戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題

戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題戰(zhàn)略實(shí)施中管理問題表7.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施在行動(dòng)之前部署力量；在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量；注重效能；注重效率；是一種思維過程；是一種行動(dòng)過程；需要有良好的直覺與分析技能；需要有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能；只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)政策資源配置處理沖突組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配重組、流程再造與電子化工程克服變革阻力保護(hù)自然環(huán)境培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化政策（policies）——指具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持和鼓勵(lì)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動(dòng)。續(xù)表7.2分部目標(biāo)：將分部的收入從2008年的1000萬美元提高到2010年的1500萬美元支持性政策：1、“自2009年1月起，分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動(dòng)報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容包括：訪問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程數(shù)、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)?！埃ū菊呖梢员苊怃N售人員過于偏重某些特定地區(qū)）2、”自2009年1月起，分部將把毛利潤(rùn)的5%以圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的形式發(fā)給雇員。“（這一政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。）3、”通過采用‘準(zhǔn)時(shí)’（just-in-time）生產(chǎn)方式，自2009年1月起將庫(kù)存水平降低30%。“（本政策可以減少生產(chǎn)支出，以將更多的資金用于營(yíng)銷。）續(xù)表7.2

生產(chǎn)部門目標(biāo)：將產(chǎn)量從2008年20000個(gè)單位提高到2009年的30000個(gè)單位。支持性政策：1、“自2009年1月起，雇員可自愿進(jìn)行多至每周20小時(shí)的加班工作?！保ū菊呖山档蛯?duì)從企業(yè)外部雇工的需要。）2、“自2009年1月起，對(duì)全年未缺勤一天的雇員發(fā)放100美元的全勤獎(jiǎng)?！保ㄟ@一政策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。）3、“自2009年1月起，必須通過租賃，而不是購(gòu)買得到新設(shè)備?！保ū菊呖蓽p少債務(wù)支出，從而可將更多的資金投資于生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。）處理沖突

沖突（conflict）——雙方or多方在同一個(gè)問題上的分歧。處理與解決沖突的方法：回避（avoidance）緩解（diffusion）正視（confrontation）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配原因：組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置圖7.1錢德勒的戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)關(guān)系圖制定新戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問題組織績(jī)效下降組織績(jī)效得到改進(jìn)建立新的組織結(jié)構(gòu)圖7.2實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)總裁辦公室工程營(yíng)銷生產(chǎn)運(yùn)作人事會(huì)計(jì)集中化的參謀圖7.3實(shí)施差異化戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)總裁與很少的助