為主，它不是記錄過程，只是明確最終結果。２）目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權重。３)具體某項工作目標可通過季度中將目標確定。4）只要是清晰的、可考核的，就是部門目標5)能量化的一定量化，不能量化的就細化。形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核。2023/2/6116目標的來源

工作目標的制定崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求）公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）客戶的需求與期望2023/2/6117確定崗位工作目標的步驟

步驟一：澄清主要責任步驟二：溝通部門的工作重點步驟三：設定員工的工作目標步驟四：與員工達成一致2023/2/6118設定工作目標要注意1.澄清部門在完成公司任務中的角色和職責

2.將公司的行動計劃落實為部門的工作目標

3.將內部和外部客戶的需要落實為部門和個人的工作目標2023/2/6119部門溝通的工作重點要注意1。將公司的工作中心落實為部門的行動計劃公司下一階段的經營策略和工作重點是什么？本部門所要完成的任務是什么？這些任務是如何與公司工作重點相聯(lián)系的？完成這些任務的困難和挑戰(zhàn)是什么？2.將部門的行動計劃落實為個人的工作目標部門的員工要完成那些工作以支持部門的工作？員工對完成部門任務的建議是什么？3.將內部和外部客戶的需要落實為個人的工作目標內部和外部客戶希望從本部門得到的服務或產品是什么？讓客戶滿意的標準是什么？2023/2/6120什么是好的目標1具體的和可理解的這個目標是否告訴每個員工具體的要做/完成什么？2考核標準是量化的部門知道如何衡量工作結果嗎？3切合實際的這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？4時間性員工應該知道在什么時間完成？2023/2/6121目標的類型常規(guī)型： 考核標準 時間計算機的維修 24小時內到達 一年 返修率5%

月投訴在3次以內項目型： 考核標準 時間產品推廣 花費在100萬以內 12月底

10個城市 市場占有率增加10%

營業(yè)額增加20%2023/2/6122易混淆的概念１、目標與職責的區(qū)別２、管理者崗位職責和部門職責區(qū)別３、管理過程和職責、目標區(qū)別４、目標和行動計劃的區(qū)分2023/2/6123職責與目標的區(qū)別

職責目標內容做什么階段做什么作用崗位功能

設定的標桿時間固定的、長遠的階段清晰度籠統(tǒng)地具體的、可考核的設定方式必須做的可選擇的2023/2/6124舉例說明職責：為了保證生產按時完成，建立起完善的物料監(jiān)控體系。目標：為了作好物控，今年將提升批合格率、及時性、配套率。考核標準：到四季度時批合格率提升5%，達到99%…….細化目標:三季度時提高批合格率至97%…….2023/2/6125目標＝最終結果＝做什么？對目標的管理是部門管理全過程對目標的評價只對最終結果，非過程性目標是評價的主要依據(jù)，行動計劃＝實施策略＝完成目標的執(zhí)行方案＝怎么做？行動計劃主要源于目標，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)督行動計劃可用計劃表或總結的形式體現(xiàn)行動計劃用于評價時提供參考目標和行動計劃的區(qū)別2023/2/6126

不要問你的國家能夠為你做些什么，而要問你可以為國家做些什么。

--林肯在我們的企業(yè)里也同樣的有這種理念,不要說企業(yè)能夠給了你什么,而要問你給企業(yè)做了些什么2023/2/6127謝謝2023/2/6128目標的實現(xiàn)與考評管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。2023/2/6129績效考評的原則定量和定性結合原則客觀性原則激勵性原則360度考評原則2023/2/6130

定量考評：制定KPI量化目標非常重要，是決定考評能否起作用的關鍵因素。也是體現(xiàn)公平，公正，公開原則的根本和依據(jù)2023/2/6131崗位職責的確定：主要職責工作目標（月/季/年）價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導薪酬與獎勵：薪酬的調整其它獎勵績效考核：工作目標完成的結果價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估2023/2/6132職責是什么“公司為什么設立本部門？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情對公司有增值?”職責說明什么2023/2/6133是(現(xiàn)實是什么)應該想目標就是今后的工作.今后想做的,能做的,該做的工作目標定義2023/2/6134崗位今年需做的工作？“為了什么，做什么，做到什么程度？”目標＝標桿＝說法目標原則：2023/2/6135

好目標高質量：源于設定目標（訂規(guī)劃）寫清楚：具體的（數(shù)字化）“這個目標是否告訴上級具體的最終完成的是什么？”可考核的（考核標準）“上級知道如何衡量他的工作結果嗎？”具有一定挑戰(zhàn)性的（方向）“這個目標是否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？”

時間性（完成時間）“該項工作應該在什么時間完成？”考核標準、完成時間作為目標的內容（評價）目標在設計系列表格中2023/2/6136定性：可以是特性：準確性、及時性、完備性、可靠性…….可以是一種行為或一系列結果性運作：完成、認可、批準、同意、通過、使用……..定量：一種物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告…...確定：以上級認可的最能反應本質的目標標準為準。2023/2/61372023/2/6138人員職責與部門職責、目標管理人員職責：分為對人、對事兩類職責１、對自己的職責：盡其所能履行管理工作的任務和責任，該做什么。２、對下屬的職責：發(fā)展下屬的能力，幫助他們合理地完成當前的工作，幫助他提高，適應未來發(fā)展３、對組織的職責：在完成既定目標的過程中，增強組織的實力，以保持組織持續(xù)地發(fā)展。對事職責1、自己的工作如何用心去做，作為管理人員如何去管。2、按照規(guī)定的規(guī)則做。注：管理人員職責不應與部門職責混淆。如果部門工作需要，則設定具體可考核的目標，或列入年度規(guī)劃中。2023/2/6139管理過程與目標、職責的區(qū)分管理過程包含計劃、組織、控制、激勵、協(xié)調、決策等步驟。１、它們既可以組成管理過程，也包含著一些技能。單獨的步驟不屬于部門的目標和職責。２、對過程的考核主要考核相關的行為頻度，這就是行為表現(xiàn)的考核。３、如果部門今年準備加強管理工作，則對管理過程設定可考核的目標，也可以作為部門目標而定。2023/2/61402023/2/6141目標用處目標＝標桿１、反應結果２、進行績效評價３、日常管理４、引導改進2023/2/6142