手新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)動(dòng)作營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)研究與開發(fā)副總裁營(yíng)銷副總裁圖7.5實(shí)施橫向多角化戰(zhàn)略的SBU型組織結(jié)構(gòu)研究與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營(yíng)銷財(cái)務(wù)總裁公司總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分部分部分部分部分部分部分部分部分部圖7.6實(shí)施混合多角化戰(zhàn)略的分部結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)形式組織結(jié)構(gòu)總裁法律事務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)公司總部分部分部分部分部分部分部重組（restructuring）

——精簡(jiǎn)（downsizing）、規(guī)模適度化（rightsizing）、減少組織層次（delayering）——在雇員數(shù)量、企業(yè)單位數(shù)量和組織層次數(shù)量方面縮小企業(yè)規(guī)模電子化工程（E-engineering）——企業(yè)充分利用Internet改變分銷商品、采購(gòu)原材料、吸引用戶以及為用戶服務(wù)的方式的過程變革阻力（resistancetochange）——?dú)臋C(jī)器、缺勤、匿名抱怨、不愿合作等一切消極怠工形式的阻力強(qiáng)制變革戰(zhàn)略（forcechangestrategy）教育變革戰(zhàn)略（educativechangestrategy）理性或自利變革戰(zhàn)略（rationalorself-interestchangestrategy）理性或自利變革戰(zhàn)略的步驟：

杰克·鄧肯（JackDuncan）第一步，邀請(qǐng)員工參加變革和具體的轉(zhuǎn)變過程；第二步，為推動(dòng)改革需要有一些激勵(lì)，確認(rèn)自我利益便是一種最重要的激勵(lì)；第三步，為使人們了解變革的目的，需要進(jìn)行耐心的宣傳和溝通；第四步，發(fā)出和接受反饋，每個(gè)人都樂于知道事情進(jìn)展如何，以及取得了何種進(jìn)步。艾戈?duì)枴ぐ菜鞣颍–IgorAnsoff）對(duì)歷史上從一種思想觀念轉(zhuǎn)變到另一種思想觀念的觀察表明：如果不積極采取措施以促進(jìn)這一轉(zhuǎn)變過程，這一過程將變得充滿矛盾、進(jìn)展遲緩并要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力。對(duì)變革阻力的管理包括：第一，預(yù)測(cè)阻力的中心和強(qiáng)度；第二，消除由誤解和不確定性而導(dǎo)致的不必要的阻力；第三，集中力量，確保對(duì)變革的支持；最后，在變革過程中對(duì)阻力進(jìn)行監(jiān)視和控制……企業(yè)文化(organizationalculture)企業(yè)在學(xué)會(huì)對(duì)外適應(yīng)環(huán)境、對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)一體化的過程中形成的行為方式表7.3文化要素及相應(yīng)定義儀式禮儀宗教儀式神話傳奇?zhèn)髡f故事民間故事象征語(yǔ)言比喻價(jià)值觀信念英雄將各種文化表現(xiàn)集中于一個(gè)事件的，經(jīng)過相對(duì)精心設(shè)計(jì)、計(jì)劃并具有一定戲劇性的一組活動(dòng)。它通過社會(huì)的相互作用而進(jìn)行，并往往是為了某一觀眾群體的利益。與特定場(chǎng)合或事件相聯(lián)系的一系列儀式。一組標(biāo)準(zhǔn)化的、詳細(xì)的程式和行為，它們可以駕御人們的焦慮與熱情，但很少產(chǎn)生預(yù)期的、技術(shù)性的和在實(shí)際上很重要的結(jié)果。對(duì)想像中的事件的戲劇性敘述，通常用于解釋某種事物的起源和轉(zhuǎn)變。同時(shí)也包括對(duì)于特定方式與行為的實(shí)際收益的未經(jīng)事實(shí)支持的但不被懷疑的信念。對(duì)某一群體及其領(lǐng)袖的特殊成就的往往是英雄史詩(shī)式的敘述。對(duì)一些世代流傳下來的、基于歷史事實(shí)但又已經(jīng)增添了虛構(gòu)情節(jié)的精彩事件的敘述。對(duì)真實(shí)事件的有時(shí)也將事實(shí)與虛構(gòu)結(jié)合起來的敘述。完全虛構(gòu)性的敘述。作為傳達(dá)意思的載體的物體、行動(dòng)、事件、性質(zhì)或關(guān)系，通常是靠另一個(gè)事物表達(dá)。集團(tuán)成員用聲音和書寫符號(hào)來相互傳達(dá)意思的特殊形式或方式。為表達(dá)某種想像或強(qiáng)調(diào)新的或舊的價(jià)值觀的簡(jiǎn)語(yǔ)。作為行為準(zhǔn)則的生活取向與態(tài)度。對(duì)某種特定現(xiàn)象的理解。被組織樹立為眾人榜樣的模范人物。復(fù)習(xí)和討論問題在不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)中，資源配置可以成為政治性的和特殊性的問題。為什么如此？采用戰(zhàn)略管理是否可以使資源配置更加容易？為什么？從是科學(xué)還是藝術(shù)這一角度比較戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施。為你所熟悉的一個(gè)企業(yè)確定一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)和兩個(gè)支持性年度目標(biāo)。確定并討論適用于你現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略課程學(xué)習(xí)的三項(xiàng)政策？人事主管和銷售主管間就解雇一名銷售員的問題出現(xiàn)了不同意見，你認(rèn)為何種方法最適合于解決這種矛盾。解釋為什么說企業(yè)文化對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施非常重要。你認(rèn)為在不采用戰(zhàn)略事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)分部數(shù)量的合理上限應(yīng)為多少？為什么？解釋為什么說戰(zhàn)略實(shí)施的成功往往取決于在戰(zhàn)略制定過程中是否曾給管理者和雇員以激勵(lì)？第八章戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、R&D和CIS問題當(dāng)市場(chǎng)的窗戶更迅速地打開與關(guān)閉之時(shí)，將研究與開發(fā)同企業(yè)戰(zhàn)略更緊密地相連就顯得尤為重要。——WillianSpenser§1市場(chǎng)營(yíng)銷問題市場(chǎng)營(yíng)銷問題市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品定位市場(chǎng)營(yíng)銷問題是采用獨(dú)家還是多家銷售渠道是大量采用、少量應(yīng)用還是不應(yīng)用電視廣告是否限制與某單一用戶的業(yè)務(wù)在全部分業(yè)務(wù)中的比重采取價(jià)格領(lǐng)先政策還是采用價(jià)格跟隨政策提供完全的還是有限的產(chǎn)品質(zhì)量保證銷售人員的報(bào)酬完全按銷售提成還是工資與提成相結(jié)合是否在網(wǎng)上進(jìn)行廣告營(yíng)銷市場(chǎng)細(xì)分（marketsegmentation）按照需求和購(gòu)買習(xí)慣的不同，將市場(chǎng)分為不同的用戶群組。市場(chǎng)細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的重要策略：諸如市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)滲透和多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都需要通過新市場(chǎng)和新產(chǎn)品來增加銷售；市場(chǎng)細(xì)分可以使企業(yè)利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營(yíng)；市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)直接影響如下營(yíng)銷組合變量（marketing-mixvariables）:產(chǎn)品、地點(diǎn)、促銷和價(jià)格。表8.2市場(chǎng)細(xì)分方式及標(biāo)準(zhǔn)

變量典型細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)地理的地區(qū)山區(qū)，西北，西南，東北，東南，華北，華南，中部……規(guī)模A，B，C，D城市或標(biāo)準(zhǔn)城市統(tǒng)計(jì)區(qū)規(guī)模5000人以下，5000-2萬人，2萬-5萬人，5萬-10萬人，10萬-25萬人，25萬-50萬人，50萬-100萬人，100萬-400萬人，400萬人以上人口密度城區(qū)，郊區(qū)，農(nóng)村氣候北方氣候，南方氣候社會(huì)心理的社會(huì)階層國(guó)家與社會(huì)管理者階層，經(jīng)理人員階層，辦事人員階層，個(gè)體工商戶階層，商業(yè)服務(wù)業(yè)員工階層，產(chǎn)業(yè)工人階層，農(nóng)業(yè)勞動(dòng)者階層，城鄉(xiāng)無業(yè)、失業(yè)、半失業(yè)者階層生活方式正統(tǒng)，時(shí)髦，嬉皮士個(gè)性強(qiáng)迫型，善交際型，權(quán)力型，雄心型表8.2市場(chǎng)細(xì)分方式及標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)）