目標管理法崗位責任制目標設定目標改進目標執(zhí)行目標評價目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門日常管理。定出清晰的目標就是成功的一半。設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。2023/2/6143明確了部門目標與組織、流程、崗位目標的關系后，該如何建立KPI指標體系呢？2023/2/6144如果不能很好的解決績效目標設計的

問題，考核的對企業(yè)績效的提升的支撐作用應該是非常有限的。績效目標設計不合理至少會有兩個嚴重的問題：

一、

不能夠有效的支持企業(yè)的目標和績效，甚至會把企業(yè)帶到錯誤的方向。比如，如果績效目標基本上是以各個職能部門為單位設計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改進的最大空間。

另一個方面，備受批評的僅僅關注財務目標的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現(xiàn)在有很多的比較實踐的績效目標設計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識的，找企業(yè)應該量化的事情是更為重要的。

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二、

不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是目標設計不合理不切合實際。在一個銷售型企業(yè)中，制定了一個“每周拜訪客戶30次”的目標。這個目標本身沒有什么問題，但是，企業(yè)本身的管理及對員工的支持、員工本身的素質并沒有達到這樣一個水平：完成了這個目標就可以帶來企業(yè)希望的效益。實際上，這個目標只是寫在紙上面，沒有執(zhí)行，因為大家都做不到。雖然設計績效目標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業(yè)都能夠設計出真正有價值的目標。因為很多企業(yè)在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設計一個目標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的目標（實際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：需要完成什么任務才能夠生存、競爭？當然，不同的企業(yè)、甚至相同的企業(yè)在不同的時期，關注的績效目標極有可能是不同的，設計的績效目標也可能會不同。

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所以，一個能夠反映企業(yè)需要到達的目標的績效目標系統(tǒng)應該有以下幾個標準：

1）

準確的反映企業(yè)的現(xiàn)狀；

2）

大多數(shù)面目標要求是能夠量化的

3）

能夠激勵人們良好業(yè)績的標桿

4）

并非是越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，而且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際過程中上，還有另外一個應該需要理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關注，也并非所有值得關注的事情都可以量化。

2023/2/6147誰來設定考核標準？

這個問題在企業(yè)里會找到三個答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。

2023/2/6148什么是360度反饋評價一個人或是一個部門的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價

2023/2/6149作為一種新的業(yè)績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。Fortune

500強所有的企業(yè)都已經采用了這種評價方法

2023/2/6150定性考評——360度反饋評價被考核者上級同事同事下屬2023/2/6151

360度反饋評價的優(yōu)點綜合性強，它集中了多個角度的反饋信息信息質量相對可靠通過強調團隊和內部/外部顧客要求，推動了全面質量管理從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響從員工周圍那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識以及積極參與管理的精神2023/2/6152不夠的地方：員工可能會相互串連起來作弊（為了個人或小團體的利益）來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長2023/2/6153成功實施目標管理的案例海爾：OEC管理模式（OverallEveryControlandClear）目標體系日清控制體系有效激勵機制2023/2/6154方法（什么方法/如何做）組織完成過程所采用的方式方法；方法對標準評分項要求的適宜性；方法的有效性方法的可重復性，是否以可靠的數(shù)據(jù)和信息為基礎。展開（實施到什么范圍/程度）為實現(xiàn)標準評分項要求所采用方法的展開程度；

方法是否持續(xù)應用；

方法是否使用于所有適用的部門。

學習（如何完善）通過循環(huán)評價和改進，對方法進行不斷完善；

鼓勵通過創(chuàng)新對方法進行突破性的改變；在組織的各相關部門、過程中分享方法的改進和創(chuàng)新。

整合（成熟到何程度）方法與在標準其它評分項中識別出的組織需要協(xié)調一致；

各過程、部門的測量、分析和改進系統(tǒng)相互融合、補充；

各過程、部門的計劃、過程、結果、分析、學習和行動協(xié)調一致，支持組織的目標。

結果（如何）績效的當前水平；績效改進的速度和廣度；

與適宜的競爭對手和標桿的對比績效；結果的測量與在“組織概述”和“過程”評分項中識別的重要顧客、產品和服務、市場、過程和戰(zhàn)略規(guī)劃的績效要求相鏈接。

評價的尺度2023/2/6155OECOverall全方位Every（one）（day）（thing）每人每日每件事ControlClear控制清理2023/2/6156全方位地對每人、每日所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”，具體的講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結、糾偏，達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事物向預定的目標發(fā)展。即：總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。2023/2/6157OEC體系PDCA日事日高日事日畢激勵機制日清體系目標體系市場鏈文件支持平臺2023/2/6158

目標體系：目標的特征指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把對冰箱制造的156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標體系，可保證企業(yè)內所有的工作、任何一件