變量典型細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)人口的年齡6歲以下，6-11歲，12-19歲，20-34歲，35-49歲，50-64歲，﹥65性別男性，女性家庭規(guī)模1-2人，3-4人，5人以上收入500元以下，500-1500元，1500-2500元，2500-5000元，﹥5000受教育程度職業(yè)和技術(shù)人員，管理人員，行政官員，業(yè)主，職員及銷售人員，工匠，領(lǐng)班，技工，農(nóng)民，退休人員，學(xué)生，家庭主婦，失業(yè)者宗教佛教，基督教，伊斯蘭教，種族家庭類型單身青年，年輕無子女夫婦，有6歲以下子女的年輕夫婦，有6歲以上子女的年輕夫婦，中年有子女夫婦，子女在18歲以上的中老年夫婦，單身中老年，其他職業(yè)小學(xué)及以下，部分中學(xué)，中學(xué)畢業(yè)，大學(xué)及以上國(guó)籍產(chǎn)品定位(productpositioning)確定重點(diǎn)營(yíng)銷目標(biāo)用戶步驟選擇本產(chǎn)業(yè)的可以有效劃分產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)；畫一個(gè)兩維產(chǎn)品定位圖，標(biāo)明兩條軸線所代表的標(biāo)準(zhǔn)；將主要競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)在一個(gè)四象限矩陣中；在產(chǎn)品定位圖上確認(rèn)本公司產(chǎn)品或服務(wù)在特定目標(biāo)市場(chǎng)最有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域。尋找空白區(qū)域。建立營(yíng)銷計(jì)劃，對(duì)公司的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)定位。圖8.1產(chǎn)品定位圖舉例A、銀行業(yè)產(chǎn)品定位圖B、個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)產(chǎn)品定位圖個(gè)人非個(gè)人進(jìn)取保守高能低能用戶服務(wù)好用戶服務(wù)差●●銀行B銀行C●銀行A●●銀行D銀行E●●公司1公司2●●公司3公司4圖8.1產(chǎn)品定位圖舉例C、男士服裝店產(chǎn)品定位圖D、汽車出租市場(chǎng)產(chǎn)品定位圖新式時(shí)髦裝傳統(tǒng)日常裝低價(jià)格高價(jià)格高方便程度低方便程度高用戶忠誠(chéng)度低用戶忠誠(chéng)度●一般專業(yè)連鎖店●一般大批量銷售商或折扣店●一般百貨商店●公司1●●公司3公司2以產(chǎn)品定位作為戰(zhàn)略實(shí)施工具經(jīng)驗(yàn)如下：尋求市場(chǎng)空隙或市場(chǎng)空位（vacantniche）;在各分市場(chǎng)之間不要騎墻；不要在兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中使用同樣的戰(zhàn)略；不要將自己定位于產(chǎn)品定位圖的中心。有效的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略能滿足兩條標(biāo)準(zhǔn)以獨(dú)具特色使企業(yè)區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者；使用戶對(duì)服務(wù)水平的預(yù)期略小于公司的提供能力。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題在短期債務(wù)、長(zhǎng)期債務(wù)、發(fā)行優(yōu)先股股票、發(fā)行普通股股票這四種融資方式中選擇哪一種；有租賃還是購(gòu)買固定資產(chǎn)；確定恰當(dāng)?shù)姆旨t比率；采用后進(jìn)先出（LIFO）法，先進(jìn)后出法（FIFO）法還是市場(chǎng)價(jià)值會(huì)計(jì)方法；延長(zhǎng)應(yīng)收賬款時(shí)間；確定對(duì)賬款在特定時(shí)間內(nèi)給予的折扣；確定手頭應(yīng)保有的現(xiàn)金量。融資每股收益與利息和稅前收益（earningspershare/earningsbeforeinterestandtaxes,EPS/EBIT）——確定在戰(zhàn)略實(shí)施中，在借債、發(fā)行股票及兩者結(jié)合使用的三者中，何者為最佳融資方式的技術(shù)。這一技術(shù)用于分析在各種假設(shè)的利息和稅款前收益條件下，債務(wù)或發(fā)行股票融資對(duì)每股收益的影響。表8.3對(duì)ABC公司的EPS/EBIT的分析（單位：百萬元）普通股融資債務(wù)融資組合融資蕭條一般景氣蕭條一般景氣蕭條一般景氣EBIT利息稅前收益（EBT）稅款稅后收益（EAT）已發(fā)行股票數(shù)量EPS2.00.02.01.01.0.128.334.00.04.02.02.0.1216.668.00.08.04.04.0.1233.332.0.101.9.95.95.109.54.0.103.91.951.95.1019.58.0.107.93.953.95.1039.52.0.051.95.975.975.118.864.0.053.951.9751.975.1117.958.0.057.953.9753.975.1136.14圖8.2ABC公司的EPS/EBIT圖0.02.04.06.08.040.036.032.028.024.020.016.012.08.04.0EBITEPS○○○○○○○○○DFCFCSF預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表（步驟）

(proformafinancialstatementanalysis)在制定預(yù)計(jì)資金平衡表之前要首先制定預(yù)計(jì)損益表；用銷售百分比方法預(yù)測(cè)損益表中的產(chǎn)品銷售成本（CGS）及其他支出項(xiàng)目，之后再用同一百分比計(jì)算未來的CGS；計(jì)算預(yù)計(jì)凈收益；從凈收益中減去全部紅利支出得到留存收益；預(yù)計(jì)資金平衡表中各項(xiàng)目，起始于留存收益（retainedearnings）,之后預(yù)測(cè)股東收益、長(zhǎng)期負(fù)債、流動(dòng)負(fù)債、總負(fù)債、總資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及流動(dòng)資產(chǎn)（按此順序）；對(duì)預(yù)計(jì)報(bào)表進(jìn)行說明。表8.4XYZ公司的預(yù)計(jì)損益表和資金平衡表（單位：百萬元）上年度2005年預(yù)計(jì)年度2006年說明預(yù)計(jì)損益表銷售收入銷售成本毛利銷售費(fèi)用管理費(fèi)用利稅前收益利息支出稅前收益稅款凈收益紅利留存收益1007030105153126624150.00105.0045.0015.007.5022.503.0019.509.759.755.004.75增加50%占銷售額的70%占銷售額的10%占銷售額的5%稅率50%表8.4XYZ公司的預(yù)計(jì)損益表和資金平衡表（單位：百萬元）（續(xù)）上年度2005年預(yù)計(jì)年度2006年說明預(yù)計(jì)資金平衡表資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收賬款庫(kù)存總流動(dòng)資產(chǎn)土地廠房與設(shè)備減去折扣廠房與設(shè)備凈值總固定資產(chǎn)總資產(chǎn)負(fù)債應(yīng)付賬款應(yīng)付票據(jù)總流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債追加股本留存收益總負(fù)債與凈資產(chǎn)52202715501040558210102040202827.754.0045.0056.7515.0080.0020.0060.0075.00131.7510.0010.0020.0070.0035.006.75131.75銜接數(shù)據(jù)增長(zhǎng)100%增加3個(gè)廠房，每個(gè)成本為1000萬元借債3000萬元發(fā)行100000股，每股150元2+4.75表8.5某玩具公司2006年6個(gè)月的現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月收入收款支出采購(gòu)工資租金其他支出稅款設(shè)備付款總支出12000140001500500200—————16200210002100020005003008000————3180031000280002500500400—10000———4140035000140001500500200—————1620022000140001500500200—————162001800070001000500100—————860011000表8.5某玩具公司2006年6個(gè)月的現(xiàn)金預(yù)算（續(xù)）現(xiàn)金預(yù)算（單位：1000）7月8月9月10月11月12月1月當(dāng)月凈現(xiàn)金盈余（虧損）未借款情況下的月初現(xiàn)金累積現(xiàn)金（初始現(xiàn)金加盈余或減虧損）減去所希望的現(xiàn)金水平為保持5000單位現(xiàn)金的總未償貸款現(xiàn)金盈余-420060001800-50003200——-108001800-9000-500014000——-10400-9000-19400-500024400——18800-19400